第一篇：人才管理之知人善任的藝術(shù)

人才管理之知人善任的藝術(shù)

在不同的組織中，存在形形色色的員工，人力資源管理者需要分析不同員工的特質(zhì)，最大化發(fā)揮員工的潛能，才能適應(yīng)企業(yè)不斷增長的人才需求。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在無用的人，對于企業(yè)而言則需要將員工放在合適的職位上。因此，管理者需要與員工保持持續(xù)而有效的溝通，從員工本身的特點(diǎn)出發(fā)，知人善任，才能使得管理問題迎刃而解。彈性的管理方式心理學(xué)家波諾瑪曾說：“一個沒有彈性的管理者，就是最沒有效率的管理者?！比魏谓M織或者企業(yè)的員工均存在一定差異，這是管理者不可忽視的一項(xiàng)管理認(rèn)知。如果面對員工的“自然差異”，管理者未細(xì)心探討、嚴(yán)肅面對，而是以鴕鳥心態(tài)，昧于現(xiàn)實(shí)，那么企業(yè)既無法對員工因勢利導(dǎo)，又可能造成員工之間不可跨越的鴻溝，失去對員工應(yīng)有的影響力，使企業(yè)喪失人力資源的優(yōu)勢。因此，任何企業(yè)內(nèi)的管理者對員工的管理不可一視同仁，而要以不同的管理方法與技巧施以管理。根據(jù)馬斯洛需求層次分析，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強(qiáng)烈，企業(yè)在滿足員工物質(zhì)需求的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要。以星巴克為例，員工的薪資并非業(yè)界最高，30%的薪酬由獎金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成。除此之外，星巴克非常重視員工的精神追求。星巴克為員工提供“自選式”福利，員工可以根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)，包括旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國交流等福利和補(bǔ)貼，同時還根據(jù)員工的不同狀況給予補(bǔ)助，真正體現(xiàn)人性化管理的真諦，大大提升員工的滿意度與敬業(yè)度。在企業(yè)管理中，有些員工雖然屬于高潛質(zhì)人才，但是個人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，這類員工往往只是把現(xiàn)有職位當(dāng)作通往高薪的跳板。面對這種員工，人力資源管理者需要因勢利導(dǎo)幫助這類員工找到自己在企業(yè)中的定位，從而不斷發(fā)揮自身的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。員工的情緒管理情緒管理是一門科學(xué)，管理者不僅肩負(fù)著企業(yè)贏利的任務(wù)，同時也應(yīng)當(dāng)是“情緒管理高手”，在企業(yè)內(nèi)部制造正面積極的情緒，為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造更多的附加價值。情緒管理水平的高低，直接影響著企業(yè)的成敗。對于企業(yè)而言，在一位情商出眾的管理者的指引下，員工會感受到一種舒適融洽的氛圍。員工分享各自的思想，互相學(xué)習(xí)，共同做出決策，從而形成一種情緒上的關(guān)聯(lián)紐帶，這種密切的聯(lián)系將會幫助員工全神貫注于自己的工作，使工作變得更有意義。因此，企業(yè)管理者需要具備較高的情商，通過不斷學(xué)習(xí)、善于思考、勤于實(shí)踐，來不斷提高自身的情商水平。前美國通用電氣CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為：“任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果試圖去量化員工的創(chuàng)造潛能，并據(jù)此來給員工固定一個發(fā)揮才能的崗位，那就大錯而特錯了。因?yàn)橐粋€人的潛能是無限的，只能用‘奇跡’這個詞才能描繪?！逼髽I(yè)管理者如果能正確激勵和感染他的員工，那么員工所達(dá)到的目標(biāo)可能完全出乎他的意料，這就是管理者情商的巨大作用。然而，如果管理者忽視情商的巨大作用，即便擁有再高的智商，縱使在某一領(lǐng)域“身懷絕技”，也難以走向成功之境，最終只能是“英雄無用武之地”。二戰(zhàn)時期，在為赴歐作戰(zhàn)美軍選定統(tǒng)帥時，艾森豪威爾出人意料地被委以重任，超越了排在他前面的366名高級將領(lǐng)，成為美國歷史上第二任遠(yuǎn)征歐洲的統(tǒng)帥。對于選擇艾森豪威爾，馬歇爾在給羅斯福的提名報告中稱艾森豪威爾不僅具有軍事方面的學(xué)識和組織方面的才能，而且還善于使別人接受他的觀點(diǎn)，善于調(diào)節(jié)不同意見，使人感到心情舒暢，并真心地信賴他。因此，情商對于管理者而言，不可或缺，至關(guān)重要。管理者層級越高，情商的作用越大。一個人的智商是可以量度的，具有有限性，但一個人的情商卻像“一只看不見的手”在發(fā)揮作用，沒有一個絕對可以衡量的尺度。此外，情商的發(fā)揮具有無限性，人與人之間的情商差異很懸殊，而非如智商的差異那樣微弱；另一方面，不同情形下，情商發(fā)揮水平也會有很大的差別。管理者培養(yǎng)情商的關(guān)鍵就是不斷學(xué)習(xí)，改變自己。企業(yè)管理者需要站在一個最高點(diǎn)上，管好整個企業(yè)內(nèi)部的資源。同時，還要善于梳理、協(xié)調(diào)各個部門的關(guān)系，進(jìn)行整體優(yōu)化，不斷提高企業(yè)運(yùn)營的效率。用心贏得新生代員工對于很多企業(yè)管理者而言，新生代員工管理成為人力資源管理工作的核心。70后敢想，80后敢說，90后敢做；70后不敢相信，80后最真實(shí)，90后不敢想象；甚至有人戲言，“80后不加班，90后不工作”……這些評價為不同年代的員工貼上了不同的標(biāo)簽。前英特爾總裁格魯夫提出黑箱理論，認(rèn)為企業(yè)就像一個變速箱，就像一部機(jī)器，像個黑箱一樣在不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)只需要在一端投入物料，投入人力，投入資本，經(jīng)過不停地運(yùn)轉(zhuǎn)后，另外一端就生產(chǎn)出績效和成果，然后這些績效和成果就成為企業(yè)的收入和利潤。因此，同樣的人力、同樣的物力，加上不同的管理，就可以讓產(chǎn)出完全不同。新生代員工雖然獨(dú)具個性，但是企業(yè)可以通過獨(dú)特的方式對其進(jìn)行有效管理。事實(shí)上，不管是90后，還是80后，甚至是70后的員工，都需要得到尊重與認(rèn)可。員工管理是一門科學(xué)，但更是一種藝術(shù)，只有因材施教、因勢利導(dǎo)，才談得上科學(xué)管理，針對新生代員工的管理也是如此。參與式管理勝過說教式管理對新生代員工的管理，主要依靠軟影響。管理者在技術(shù)造詣、知識和信息掌握方面的“專業(yè)優(yōu)勢”，是軟性影響力的首要因素。知識更新?lián)Q代周期越來越短，“一招鮮，吃遍天”的現(xiàn)象一去不返。管理者的還需要具備快速掌握新知的能力。同時，管理者單靠權(quán)力和職位不能贏得員工的信服，需要放下姿態(tài)，在工作中扮演良師益友的角色，這種參與式管理勝過說教式管理。快樂管理方能獲得良好績效面對快樂至上的新生代員工，快樂管理勝過直接的績效管理?？鞓饭芾聿粌H能獲得即時良好的績效，更能形成長久的生產(chǎn)力。人力資源管理工作要幫助新生代員工明確自身的優(yōu)劣勢，并能鞏固、發(fā)展自身優(yōu)勢。同時，企業(yè)需要創(chuàng)造快樂工作的條件、協(xié)調(diào)員工的人際關(guān)系、創(chuàng)造有趣的工作環(huán)境、提供不斷進(jìn)步的體驗(yàn)、鼓勵員工進(jìn)行廣泛而有意義的社會參與、為員工提供新鮮而富有挑戰(zhàn)性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，從而不斷對員工實(shí)施快樂管理，幫助員工實(shí)現(xiàn)卓越績效。開放式管理提高員工敬業(yè)度對員工實(shí)行開放式管理，幫助提升其人際交往能力、擴(kuò)大社會關(guān)聯(lián)度，能贏得員工的青睞和長久信任，更能留住高潛力人才與優(yōu)秀員工。當(dāng)員工意識到企業(yè)愿意為其未來發(fā)展不斷開拓空間時，其敬業(yè)度和歸屬感會大大增強(qiáng)，工作效能會提升，企業(yè)因而可獲得更高效的工作回報。透明溝通增進(jìn)了解在規(guī)則形成過程中，企業(yè)要管理員工參與規(guī)則制定的討論，營造平等和透明的氛圍。管理者要用新生代員工感興趣的方式與之溝通，比如多關(guān)注員工的微博、博客、社交網(wǎng)絡(luò)等，了解員工的真實(shí)想法。另外，管理者需要重視與新生代員工進(jìn)行更多感情上的互動，在休閑的場合討論工作，讓員工感受到管理者的平易親和。同時，管理者也可以更多地運(yùn)用QQ群、MSN群等通訊工具，與員工打成一片?！案邼撡|(zhì)人才”的管理之道在企業(yè)管理中，“二八法則”要求管理者在工作中重視關(guān)鍵職位上的核心人才，利用20%核心人才帶領(lǐng)企業(yè)80% 員工，從而不斷提高企業(yè)效率。對于企業(yè)而言，需要不斷發(fā)掘“高潛質(zhì)人才”進(jìn)行培養(yǎng)，從而建立強(qiáng)大的核心人才庫。情商概念的提出者丹尼爾·戈爾曼認(rèn)為，“高潛力人才”就是高情商的人。他們了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動力及對他人產(chǎn)生影響；能控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動；追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)；理解他人情感，根據(jù)他人的情感反應(yīng)與人交往；能和他人建立融洽關(guān)系。因此，“高潛力人才”善于控制自己情緒，常常會自我反省、深思熟慮、不斷成長。同時，“高潛力人才”追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，幫助企業(yè)管理團(tuán)隊，調(diào)動人脈資源。對于企業(yè)而言，需要采取不同的措施對“高潛質(zhì)人才”進(jìn)行管理。首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配；其次，認(rèn)真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。研究表明，讓員工知道自己被選為“高潛力人才”，可以顯著提高員工的留任率；最后，對“高潛力人才”的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗(yàn)。輪崗體驗(yàn)包括不同層級的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、變革管理項(xiàng)目、海外任職等。通過改變級別、組織部門、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于員工成長。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)主要依靠對人力資本的開發(fā)與投入，來獲得經(jīng)濟(jì)效益。員工是企業(yè)最為寶貴的財富，因此，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新人力資源管理模式，與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。不同類型的員工特點(diǎn)不同，企業(yè)人力資源管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，注重人才培訓(xùn)體系的完善，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資本的增值。管理之道，存乎一心。企業(yè)唯有掌握人才管理的奧秘，方可在競爭中贏得先機(jī)。

第二篇：法務(wù)總監(jiān)之人才管理

法務(wù)總監(jiān)之人才管理

公司法務(wù)部要取得成功就必須管理好法務(wù)部的人才。那么法務(wù)部人才管理是什么意思呢？我認(rèn)為，法務(wù)部人才管理就是法務(wù)總監(jiān)對法務(wù)部的員工進(jìn)行培訓(xùn)、監(jiān)督、批評、獎勵和指導(dǎo)的各種方法和方式，來實(shí)現(xiàn)公司的各項(xiàng)目標(biāo)。在本文中，我主要想談一談法務(wù)部人才管理的最重要的幾個問題，以及法務(wù)總監(jiān)進(jìn)行人才管理的一些方法和技巧。

法務(wù)部的“老化”的問題。就是法務(wù)部成立多年之后，法務(wù)部的老員工職務(wù)提升了，薪金也不斷提高。但是，工作的內(nèi)容卻沒有變化。這對法務(wù)總監(jiān)來說是一個需要解決的問題，因?yàn)檫@些老員工在熟悉的領(lǐng)域是能非常出色的完成工作的，因?yàn)樗麄冊谔囟ǖ姆矫?，或者說特定的領(lǐng)域有多年的工作經(jīng)驗(yàn)。而法務(wù)部員工薪金的增長，在很多公司是由他們的工作年限來決定的。這樣就帶來兩個問題：一個就是老員工的業(yè)務(wù)水平?jīng)]有得到橫向的擴(kuò)展，也就說工作能力相對單一，另一個就是公司給重復(fù)的工作付出更多成本。簡單的說就是對老員工和公司都是不利的。當(dāng)老員工看到他們在律師事務(wù)所的同學(xué)、同事由于執(zhí)業(yè)能力提高，收入越來越高心理就容易產(chǎn)生不平衡。很多法務(wù)總監(jiān)解決這個問題用的方法是：給法務(wù)部的員工提供培訓(xùn)，引入能夠提高工作效率的設(shè)備和技術(shù)，還有就是把一些日常的法務(wù)部工作外包給律師事務(wù)所。這是因?yàn)槔蠁T工職位高了，薪金高了，不會象新員工那樣積極的尋求職業(yè)上的發(fā)展。

下面我要談?wù)勔恍┕痉▌?wù)總監(jiān)解決這個問題的一些做法。美國有個知名法務(wù)總監(jiān)就提出來：給員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)不是問題的關(guān)鍵，重要是對法務(wù)部的工作進(jìn)行重新安排。法務(wù)總監(jiān)的工作就是要讓所有的法務(wù)部員工能夠在法務(wù)部進(jìn)行交叉培訓(xùn)或者內(nèi)部輪崗，讓每個員工都動起來。讓法務(wù)部的人才能夠到需要的崗位上去。法務(wù)部需要的是“多面手”。他每年都在法務(wù)部組織召開一天的務(wù)虛會議，以解決每個員工的業(yè)務(wù)安排、培訓(xùn)的問題。除此之外，我認(rèn)為法務(wù)總監(jiān)還可以結(jié)合公司法務(wù)部的實(shí)際情況使用一些更激進(jìn)的方法——就是薪金與能力掛鉤。就是說如果一個員工能力沒有提高，也就是說他在法務(wù)部的工作單一且不能勝任其他崗位的工作，那么該員工的薪金就保持不變。這樣做的前提就是一定要把法務(wù)部各個崗位的崗位說明書制定的比較詳細(xì)具體。同時，也要對能力專長做出明確的說明。法務(wù)總監(jiān)使用這種能力模式時，只要一個員工展示了他的新的工作技能并能勝任相應(yīng)的崗位，該員工就能夠有加薪的機(jī)會。否則，該員工只能是干同樣的工作，拿不變的薪水。如果考慮通貨膨脹因素，該員工的薪水實(shí)際上是下降。這種方法對員工是有激勵作用。例如，一個員工原來是做公司知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的，經(jīng)過自己的努力學(xué)習(xí)和提高，并結(jié)合工作實(shí)踐，他能夠處理公司并購相關(guān)的法律事務(wù)。這就是員工的能力提高。

法務(wù)總監(jiān)在預(yù)算不變甚至減少，又不能給法務(wù)部員工提供升職機(jī)會的情況下，如何去調(diào)動法務(wù)部員工的積極性？經(jīng)過多年的發(fā)展，法務(wù)部到了人員相對穩(wěn)定，預(yù)算有限的情況，或者是遇到金融危機(jī)，預(yù)算突然減少，同時一些老員工不退休，也不跳槽。在這樣的形勢下，法務(wù)總監(jiān)又該怎么給法務(wù)部的人才獎勵激勵，從而提高員工的士氣。很多法務(wù)總監(jiān)給出的回答是：讓法務(wù)部的員工保持對工作的興趣，擴(kuò)展他們專業(yè)能力。

而我認(rèn)為給員工一個適當(dāng)?shù)念^銜，對法務(wù)總監(jiān)而言是一個很實(shí)用的，可以靈活運(yùn)用的獎勵方法。例如，有的公司就給法務(wù)部的員工中的三分之一頭銜，也取的了不錯的效果。員工的積極性提高了。該公司的具體做法就是把法務(wù)部的職位分成三個等級，例如，法務(wù)總監(jiān)下面是法務(wù)經(jīng)理，再下面是法務(wù)專員，接下來是法務(wù)。在過去減少公司的頭銜，減少公司的層級，使公司的管理扁平化是一種管理趨勢。但是，最近幾年的發(fā)展趨勢似乎是反過來了，公司給員工的頭銜也多起來了。什么原因呢？就是說如果你不能該員工增加薪金，你最少可以給員工一個頭銜，體現(xiàn)公司員工的重視。但是，請注意了，如果頭銜授予，沒有經(jīng)過深思熟慮，沒有對頭銜含義、職責(zé)給出說明，法務(wù)部的員工可能會對頭銜認(rèn)識不清，就不能達(dá)到理想的效果。有研究顯示，在很多職業(yè)中，讓個人承擔(dān)更多工作職責(zé)本身就是一種獎勵。當(dāng)然這要與簡單的讓員工多干活區(qū)別出來。例如，在裁員之后，法務(wù)部留下的員工要承擔(dān)更多的工作職責(zé)。法務(wù)總監(jiān)在法務(wù)部有人離職之后，就要把離職人員的工作任務(wù)分配給其他員工。過幾個月看看他們是否能夠承擔(dān)起這項(xiàng)工作。這種工作重新分配的做法可以使工作有效率的員工分清楚工作的輕重緩急，會選擇先完成最重要，最急迫的工作。使員工得到認(rèn)同，提高能力。

法務(wù)總監(jiān)管理人才的另一法寶，就是培訓(xùn)。如果法務(wù)總監(jiān)能經(jīng)常給員工提供職業(yè)能力培訓(xùn)，員工的工作能力就會不斷提高，會認(rèn)為在法務(wù)部工作有意義，對公司有歸屬感、認(rèn)同感。然而，有一個誤區(qū)就是很多公司的法務(wù)總監(jiān)只重視員工在法律領(lǐng)域的培訓(xùn)，而忽視工作技能的培訓(xùn)。例如，很多公司的法務(wù)總監(jiān)會聘請老師來提高員工的文書寫作能力。而不會去培訓(xùn)員工的管理能力，領(lǐng)導(dǎo)能力。所以法務(wù)總監(jiān)要認(rèn)識到，一個稱職的律師，不一定就是個優(yōu)秀的管理人員。這一點(diǎn)也是很多在中國投資的跨國公司經(jīng)常抱怨的事情。

在大型公司或企業(yè)中，法務(wù)部員工經(jīng)常要與不同部門的同事合作，而且跨度很大，這樣可以檢驗(yàn)和提高法務(wù)部員工的工作能力，能看到他們是否可以勝任其他部門的工作，可以成為復(fù)合型人才，成為公司的中堅。對法務(wù)總監(jiān)而言，這種職責(zé)的變動可以增加管理層的滿意度，是法務(wù)部員工更好的理解和實(shí)踐公司的業(yè)務(wù)良機(jī)。這樣可以增強(qiáng)其他部門的信心和滿意度，因?yàn)榉▌?wù)部給其他部門的工作提供了方便和支持，而不是只考慮自己部門的工作。

法務(wù)總監(jiān)要掌握口頭激勵的方法。就是對員工的優(yōu)良表現(xiàn)進(jìn)行及時表揚(yáng)。口頭激勵的關(guān)鍵就是要具體明確，不能含糊其詞。不要使用套話，例如：“工作不錯”“進(jìn)步很快”，這樣沒有具體內(nèi)容的話語。好的激勵是能提高員工的士氣，員工的工作積極性主動性。比如員工小張交給法務(wù)總監(jiān)的合同審查報告不錯。法務(wù)總監(jiān)就可以這樣激勵：小張你交給我的合同審查報告我看過了，寫得不錯，尤其是你對付款條款的審查意見很有用，能夠考慮到匯率變動的問題，這可以減少公司的外匯損失。很不錯，繼續(xù)努力。（注：匯率問題在涉外合同中是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，一般律師對法律之外的問題不太敏感。要注意的是人民幣對美元匯率是呈上升趨勢。還有就是要考慮具體的結(jié)算日期。）這樣的激勵或者說是表揚(yáng)，就很具體，說明法務(wù)總監(jiān)注意到員工的具體貢獻(xiàn)，獨(dú)特的見解，會有不錯的效果。

法務(wù)總監(jiān)要牢記的就是，除了讓法務(wù)部員工在工作中感覺滿意和充實(shí)外，最關(guān)鍵的就是在員工做出實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)后，要給與一定的物質(zhì)獎勵。只有這樣才

能保證員工的積極性，只有這樣才是公平的，只有這樣才能保證員工不斷為公司創(chuàng)造價值。作為法務(wù)總監(jiān)要將部門的獎金用在刀刃上。

法務(wù)總監(jiān)要讓法務(wù)部員工改變并且適用法務(wù)部的變化。變化是人才管理的必然要求?？偟膩碚f，法務(wù)總監(jiān)就是要讓法務(wù)部員工變得更有凝聚力，更有工作效率。變化可以通過以下幾個方面來實(shí)現(xiàn)：對法務(wù)部進(jìn)行重組，使用新的匯報模式，引入新的文件管理模式等等。現(xiàn)在讓員工變化，比較流行的方法是心理測試。這些測試可以開發(fā)員工的交流、解決問題、做決策、處理人際關(guān)系等各方面的能力。

上面談到的幾個問題主要是針對比較成熟的法務(wù)部門在人才管理方面遇到的一些問題，這些問題都是不太容易解決的。但是，法務(wù)總監(jiān)應(yīng)認(rèn)識到法務(wù)部必須留住人才，認(rèn)識到人才管理的重要性，才有可能建設(shè)一個一流的法務(wù)部。

法務(wù)總監(jiān)之領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

法務(wù)總監(jiān)是法務(wù)部的當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)。那么，領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是后天鍛煉而來的？這個問題之所以重要是因?yàn)槿绻I(lǐng)導(dǎo)是天生的，那么領(lǐng)導(dǎo)就是不能培養(yǎng)的，留給企業(yè)的就只能是尋找。如果領(lǐng)導(dǎo)可以培養(yǎng)，企業(yè)和個人就能夠自己培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)。

早期的研究顯示“偉人”是有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的，這些特質(zhì)表明領(lǐng)導(dǎo)人是天生。之后的研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人不能簡單由其特質(zhì)決定，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)人所處的環(huán)境。所謂時勢造英雄。例如，在處理危機(jī)的情況下，直接強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有效，而如果想要大家有最佳的表現(xiàn)，激勵型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不錯的選擇。

隨著時代的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)更傾向于態(tài)度、行為等。一些行為是天生的，一些是可以后天造就。態(tài)度也是有相當(dāng)?shù)目伤苄浴Ｋ?，領(lǐng)導(dǎo)即是天生的也是造就的。所以，要成為成功的法務(wù)總監(jiān)，需要在以下幾方面改進(jìn)其領(lǐng)導(dǎo)能力：

設(shè)立愿景。法務(wù)總監(jiān)應(yīng)該通過設(shè)立愿景的方式，對法務(wù)部進(jìn)行指導(dǎo)。法務(wù)的在公司存在的目的是什么? 法務(wù)部要為公司做什么？需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？明確法務(wù)部應(yīng)該服務(wù)于管理層，內(nèi)部和外部的客戶，股東，公眾等核心區(qū)域。法務(wù)部要充分發(fā)揮其在公司的內(nèi)外職能。要明確告訴法務(wù)部如何才能提供和怎樣才是提供了高水平的法務(wù)工作。法務(wù)部的工作要服務(wù)公司的整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略高度提供解決方案，而不是眼中只有法律。

明確法務(wù)部的職能：法務(wù)部的活動都應(yīng)該以愿景為中心展開。這就需要識別法務(wù)部的活動。整個法務(wù)部要能夠協(xié)調(diào)一致。例如，一次活動或一項(xiàng)工作是要求

集體行動，法務(wù)總監(jiān)就要拿出時間來聽聽法務(wù)部其他人的意見，作有效的溝通。法務(wù)總監(jiān)和法務(wù)部提供給公司的意見，僅僅是純粹的法律意見，還是能結(jié)合公司經(jīng)營實(shí)際的有效意見。記住，每一個法律問題都是商業(yè)問題，都是經(jīng)營問題。法務(wù)總監(jiān)不是律師，不能以律師的方式來思考問題。

使法務(wù)部及公司的相關(guān)工作人員都能夠充分認(rèn)識到實(shí)際情況。一旦愿景和職能能夠統(tǒng)一認(rèn)識，法務(wù)總監(jiān)就要在工作中認(rèn)識到實(shí)際工作情況與愿景和職能的差距。通過行動，鼓勵法務(wù)部及其工作人員采取行動不斷縮小與現(xiàn)實(shí)的差距。法務(wù)總監(jiān)要有能力做到：把工作表現(xiàn)不佳的員工解雇，要有能力降低成本，選擇最適當(dāng)?shù)穆蓭熓聞?wù)所提供外部服務(wù)，做到賞罰必信。這些都不是輕松的工作，但是，這是法務(wù)總監(jiān)應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)力。

增強(qiáng)凝聚力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能使所有的人團(tuán)結(jié)一致，共同應(yīng)對困難，解決難題。這在法務(wù)部也不例外。法務(wù)總監(jiān)要能夠傾聽和鼓勵法務(wù)部其他工作人員，而不是一個人承擔(dān)所有的工作和做所有的決定。每個法務(wù)總監(jiān)都會有直接的匯報，但是有時可以讓下屬做決定并支持他們的決定，對增強(qiáng)凝聚力會有不錯的效果。

獎勵和祝賀?？梢远ㄆ趯ぷ鬟M(jìn)行總結(jié)，說明工作的進(jìn)展，慶祝一下取得的成績，對法務(wù)部工作有貢獻(xiàn)的工作人員進(jìn)行表彰。這樣可以提升法務(wù)部士氣，提高工作效率。這樣法務(wù)部在法務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，就能夠獲得公司的認(rèn)可，才會人心所向。

提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。與學(xué)習(xí)法律知識不統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)能力是通過行為來體現(xiàn)的。自我意識是提升個人領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵。這就是說法務(wù)總監(jiān)要想在職業(yè)上有提升，加強(qiáng)自我意識是必要的。同時，也要讓法務(wù)部的其他工作人員有學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。通過自我評估，培訓(xùn)學(xué)習(xí)可以打破個人和部門的一些不良習(xí)慣，發(fā)展出好的習(xí)慣，在工作上也可以不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新。

我還想談一談，法務(wù)總監(jiān)在個人層面上提高領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)采取的幾個步驟： 留出時間進(jìn)行反思。就是說要留出時間對自己的所作所為進(jìn)行檢查和審查，考慮一下對他人有什么樣的影響。做到“吾日三省吾身”。問問自己，在處理問題的時候有沒有退縮？是否能把問題看透？如果遇到問題沒有解決方案，自己又能發(fā)揮什么樣的作用？如果以后處理相同的問題，是不是會得到不同的結(jié)果? 法務(wù)部的其他工作人員有什么樣的做事方式、想法、能力，這說明什么？他們對法務(wù)總監(jiān)有什么樣的要求和期待？

經(jīng)常獲得公司其他部門的反饋。在這方面經(jīng)常要思考的問題有：我是否經(jīng)常要求反饋？我老是找同一個人嗎？我在有意識的回避反饋嗎？反饋就是溝通。能有使法務(wù)總監(jiān)認(rèn)識到工作中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有利于發(fā)揮長處，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改善工作中不足之處。

要保證自己有一定的空余時間?，F(xiàn)工作壓力都很大，競爭也非常激烈，法務(wù)總監(jiān)必須保持良好的狀態(tài)，投入到工作中。利用空余時間輕松一下，恢復(fù)一下，充充電，都是不錯的想法。工作壓力很大，法務(wù)總監(jiān)是需要減壓閥的。時?？紤]一下，是否經(jīng)常有規(guī)律的放松？那些活動可以使自己精神煥發(fā)？法務(wù)部的其他工作人員是不是也會去放松？

總之，一個高效有力的法務(wù)部是能夠受到管理層重視。如果不是，法務(wù)部的工作就有需要改進(jìn)的地方。要應(yīng)對工作中的挑戰(zhàn)，法務(wù)總監(jiān)不僅要成為管理者，更是領(lǐng)導(dǎo)人，要成為法務(wù)部的模范。法務(wù)總監(jiān)要鼓勵和培養(yǎng)法務(wù)部的人才，給公司提供最好的服務(wù)，為公司在商戰(zhàn)中保駕護(hù)航。

第三篇：企業(yè)管理方法之人才管理的葵花寶典

摘要：人才學(xué)語境下的人才管理。人才學(xué)是在特定時代背景下產(chǎn)生的特定學(xué)科，具有其特定的意義，但也不必過度強(qiáng)調(diào)，但也更不必從局限性角度對其苛求。在人才學(xué)語境下，人才管理是與人力資源管理并列的概念，或者根本上就是人才學(xué)借用了人力資源管理的概念。企業(yè)管理方法之人才管理的葵花寶典

【牛津管理評論-訊】前言：事實(shí)上，人才管理概念的使用存在著多個語境，而不同語境下的意義則差別巨大。

1、人才學(xué)語境下的人才管理。人才學(xué)是在特定時代背景下產(chǎn)生的特定學(xué)科，具有其特定的意義，但也不必過度強(qiáng)調(diào)，但也更不必從局限性角度對其苛求。在人才學(xué)語境下，人才管理是與人力資源管理并列的概念，或者根本上就是人才學(xué)借用了人力資源管理的概念。雖然人才學(xué)中發(fā)展出了一些特點(diǎn)的研究命題，諸如人才理念、人才成長規(guī)律以及宏觀人才管理等，但從微觀角度來看基本上沒有超出人力資源管理的范疇，從宏觀角度則沒有超出勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇。

2、政府宏觀人力資源管理語境下的人才管理。改革開放以來，對人才的強(qiáng)調(diào)成為各級政府、特別是人事部門的一項(xiàng)重要工作。受到前述人才學(xué)的影響，政府往往將某一類別的人力資源的宏觀管理稱作某某人才工作，諸如科技人才管理、高層次人才管理等等。其特定指向是政府部門的宏觀人力資源管理職能。

3、信息化語境下的人才管理。人力資源管理信息化是企業(yè)信息化的重要領(lǐng)域，各信息化廠商競爭激烈。有信息化廠商早就提出人才管理信息系統(tǒng)概念，但實(shí)際上其產(chǎn)品仍然停留在業(yè)務(wù)職能的信息化實(shí)現(xiàn)層面。在某種程度上，信息化廠商的人才管理概念更主要的是一個營銷概念。

4、企業(yè)人力資源管理語境下的人才管理。這才是目前人才管理的討論的正式命題，這一概念強(qiáng)調(diào)人才管理是與人力資源管理相區(qū)別的下一發(fā)展階段。但到目前為止，并沒有提出一個統(tǒng)一的概念，尤其是很多概念并沒有超出人力資源管理的范疇。例如,人才管理是“對人才進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督,以達(dá)到‘人盡其才,事竟其成’的一種管理活動”;是“人才培養(yǎng)、選拔、使用、獎懲、流動和考核的總稱”;等等。

員工資質(zhì)各不相同，有些人的能力就是比別人強(qiáng)，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認(rèn)為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。

美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說，確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機(jī)會。企業(yè)意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)——而這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才?？墒?，根據(jù)商業(yè)研究公司Conference Board的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有15%的公

司滿意它們的甄選方法。

多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。

在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項(xiàng)工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量?每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：

首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點(diǎn)，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸?，愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗(yàn)。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點(diǎn)。具備這種素質(zhì)的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗(yàn)和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

第四個是情商?！扒樯獭币辉~的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》，就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中，佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。

按照情商的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實(shí)，并抱有務(wù)實(shí)不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養(yǎng)人才，凝聚團(tuán)隊。他們善于社交，能幫助人們管理團(tuán)隊，調(diào)動人脈資源。

譚小芳老師認(rèn)為，盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團(tuán)隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū)，我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個潛力人才管理的案例：

一、微軟

1、尋找“聰明”人，不限于計算機(jī)專業(yè)

“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數(shù)字：看你能不能在最短時間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識，事實(shí)上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，關(guān)鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點(diǎn)。

2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人

“微軟之王”比爾·蓋茨認(rèn)為：當(dāng)一個人為生計發(fā)愁時，他就會發(fā)揮自己的潛能，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。因此，蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。

二、聯(lián)想

選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進(jìn)心、悟性強(qiáng)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn)：第一是看有沒有上進(jìn)心?！澳贻p人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

第二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)?！笆裁茨芊恋K悟性的發(fā)展呢?是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗(yàn)，不能領(lǐng)悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。”

三、德國SAP

SAP看重于一個人的素質(zhì)潛力，因?yàn)樵赟AP看來，技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過實(shí)踐來獲得的，而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的，與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù)，工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等，對員工個人的工作表現(xiàn)，對整個企業(yè)的影響，往往更重要。所以，SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，進(jìn)入SAP之后，經(jīng)過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及具體企業(yè)文化的熏陶，成長就有可能。

員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司對“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法，他們要么是對“高潛力人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，要么是讓那些踏實(shí)可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開，要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢?

我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊主管，負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費(fèi)群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命，但沒有認(rèn)識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術(shù)出色且擁有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才，他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點(diǎn)，但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例，譚小芳老師總結(jié)了以下幾點(diǎn)，以供各位業(yè)界同仁參考——

首先，人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境，因此，高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如，如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實(shí)現(xiàn)發(fā)展，那么它的重點(diǎn)應(yīng)該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè)，那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律，并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

其次，認(rèn)真選拔后備人才。

對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式，除了內(nèi)部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為高潛力人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產(chǎn)力。

最后，對高潛力人才的培養(yǎng)除了正式的培訓(xùn)課程，還應(yīng)該包括自主學(xué)習(xí)和其他培訓(xùn)形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗(yàn)。輪崗體驗(yàn)可以包括更大管理規(guī)模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調(diào)動、跨領(lǐng)域調(diào)動、新創(chuàng)項(xiàng)目、扭虧為盈、變革管理項(xiàng)目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點(diǎn)、行業(yè)和環(huán)境，都有助于管理者成長。

很多公司認(rèn)為，入選“高潛力人才”庫本身就是一項(xiàng)重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實(shí)踐的公司不僅考慮參與具體培養(yǎng)計劃的好處，還會斟酌“高潛力人才”的薪酬。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)激勵不應(yīng)該過多，而且必須符合為公司打造長久優(yōu)勢這一目標(biāo)。因?yàn)榻疱X等外部激勵手段要想發(fā)揮作用，就必須和渴望獲得成就與認(rèn)可等內(nèi)部激勵因素相結(jié)合。

第四篇：人才管理之選人用人是關(guān)鍵

人才管理之選人用人是關(guān)鍵

“人才是第一資源，是企業(yè)保持活力與成長的關(guān)鍵。在中國服裝企業(yè)邁向價值鏈高端的進(jìn)程中，人才戰(zhàn)略的實(shí)施與保障是至關(guān)重要的核心動力。正確的人才理念和文化的建立，科學(xué)且富有活力的人才機(jī)制，可以讓中國的服裝企業(yè)走向巔峰?！痹谥袊b大會上，正略鈞策合伙人、副總裁唐平華說道。

選人：人品放第一位

從人才管理的循環(huán)周期來講，招聘管理工作位于循環(huán)的前端，它既是為企業(yè)輸送炮彈的過程，也是企業(yè)儲備人才、發(fā)展人才的重要基礎(chǔ)。因此，對符合崗位人才的選用尤其重要。如何選對人？企業(yè)評價人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

中國利郎有限公司執(zhí)行董事、副總裁胡誠初將選人的標(biāo)準(zhǔn)定義為四個字：德才兼?zhèn)?。德是才的靈魂，才是德的支撐。“在選人的時候，首先我們從他的簡歷上去看這個人的品格，其次從他的言行上，觀察他的社會功德，還有就是看他服務(wù)過的企業(yè)，以及他對此前工作的態(tài)度。這是他的職業(yè)道德。當(dāng)然了，在選人過程中，還要看他是不是可塑之才。不論他學(xué)歷有多高，不論他在其他單位工作有多大的成績，到了我的企業(yè)，只能說是一塊好的材料，從材料到人才，是要經(jīng)過一個融入和貢獻(xiàn)的過程的。一個員工只有為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，創(chuàng)造財富的時候，我們才能夠稱之為人才。企業(yè)在為人才提供財富的時候，人才就成了企業(yè)的財富?！闭憬R服飾股份有限公司董事、常務(wù)副總裁、巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理徐波對人才的評價和選用頗有心得。他說，森馬從創(chuàng)立開始，就已經(jīng)達(dá)成共識，即人品大于人力?！叭肆κ强梢耘囵B(yǎng)的，但是價值觀發(fā)生了紊亂，能力越強(qiáng)可能造成的影響越嚴(yán)重?！彼J(rèn)為選人的標(biāo)準(zhǔn)，有四個要素可以參考，第一是正直，第二是敬業(yè)，第三是專業(yè)，第四是富有團(tuán)隊精神。據(jù)他介紹，在森馬，每年都是中層干部親自選自己的手下，高管團(tuán)隊親自帶隊到各大院校去宣講，對自己認(rèn)同，并品行相投的人才，招進(jìn)來更容易融合與管理?！懊鎸ι锨说男@招募會，我們會親自從初試跟到復(fù)試等環(huán)節(jié)，相信自己親自招聘上來的人一定是和自己有某種契合點(diǎn)的?！睂Υ?，寧波太平鳥時尚女裝有限公司CEO、首席執(zhí)行官歐利民表示認(rèn)同，他說，德才兼?zhèn)?、誠信友愛、充滿激情是企業(yè)選擇人才的關(guān)鍵；而企業(yè)要做的則是對人才進(jìn)行選拔機(jī)制，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，同時進(jìn)行外部引進(jìn)，給予企業(yè)員工合理的薪酬福利。不管采用外部招聘還是內(nèi)部調(diào)任人才，人品都成為企業(yè)選人的標(biāo)準(zhǔn)。在招聘的過程中，企業(yè)和受聘者相互之間缺少了解，因此科學(xué)的、有效的識人手段是非常必要的。

用人：創(chuàng)造發(fā)展平臺

人才短缺和管理滯后已經(jīng)成為中國服裝企業(yè)在發(fā)展過程中最大的瓶頸和煩惱，如何用人，如何為人才提供適合的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展平臺關(guān)系到企業(yè)的后備力量和持續(xù)發(fā)展。

“企業(yè)如何用人？最關(guān)鍵的是要把人放到一個合適的位置上。有些人他進(jìn)來的時候，他不一定手放在這個位置就很成功，一定要觀察，給他創(chuàng)造機(jī)會。不同時期要用不同的人。我們企業(yè)發(fā)展都有不同的階段，有創(chuàng)業(yè)階段，有高度發(fā)展階段，但是這個三個階段，企業(yè)用

人的方式是不一樣的。因?yàn)橛行┤怂m合創(chuàng)業(yè)，有的人適合公關(guān)，而有的人適合拓展。所以，要根據(jù)企業(yè)不同時期的發(fā)展情況，結(jié)合每個人各自的特點(diǎn)，知人善用。一個企業(yè)要把人才安排在適合的崗位，才能發(fā)揮其最大的能量，為企業(yè)帶來效益。”中國利郎有限公司執(zhí)行董事、副總裁胡誠初說道。

為了培養(yǎng)起森馬的人才隊伍，多年來，森馬集團(tuán)一直在思考人才梯隊的建設(shè)與管理。徐波說，森馬每年招聘的人員都要分配到全國17個子公司進(jìn)行鍛煉?！拔覀兠磕暌衅?00個大學(xué)生進(jìn)公司，他們的第一個工作就是到子公司負(fù)責(zé)終端銷售，這是森馬一直堅持的導(dǎo)向，這也是對員工的一種培訓(xùn)。剛開始去門店的時候，大部分人是很不理解的，因?yàn)樯R招聘的都是大學(xué)本科畢業(yè)的，經(jīng)過十多年的學(xué)習(xí)和四年的專業(yè)訓(xùn)練。他們覺得自己到店鋪里面去賣衣服這個事情太難看了，開始時會有抵觸。但是能夠在店鋪工作一年的新員工，他們自己都覺得進(jìn)步是非常大的，調(diào)任其他工作后也能很快勝任，能夠沉得住氣，吃得起苦，更能理解店鋪，理解了產(chǎn)品，這樣成長起來是非常快的。而且這個路徑也是非常正確的。因此，對于人才的選用，一定要落實(shí)到實(shí)踐中。服裝行業(yè)里其實(shí)很多復(fù)合型的、高端型的人才是比較稀缺的，如何建立起人才梯隊，如何知人善用是必須規(guī)劃的?！?/p>

徐波介紹說，在培訓(xùn)的過程中，森馬會給員工建議不同的職業(yè)生涯的規(guī)劃，保證大學(xué)生能夠順利的成長起來。“如果選了人沒有用好，甚至是夭折了，這對企業(yè)的損失是非常大的?！毙觳◤?qiáng)調(diào)，年輕人雖然缺乏經(jīng)驗(yàn)，但一定要敢于用人。必要時還要破格提拔。對于人才的培養(yǎng)一定要有一定的前瞻性，看一個人，不要等到他百分之百勝任之時再用，大約在60到70的把握的時候，你就要去用，否則會錯失機(jī)會。有時候給員工壓力也是一種動力，員工入職三五年，不給他機(jī)會，他可能激情就被磨滅了?！拔蚁嘈牛颂焐陀幸环N向上的力量，天生就有一種成長的力量，所以要給他機(jī)會，他一定會好好表現(xiàn)，因?yàn)樗玫搅俗銐虻男湃?。?/p>

徐波同時強(qiáng)調(diào)，在用人階段，對員工的激勵政策很重要。比如，在森馬，有一個很特別的獎項(xiàng)，叫“忠誠獎“，這個獎項(xiàng)對提高和鼓舞員工勢氣起到非常重要的作用。去年森馬一共有83位同事得到這個獎項(xiàng)，這是他們工作10年的見證。是和企業(yè)共同成長和發(fā)展的榮譽(yù)。這個獎項(xiàng)不僅是對老員工的獎勵，還是對新員工的鞭策?！霸谏R服務(wù)5年的員工已經(jīng)有160多位。這個比例占中高層干部的比例占40%以上。這些人都是從基層銷售人員一路成長起來的。服裝行業(yè)，是一個傳統(tǒng)行業(yè)，但卻是一個長期性的行業(yè)。在用人過程中，要有一個沉淀的過程，并建立一個很好的激勵體系。

育人：建立人才培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)之興，在順人心。中國利郎有限公司執(zhí)行董事、副總裁胡誠初表示，企業(yè)在育人方面要做好三點(diǎn)，首先是對人才進(jìn)行心理輔導(dǎo)，使他們適應(yīng)環(huán)境，其次是培訓(xùn)其意志，激發(fā)奮斗熱情，最后則是要訓(xùn)練他們的商情，提高其情感能力，反應(yīng)能力、溝通能力和承受能力，所以真正做到銳氣藏于胸，和氣富于臉，才氣先于事。

他強(qiáng)調(diào)，我們中國服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，面臨著國際國內(nèi)的一系列風(fēng)險挑戰(zhàn)，必須要加強(qiáng)自身的內(nèi)生動力，來迎接這樣的挑戰(zhàn)，而企業(yè)的主要的內(nèi)生動力就是人才，人才資源是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個利益資源，企業(yè)的核心競爭力越來越表現(xiàn)，優(yōu)秀人才擁有運(yùn)用和支配能力，人才戰(zhàn)略的核心就在于企業(yè)怎么正確的進(jìn)行人才理念和人才文化的建設(shè)。

“人才戰(zhàn)略的實(shí)施要建立在公司文化和戰(zhàn)略規(guī)劃之上。以公司文化為土壤，重視人才的德和才兩方面建設(shè)。”談到對人才的培養(yǎng)，寧波太平鳥時尚女裝有限公司CEO首席執(zhí)行官歐利民說道。德就是認(rèn)同公司的價值觀。才就是自己的專業(yè)素質(zhì)和技能。他提出，企業(yè)人才要團(tuán)結(jié)一心“活出我的閃耀”?！?012農(nóng)歷新年我與太平鳥女裝部眾人共同完成了長達(dá)55公里的拉鏈活動，通過富有意志力的活動使員工深切體會到企業(yè)的團(tuán)結(jié)需要大家的共同努力，進(jìn)而構(gòu)建一個可持續(xù)發(fā)展的和有競爭里的團(tuán)隊?！逼髽I(yè)一定要為人才培養(yǎng)提供文化氛圍，彰顯出團(tuán)隊力量，共同努力，激發(fā)人才的創(chuàng)造激情和熱情。

正略鈞策合伙人、副總裁唐平華說，人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力，企業(yè)一定要重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)?！昂芏嗥髽I(yè)一想到人才稀缺，馬上想到從獵頭公司獵取人才。優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，你永遠(yuǎn)不可能找到完全匹配的優(yōu)秀人才。最好是建立機(jī)制來培養(yǎng)人才?！?/p>

浙江森馬服飾股份有限公司董事、常務(wù)副總裁，兼巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理徐波告訴大家：“森馬堅持企業(yè)內(nèi)保持80%的人才干部，還建立了一個大學(xué)生的培養(yǎng)體系，通過對新人的不斷培育，有助于企業(yè)新老員工的輪換，以及有效避免企業(yè)內(nèi)部體系僵化。”內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，也是一個具有導(dǎo)向性的激勵政策，能夠很好的激勵新員工，給基層員工帶來成長和發(fā)展的空間。徐波說，從今年起森馬就指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)哲學(xué)，學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。為什么要這么做呢？就是要用這種哲學(xué)培養(yǎng)經(jīng)營管理的人才，為人才未來成長打好基礎(chǔ)。

山東舒朗服裝服飾股份有限公司旗下?lián)碛?個子品牌，董事長吳健民剛剛將山東總部分劃為煙臺本部、上?？偛俊⒈本┛偛?，他總結(jié)要大膽放權(quán)、授權(quán)給企業(yè)人才。談到人才，吳鍵民說，談到人才,吳健民說,“當(dāng)其他企業(yè)都在縮編、裁員的時候，舒朗不僅不裁員，還大舉招聘新員工，尤其大膽招聘大學(xué)生。一批在2008年、2009年招聘的大學(xué)生，經(jīng)過一兩年的培訓(xùn)、鍛煉，已逐步成熟，不少年輕人已走到領(lǐng)導(dǎo)崗位。舒朗形成了一個以知識分子漸長、年輕大學(xué)生漸多、創(chuàng)新性人才漸多的一個全新的女裝創(chuàng)新群體。這是我們成功所具備的至關(guān)重要的因素?！比瞬乓膊荒堋艾F(xiàn)用現(xiàn)培養(yǎng)”，“今天栽樹明天就想乘涼”是不行的。老板與員工之間要有足夠的信任，相互之間坦誠放開心胸?！霸谑胬蕡@區(qū)可以看到除了規(guī)范的整潔的工作環(huán)境，我們還為員工建造了體育娛樂場地、使他們可以在輕松的心情下工作；我個人以為，企業(yè)需要不斷地根據(jù)中國發(fā)展形式，不斷在擴(kuò)張中錘煉培養(yǎng)中國市場人才的方法，給企業(yè)創(chuàng)造一個經(jīng)得起摔打的，有文化體系的團(tuán)隊，而絕不隨波逐流?！?/p>

本文來源于：中國內(nèi)衣網(wǎng).cn

第五篇：“淺談班級管理藝術(shù)”專題講座之心得體會

“淺談班級管理藝術(shù)”專題講座之心得體會

廣東省梅州市蕉嶺縣徐召慶

本學(xué)期，學(xué)?？傒o導(dǎo)員粵英老師為全校教職工做了題為“淺談班級管理藝術(shù)”的專題講座。其講座切合我們一線教師的實(shí)際，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性和操作性，我聽了后獲益匪淺，猶如在昏暗的教育之路中找到了一盞明燈。

講座以淺顯的語言，具體的實(shí)例，深入淺出地向我們闡述了教育管理之道。其主要從三方面談了管理班級的藝術(shù)：一是班干部選拔任用藝術(shù)，即培養(yǎng)一批優(yōu)秀的班干部，協(xié)助自己做好班級常規(guī)工作；二是與學(xué)生相處的藝術(shù)，即要與學(xué)生打好交道，讓自己成為學(xué)生喜歡的老師；三是與家長交往的藝術(shù)，即是在工作中要得到家長的充分信賴和肯定，讓家長成為自己教育工作中最得力的幫手。其中談到“與家長交往的藝術(shù)”這點(diǎn)，令我感受頗深。

講座中講到：“家庭教育與學(xué)校教育越接近，產(chǎn)生的教育合力就越大，效果就越顯著。要使家長的教育配合學(xué)校教育，保持一致性，關(guān)鍵在于班主任與家長的聯(lián)系，形成家校聯(lián)合的工作統(tǒng)一戰(zhàn)線。要建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，班主任應(yīng)該注意與家長交往的內(nèi)容、形式及其藝術(shù)。”這不僅讓我們懂得了家庭教育與學(xué)校教育緊密配合的重要，更讓我們認(rèn)識到作為一名教師，應(yīng)該主動與家長聯(lián)系，同時應(yīng)該注意與家長交往的方式等。確實(shí)是?。〗逃ぷ髦跃哂袕?fù)雜性，主要的原因就是它的工作對象是人，是形形色色的各類人。這其中不單包括學(xué)生，還包括家長。我們教師要做好本職工作，實(shí)在是需要具備很強(qiáng)的教育教學(xué)工作藝術(shù)。

講座中說到：“通過研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)生家長大體分為五種類型：物質(zhì)刺激型、懲罰型、放任不管型、束手無策型、科學(xué)教育型?！薄搬槍Σ煌议L類型，準(zhǔn)備不同的教育策略。我們應(yīng)該看到，不管哪種類型的家長都有一個共同特點(diǎn)，那就是想把自己的孩子培養(yǎng)成一個有用的人。根據(jù)這一共同點(diǎn)，只要我們找好切入點(diǎn)，就一定能找到與家長共同的話題，只要我們老師真心為他的孩子好，講話入情入理，以理服人，一定可以贏得家長的信賴和支持。”以上關(guān)于家長的分類，雖說是較為全面，但我覺得還有兩種家長類型值得我們要多加注意，在與其交往的過程中要謹(jǐn)言慎行，巧妙引導(dǎo)。

一、推卸責(zé)任型

如今的家長都是“望子成龍，望女成鳳”這話不假，誰不希望自己的子女有出息呢？但是，有很大一部分的家長沒有明確自己在孩子的教育中應(yīng)處于什么位置，扮演什么角色。他們與老師交流時習(xí)慣說：“老師，我教育不了我的孩子，如今就交給您了，希望你好好給我管教他，全靠您了！”對于這類家長，我覺得我們應(yīng)該委婉地向他們闡明主次，給予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

二、成績焦慮型

這類家長只關(guān)注孩子的成績，沒注意到孩子學(xué)習(xí)的其他方面，分?jǐn)?shù)高，臉上就充滿笑容；分?jǐn)?shù)稍差點(diǎn)，就沒好臉色。對于這類家長，我們要曉以利害，讓他們明確：一切唯分?jǐn)?shù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是不利于孩子的成長的，當(dāng)孩子退步時，不必過于緊張，要多方面查找原因，讓孩子對癥下藥，早日取得成功。

班級管理學(xué)問多多，我們作為一線的教師必須努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)能力，常抓常新，才能無愧三尺講臺。