第一篇：從富士康和海底撈看企業(yè)員工管理中的“人本管理”

從富士康和海底撈看企業(yè)員工管理中的“人本管理”

一、研究背景

1、海底撈基本情況概述

海底撈是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主的民營(yíng)企業(yè)。到目前為止，海底撈已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)有14000員工規(guī)模的餐飲企業(yè)，在北京、上海、西安等全國(guó)15個(gè)城市擁有60余家直營(yíng)店。截止2011年底，凈資產(chǎn)達(dá)到7.25億元，營(yíng)業(yè)收入20億元，凈利潤(rùn)2.92億元。自公司1994年成立以來(lái)，海底撈就以服務(wù)更勝過(guò)美味而成為關(guān)注的焦點(diǎn)。如今的海底撈案例已經(jīng)成為MBA講堂上最火熱的研究對(duì)象，也成為包括百盛在內(nèi)的各大知名餐飲企業(yè)競(jìng)相模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，不斷地提升員工價(jià)值感。其服務(wù)員自身的積極狀態(tài)也獲得了消費(fèi)者的肯定。

2、富士康基本情況概述

富士康科技集團(tuán)為臺(tái)灣知名企業(yè)家郭臺(tái)銘創(chuàng)辦，自決定進(jìn)軍代工行業(yè)之時(shí)就制定了只做代工、不做品牌的戰(zhàn)略,這也是富士康乃至很多代工企業(yè)迅速發(fā)展壯大的關(guān)鍵性因素之一。創(chuàng)立于1974年的富士康科技集團(tuán)頂著許多炫目的光環(huán)：全球最大電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商；世界500強(qiáng)企業(yè)；中國(guó)大陸年度出口額最大的企業(yè)?? 然而大部分人熟知富士康卻不是因?yàn)樗^(guò)人的業(yè)績(jī)，就是這樣一家業(yè)績(jī)突出的巨無(wú)霸企業(yè)，2010卻接連發(fā)生了十多起員工跳樓自殺事件。當(dāng)事件漸漸平息，2013年4月24日到27日僅4天內(nèi)，鄭州富士康又發(fā)生兩名員工跳樓事件，當(dāng)場(chǎng)身亡；5月14日，富士康集團(tuán)鄭州園區(qū)一男性職工在該園區(qū)外的住處跳樓身亡。富士康集團(tuán)再次被推上輿論的風(fēng)口浪尖，成為了社會(huì)各方關(guān)注、熱議的焦點(diǎn)。

二、海底撈的“人本管理”與“富士康式”管理

1、“人本管理”的定義及基本思想

“人本管理”就是把“人”作為企業(yè)管理的核心和企業(yè)最重要的資源，把企業(yè)全體員工作為管理的主體，根據(jù)人的思想和行為規(guī)律，運(yùn)用各種手段充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。

“人本管理”的核心是人，企業(yè)的一切管理活動(dòng)都圍繞如何識(shí)人、選人、育人、留人、用人展開(kāi)，這是“人本管理”區(qū)別于“以事為中心管理”的最大區(qū)別；人才才是企業(yè)最重要的資源，其他資源都處于從屬的地位；人本管理是全員參與管理，企業(yè)應(yīng)充分體現(xiàn)全體員工在企業(yè)管理中的主體地位，變員工被動(dòng)管理為員工自我主動(dòng)管理；人本管理倡導(dǎo)根據(jù)人的思想和行為規(guī)律而建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制；通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)培育員工共同的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)外部控制向自我控制、外在激勵(lì)向內(nèi)在激勵(lì)、硬性管理向軟性管理的轉(zhuǎn)變；人本管理成功的標(biāo)志，是組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

2、海底撈的用人智慧

被人們津津樂(lè)道的除了海底撈極致的“人性化”服務(wù)，還有海底撈在員工管理上的精妙之處。良好的服務(wù)都是由優(yōu)秀的員工提供的，海底撈公司每位員工之所以竭盡所能地為每位顧客提供最周到、熱情的服務(wù)，是與海底撈公司長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)員工實(shí)行的“人本管理”分不開(kāi)的。

2.1優(yōu)厚的工資及福利待遇

從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的各行業(yè)工資水平來(lái)看，2011年度全國(guó)城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資為41799元。住宿和餐飲業(yè)為27486 元，僅為全國(guó)平均工資的65.76%。而在海底撈，服務(wù)員的月工資平均1650元，再加上其他的福利，高達(dá)3100元。海底撈有5000 名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于中國(guó)餐飲業(yè)28.6%的平均值。給員工以強(qiáng)烈的歸屬感的不僅在此，更在于海底撈良好的福利待遇。海底撈員工的食宿都由單位統(tǒng)一安排。按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩三居室，而且距離店面走路不能超過(guò)20分鐘，夫妻倆都在海底撈的還必須讓他單獨(dú)呆在一個(gè)房間。所有員工的房間都配有空調(diào)和可以上網(wǎng)的電腦。

2.2良性的晉升渠道

海底撈的管理者深諳一個(gè)道理，那就是良性的升遷制度必須有一個(gè)前提，就是要給所有員工提供一個(gè)公平公正的環(huán)境。海底撈的所有干部都是從最基層服務(wù)員培養(yǎng)起來(lái)的。每個(gè)人只要在一個(gè)崗位上連續(xù)一段時(shí)間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實(shí)習(xí)更高一級(jí)職務(wù)，實(shí)習(xí)合格以后就正式上任。同時(shí)，海底撈也注意普通員工的激勵(lì)。任何一個(gè)進(jìn)入海底撈的員工如果連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個(gè)月被評(píng)為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞?！?；連續(xù)六個(gè)月被評(píng)為“勞?！本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。正是在這樣的接近“必升”的環(huán)境下，大部分員工才愿意堅(jiān)持下來(lái)。

2.3寬松的工作環(huán)境

海底撈的員工享有很多“特權(quán)”。只要是為了滿足客人的要求，基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，事后只要口頭說(shuō)明即可。另外，海底撈還鼓勵(lì)創(chuàng)新。在海底撈，那些被人們廣為稱道的小細(xì)節(jié)其實(shí)都是員工提出的建議。當(dāng)然，不是每一個(gè)創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵(lì)員工自由提出想法，也允許員工犯錯(cuò)誤。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個(gè)代表著創(chuàng)新意識(shí)的紅、黃、藍(lán)榜機(jī)制。海底撈總部每月以店為單位進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計(jì)，各個(gè)片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個(gè)創(chuàng)新的評(píng)估和報(bào)告，上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會(huì)在月底進(jìn)行討論，負(fù)責(zé)對(duì)此進(jìn)行總結(jié)和評(píng)比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國(guó)連鎖應(yīng)用的。

2.4企業(yè)與員工的共同目標(biāo)

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只排到第三位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”、“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈之所以這么做，正是基于對(duì)員工的責(zé)任。海底撈把“維護(hù)員工的利益”這個(gè)目標(biāo)放在了首位，先為員工樹(shù)立良好的愿景，而后在此基礎(chǔ)上規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)。實(shí)際上，員工在實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也在一步步實(shí)現(xiàn)。

3、海底撈與富士康的共同點(diǎn)

海底撈與富士康雖然分屬于不同的行業(yè)，兩個(gè)企業(yè)的發(fā)展境遇以及在大眾心中的企業(yè)形象也不盡相同，但兩者間仍存在許多可以比較的共同之處：

3.1均屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)。

勞動(dòng)密集型企業(yè)是指生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力，也就是說(shuō)產(chǎn)品成本中活勞動(dòng)量消耗占比重較大的企業(yè)。在海底撈，摘菜、服務(wù)、洗碗、配菜、傳菜每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要依賴大量的人力來(lái)完成；富士康屬于代工制造企業(yè)，由客戶提供的訂單，通過(guò)員工操作相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備，通過(guò)人長(zhǎng)時(shí)間的重復(fù)勞動(dòng)來(lái)完成巨大的訂單產(chǎn)量。因此，海底撈與富士康均屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)。

3.2工作高強(qiáng)度、單調(diào)枯燥，技術(shù)含量不高。

海底撈的服務(wù)員通常每天工作8-10小時(shí)，由于生意火爆，除了上廁所和吃飯，基本沒(méi)有休息的時(shí)間，并且所有的時(shí)間都是站著的。不僅工作強(qiáng)度大，工作通常也是枯燥無(wú)味的，服務(wù)員的工作就是給客人點(diǎn)菜上菜，傳菜員的工作就是在后廚和餐桌之間一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能滿足絡(luò)繹不絕的用餐需求，換毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌為客人更換毛巾，平均每個(gè)客人一餐下來(lái)至少會(huì)更換三次。

富士康的工作強(qiáng)度更超出了常人的想象，富士康高交貨速度、高品質(zhì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于快速運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)線上一線工人的高節(jié)奏、標(biāo)準(zhǔn)化的工作。富士康機(jī)器設(shè)備24 小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，工人實(shí)行12 小時(shí)兩班倒制度，在12 小時(shí)的工作時(shí)間里，除了吃飯、喝水、上廁所和短暫的休息外，工人長(zhǎng)時(shí)間在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線上從事簡(jiǎn)單、枯燥、重復(fù)性的工作，并且，無(wú)人頂替則不能離崗。

3.3一線員工為“新生代農(nóng)民工”群體

海底撈的服務(wù)員和富士康的一線工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代農(nóng)民工為了追求更好的生活進(jìn)入城市打工,與老一輩農(nóng)民工不同，這一代農(nóng)民工在其成長(zhǎng)過(guò)程中受到父母和祖父母兩輩人的關(guān)愛(ài)，同時(shí)承載著兩輩人的期望。他們也是有夢(mèng)想的一代，他們有著強(qiáng)烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城鄉(xiāng)二元體制的存在，對(duì)他們形成制度性的排斥，處處體會(huì)到社會(huì)的歧視、生活的艱難、制度的不公。這些都與他們?nèi)谌氤鞘械囊庠感纬删薮蟮姆床?。由于他們沒(méi)有獨(dú)立生活的經(jīng)歷，缺乏面對(duì)挫折的勇氣與智慧，如果不能夠快速地融入群體生活，及時(shí)排解消極情緒,就很有可能會(huì)產(chǎn)生極端想法。但同時(shí)，他們的學(xué)歷主要是高中畢業(yè),具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，能夠很快地適應(yīng)公司的工作，對(duì)工作具有較高的熱情。

4、“富士康式”管理模式下員工管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

同屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，每天的工作都是高強(qiáng)度又枯燥乏味的，同樣來(lái)自新生代農(nóng)民工群體，海底撈與富士康卻走向了兩個(gè)極端。海底撈的員工有著很高的工作滿意度，而富士康的員工卻頻頻出現(xiàn)跳樓自殺的極端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事為中心”的人員管理理念和方法

在富士康，為了確保效率和品質(zhì)，工人就如同富士康這臺(tái)大機(jī)器上一個(gè)被標(biāo)準(zhǔn)化了的零件，工作和生活完全被標(biāo)準(zhǔn)化了，工人的一切行動(dòng)都是為了生產(chǎn)、為了做事，而作為生命個(gè)體的社會(huì)心理需求完全被忽略了。隨著中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展、勞動(dòng)者收入的增加、勞動(dòng)者素質(zhì)的提高、勞動(dòng)者意識(shí)的覺(jué)醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康這種只見(jiàn)事、不見(jiàn)人、忽視人的社會(huì)心理需求的管理方式會(huì)越來(lái)越行不通，并且這種管理方式也不符合現(xiàn)代管理思想發(fā)展的趨勢(shì)。

4.2軍事化管理，缺乏人文關(guān)懷

行伍出身的郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行力的工作作風(fēng)被滲透到整個(gè)公司文化之中。雖然嚴(yán)苛的管理制度效率極高，但內(nèi)部環(huán)境無(wú)形中產(chǎn)生的高壓使得員工不堪重負(fù)。

富士康底層員工面臨的是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性強(qiáng)的高強(qiáng)度勞動(dòng)。富士康員工普遍認(rèn)為，他們就像是“被植入了電腦芯片的人”，每天接受同一種指令，到固定的地方吃飯、上班、睡覺(jué)。工作感覺(jué)就像是一臺(tái)機(jī)器，流水線上單調(diào)枯燥的動(dòng)作要反復(fù)不停地重復(fù)著。在富士康的生產(chǎn)車(chē)間里，員工不得與他人交談、喧嘩，甚至連吃飯、上洗手間都有嚴(yán)格的時(shí)間限制，一旦有人違反紀(jì)律和規(guī)定，即被處罰。此外，保安人員也會(huì)監(jiān)管員工的違紀(jì)違規(guī)行為，做法粗暴、嚴(yán)酷。富士康在工作上施加的高強(qiáng)度勞動(dòng)及采用嚴(yán)格的軍事化管理方式，無(wú)疑給員工造成了過(guò)多的心理壓力。

4.3企業(yè)精神缺乏公平性，員工權(quán)益無(wú)充分保障

富士康每個(gè)員工幾乎每月的加班時(shí)間都會(huì)超過(guò)100小時(shí)，最多的月份高達(dá)140小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定。富士康的正常工資很低，普通生產(chǎn)線工人的基本工資剛剛達(dá)到深圳市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這樣的工資水平在消費(fèi)較高的深圳要維持日常的基本生活就比較困難了，所以很多急于養(yǎng)家糊口的工人們“被自愿”超時(shí)加班。員工除基本工資外的額外收入都是與獎(jiǎng)懲嚴(yán)格掛鉤的，勞動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)，并不意味著收入一定增加。員工往往犧牲了休息休假的權(quán)利卻得不到相應(yīng)的補(bǔ)償和回報(bào)?！巴げ煌辍币渤蔀椴簧賳T工“控訴”富士康管理的主要原因。富士康的高級(jí)管理層大部分是“臺(tái)干”，普通員工與這些“臺(tái)干”之間很難溝通。很多協(xié)理、專理級(jí)的“臺(tái)干”都是按年薪計(jì)酬，他們的收入水平是普通員工不敢想象的。富士康廠區(qū)內(nèi)還設(shè)有“臺(tái)干”的專用通道，而另一側(cè)則是大陸員工的通道，這樣的做法造成了地位上的懸殊，深深地打擊了員工的自尊心。富士康本身對(duì)員工欠缺及時(shí)、適當(dāng)?shù)母星槲拷搴徒鈮?，再加上這種由“兩部制”（臺(tái)灣管理人員與內(nèi)地管理人員分別實(shí)行不同的考核體系）管理模式構(gòu)成的企業(yè)文化，最終導(dǎo)致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企業(yè)日趨保守。

三、行為科學(xué)管理思想在“人本管理”中的體現(xiàn)與運(yùn)用

1、行為科學(xué)理論綜述

馬斯洛提出需求層次理論，即人有五種基本需要層次：生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五種需要從低到高，按層次遞升，某層得到滿足，即可向更高一層發(fā)展。

赫茲伯格1966年提出雙因素理論，理論指出影響員工情緒的因素有兩種，一是使員工感到滿意的屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的稱為激勵(lì)因素，二是會(huì)使員工感到不滿的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的保健因素。保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用，當(dāng)保健因素改善后，職工的不滿情緒會(huì)消除，但并不會(huì)導(dǎo)致積極的后果，而只是處于一種既非滿意、又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生職工滿意的積極效果。

戴維·麥克利蘭1966年提出成就激勵(lì)理論，指出人有三種基本需要:成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭(zhēng)取成功、希望做的最好的需要。權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要是希望與他人建立親近而和睦的人際關(guān)系的需要。

2、行為科學(xué)理論在海底撈員工管理中的應(yīng)用 2.1 馬斯洛需求層次理論關(guān)注員工個(gè)人心理需要

海底撈在滿足員工生理需求、安全需求上做比一般企業(yè)要好。海底撈為員工租正規(guī)小區(qū)的宿舍，并且配套一切生活設(shè)施，有專人打掃衛(wèi)生洗衣服，確保員工住的舒服。良好的住宿環(huán)境和生活條件更好的滿足了員工心里的安定感及歸屬感。海底撈營(yíng)造了一種“家”的氛圍，海底撈創(chuàng)始人張勇說(shuō)過(guò)：“人心是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好，只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上?！焙５讚圃谒拇ê?jiǎn)陽(yáng)建了一座寄宿學(xué)校，海底撈員工的孩子可以再那里讀書(shū)。海底撈鼓勵(lì)夫妻在同一家公司工作并提供補(bǔ)貼房，歡迎員工推薦老鄉(xiāng)加入團(tuán)體，進(jìn)而增強(qiáng)了群體之間的融洽關(guān)系，滿足了員工的社會(huì)需要。從更高的層次來(lái)講，海底撈對(duì)員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是其突出的優(yōu)勢(shì)。服務(wù)員多是農(nóng)村長(zhǎng)大背井離鄉(xiāng)的人，他們家境不好，讀書(shū)不多，見(jiàn)識(shí)不廣，被人歧視，但是海底撈注意到，真正想要他們被尊重，必須讓他們發(fā)自內(nèi)心的愿意干這份工作，他們提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，與公司的價(jià)值觀相契合的時(shí)候，顧客自然會(huì)喜歡他們，并由衷的尊重他們。員工對(duì)店長(zhǎng)和領(lǐng)班以“哥”“姐”相稱，老板從不把自己當(dāng)老板，融洽的家庭般的氣氛，處處都顯示出對(duì)人的尊重，讓那些農(nóng)村出身、處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)。體面的住房，優(yōu)質(zhì)的福利，無(wú)微不至的照顧，對(duì)員工情緒的照顧充分滿足了這些員工被尊重乃至能給別人帶來(lái)快樂(lè)的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

2.2雙因素理論提升員工滿意度

雙因素理論啟示我們?cè)诂F(xiàn)代管理中要通過(guò)保健因素消除員工的不滿，并且用激勵(lì)因素讓員工更加熱情積極地工作。海底撈為員工的個(gè)人生活、工作環(huán)境以及人際關(guān)系都做出了很多的努力。相比餐飲業(yè)大都員工，海底撈員工有非常優(yōu)越的管理層規(guī)定：所有員工必須住在有空調(diào)的兩居室、三居室，不能是地下室，距離店鋪的路程步行不得超過(guò)20 分鐘。每天飯桌上基本上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚上9 點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵。以“家”的理念經(jīng)營(yíng)一個(gè)群體，是海底撈在保健因素上做的成功突破。

同時(shí)在激勵(lì)因素上，海底撈也做的相當(dāng)成功。海底撈提供高薪酬使其在在餐飲行業(yè)具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力；海底撈給每個(gè)店長(zhǎng)父母發(fā)工資解決了員工后顧之憂；其實(shí)行了“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，使每一位努力工作的員工都可以享受到企業(yè)的紅利。海底撈采取的內(nèi)部晉升制度鼓勵(lì)每一位員工全身心投入，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。工作的本身以及員工們與之契合的公司價(jià)值觀——服務(wù)至上、顧客至上，讓員工的優(yōu)秀服務(wù)得到肯定，滿足了個(gè)人的成就感。

2.3成就激勵(lì)理論與企業(yè)價(jià)值觀的結(jié)合

從成就激勵(lì)理論的角度來(lái)看，海底撈很好的滿足了員工的成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就和權(quán)力的需要主要體現(xiàn)在公司的創(chuàng)新制度上。海底撈鼓勵(lì)創(chuàng)新，那些被人們廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)其實(shí)都是員工的建議。創(chuàng)意一旦被采納，就會(huì)以員工的名義來(lái)命名。如此一來(lái)，對(duì)于海底撈的員工來(lái)說(shuō)不但得到了尊重，還獲得了空前的成就感和權(quán)力感。

海底撈公司的首要目標(biāo)是，創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境。公司鼓勵(lì)員工像大家庭一樣工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都滿足了員工希望與他人建立親近和睦關(guān)系的需要?？梢钥闯?，海底撈是把員工利益放在首位的，為員工樹(shù)立良好的愿景，在此基礎(chǔ)上規(guī)劃員工和企業(yè)的未來(lái)。

3、從行為科學(xué)理論角度對(duì)“富士康式”管理的分析 3.1中高層次需求未得到滿足

以80后與90后為代表的新生代農(nóng)民工與其父母輩相比需求有著新的變化：他們工作的目的不再簡(jiǎn)單的體現(xiàn)為求生存，而是更加追求事業(yè)的發(fā)展；他們不僅看重經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更看重個(gè)人工作能力的鍛煉與提高；他們更關(guān)注自身合法權(quán)益，對(duì)半軍事化的剛性管理方式較為排斥，追求人格尊嚴(yán)與平等；他們不滿足于簡(jiǎn)單的機(jī)械性勞動(dòng)，而是更偏愛(ài)于創(chuàng)造性地工作，更加看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。富士康僅滿足員工生理層次即第一層次的需要，而忽視了安全、社交、對(duì)人性尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3.2保健與激勵(lì)因素的雙重缺失

富士康只為員工提供基本的食宿，其目的在于提高員工的工作效率，而非出于人性化的考慮，其條件無(wú)法與海底撈為員工提供的保健因素相提并論。對(duì)于一線員工，即不存在基本的物質(zhì)激勵(lì)，更不存在精神激勵(lì)。管理者在制定和執(zhí)行制度時(shí)，也從未將如何激發(fā)員工的積極性考慮在內(nèi)。

3.3成就激勵(lì)理論三種需要均未得到滿足

在富士康，員工們除了要承受高指標(biāo)的產(chǎn)量要求外，還需要面對(duì)不斷調(diào)高的指標(biāo)所帶來(lái)的強(qiáng)大壓力，如果管理者認(rèn)為員工每天的完成情況是100%，就會(huì)認(rèn)為員工的效率還有提升的空間，于是提高工作產(chǎn)量指標(biāo)，而員工只能被動(dòng)接受，并盡全力完成指標(biāo)。不斷提高產(chǎn)量指標(biāo)，不斷突破人的效率極限，使得一線員工似乎永遠(yuǎn)也達(dá)不到所要求的目標(biāo)，員工頂著巨大的壓力進(jìn)行著類似于機(jī)械的勞動(dòng)，毫無(wú)成就感可言。

在富士康，當(dāng)遇到客戶質(zhì)量投訴，整個(gè)管理層包括線長(zhǎng)、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、品保等都要向經(jīng)理做集體檢討，被自己的上級(jí)辱罵，回頭就只能將火氣撒到下級(jí)身上，這樣逐級(jí)向下傳遞，使得富士康淪陷到一種野蠻的漩渦中，人變得非常暴躁、易怒、沒(méi)有人情味可言，最后的責(zé)任全部歸結(jié)到一線員工的身上，他們受他人控制，甚至無(wú)法控制自己的處境和情緒，“權(quán)力”在他們身上更無(wú)從談起。

在富士康，員工和他們的班長(zhǎng)、組長(zhǎng)之間，只有按照制度執(zhí)行各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格審查的工作關(guān)系，缺乏基本的人際溝通。有媒體曾經(jīng)披露，富士康的一個(gè)宿舍里面十幾個(gè)人相互之間連姓名都不知道。人際溝通的缺乏必然會(huì)導(dǎo)致員工孤獨(dú)感、失落感和無(wú)助感的產(chǎn)生。親和需要也未得到滿足。

四、“人本管理”思想對(duì)富士康的啟示

1、實(shí)行“人本管理”的途徑

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

傳統(tǒng)管理往往把生產(chǎn)效率和利潤(rùn)作為中心，這種“以事為中心”的價(jià)值觀，往往忽略人的因素。當(dāng)代企業(yè)的價(jià)值觀逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)的發(fā)展歸根到底取決于人，都應(yīng)以人為中心。管理者們應(yīng)該意識(shí)到，人是更重要的資源，是第一資源。因?yàn)槿耸巧a(chǎn)力中最活躍的因素，人的能動(dòng)性發(fā)揮得如何，不僅直接關(guān)系到生產(chǎn)力水平的提高，而且關(guān)系到現(xiàn)代科技的發(fā)展。富士康簡(jiǎn)單地把員工視為機(jī)械，才導(dǎo)致悲劇的接連發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)管理者只有建立起一種全新的人本理念，才能真正做到“以人為本”。唯此才能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)中人的積極性、創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展提供根本保證。

1.2尊重人——關(guān)注員工，實(shí)現(xiàn)人情化管理

企業(yè)中，無(wú)論管理者或是員工，都是具有獨(dú)立人格的人，都應(yīng)該享有人的尊嚴(yán)和人的權(quán)利。尊重人就要充分關(guān)注員工的個(gè)性、思想及情感，變革過(guò)去粗暴的管理手段，采用充滿“人情味”的管理方法。企業(yè)中的員工只有受到充分尊重時(shí)，才會(huì)自覺(jué)自愿地為組織服務(wù)。

管理者應(yīng)弱化組織中已存的等級(jí)觀念，盡量縮小與員工之間的心理距離。從內(nèi)心學(xué)會(huì)尊重員工，深入員工當(dāng)中，了解他們的需要，為他們?cè)诠ぷ魃咸峁┲笇?dǎo)、支持，在生活上給予及時(shí)的關(guān)心和幫助。

1.3信任人——設(shè)計(jì)人性化的管理制度，充分授權(quán)

信任是很多管理問(wèn)題產(chǎn)生的根源。因?yàn)槿狈π湃稳魏渭?lì)措施和機(jī)制都不會(huì)有效發(fā)揮作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中大多隱含著一個(gè)基本的假設(shè)，假設(shè)人“性本惡”，認(rèn)為人們的行為需要受控。正是在這一前提下，直接導(dǎo)致了不信任的產(chǎn)生，并且隨之而來(lái)的是更加嚴(yán)密的制度約束、監(jiān)控考核。長(zhǎng)此以往，只會(huì)造成管理者和員工互相抱怨，成為現(xiàn)代企業(yè)管理無(wú)法開(kāi)解的結(jié)。制度和考核的最終目的不是把人管死，而是要發(fā)揮人的作用。過(guò)多的制度、考核，往往會(huì)束縛員工的思想和行動(dòng)，妨礙員工主動(dòng)性、積極性的發(fā)揮，更而影響組織的活力。因此，制度以及考核的設(shè)計(jì)應(yīng)該引進(jìn)了許多先進(jìn)的理念，盡可能考慮員工的情感和需要，設(shè)計(jì)出更加柔性的管理制度。

信任人，還需要管理者能做到大膽放權(quán)。多數(shù)管理者只相信自己，經(jīng)常干涉員工的工作，特別是一遇到緊張或者棘手的問(wèn)題，就變得獨(dú)斷專行，時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)喪失生機(jī)和活力。杰克·韋爾奇就曾指出：領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好。這種信任員工、充分授權(quán)的管理真諦，勢(shì)必會(huì)幫助我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)走出人本管理的困境。

1.4激勵(lì)人——建立健全有效的激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)期從事單調(diào)、枯燥的工作，既不利于員工的全面發(fā)展，更可能導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極懈怠情緒，喪失工作的積極性。管理過(guò)程當(dāng)中一方面要盡量根據(jù)員工的能力及興趣來(lái)安排工作，另一方面又要盡量使工作豐富化，并且具有一定挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要考慮到如何讓員工盡可能多地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。這樣既能使員工得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)全面發(fā)展的高素質(zhì)員工，又能有效地提高員工的工作積極性、創(chuàng)造性。在建設(shè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，二者缺一不可。為了規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，管理者應(yīng)該靈活運(yùn)用正、負(fù)激勵(lì)手段,使二者互為補(bǔ)充。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，管理者們發(fā)現(xiàn)，雖然獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是激勵(lì)措施中不可缺少的手段，但運(yùn)用時(shí)，要注意有所偏重，切不可同等對(duì)待。明智的管理者，應(yīng)堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)為主，適度懲罰為輔的原則。這就要求管理者，善于發(fā)現(xiàn)和強(qiáng)化員工的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，把員工身上的消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素。

2、“人本管理”在改善富士康員工關(guān)系中的應(yīng)用

富士康在處理員工關(guān)系時(shí)，不僅要遵循管理與被管理、服從與被服從關(guān)系的準(zhǔn)則，更要遵循人與人間平等溝通、真正交流、和諧相處的準(zhǔn)成，結(jié)合富士康的實(shí)際情況，借鑒海底撈的成功先例，富士康具體在改善員工關(guān)系中應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)： 樹(shù)立先進(jìn)的員工管理理念。改變“以事為中心”的管理觀念，樹(shù)立“人本管理”理念。員工管理的核心是企業(yè)與員工的溝通管理，這種溝通應(yīng)更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段。

提供合理的工資待遇及足夠的休息時(shí)間。保證員工的合理工資待遇，應(yīng)依據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏揭约巴袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定，做到“多勞多得”，不能出現(xiàn)工資過(guò)低而使員工產(chǎn)生不滿情緒的情況。不應(yīng)是員工一直處在身體極度疲憊和精神高度緊張的狀態(tài)中，讓員工在體力上、精神上有張有弛。

設(shè)計(jì)多樣的工作內(nèi)容，提供相對(duì)自由的發(fā)展空間。對(duì)于在流水線作業(yè)的員工，應(yīng)避免一直重復(fù)同一動(dòng)作，可將某一段流水線設(shè)置成一個(gè)班組，班組的人可以定期在內(nèi)部輪換工作崗位。同時(shí)，對(duì)于員工的崗位調(diào)整、離職不要有太多的限制，確保員工的求職自由。員工的升職應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)，避免不公平現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)員工貢獻(xiàn)及時(shí)肯定，增強(qiáng)成就感。讓員工在工作過(guò)程中充分認(rèn)識(shí)到自己的重要性，及別人對(duì)于他的工作貢獻(xiàn)的肯定，讓員工知道自己沒(méi)有被忽略而受到關(guān)注，這會(huì)增強(qiáng)員工的信心并讓其工作勁頭更足。

加強(qiáng)人性化管理，增加員工間溝通與交流。嘗試設(shè)置公共休息區(qū)域，讓員工在工作之余有交流的空間；建立公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和論壇，給員工交流的平臺(tái)；利用休息時(shí)間組織員工交友聯(lián)誼活動(dòng)，讓同事間加深交流、結(jié)交朋友的機(jī)會(huì)，提高員工之間互動(dòng)，讓其有一個(gè)集體似家的感覺(jué)。管理層也應(yīng)該給予員工充分的尊重，與他們?cè)谌烁裆掀降取?/p>

五、總結(jié)

通過(guò)對(duì)比海底撈與富士康的人員管理理念，可以看到“人本管理”對(duì)當(dāng)今員工管理的重要性。海底撈在人員管理上的成功，無(wú)疑給以富士康為代表的國(guó)內(nèi)一些矛盾叢生、舉步維艱的“血汗工廠”一些可貴的啟示：通過(guò)實(shí)施“人本管理”提高員工滿意度與企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值非但不是相生相克的，反而是相輔相成、相互促進(jìn)的。和諧的員工關(guān)系是企業(yè)一項(xiàng)非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)，雖然忽略員工去片面追求生產(chǎn)效率，在短期內(nèi)可以獲得一定的收益，但員工無(wú)法與公司形成長(zhǎng)期的心理契約，流動(dòng)率高，必將影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此, 為了更好地適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)需要, 企業(yè)必須采取積極、主動(dòng)的姿態(tài), 切實(shí)落實(shí)“人本管理”理念。參考文獻(xiàn)

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第二篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點(diǎn)、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個(gè)字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識(shí)“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報(bào)》的一篇報(bào)道，留下兩點(diǎn)粗略印象：老板是****人，可是除簡(jiǎn)陽(yáng)總店外，未在云貴川開(kāi)一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門(mén)，立刻有服務(wù)員微笑迎來(lái)，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來(lái)免費(fèi)的水果、小吃。正準(zhǔn)備大快朵頤時(shí)，接到老爸電話要祝兒子生日快樂(lè)，一旁的服務(wù)員聽(tīng)了，立即拿來(lái)一個(gè)玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當(dāng)兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂(lè)時(shí)，服務(wù)員立即主動(dòng)為兒子調(diào)換了一個(gè)嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡(jiǎn)陽(yáng)總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見(jiàn)的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂(lè)的工作？如此真誠(chéng)而主動(dòng)的對(duì)待每一位顧客？

帶著疑問(wèn)，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報(bào)道。最受感動(dòng)的是海底撈掌門(mén)人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的?！薄ⅰ拔乙屛业膯T工快樂(lè)地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會(huì)努力去做?！?。沒(méi)有深?yuàn)W的理論，僅憑著對(duì)員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個(gè)業(yè)界神話！就連在全球擁有超過(guò)35,000家連鎖餐廳和100多萬(wàn)名員工的百勝餐飲集團(tuán)也將其中國(guó)總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗(yàn)、學(xué)習(xí)！

海底撈的成功也許可以幫助我們進(jìn)行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認(rèn)為別的企業(yè)更好，只期望收入無(wú)限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來(lái)的文化建設(shè)進(jìn)程，認(rèn)為不足之處主要在于：硬件投入過(guò)多而軟件投入過(guò)少，規(guī)章制度過(guò)多而貫徹落實(shí)過(guò)少。

所謂“硬件投入過(guò)多而軟件投入過(guò)少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過(guò)多的注重外在形象，忽略了對(duì)員工的投入。對(duì)員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對(duì)員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動(dòng)性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動(dòng)輒上百萬(wàn)裝修的辦公樓、營(yíng)業(yè)廳也只能帶給客戶“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過(guò)多而貫徹落實(shí)過(guò)少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類制度、標(biāo)準(zhǔn)層出不窮，主題活動(dòng)接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實(shí)際，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開(kāi)幕，冷冷清清收?qǐng)觥薄?/p>

要改進(jìn)上訴不足，切實(shí)有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，筆者認(rèn)為可以從以下兩個(gè)方面著手：

一是堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過(guò)20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專門(mén)的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨(dú)的房間。在簡(jiǎn)陽(yáng)，海底撈有個(gè)寄宿制學(xué)校，員工子女可以免費(fèi)在那里上學(xué)。海底撈每個(gè)店長(zhǎng)的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵(lì)員工把工資寄一部分給家里，每個(gè)月還會(huì)打電話抽查確認(rèn)員工父母是否收到。

正是這些看似簡(jiǎn)單卻很難做到的點(diǎn)滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進(jìn)而把企業(yè)當(dāng)“家”一樣熱愛(ài)，自然而然的為這個(gè)“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見(jiàn)，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對(duì)待“家人”般關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工，想員工所想，站在員工立場(chǎng)為員

工排憂解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時(shí)，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實(shí)”，使員工自覺(jué)加入推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行列；也要從各個(gè)方面完善、加強(qiáng)“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動(dòng)室功能、增設(shè)娛樂(lè)健身設(shè)施、開(kāi)展文體活動(dòng)等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺(tái)；還要如“家長(zhǎng)”般為員工遮風(fēng)擋雨，積極解決員工的住房問(wèn)題，多渠道解決員工子女就業(yè)問(wèn)題，在員工有困難時(shí)，及時(shí)伸出溫暖的手。

只要堅(jiān)持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個(gè)“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺(jué)規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展而不斷充實(shí)、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長(zhǎng)張瑞敏說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)?！眲?chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說(shuō)明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會(huì)毫不留情地開(kāi)除。在海底撈，每個(gè)人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠(chéng)。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是由一名擦鞋員成長(zhǎng)起來(lái)的。

所以，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制不僅僅要加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，還要加強(qiáng)工作激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)就是要堅(jiān)持“分配公正”的原則，獎(jiǎng)罰分明，破除“干與不干一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺(jué)地“愛(ài)”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵(lì)就是要堅(jiān)持“用人公正”的原則，對(duì)不同身份員工一視同仁，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)任用、動(dòng)態(tài)管理，營(yíng)造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開(kāi)的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進(jìn)員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、深造的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實(shí)際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過(guò)自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進(jìn)步與提高，使員工能預(yù)見(jiàn)前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長(zhǎng)的基地和搖籃。

我們作為大型國(guó)有企業(yè)，要真正實(shí)現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對(duì)不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護(hù)企業(yè)利益、不愛(ài)惜企業(yè)榮譽(yù)的員工，要嚴(yán)格考核；對(duì)個(gè)別嚴(yán)重違章違紀(jì)的員工，要按照相關(guān)制度堅(jiān)決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競(jìng)爭(zhēng)與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強(qiáng)和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門(mén)人張勇直言：“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是

沒(méi)有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的?！钡拇_，只要堅(jiān)持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實(shí)實(shí)在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的快樂(lè)，以身為“國(guó)家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)但同樣真誠(chéng)的笑容！

以上只是筆者的個(gè)人見(jiàn)解，處敬請(qǐng)指正！

有不當(dāng)之因?qū)W識(shí)及經(jīng)歷的不足，

第三篇：從海底撈看人力資源

有一本書(shū)，名為《海底撈,你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書(shū)所說(shuō)的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書(shū)上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門(mén)為小家，現(xiàn)在看去，只不過(guò)是一個(gè)掛在嘴邊的口號(hào)而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛(ài)與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎？他會(huì)抱怨嗎？他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問(wèn)題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來(lái)建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個(gè)人自覺(jué)被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時(shí)的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個(gè)人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個(gè)或多個(gè)群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個(gè)協(xié)會(huì)、某個(gè)團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛(ài)，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會(huì)更加的積極主動(dòng)。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒(méi)有給到他們充分的權(quán)力，沒(méi)有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒(méi)有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒(méi)有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無(wú)才的人，要培養(yǎng)使用，有才無(wú)德的人，要限制使用，無(wú)德無(wú)才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過(guò)內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來(lái)嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒(méi)有培養(yǎng)出合格的店長(zhǎng)，他們就一定不開(kāi)下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過(guò)他們，我們來(lái)反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來(lái)自于我們對(duì)人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢(mèng)想的力量真的是無(wú)法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢(mèng)想，員工何嘗不是？在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢？難怪“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢(qián)，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺(jué)離開(kāi)。這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對(duì)人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過(guò)海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來(lái)分析，無(wú)非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問(wèn)題，我們只能從這幾個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿Γ@一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過(guò)去，而忽略了未來(lái)。過(guò)去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那用人就相對(duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的。

人力資源管理只不過(guò)是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過(guò)以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第四篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業(yè)的管理人員，在過(guò)去的幾年里，行業(yè)內(nèi)及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關(guān)注，總結(jié)和學(xué)習(xí)海底撈的商業(yè)模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點(diǎn)和感受。

企業(yè)文化

具有海底撈鮮明的企業(yè)文化，深深的影響著每一位員工，如：?jiǎn)T工身體力行、服務(wù)很“變態(tài)”、提供事無(wú)巨細(xì)的增值服務(wù)、員工以店為家、員工當(dāng)成家人文化、顧客滿意度---

思考：?jiǎn)T工文化的建立與傳播？

服務(wù)模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿意度？

借鑒：增值服務(wù)

企業(yè)文化培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對(duì)顧客，面對(duì)人為主要的業(yè)態(tài)模式，運(yùn)用了激勵(lì)員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂(lè)的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個(gè)層面。

思考：如何開(kāi)例會(huì)總結(jié)問(wèn)題？開(kāi)例會(huì)模式需要改變嗎？

怎樣運(yùn)用各類管理手段來(lái)激勵(lì)員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時(shí)刻心懷感恩之心？

中餐創(chuàng)造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類中餐管理類游戲規(guī)則？讓員工置身于游

戲規(guī)則中？

借鑒：合作意識(shí)游戲

弟子規(guī)傳統(tǒng)文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養(yǎng)

企業(yè)非常注重對(duì)人的具體培養(yǎng)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，商業(yè)模式、績(jī)效考核、增值服務(wù)、產(chǎn)品---所有做法都可以復(fù)制的，只有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人沒(méi)法復(fù)制，員工發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)工作具體表現(xiàn)及自身發(fā)展評(píng)估，把員工分為“管理線”“技術(shù)線”“后勤線”三條線路來(lái)提拔晉升員工，晉升員工不是以學(xué)歷工齡為必要條件，是以實(shí)際工作表現(xiàn)、正直、勤奮、實(shí)戰(zhàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在傳達(dá)海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時(shí)間發(fā)展路線圖？

員工條線發(fā)展和晉升如何實(shí)施？

員工晉升條件是什么？聽(tīng)話？勤奮？靈活？能力？

借鑒：?jiǎn)T工發(fā)展路線圖

晉升條件及晉升路線

細(xì)化傳幫帶內(nèi)容。

顧客標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務(wù)預(yù)期。把細(xì)微的服務(wù)做到極致，更多的服務(wù)內(nèi)容是體現(xiàn)人性化服務(wù)，顧客要求為標(biāo)準(zhǔn)，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務(wù)。用心服務(wù)，把海底撈服務(wù)事項(xiàng)做到準(zhǔn)確自身定位，差異化服務(wù)，雖然其它同類餐飲頻頻效仿其服務(wù)定位，但均不能達(dá)到海底撈的服務(wù)境界，其實(shí)服務(wù)無(wú)大事，恰到好處的服務(wù)，細(xì)微的服務(wù)才是海底撈找到自身服務(wù)的定位的要點(diǎn)。

思考：中餐服務(wù)定位？效仿海底撈顧客群？還是根據(jù)中餐顧客群特點(diǎn)制定服務(wù)模式？

如何應(yīng)用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和顧客標(biāo)準(zhǔn)的互動(dòng)？

如何做到規(guī)定和靈活掌握的關(guān)鍵點(diǎn)？

借鑒：增值服務(wù)

服務(wù)首責(zé)制

中餐服務(wù)定位或豐收日服務(wù)模式定位

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和靈活應(yīng)變服務(wù)進(jìn)行有效互動(dòng)案例培訓(xùn)。

績(jī)效考核

海底撈主要是員工滿意度和顧客滿意度兩大項(xiàng)進(jìn)行績(jī)效考核，員工滿意，爾后顧客滿意才是績(jī)效考核及目的所在，大家都有一個(gè)清晰的目標(biāo)，即員工滿意和顧客滿意，并把這兩項(xiàng)目標(biāo)具體化、制度化。如：?jiǎn)T工福利、住宿條件、關(guān)注員工家人計(jì)劃、第一責(zé)任人制、免單贈(zèng)送權(quán)限、各類準(zhǔn)備定位的增值服務(wù)、尊重員工、關(guān)注員工成長(zhǎng)---

思考：績(jī)效考核的目的是什么？豐收日績(jī)效考核4大項(xiàng)、33小項(xiàng)合理嗎？每一一級(jí)責(zé)任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標(biāo)準(zhǔn)于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續(xù)深入？

誠(chéng)信于顧客如何付諸實(shí)際行動(dòng)？（打折現(xiàn)象、菜肴品質(zhì)、服務(wù)誠(chéng)信、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)）。

借鑒：績(jī)效考核重要部分是什么，進(jìn)行有效分解

關(guān)注員工成長(zhǎng)，樹(shù)立員工正確價(jià)值觀

改革退菜和贈(zèng)送企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

就好比文章里所敘，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過(guò)10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無(wú)限地創(chuàng)造者顧客。讓我們?yōu)榱艘倭⒉坏?、依然活力，要迎頭趕上、堅(jiān)持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午

第五篇：從海底撈的現(xiàn)象學(xué)習(xí)員工管理

看完《海底撈·你學(xué)不會(huì)》這本書(shū)，我被海氏集團(tuán)聞名中外的管理氛圍和獨(dú)特的管理模式深深地吸引住了。反復(fù)翻看了幾遍，卻發(fā)現(xiàn)很難找到一個(gè)方向把這本書(shū)的思想精髓寫(xiě)地清楚明了。這本書(shū)的語(yǔ)言文字讀起來(lái)通俗易懂，全書(shū)僅由62篇小故事拼接而成，然而故事中所包含的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念卻是令很多企業(yè)甚至是管理學(xué)研究者“望塵莫及”。

每一個(gè)企業(yè)得以建立并且要持久的發(fā)展壯大，必然追求利潤(rùn)最大化的根本利益。當(dāng)企業(yè)雇用員工進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)的利益或多或少的要同員工的個(gè)人利益產(chǎn)生矛盾。如何恰當(dāng)?shù)奶幚韮烧咧g的矛盾并且讓員工盡力盡心的為企業(yè)工作，成為企業(yè)追求更大利潤(rùn)的關(guān)鍵因素。一個(gè)企業(yè)可以很容易地雇傭員工的雙手，靠他們的勞動(dòng)來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)。而能做到 “雇傭”員工的大腦，讓他們發(fā)揮自己潛力為企業(yè)出謀劃策，創(chuàng)造更大的財(cái)富，卻往往很難實(shí)現(xiàn)。作為員工，只有在物質(zhì)、情感還有自我得到一定滿足的時(shí)候，才會(huì)發(fā)揮潛能，努力追求自我實(shí)現(xiàn)，這也就是員工創(chuàng)造的過(guò)程。海底撈真的做到了，而且做的很成功。

在海底撈，每一個(gè)員工得到了家的待遇。創(chuàng)立之初，員工多來(lái)自農(nóng)村打工的年輕人。經(jīng)濟(jì)上的困難加上知識(shí)的匱乏，使得這些年輕人在城市里的生活舉步維艱。海底撈火鍋店是一個(gè)服務(wù)性極強(qiáng)的企業(yè)，在這個(gè)“顧客就是上帝”的行業(yè)里，員工的服務(wù)對(duì)企業(yè)的盈虧起到了決定性的作用。而海底撈之所以在國(guó)內(nèi)火鍋領(lǐng)域中脫穎而出，短短時(shí)間里成為全國(guó)最大的餐飲連鎖，贏得就是自己獨(dú)特的服務(wù)風(fēng)格。海底撈的服務(wù)員在面對(duì)顧客的時(shí)候，會(huì)想盡一切辦法讓顧客滿意。只有客人第一次吃的滿意，才會(huì)有回頭客。可是哪個(gè)老板都會(huì)想到讓員工用心服務(wù)，而真正能做到讓員工樂(lè)意工作并且用心工作的，卻是鳳毛麟角。海底撈的老板張勇是這樣說(shuō)的：“我覺(jué)得人心都是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上”。就是這么簡(jiǎn)單。當(dāng)一個(gè)員工不僅僅是上級(jí)命令的執(zhí)行這時(shí)，他就是一個(gè)“管理者”了，就是企業(yè)的主人之一了，為自己的企業(yè)工作，毫無(wú)疑問(wèn)每個(gè)人都會(huì)竭盡所能。

海底撈的每一位員工都是老板的家人。他們住的是正規(guī)小區(qū)，里面有空調(diào)暖氣，而且都是在離工作地較近的高檔住宅區(qū)。不僅如此，員工宿舍還由公司安排專人負(fù)責(zé)衛(wèi)生打掃、床鋪整理，宿舍內(nèi)都配備電腦、電話，這樣裝備齊全的員工宿舍，真稱得上是“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)了。從工作裝到鞋，從食宿到子女教育，海底撈都為他們安排周到了。這樣實(shí)際的行動(dòng)，怎能不讓員工認(rèn)同，又怎能不讓員工用心“回報(bào)”？對(duì)于自己家的事業(yè)，每一個(gè)海底撈人都會(huì)竭盡全力經(jīng)營(yíng)。

對(duì)此，我有很深的感觸。2010年畢業(yè)后我進(jìn)入江蘇省一家大型乘用車(chē)銷(xiāo)售集團(tuán)，公司發(fā)展速度之快讓我對(duì)未來(lái)充滿期待。我滿懷希望的入職了，并且很知足的進(jìn)了當(dāng)?shù)匾患覍汃R車(chē)銷(xiāo)售公司。在迎新會(huì)上，老板以及各部門(mén)經(jīng)理都表達(dá)了對(duì)新員工熱烈的歡迎，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)們一張張微笑的表情，我對(duì)新的環(huán)境信心滿滿。隨后的工作中多次遇到這些領(lǐng)導(dǎo)，很奇怪的是，每一次我微笑著向他們打招呼，他們多數(shù)時(shí)候是視而不見(jiàn)直接走開(kāi)，偶爾會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)看我一眼，然后旁若無(wú)人的走開(kāi)。經(jīng)過(guò)我的觀察，領(lǐng)導(dǎo)的此類回應(yīng)也是經(jīng)常出現(xiàn)在其他一些老員工身上。這樣的現(xiàn)象讓我非?？鄲?，明明是發(fā)展很快，前景很好的汽車(chē)行業(yè)，為什么在員工關(guān)系上卻出現(xiàn)這樣的缺陷呢？這樣的不愉快也成為后來(lái)我離職的一方面原因。可以試想，假如在人員關(guān)系處理上，那家公司可以稍微借鑒一下海底撈的經(jīng)驗(yàn)，或者會(huì)取得更大的業(yè)績(jī)呢。

在海底撈，每一個(gè)員工都得到了充分的信任。在海底撈的字典里，信任就等于授權(quán)。每一個(gè)普通的服務(wù)員都有為客人送菜甚至是為客人免單的權(quán)利，這才是真正的信任。海底撈還有一個(gè)風(fēng)格，就是不怕員工犯錯(cuò)。假如員工真的錯(cuò)了一次，那他一定會(huì)自我反省，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，避免第二次錯(cuò)誤。于是錯(cuò)誤會(huì)越來(lái)越少，員工的創(chuàng)造性越來(lái)越得到發(fā)揮。這就是張勇最過(guò)人的管理方式：只有給員工充分的授權(quán)，員工才能感受到組織的器重和信任，也才會(huì)把激發(fā)起員工的主人翁意識(shí)，這時(shí)他們的潛力會(huì)最大程度的發(fā)揮出來(lái)，創(chuàng)新才能不斷地涌出來(lái)。

任何管理都需要激勵(lì)，不同的管理方式源于對(duì)人性的不同假設(shè)。海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)就是張勇假設(shè)所有員工都是誠(chéng)實(shí)的并且都是積極上進(jìn)的。因此張勇會(huì)很放心的信任員工，給員工一定的授權(quán)。這樣員工感覺(jué)到被信任了，就會(huì)“士為知己者死”，管理起來(lái)就輕松地多了。每一個(gè)企業(yè)的員工，他們需要的不只是吃的飽和住的好。工作中，員工需要企業(yè)充分的信任和尊重。員工從假如組織第一天開(kāi)始，就成為組織的一分子，都是為了組織的宏偉藍(lán)圖添磚加瓦而來(lái)。這個(gè)過(guò)程中，只有真正認(rèn)識(shí)到自己在組織中的作用，感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任和期望，員工工作起來(lái)才會(huì)帶著對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，也才會(huì)真正視工作為事業(yè)，而后便是員工源源不斷的創(chuàng)新和創(chuàng)造了。

在海底撈，員工受到的是最公平的待遇。海底撈的世界里有一個(gè)鐵的真理：雙手改變命運(yùn)。這個(gè)環(huán)境里年輕人云集，他們相信命運(yùn)唯一的改變方式就是做好工作。在一個(gè)個(gè)從服務(wù)員做起，直到后來(lái)成為小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理的前輩的成功先例下，海底撈的年輕人看到了未來(lái)的希望，他們認(rèn)同這樣的發(fā)展道路，那就是只有勤勞苦干，好日子才會(huì)越來(lái)越近。這些年輕人對(duì)未來(lái)的美好滿懷憧憬，而他們的出身決定了他們吃苦耐勞的本性，也就讓他們更堅(jiān)信了雙手改變命運(yùn)的道理，事實(shí)也向他們證明了這個(gè)道理并不是無(wú)稽之談。

反思一下現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)企業(yè)，能成功建立起企業(yè)公平機(jī)制的并不多見(jiàn)。員工在工作的過(guò)程中，不僅僅需要組織的關(guān)懷、領(lǐng)導(dǎo)的信任，更需要的是信任領(lǐng)導(dǎo)、信任組織?；旧厦恳粋€(gè)求職者，心里都有一把衡量自己能力的尺子。當(dāng)組織給予的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己的心理期待時(shí)，他一定會(huì)想辦法尋求更好的職業(yè)機(jī)會(huì)；當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬與心理期待持平時(shí)，員工可能會(huì)安分守己的做好本職工作，也可能會(huì)消極怠工，得過(guò)且過(guò)；當(dāng)組織給予的報(bào)酬超過(guò)了員工心里的期待，員工一定會(huì)為組織盡心盡力的工作。這里的報(bào)酬，不僅包含了物質(zhì)上的待遇，還包括了情感上的需求，還有職業(yè)發(fā)展道路的順暢。一般企業(yè)可能會(huì)注意到對(duì)員工物質(zhì)和情感的滿足，卻很容易忽視了公平公正的職業(yè)發(fā)展道路。我認(rèn)為，一個(gè)公平的發(fā)展環(huán)境，可能一定程度上可以彌補(bǔ)物質(zhì)或者情感上的不足。而當(dāng)這三者都相對(duì)得到實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理就做的很成功了，隨之而來(lái)的就是由科學(xué)管理推動(dòng)而帶來(lái)的利潤(rùn)上的增長(zhǎng)了。

在海底撈，員工是跟著企業(yè)一起成長(zhǎng)、一起進(jìn)步的。海底撈的員工有一個(gè)普遍的特點(diǎn)：年紀(jì)不大、學(xué)歷不高、家境不好。就是這樣員工卻能把海底撈在幾年之內(nèi)經(jīng)營(yíng)的有聲有色，確實(shí)很神奇。在海底撈公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，進(jìn)步已經(jīng)不只是員工個(gè)人的需要，組織的激勵(lì)和幫助也是幫助員工進(jìn)步的有力保障。當(dāng)文化知識(shí)缺乏成為員工晉升障礙的時(shí)候，海底撈的做法是想辦法讓他掌握必要的文化知識(shí)，幫助他順利完成職位晉升；員工不能適應(yīng)新時(shí)代網(wǎng)絡(luò)辦公時(shí)，海底撈會(huì)安排員工專門(mén)學(xué)習(xí)電腦知識(shí)，以盡快建立企業(yè)新型管理體制；等等。這一件件的事情，都體現(xiàn)出海底撈領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工追求進(jìn)步的幫助，也同時(shí)促進(jìn)了海底撈事業(yè)的不斷發(fā)展。在這樣的成長(zhǎng)歷程中，員工和企業(yè)不再只是簡(jiǎn)單的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是一種相互幫助、互相促進(jìn)的缺一不可的整體。這樣的共同進(jìn)步，不僅拉近了企業(yè)和員工的心理距離，更實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與日俱增的飛速發(fā)展。

在海底撈，員工的能力得到必要的肯定?？赐旰５讚频墓适拢l(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：在海底撈，他們總能發(fā)掘到員工身上優(yōu)點(diǎn)。只要員工身上有任何可取之處，那組織就有必要將他培養(yǎng)就解決辦法就是幫助員工改進(jìn)。于是就有了那些自稱為“三無(wú)產(chǎn)品”員工，卻也能經(jīng)過(guò)海底撈的“改造”，成為富有領(lǐng)導(dǎo)才能的可用之才。印象最深的是海底撈剛進(jìn)北京的時(shí)候被騙，整個(gè)公司三百萬(wàn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)眼付之東流。這個(gè)時(shí)候張勇非但沒(méi)有批評(píng)員工，反而鼓勵(lì)他繼續(xù)做好下面的工作。當(dāng)問(wèn)及張勇心里是否真的想要批評(píng)那位讓公司損失三百萬(wàn)的員工時(shí)，張勇的回答是，如果換做是他，也會(huì)上當(dāng)受騙的。很難想象張勇在這么大的損失面前表現(xiàn)出這樣大的胸襟和氣魄。不僅張勇，海底撈的各級(jí)管理者都有這樣的大度。當(dāng)下級(jí)員工犯錯(cuò)了，上級(jí)給予的不是批評(píng)，不是訓(xùn)斥，而是一邊鼓勵(lì)員工，以便幫助他們改正錯(cuò)誤。難怪每一個(gè)員工都會(huì)對(duì)海底撈死心塌地了，在上級(jí)的肯定和鼓勵(lì)下，他們進(jìn)步的欲望更強(qiáng)烈，進(jìn)步速度當(dāng)然也更快了。

我記得在之前的一個(gè)公司上班時(shí)，我跟另一個(gè)女孩在財(cái)務(wù)管理部工作，經(jīng)常遇到人力資源部一個(gè)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)抱怨起一件事：人力資源部新來(lái)的兩個(gè)研究生，工作總是做不好，錯(cuò)誤不斷出現(xiàn)。還悄悄問(wèn)起財(cái)務(wù)總監(jiān)我和另一個(gè)女孩在財(cái)務(wù)工作怎么樣。這時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)了這樣的話：永遠(yuǎn)不要埋怨下級(jí)犯錯(cuò)誤，假如他們犯錯(cuò)了，很有可能是上級(jí)沒(méi)領(lǐng)導(dǎo)好，你要在自己身上找原因，看看你是不是真正把他們帶上工作軌道了。試想一下咱們像他們這么大年紀(jì)的時(shí)候，都會(huì)什么，連電腦都不會(huì)用呢??這些話不禁讓我對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)肅然起敬了，事實(shí)上在她的領(lǐng)導(dǎo)下工作，我確實(shí)輕松很多。其實(shí)員工都希望遇到這樣的上級(jí)，不是為了包庇自己犯錯(cuò)，而是在這樣的管理環(huán)境下，個(gè)人的工作起來(lái)會(huì)很愉快，成長(zhǎng)的也會(huì)很快。海底撈會(huì)把員工也當(dāng)做顧客。在大多數(shù)餐飲行業(yè)里，總是喊著“顧客是上帝”的口號(hào)，卻對(duì)直接面對(duì)顧客的員工動(dòng)則訓(xùn)斥甚至辱罵。海底撈的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，想要利潤(rùn)，就要討好顧客，想要討好顧客，先要討好員工。在海底撈，討好員工最根本的辦法就是讓員工感到幸福。員工幸福了，自然就會(huì)開(kāi)心的工作，真心的向顧客服務(wù)。當(dāng)員工展現(xiàn)給顧客最真的笑容時(shí)，怎么能不打動(dòng)客人，怎么能不提高顧客滿意度，贏得回頭率呢？張勇是很聰明的，在他們的行業(yè)，真正支撐起整個(gè)公司的正是這些名不見(jiàn)經(jīng)傳的服務(wù)員，他們是一線的開(kāi)拓者，他們最有發(fā)言權(quán)。于是海底撈在提高員工幸福感的工作上做足了文章。事實(shí)也證明了，只有讓員工感到幸福，員工留給顧客的才是真誠(chéng)的笑容，才會(huì)想盡辦法為顧客服務(wù)，顧客的滿意度自然就上升了。

我們通常很難要求每一個(gè)老板都如張勇那般敢于放手授權(quán)，畢竟他的成長(zhǎng)歷程包括奮斗史是不可復(fù)制的。但是在學(xué)習(xí)他的經(jīng)驗(yàn)反思他的成功時(shí)，我們有必要也有條件引進(jìn)他的管理思想。雖說(shuō)“海底撈你學(xué)不會(huì)”，然而真正像張勇那樣做到完全的“海底撈”化，我們又能做到多少？雖說(shuō)管理是一門(mén)藝術(shù)，藝術(shù)沒(méi)有重復(fù)，但是我們可以向藝術(shù)看齊，領(lǐng)悟藝術(shù)的精髓。所以，我們不應(yīng)該認(rèn)為海底撈學(xué)不會(huì)，重點(diǎn)是：海底撈，我們應(yīng)該學(xué)，并且如何學(xué)。

海底撈的案例早已成為很多管理學(xué)家正想研究的對(duì)象，也成為很多企業(yè)望而卻步的傳奇。事實(shí)上，海底撈的成功并不是不可超越的神話。

結(jié)合現(xiàn)實(shí)，我們的事業(yè)剛剛起步，企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì)遇到一系列難題。這個(gè)時(shí)候我們急需要引進(jìn)一些科學(xué)的管理思想，尤其是像海底撈這樣鼓舞員工士氣，提高員工干勁的新思路，這樣在發(fā)展過(guò)程中大家才可能匯智匯能，共同推進(jìn)集體的快速發(fā)展。公司員工暫時(shí)不算多，管理起來(lái)也不是非常困難。我們需要做的就是如何把員工的斗志激發(fā)起來(lái)，如何讓員工“死心塌地”的為組織工作。從海底撈的經(jīng)驗(yàn)里我們看到了一個(gè)方向：提高員工幸福感。

幸福感，是受到各方面因素綜合作用得來(lái)的。馬克思定義的幸福是這樣的：幸福是指人之所以為人的真理與自己同在時(shí)的心理狀態(tài)，包括一切真實(shí)的事物、人性的道理、他人的生命甚至動(dòng)物的生命與自己同在等等，是一種心理欲望得到滿足時(shí)的狀態(tài)，是一種持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的對(duì)生活的滿足和感到生活有巨大樂(lè)趣并自然而然地希望持續(xù)久遠(yuǎn)的愉快心情。幸福是指人們?cè)诟惺芡獠渴挛飵Ыo內(nèi)心的愉悅、安詳、平和、滿足的心理狀態(tài)，是當(dāng)一個(gè)人在追求目標(biāo)時(shí)達(dá)成的理想狀態(tài)和內(nèi)心喜悅的激情，是一個(gè)人對(duì)自己美好生活的一次又一次的滿足，幸福是一個(gè)人在夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)以后表現(xiàn)出來(lái)的一種成就感。幸福顯然是個(gè)體主觀感受到的東西，是對(duì)自己狀態(tài)以及周?chē)鞣N事物的綜合反應(yīng)。再一次不得不佩服海底撈老板張勇的獨(dú)到功力，他可以通過(guò)環(huán)境改變員工的主觀感受，讓員工幸福的為他工作。

換一個(gè)角度，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，跟客戶商談的機(jī)會(huì)不計(jì)其數(shù)，自然不能每一個(gè)簽單都由領(lǐng)導(dǎo)親自處理，這種方式只會(huì)成為阻礙企業(yè)發(fā)展壯大的牽絆。聰明的領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)時(shí)候會(huì)想到，把每一個(gè)員工“當(dāng)作”自己，給他們適當(dāng)?shù)暮瀱螜?quán)利，讓員工可以代表自己管理客戶，處理業(yè)務(wù)。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)要做的就不再是應(yīng)付各種業(yè)務(wù)關(guān)系、處理各種合同事項(xiàng)，只需要把工作重心放在員工關(guān)系管理、組織宏觀規(guī)劃的掌握上就夠了。也就是說(shuō)，只有讓員工信任組織和組織信任員工這兩者同時(shí)達(dá)到比較理想的狀態(tài)的時(shí)候，那么領(lǐng)導(dǎo)是可以信任員工處理業(yè)務(wù)的能力的，因?yàn)榇藭r(shí)員工會(huì)像老板一樣把組織的事情視為自己的事業(yè)，也會(huì)像老板一樣維護(hù)組織的各種利益。假如可以做到的話，組織管理的效率就會(huì)大大提高，因?yàn)橹挥袉T工更了解客戶需要，更知道如何投其所好，在客戶管理上也會(huì)事半功倍的。

著名的行為科學(xué)理論——馬斯洛需求層次理論，將每一個(gè)人的需求分為五種，它們像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。一般來(lái)說(shuō)，只有某一層的需求相對(duì)得到滿足了，需求就會(huì)向更高一個(gè)層次發(fā)展，而追求更高需求的過(guò)程也就成了驅(qū)使個(gè)人行動(dòng)的動(dòng)力。當(dāng)這些需求都得到一定的滿足時(shí)，幸福感就自然而成了。這樣看來(lái)海底撈“變態(tài)”的管理方法并不是無(wú)章可循，它恰好與馬斯洛需求理論不謀而合。這一理論給我們指出了企業(yè)管理員工的新方向，那就是盡可能的滿足員工。企業(yè)的管理，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。企業(yè)發(fā)展的好與壞，很在很大程度上取決于人員管理的好壞。我們應(yīng)該假設(shè)多數(shù)員工并不是貪得無(wú)厭的，當(dāng)員工得到足夠的信任和授權(quán)的時(shí)候，員工創(chuàng)造的潛力將不可估量，企業(yè)管理就會(huì)變得輕而易舉了。