第一篇：執(zhí)行力但生于企業(yè)文化

執(zhí)行力但生于企業(yè)文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為企業(yè)文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層部門經(jīng)理乃至員工最重要的工作。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和實踐

21世紀企業(yè)之間的競爭，其根本就是企業(yè)文化之間的競爭。企業(yè)文化作為一種社會力量隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對企業(yè)的興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用。誰擁有文化優(yōu)勢誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。

縱觀永煤的成功，其內(nèi)部都有一種強烈的“執(zhí)行力文化”，它們注重承諾、責任心，強調(diào)結果導向，著一切都是“執(zhí)行力文化”的具體表現(xiàn)。在這樣的企業(yè)里，管理層制定的戰(zhàn)略措施往往都能夠開花結果，取得持續(xù)性的成功。

然而，在現(xiàn)實中，那些屹立于巔峰狀態(tài)的企業(yè)少數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)更多的是缺乏執(zhí)行力的企業(yè)。顯然，導致這些企業(yè)執(zhí)行力不彰的原因是多方面的，既有制度方面的問題，也有管理者和執(zhí)行者本身的問題。但如果深入分析，我們就會發(fā)現(xiàn)最重要的是在企業(yè)內(nèi)沒有形成一種執(zhí)行力文化，從而使執(zhí)行成為一件無關痛癢的事情。

許多管理者都已經(jīng)十分清楚地認識到，執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)分平庸與卓越的重要標記。當前企業(yè)的管理者們已經(jīng)不能再沉湎于去或現(xiàn)有的成功之中了，他們必須不斷揚棄過去、超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和文化。堅持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越，才是企業(yè)文化創(chuàng)新和文化力量的源泉，而最終的競爭優(yōu)勢，在于一個企業(yè)的執(zhí)行力，它才是詮釋企業(yè)文化的唯一途徑。

強大的執(zhí)行力則來自于領導者對企業(yè)的堅強領導和對成功的不懈追求。一個成功的企業(yè)要有一個好的管理層，同時還要培養(yǎng)一群愛崗敬業(yè)、奮發(fā)有為、全心全意為企業(yè)做貢獻的員工。因為好的員工會在領導者的參與和交流中到表現(xiàn)，領導者的親和力和凝聚力也會隨之彌漫到整個企業(yè)中。

一個讓執(zhí)行力成為企業(yè)文化的企業(yè)，它的執(zhí)行文化就似鮮艷奪目的春花，會呈現(xiàn)出一種令人向往、陶醉的景色，從而使企業(yè)變得更加團結、高效。

第二篇：企業(yè)文化執(zhí)行力

企業(yè)文化執(zhí)行力的認同和習慣

譚小芳

開宗明義地講，沒有危機感是執(zhí)行力差的重要原因。記得海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說過：我們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也曾說過：我們離破產(chǎn)永遠只有十八個月。正是因為張瑞敏和比爾蓋茨時刻保持的危機感才造就了今天強大的海爾以及世界第一的微軟。可太多太多的企業(yè)缺乏危機感，獲得一點成就就沾沾自喜，就認為自己無所不能從而失去去環(huán)境的敏感度。只有擁有危機感，才能不滿足現(xiàn)狀，才想方設法改進自己的不足，才時刻保持前進的動力。沒有危機感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒有危機意識，扁鵲多次提醒，其無動于衷。具體到企業(yè)，也要有危機意識。全球化的競爭環(huán)境是異常復雜的，競爭也超強激烈，每個企業(yè)都會面對來自全球最優(yōu)秀企業(yè)的角逐。在這種環(huán)境下，危機是不可避免的。盡管很多中國企業(yè)在本土市場上很強大，但還沒有哪個品牌強大到世界上沒有對手的地步。與世界同類型的企業(yè)相比，絕大部分的中國企業(yè)只能算是小兔子。

培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執(zhí)行文化。工作中我們經(jīng)常談到執(zhí)行力的認同的問題。我個人認為，執(zhí)行力的來源是執(zhí)行的人的互相認同，對事情的共同執(zhí)行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經(jīng)常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務給小張，小張的執(zhí)行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規(guī)范化的外企或合資企業(yè)不存在這個問題。為什么？因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會？任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。

執(zhí)行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執(zhí)行力培訓就是培養(yǎng)員工在企業(yè)戰(zhàn)略下，在領導的正確指導下，全心全意立即行動。企業(yè)要將執(zhí)行力培訓作為企業(yè)自身的文化來修煉是一個企業(yè)優(yōu)秀習慣的養(yǎng)成，是企業(yè)文化形成的一個過程。所有企業(yè)的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R從而改變?nèi)说男袨?。因此，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。

對員工而言，執(zhí)行就是完成任務的過程。但對企業(yè)領導者而言，執(zhí)行力培訓培養(yǎng)則是一套系統(tǒng)化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略、運營及實施戰(zhàn)略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)、以及將獎勵與產(chǎn)出相結合。因此，由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監(jiān)督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。

就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經(jīng)驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執(zhí)行力培訓為重點的企業(yè)中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執(zhí)行文化中愉快做事之時，企業(yè)就會變得現(xiàn)代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”，也會消失無形。

那么，如果在國有企業(yè)或民營企業(yè)中，要共同執(zhí)行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理？建議如下：

1：洗牌。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板完全可以坦誠地給職業(yè)經(jīng)理人說，項目中我派個監(jiān)理，天經(jīng)地義，上?，F(xiàn)在建筑公司建筑還有監(jiān)理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。

2：洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調(diào)整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業(yè)法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規(guī)模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。

大概就這三條路。不然的話，事情死于內(nèi)耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。

我也聽到很多私營企業(yè)老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質(zhì)如何低下等等。但是，事實上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下，完不成任務等問題，多數(shù)情況下原因在執(zhí)行力培養(yǎng)推行的問題。執(zhí)行力培訓應該在一開始施行時，由企業(yè)高層領導自上而下的推進，當執(zhí)行文化形成后，將成為一種企業(yè)習慣而自行推動。

就像是人們會有嗑瓜子的習慣，當人開始嗑的時候，也許只是好奇，但當對嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后我們發(fā)現(xiàn)：無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆?停不下來。在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止。

優(yōu)秀企業(yè)必須首先認同執(zhí)行力文化，然后將企業(yè)所想要的執(zhí)行文化變成習慣，在企業(yè)中加強執(zhí)行力培訓將使企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中更加順暢，讓企業(yè)在良好的習慣中，走得更遠。

第三篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰?！捌髽I(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由總?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣?！蔽矣胁簧倥笥殉錾碛诳煽诳蓸罚M管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。只有這樣的企業(yè)文化才能培育出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。而最關鍵就是身體力行的復制。上司就是企業(yè)文化？我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結果是什么呢？蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認同企業(yè)文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執(zhí)行力也是一種文化執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角角落落。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。而不是其它。

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第四篇：執(zhí)行力和企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路

過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。

“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由總?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣?！?/p>

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口

可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。

那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？

顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。

而最關鍵就是身體力行的復制。

上司就是企業(yè)文化？

我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結果是什么呢？

蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。

顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。

很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。

企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認同企業(yè)文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導致績效的低下。

鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。

但凡偉大的公司，文化必定是單一的。

但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

執(zhí)行力也是一種文化

執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角角落落。

執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應該是細微而現(xiàn)實的，它是每一個細節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點已經(jīng)是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無一不體現(xiàn)著它嚴格執(zhí)行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。

首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。

而不是其它。

第五篇：執(zhí)行力與企業(yè)文化

執(zhí)行力和企業(yè)文化

先講一個小故事。

一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。

在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣

就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經(jīng)過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉

獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚

加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標功能的敖包進

行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產(chǎn)生執(zhí)行力。

執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰

執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。

“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由總?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了

員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼

在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣。”

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口

可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂

并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。

那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處？

顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制