第一篇：企業(yè)文化執(zhí)行力：重新思考人力資源

企業(yè)文化執(zhí)行力：重新思考人力資源

我們需要重新思考我們的人力資源管理。為什么設置一道道招聘的關口仍然難以選對人？為什么重金培訓卻總免不了“為人作嫁衣”？為什么績效考核考不起來？為什么具備競爭力的薪酬福利留不住優(yōu)秀員工的心，“舍得了孩子卻套不著狼”？為什么該下的人不下，該上的人上不了？是什么讓優(yōu)秀員工留下來？什么是真正貫穿人力資源管理流程的內核……

中國人力資源三大誤區(qū)

1、模塊化：“人”的工作支離破碎

我們已經(jīng)習慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細化分解，將“人”的工作做細做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應，“人”的工作在實操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調能力都是難以解決問題的。

2、程式化：HR們成為人力資源“技術藍領”

我們已經(jīng)習慣于不斷地分解分解再分解，已經(jīng)習慣了除了表格表格還是表格，已經(jīng)習慣于像財務工作一樣地統(tǒng)計統(tǒng)計再統(tǒng)計。人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標、表格和數(shù)字讓HR們卻成了人力資源的“技術藍領”，過度地埋頭于微觀實務中，卻忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。

3、數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題

我們已經(jīng)習慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學、組織行為學以及其它相關社會學科的發(fā)展使人類更充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過測評技術的引進提升人力資源管理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設置測量來控制用人的風險，它只是手段，但不是目的。

基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導向，使各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰(zhàn)略指引。從預測實現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標的人才需求到晉升通道的設計，績效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時間內滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績效導向無法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，走向卓越。

基于素質的人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的進一步深化與延伸，并且希望通過素質模型整合人力資源各個模塊及流程，從而為人力資源管理提供導向。然而目前國內的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個素質模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價值導向，同時其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質模型為核心而設計的企業(yè)自主測量工具，更無法解決企業(yè)文化與員工素質建設之間的關系。

讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價值導向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習慣于通過構建人力資源體系以實現(xiàn)物質激勵。以如是價值導向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業(yè)走向強大而優(yōu)秀嗎？回答是否定的。

讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎？當他全身心投入于工作之中，主動加班加點追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務后能得到升遷嗎？馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯覺：一個人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統(tǒng)，是立體式的，就如一個員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。

這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業(yè)文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根摸不著頭腦的實踐者們應當清醒過來，企業(yè)文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引作用。

基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理強調的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有哲學的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由；沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術。

當我們嘗試著跳出文化而論文化時，每每都會有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠矚的視野。企業(yè)文化本質上是一種企業(yè)哲學，企業(yè)哲學就必然建基于對于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認識的制度建設。

當我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵制度、溝通機制等等具體的論題的時候，何妨暫時拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學的魅力如斯！所有關于企業(yè)文化的爭辯噶然而止，“啟發(fā)員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望”“這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人?！逼髽I(yè)無非是一群追求共同人生目標體現(xiàn)活著意義的價值趨同者的集合體。

第二篇：人力資源構建的企業(yè)文化執(zhí)行力

我們需要重新思考我們的人力資源管理。為什么設置一道道招聘的關口仍然難以選對人？為什么重金培訓卻總免不了“為人作嫁衣”？為什么績效考核考不起來？為什么具備競爭力的薪酬福利留不住優(yōu)秀員工的心，“舍得了孩子卻套不著狼”？為什么該下的人不下，該上的人上不了？是什么讓優(yōu)秀員工留下來？什么是真正貫穿人力資源管理流程的內核??

中國人力資源三大誤區(qū)

1、模塊化：“人”的工作支離破碎

我們已經(jīng)習慣于將人力資源管理拆分成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊、幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等等，專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細化分解，將“人”的工作做細做精。但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮協(xié)同效應，“人”的工作在實操中往往支離破碎，缺乏主線的牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調能力都是難以解決問題的。

2、程式化：HR們成為人力資源“技術藍領”

我們已經(jīng)習慣于不斷地分解分解再分解，已經(jīng)習慣了除了表格表格還是表格，已經(jīng)習慣于像財務工作一樣地統(tǒng)計統(tǒng)計再統(tǒng)計。人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎，是克服人們天生惰性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指標、表格和數(shù)字讓HR們卻成了人力資源的“技術藍領”，過度地埋頭于微觀實務中，卻忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。

3、數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術來解決問題

我們已經(jīng)習慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學、組織行為學以及其它相關社會學科的發(fā)展使人類更充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶般地希望通過測評技術的引進提升人力資源管理水平。但環(huán)境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真正通過設置測量來控制用人的風險，它只是手段，但不是目的。基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理的提出賦予了人力資源明確的戰(zhàn)略導向，使各個模塊圍繞戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃，然而，其更多地只是給人力資源各模塊灌輸功利性戰(zhàn)略指引。從預測實現(xiàn)戰(zhàn)略階段性目標的人才需求到晉升通道的設計，績效至上的戰(zhàn)略人力資源管理能夠短時間內滿足企業(yè)的發(fā)展，但單純的績效導向無法支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，走向卓越。

基于素質的人力資源管理是戰(zhàn)略人力資源管理的進一步深化與延伸，并且希望通過素質模型整合人力資源各個模塊及流程，從而為人力資源管理提供導向。然而目前國內的研究尚處于初步開發(fā)的階段，整個素質模型的框架未能跳越戰(zhàn)略人力資源管理理論的價值導向，同時其直接的軟肋在于缺乏本土自主技術的研發(fā)，也缺乏真正能夠圍繞素質模型為核心而設計的企業(yè)自主測量工具，更無法解決企業(yè)文化與員工素質建設之間的關系。

讓我們重新思考我們的人力資源管理，功利性的價值導向使現(xiàn)代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習慣于通過構建人力資源體系以實現(xiàn)物質激勵。以如是價值導向貫穿起來的充塞著模塊、程式和表格的人力資源管理能夠幫助僅僅中國企業(yè)走向強大而優(yōu)秀嗎？回答是否定的。

讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當一個員工在早晨鬧鐘響起時激靈起床，掃去懶散，擠著讓人透不過氣來的公車上班的時候，他僅僅是為了賺這份工錢嗎？當他全身心投入于工作之中，主動加班加點追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務后能得到升遷嗎？馬斯洛需求理論很容易讓人產(chǎn)生這樣的錯覺：一個人的需要是階段性發(fā)展的，從生理需求、安全需求、社會交往需求、愛的需求到自我實現(xiàn)需求，是不同階段的體現(xiàn)。這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統(tǒng)，是立體式的，就如一個員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質激勵與精神激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。

這就讓我們將話題更為直接地引向解決精神激勵的企業(yè)文化。人力資源管理的最高境界乃為文化管理。企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根摸不著頭腦的實踐者們應當清醒過來，企業(yè)文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引作用?；趹?zhàn)略和文化的人力資源管理強調的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)哲學的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有哲學的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由；沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略與文化不可或缺。這就是基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理的根本出發(fā)點。戰(zhàn)略的背后是基于文化的假設，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現(xiàn)有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量，以文化之道御人力資源之術。

當我們嘗試著跳出文化而論文化時，每每都會有新鮮的發(fā)現(xiàn)和更為高瞻遠矚的視野。企業(yè)文化本質上是一種企業(yè)哲學，企業(yè)哲學就必然建基于對于人性的最為透徹的感悟與符合此種入木三分認識的制度建設。

當我們糾纏于文化與戰(zhàn)略，文化與人力資源，文化與激勵制度、溝通機制等等具體的論題的時候，何妨暫時拋開一切，心境平靜地考察人性的需要。它是如此之親近及貼切，哲學的魅力如斯！所有關于企業(yè)文化的爭辯噶然而止，“啟發(fā)員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望”“這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。”企業(yè)無非是一群追求共同人生目標體現(xiàn)活著意義的價值趨同者的集合體。

——2013北大資源研修學院

第三篇：建立執(zhí)行力企業(yè)文化

建立執(zhí)行力企業(yè)文化

[摘要]在21世紀激烈的市場競爭中,執(zhí)行力是每一個企業(yè)當前所面臨的首要問題,它可使公司形成獨特的競爭優(yōu)勢,必將成為企業(yè)文化的核心成分。建立執(zhí)行力企業(yè)文化的組織才可能長久發(fā)展,基業(yè)長青。

[關鍵詞]執(zhí)行力企業(yè)文化競爭優(yōu)勢核心競爭力

當今社會,變化、速度與危機被稱為是21世紀的特征,企業(yè)之間的競爭越來越激烈。在競爭激烈的市場中,執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的一個重要因素,是21世紀構成企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán),一個企業(yè)的執(zhí)行力如何,將決定企業(yè)的興衰。

一、執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重要因素

企業(yè)戰(zhàn)略計劃有效推行或實施的能力被稱為執(zhí)行力。專家們和企業(yè)界人士都認為,一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。許多企業(yè)失敗,就在于戰(zhàn)略計劃不能直接反映到企業(yè)的實際運營當中,主要是在執(zhí)行方面存在問題。

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程,其成功的條件是:首先要有一流的業(yè)務流程。它是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基礎,主要在于塑造一流員工的行為方式和思維方式。其次,公司戰(zhàn)略要從上到下一致和透明,避免造成信息和行動的遲緩。再次,公司要有高績效的文化。郭士納在ibm公司的管理思想是明確的業(yè)務核心、卓越的執(zhí)行力和優(yōu)秀的領導藝術。與“愿景”相比,執(zhí)行力更重要。

二、企業(yè)文化內涵

企業(yè)文化:是指企業(yè)成員所共有的價值觀念、信念和行為規(guī)范的總和,體現(xiàn)在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的全過程。

企業(yè)文化的特點:具有民族性、地域性和傳承性,對人的影響是潛移默化的,文化中最有凝聚力的就是宗教。使人們最其無條件的遵從,不惜犧牲生命。

哈佛大學總結海爾文化是:

第一,企業(yè)員工個人責任感和主動性。只有那些擁有對企業(yè)高度關心,并以一種積極姿態(tài)發(fā)揮作用的員工的公司,才有可能培育出充滿活力的企業(yè)文化。第二,持續(xù)進步和不斷創(chuàng)新的可能性。第三,對客戶需求的滿足。不僅是消極滿足顧客的要求,還包括用心傾聽顧客的聲音,捕捉他們內心沒有表達出來的想法,在他們感到不滿以前消除障礙。第四,對社會的貢獻。一個成功的企業(yè)文化一定要讓身處其中的人真切地感受到自己是對社會有價值的人,企業(yè)是對社會有用的企業(yè),并具有普遍意義的道德原則和修養(yǎng)水平。

三、構建執(zhí)行力的企業(yè)文化

1.確立核心價值觀

第一,核心價值觀一定是精心選擇,不能太多。容易理解和識記,應印成小冊子,人手一冊,隨身攜帶,便于學習和指導。海爾企業(yè)文化手冊做成錢夾般大小,有20余頁,每人隨身攜帶,內容簡練而清晰,有許多具體而微觀的規(guī)定,設計獎勵制度、職業(yè)紀律甚至員工儀表。這樣做的意義在于攜帶這些手冊,是要貫徹并維護上面的信條,成為員工的一種義務。第二,體現(xiàn)核心價值觀的目標一定要具體、明晰,可以測度。沃爾瑪1990年目標,在公元前,使公司擁有的商店數(shù)目增加一倍,使每平方米的銷售額增加60%。第三,企業(yè)文化突出行業(yè)特點很重要的,有特色才有效果。如同仁堂企業(yè)精神“同修仁德,濟世養(yǎng)生”;堂訓“修合無人見,存心有天知”;經(jīng)營觀“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工”。

2.培養(yǎng)員工的學習能力

知識經(jīng)濟時代,學習十分重要,員工個人能力的提高取決于不斷的學習。要創(chuàng)造一種人人都學習的文化氛圍,隨時隨地學習教育,提倡不提高就淘汰,使員工有自主學習的動力。而且把企業(yè)培訓形成一種學習制度。每一年員工培訓預算,培訓形式和內容,參加人員層次,培訓時間安排等都要有具體規(guī)劃,將最優(yōu)秀的員工選拔出來進行培訓,提拔。

3.將薪酬與績效掛鉤

員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

要在企業(yè)內建立起執(zhí)行力文化,就必須將薪酬與工作績效掛鉤,讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比,要保證那些工作積極而又取得了好業(yè)績的員工得到應有的報酬。通過獎勵優(yōu)秀員工的工作業(yè)績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的,從而在企業(yè)內部真正建立起一種執(zhí)行力文化。

4.進行有效的企業(yè)溝通

要建立執(zhí)行力文化,只做到上面幾個方面仍然不夠,還必須在企業(yè)內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況,就不可能真正建立起執(zhí)行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理,以至于做出正確的決策必不可少。真正的溝通不是演講、文件和報告,而是一種態(tài)度,一種文化環(huán)境,是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流,是雙向的互動。增強溝通主要通過言傳,當公司缺乏這種有效的溝通時,需要領導人帶頭,從企業(yè)高層領導展開對話。

5.從細節(jié)和小事做起

細節(jié)決定成敗,執(zhí)行決定完美。中國人做事不規(guī)矩、不到位,給企業(yè)造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發(fā)明了一套管理方法叫作“oec”,其含義是全方位地針對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理,做到“日事日畢,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作質量都有一點提高。

執(zhí)行力是每一個企業(yè)當前所面臨的首要問題,它可使公司形成獨特的競爭優(yōu)勢,必將成為企業(yè)文化的核心成分。建立執(zhí)行力的企業(yè)文化是企業(yè)在變化不定的環(huán)境中實現(xiàn)自己的目標、最終取得勝利的關鍵,建立執(zhí)行力企業(yè)文化的組織才可能長久發(fā)展,基業(yè)長青。

第四篇：執(zhí)行力與企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

先講一個小故事。

一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。

在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣

就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉

獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚

加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進

行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。

“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經(jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了

員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼

在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣?！?/p>

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口

可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂

并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。

那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？

顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制

第五篇：執(zhí)行力與企業(yè)文化

執(zhí)行力與企業(yè)文化

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。執(zhí)行力的最高境界來自于員工對企業(yè)的“企業(yè)信仰”，激發(fā)變員工工作積極性，變“要我做”為“我要做”，而這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰，是由企業(yè)文化所刺激和產(chǎn)生的?！捌髽I(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經(jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

一、企業(yè)需要文化信仰

美國新港造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭汀頓曾在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船！”。直到1987年已歷經(jīng)121年，他的這段話還被這家公司的管理者銘刻在公司最顯眼的地方，成為了新港公司的永久文化和信仰。這說明無論怎樣，要想成就企業(yè)，就必須有信仰。IBM是培養(yǎng)工商管理人才的學校和公司，IBM的意思是：無所不在。這所學校的每一樣東西都在不斷地激發(fā)學員的忠心、熱忱和崇高的理想，IBM公司認為，這是成功之道。學校把“思考”的每個字母制作成2尺高，貼在花崗巖的樓梯間，意在讓學員每天上課時踏著樓梯就產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。思考，已成為IBM的企業(yè)文化信仰。

美國可口可樂的公司遍布全球，至今可口可樂公司的員工仍堅持認為他們的公司是世界上最好的公司，他們的銷售技巧是世界上最好的銷售技巧，他們的飲料風味是世界最好的風味。我們姑且不論是否如此，但就他們對可口可樂公司堅執(zhí)的信仰，就令好多企業(yè)欽佩。

通過上述例子，足以說明企業(yè)信仰的深入和根深蒂固。企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它帶有企業(yè)獨特的烙印。顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行，而最關鍵就是身體力行的復制。

二、執(zhí)行力來源于企業(yè)文化信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是一個企業(yè)區(qū)別平庸與卓越的重要標記。它來源于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善這個近乎教義般的企業(yè)信仰。只有始終如一的企業(yè)信仰才能浸淫出生生不息的動力，才能激發(fā)出把執(zhí)行當做使命的員工。所以說，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅執(zhí)和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認同企業(yè)文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執(zhí)銳的針。因為在他的管理或運行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費。這個典故在今天仍值得我們反思。

企業(yè)信仰除了需要很好的宣貫以外，它作為執(zhí)行力的最終體現(xiàn)，應該變成一種自動的過程。首先員工第一要務就是要認同企業(yè)文化，而不能以他比較優(yōu)秀，就可以在認同企業(yè)文化上打折扣或者發(fā)揮“個性”，優(yōu)秀可能是在一點或一方面上。如果他不認同企業(yè)一貫一致的企業(yè)文化，那么，他就不會永遠按照公司的理念去做事，最終也會降低了執(zhí)行力而導致績效低下，而使執(zhí)行力在企業(yè)信仰里變得可有可無。

三、多管齊下打牢員工文化信仰根基

（一）全員培訓，持續(xù)培訓

“木桶原理”告訴我們，一個企業(yè)好比一個大木桶，每一位員工都是組成這個木桶的不可缺少的一塊木板。行業(yè)企業(yè)文化建設的不斷深入，對員工素質提出了更高的要求。只對一線員工進行培訓而忽視對中層干部的培訓、只對新進員工進行培訓而忽視對老員工的培訓的做法都是不可取的。因為被忽視的個人或群體會在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約企業(yè)整體競爭力的提高。企業(yè)文化建設是需要全體員工參與的一項活動，因此，企業(yè)文化培訓工作必須打牢基礎，定好位，必須使全體員工參與培訓，要按職務、崗位、文化程度分層次、分類別地對員工進行持續(xù)培訓。

（二）方式多樣化 內容多元化

企業(yè)文化培訓的直接目的就是讓員工更加深入地了解企業(yè)文化，從而達到用文化規(guī)范員工行為的目的。企業(yè)文化是最具生命力的事物，進行企業(yè)文化培訓應該改變過去那種一成不變的做法，在方式和內容上進行創(chuàng)新。

培訓方式多樣化。培訓是一個雙向交流的過程。企業(yè)要針對目前培訓多以室內課堂為主、多是灌輸式培訓的實際，以及部分員工一聽到培訓就厭煩、一聽到考試就頭疼的現(xiàn)象，考慮從多角度開展培訓，豐富培訓方式。在培訓方式上，可以采取室內與室外相結合的方式，多開展野外拓展訓練、社會服務、實踐體驗等活動。還可以由過去請專家教授授課的方式，變?yōu)橛杀酒髽I(yè)在踐行企業(yè)文化中表現(xiàn)突出的先進員工來講課。先進員工與大家分享在企業(yè)文化建設過程中的切身體驗和經(jīng)歷過的典型案例，不僅能讓其他員工明白自身崗位的重要性，增強榮譽感，也更能讓他們從先進員工的實踐經(jīng)驗中學到提高自身實際操作水平的方法，了解在崗位上踐行企業(yè)文化的途徑，更好地做好本職工作，真正樹立起企業(yè)良好的社會形象。

培訓內容多元化。在培訓內容方面，傳統(tǒng)培訓的一個誤區(qū)是紙上談兵，工作實際中需要具備的常識常常被忽略。因此，企業(yè)文化培訓的內容可根據(jù)員工綜合素質發(fā)展的要求，在注重理論學習的同時，高度重視對員工進行禮儀禮節(jié)、服務規(guī)范等方面的行為培訓。在培訓時，要把企業(yè)的各種理念貫穿其中，作為一種標準，讓員工在培訓中了解企業(yè)文化的要求。把那些在社會生活中常見的行為規(guī)范作為培訓內容，不僅易于員工接受，也更易于他們應用到社會活動中，從而有利于提升企業(yè)在社會上的形象，體現(xiàn)煙草行業(yè)的服務宗旨，切實踐行“兩個至上”。

（三）注重學習文化氛圍的營造

企業(yè)可以根據(jù)自身的條件創(chuàng)造良好的學習生活環(huán)境，如設立閱覽室、教學室以及室內運動場，配備各類書報資料、現(xiàn)代化的教學工具以及用于休閑娛樂的運動器械，讓員工有一個休閑、放松的學習和運動場所。還可以適時舉辦各種知識比賽、聯(lián)誼活動等，營造員工團結向上的氛圍，增進員工之間的友誼，積極培養(yǎng)團結奮進的團隊意識。通過這些措施，使員工在學習文化氛圍中得到潛移默化的教育，滿足員工高層次的精神需求，從而達到讓員工樹立正確的價值觀，增強企業(yè)凝聚力、向心力的目的。

褚 東