第一篇：從管理學(xué)看海底撈管理文化

小人物的大夢(mèng)想

————從《喜劇之王》《少林足球》看周星馳

學(xué)院：外國(guó)語(yǔ)與傳播學(xué)院

班級(jí)：編導(dǎo)102姓名：王逢娜

學(xué)號(hào)：201011030209

小人物的大夢(mèng)想

————從《喜劇之王》《少林足球》看周星馳

一、《喜劇之王》

現(xiàn)實(shí)擁擠，成功者的名額有限，競(jìng)爭(zhēng)者卻很多，這里面的小人物有著怎樣的情節(jié)？小人物出身的周星馳，以他洞悉小人物的視角，用一部喜劇之王向我們闡述了他對(duì)小人物的情愫。伊天仇，福利社管理員，平凡無(wú)奇但懷揣著執(zhí)著的理想——做名演員。他的逐夢(mèng)旅程分為：力爭(zhēng)－迷茫－找到位置 三個(gè)階段。剛開(kāi)始，伊天仇為實(shí)現(xiàn)當(dāng)演員的理想，做盡一切，跑龍?zhí)?，指?dǎo)混混們扮演黑社會(huì)受保護(hù)費(fèi)，指導(dǎo)坐臺(tái)小姐討顧客歡心。這一切被臥底（吳孟達(dá)）看在眼里：這樣的逐夢(mèng)方式看似積極卻有些扭曲，有些盲目，甚至變質(zhì)。導(dǎo)演用吳孟達(dá)的一句臺(tái)詞“你這樣的人根本不配吃這盒飯”鮮明的表達(dá)這一點(diǎn)。在經(jīng)歷N次失敗過(guò)后，伊天仇陷入短暫的迷茫。接下來(lái)的一次臥底體驗(yàn)，讓他深深明白他所探究的演戲之道根本和生活相悖。迷惘中，他找到了自己的位置，找到小人物自己的舞臺(tái)，投身入生活的藝術(shù)。片中反復(fù)出現(xiàn)斯坦尼斯拉夫斯基的《演員的自我修養(yǎng)》一書(shū)，這本書(shū)的幾次出現(xiàn)，起到了很好的揭示人物心理成長(zhǎng)過(guò)程的作用。斯坦尼斯拉夫斯基的表演體系稱(chēng)為體驗(yàn)派，他要求演員“在舞臺(tái)上，在角色的生活環(huán)境中，和角色完全一樣正確地、合乎邏輯地、有順序地、像活生生的人那樣地去思想、希望、企求和動(dòng)作”。而處于力爭(zhēng)階段的伊天仇，無(wú)論是在跑龍?zhí)?，還是在指導(dǎo)混混扮演黑社會(huì)時(shí)都反復(fù)援引書(shū)中理論，但每次理論與現(xiàn)實(shí)都形成極大反差，這無(wú)疑是種諷刺，是種自嘲，烘托伊天仇當(dāng)時(shí)并未認(rèn)清藝術(shù)的情況。他跑龍?zhí)籽萆窀钢袠屗劳鰰r(shí)，一心想對(duì)人物加入自己的設(shè)計(jì)，卻因此N機(jī)，當(dāng)他被娟姐質(zhì)問(wèn)是否知道他這一行為的代價(jià)的時(shí)候，伊天仇想象中的藝術(shù)和現(xiàn)實(shí)強(qiáng)烈沖撞：無(wú)論是神父，還是伊天仇，都只是一個(gè)小配角，沒(méi)人關(guān)注他的內(nèi)心及夢(mèng)想。當(dāng)他利用斯坦尼斯拉夫斯基的理論去教混混扮黑社會(huì)的時(shí)候，片子的黑色幽默味道更加濃重。此刻的伊天仇沒(méi)有透析《演員的自我修養(yǎng)》一書(shū)，沒(méi)有真正掌握演員的修養(yǎng)，有的只是演技理論，卻將藝術(shù)與生活分離拆開(kāi)而論，并未將藝術(shù)、理想、生活結(jié)合。人追逐藝術(shù)，不能只是紙上談兵，空有長(zhǎng)篇大幅的理論及想象，卻忽略了藝術(shù)來(lái)源于生活，藝術(shù)是生活的升華，但本質(zhì)里還是透露著活生生的人和事。藝術(shù)不能脫離了現(xiàn)實(shí)，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的藝術(shù)無(wú)法被認(rèn)可，無(wú)法發(fā)光，藝術(shù)人還得像活生生的人那樣地去思想、希望、企求和動(dòng)作。人不該以追逐藝術(shù)的名義在生活中作出反誣藝術(shù)的事。這樣的逐夢(mèng)的噱頭，跟打著福利群眾的名義去貪污如出一轍。那就是缺乏了現(xiàn)實(shí)而對(duì)理論的曲解，人的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了偏差，所作所為必定面臨脫離軌道的危險(xiǎn)，必定出現(xiàn)變質(zhì)。

現(xiàn)實(shí)與夢(mèng)想的沖突是本片著力體現(xiàn)的一環(huán)，周星馳用兩條平行的線索交錯(cuò)敘述柳飄飄在酒吧被富豪毆打和伊天仇在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)盡顯風(fēng)光的場(chǎng)景。一邊，柳飄飄身處下層，想聽(tīng)從自己心的呼喚卻被狠狠創(chuàng)傷，受盡折磨；一邊，伊天仇身處珠光寶氣的發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)卻顯得格格不入。小人物總顯得辛酸無(wú)限。

當(dāng)然沒(méi)找準(zhǔn)位置的小人物，也不可能擁有長(zhǎng)久的光輝。伊天仇終于被娟姐賞識(shí)，以為從此可以時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，卻因大牌有了檔期不得不再次面對(duì)現(xiàn)實(shí)的冷酷。伊天仇得知男主角落空

后，試圖說(shuō)服導(dǎo)演讓他演反派，而反派也已有人選，他努力爭(zhēng)得一個(gè)律師角色，而律師的那一句“你還是走吧”的臺(tái)詞再次表明了現(xiàn)實(shí)對(duì)他的這個(gè)小人物的驅(qū)逐。他試圖奪下劇本，而僅在劇本上留下了一個(gè)深深的指頭刮痕，這道刮痕，意味著他對(duì)夢(mèng)想的執(zhí)著，也意味著現(xiàn)實(shí)不可能讓小人物通過(guò)仰仗權(quán)勢(shì)的方式順利達(dá)到彼岸。即使現(xiàn)實(shí)滂沱，向宣紙潑墨的還得是自己。

小人物最終會(huì)“小人得志”是周星馳的一大特色。伊天仇不會(huì)永遠(yuǎn)的處于低谷，他對(duì)藝術(shù)始終保持的熱情、崇尚，在他找到了自己的位置時(shí)候發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。這種熱情，信念也會(huì)感染身邊的人。坐在深夜海邊沙灘的柳飄飄，面對(duì)茫茫黑夜和面前的看不見(jiàn)的海，她說(shuō)“什么都看不到”。伊天仇的回答“天亮了就好了”堅(jiān)定地表明了他對(duì)未來(lái)的信念。他感染了柳飄飄，同時(shí)，正如他自己所說(shuō)，最終他有了自己的觀眾，迎來(lái)了天亮，喜劇之王喜劇收尾。

一部喜劇之王，是周星馳的自傳，也是廣大逐夢(mèng)的小人物的寫(xiě)照。不乏幽默，但幽默里也包含辛酸，如此辛酸著的幽默也給人以激勵(lì)：現(xiàn)實(shí)的確不可能給小人物留足位置，面對(duì)勢(shì)力強(qiáng)悍的現(xiàn)實(shí)，什么才能拯救小人物的夢(mèng)想不被湮滅？是一顆純凈追求理想的心，是執(zhí)著的信仰，小人物需要有打不死的力量，而力量源自人物對(duì)理想的真摯的理解，源自小人物為自己找到的正確的位置。這不是盲目的激情，不是純粹的單純，而是面對(duì)人生保留最基本的勇氣。這樣，才算拿到了進(jìn)賽場(chǎng)的入場(chǎng)券。才有所謂的后續(xù)。

《喜劇之王》，名為喜劇之王，實(shí)際是在寫(xiě)一個(gè)悲劇之王的故事，但也是 “笑中有淚”的好作品在電影市場(chǎng)很不景氣下，《喜劇之王》最終以接近3千萬(wàn)的收入成為1999年票房首位。

二、《少林足球》

《少林足球》則成為周星馳開(kāi)始又一次新嘗試的標(biāo)志。其實(shí)周星馳一直就在想著如何將功夫放在另一些元素，然后變成新的動(dòng)作場(chǎng)面設(shè)計(jì)這樣的問(wèn)題?！妒成瘛肪褪撬囊淮螄L試?！渡倭肿闱颉肥且淮未竽懙膰L試，以足球?yàn)轭}材的電影非常少，因?yàn)楹茈y在球賽和劇情之間取得平衡，《少林足球》還要加入喜劇與功夫元素，實(shí)在是一個(gè)高難度動(dòng)作。

影評(píng)人余暉在一篇名為《香港喜劇電影的危機(jī)——周星馳對(duì)周星馳》的文章里這樣說(shuō)：“《少林足球》所顯現(xiàn)的'周星馳現(xiàn)象'，缺少了以前周星馳電影里的成功要素，《少林足球》的首尾是《魔女宅急便》的化身，它的過(guò)度是《五個(gè)相撲的少年》，它的轉(zhuǎn)及結(jié)是《足球少將》的形體。周星馳電影的成功、周星馳現(xiàn)象的存在意義是因?yàn)槠涑晒Π褎e人的文化借來(lái)，結(jié)合地道香港的文化特色，再重新演繹并達(dá)至普遍喜劇的特色及時(shí)代的意義。筆者期待周星馳的'腐朽化神奇'的現(xiàn)象始終沒(méi)有出現(xiàn)，即使計(jì)算機(jī)科技如何先進(jìn)新穎，但無(wú)補(bǔ)于全片的空洞及在文化層面上的模糊。最諷刺的是，《少林足球》的主題，就是想喚醒人們對(duì)傳統(tǒng)過(guò)時(shí)、不合時(shí)宜的文化作重新評(píng)鑒，并希望能重新包裝達(dá)至古為今用。可是電影卻偏偏欠了周星馳從前最佳的元素?！边@篇頗有代表性的批評(píng)類(lèi)影評(píng)認(rèn)為《少林足球》存在著某種吊詭，因?yàn)椤爸苄邱Y”消滅了“周星馳”。他確實(shí)是看到了一些變化，但他沒(méi)有理解到周星馳的新方向。

盡管有類(lèi)似以上那樣的批判《少林足球》，懷念從前周星馳喜劇風(fēng)格的酷評(píng)，但周星馳本人則是把《少林足球》當(dāng)作自己的成功作品來(lái)看待的。因?yàn)檫@是他對(duì)自己的一次脫胎換骨。他就曾經(jīng)明確地說(shuō)過(guò)，“兩部電影中我是比較喜歡《少林足球》。但《喜劇之王》是比較重要。因?yàn)闆](méi)有《喜劇之王》的失敗，就沒(méi)有《少林足球》的成功?！敝苄浅诘摹渡倭肿闱颉窂谋煌瞥鲆院缶鸵蕴咸辖畡?shì)狠掃了全香港本已經(jīng)死氣沉沉的電影票房市場(chǎng)。周星馳不但證明了自己的實(shí)力，也給游弋在生死邊緣的香港影壇注入了強(qiáng)勢(shì)與新鮮的活力劑?！渡倭肿闱颉吩谙愀劾鄯e票房達(dá)港幣6千3百多萬(wàn)元，打破了成龍《警察故事4之簡(jiǎn)單任務(wù)》1996年創(chuàng)下之港幣5千7百51萬(wàn)多元的紀(jì)錄，成為至2001年為止香港電影史上最賣(mài)座的港片。除了在內(nèi)地因?yàn)閷彶槭掷m(xù)違規(guī)未獲公映外，《少林足球》還在海外市場(chǎng)如日本韓國(guó)亦有較豐厚的斬獲。

《少林足球》不但又創(chuàng)造了全香港歷史最高的票房記錄，也把一直與獎(jiǎng)項(xiàng)擦邊的周星弛推向了商業(yè)電影的神壇，其意義與開(kāi)拓性是一般意義上所謂的經(jīng)典影片所無(wú)法比擬。在2002年，周星弛以《少林足球》榮獲香港電影金像獎(jiǎng)最佳電影、最佳導(dǎo)演、最佳男主角、最佳男配角、最佳音響效果獎(jiǎng)等7個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)以及臺(tái)北金馬影展最佳視覺(jué)特效獎(jiǎng)。從此打開(kāi)了香港金像獎(jiǎng)直接面對(duì)喜劇演員與影片的門(mén)戶(hù)，也開(kāi)創(chuàng)了喜劇演員正式在電影學(xué)術(shù)界掛牌登堂入室的先河。

三、做小人物的圓夢(mèng)者

不論是《喜劇之王》還是《少林足球》，都是周星馳摸索自己前進(jìn)道路、創(chuàng)造自己品牌的時(shí)期。這兩部電影都是周星馳自己有股份的“星輝”公司投資的，在影片開(kāi)拍之前，具有深遠(yuǎn)眼光的周星馳為了解決香港電影后繼乏人的情況，他采取了面向社會(huì)公眾的大規(guī)模的演員招募活動(dòng)，借助自己的影響力，給普通人一個(gè)演戲的機(jī)會(huì)，也是給周星馳去接觸更多的草根階層有趣人物的一個(gè)機(jī)會(huì)。

周星馳的成功，本來(lái)是因?yàn)橘N近群眾，帶點(diǎn)草根味，被視為是草根英雄。有人指出，周星馳在電視及電影的早期演出，都是以小人物心態(tài)挑戰(zhàn)建制，以無(wú)厘頭摧毀固有邏輯，帶來(lái)荒謬的搞笑效果。自從被封為“星爺”后，從他的電影中，我們不再看到以往的小子心態(tài)，最常見(jiàn)的反而是他演狂妄囂張的人物，忽然遭受打擊，至一無(wú)所有，最后重新振作，比以前更成功。由《武狀元蘇乞兒》到《食神》都是這種模式。到《喜劇之王》，他演一個(gè)空有演技理論的失敗者，在找尋成功的路途中找到真感情，可以看到他想回到群眾中。因此成名之后接觸到有演員夢(mèng)想的年輕人讓周星馳重新意識(shí)到渴望成名的心態(tài)，刺激了他的創(chuàng)作。

這種方法不斷被使用，在拍《少林足球》時(shí)，周星馳更將演員的招募從香港走出到內(nèi)地的各大城市，如廣州、上海等地，而后來(lái)周星馳電影中的許多有特色的配角也都確實(shí)是從這樣的程序中發(fā)掘出來(lái)的，周星馳提攜后人已經(jīng)成為香港電影界的一個(gè)模范。

也許是自己受到自己人生路的影響，周星馳十分注重引用新人，他自己也曾是個(gè)小演員，也拿著微薄的收入堅(jiān)定著自己的夢(mèng)想，曾經(jīng)的龍?zhí)咨淖屗罊C(jī)會(huì)對(duì)于一個(gè)有夢(mèng)想人的重要，周星馳幫助著這些追夢(mèng)的人，也是在安慰曾經(jīng)的自己，一個(gè)才能和德行兼?zhèn)涞娜?，怎么能不讓大家喜?ài)呢。

第二篇：從“海底撈”看企業(yè)文化

從“海底撈”看企業(yè)文化建設(shè)

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的論文，筆者曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現(xiàn)的不外乎“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)文化精髓，再引經(jīng)據(jù)典的從企業(yè)文化的定義確定論點(diǎn)、論據(jù)，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業(yè)文化”幾個(gè)字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識(shí)“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報(bào)》的一篇報(bào)道，留下兩點(diǎn)粗略印象：老板是****人，可是除簡(jiǎn)陽(yáng)總店外，未在云貴川開(kāi)一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業(yè)文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區(qū)。一到大門(mén)，立刻有服務(wù)員微笑迎來(lái)，將我們帶到三樓等位區(qū)，并端來(lái)免費(fèi)的水果、小吃。正準(zhǔn)備大快朵頤時(shí)，接到老爸電話(huà)要祝兒子生日快樂(lè)，一旁的服務(wù)員聽(tīng)了，立即拿來(lái)一個(gè)玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當(dāng)兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂(lè)時(shí)，服務(wù)員立即主動(dòng)為兒子調(diào)換了一個(gè)嶄新的玩具！第二次是專(zhuān)程光顧海底撈簡(jiǎn)陽(yáng)總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務(wù)質(zhì)量毫不打折。到包間途中，筆者遇見(jiàn)的每一位服務(wù)員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們?nèi)绱饲趭^而快樂(lè)的工作？如此真誠(chéng)而主動(dòng)的對(duì)待每一位顧客？

帶著疑問(wèn)，筆者上網(wǎng)搜索了“海底撈”的相關(guān)資料、報(bào)道。最受感動(dòng)的是海底撈掌門(mén)人張勇的兩句話(huà)：“人與人之間是平等的?！?、“我要讓我的員工快樂(lè)地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會(huì)努力去做?！薄](méi)有深?yuàn)W的理論，僅憑著對(duì)員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大，創(chuàng)造出了一個(gè)業(yè)界神話(huà)！就連在全球擁有超過(guò)35,000家連鎖餐廳和100多萬(wàn)名員工的百勝餐飲集團(tuán)也將其中國(guó)總部2007年上半“區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗(yàn)、學(xué)習(xí)！

海底撈的成功也許可以幫助我們進(jìn)行反思：為什么我們的企業(yè)文化建設(shè)投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認(rèn)為別的企業(yè)更好，只期望收入無(wú)限增高，卻不愿為企業(yè)的發(fā)展多出一份力？筆者回想、思考所在企業(yè)多年來(lái)的文化建設(shè)進(jìn)程，認(rèn)為不足之處主要在于：硬件投入過(guò)多而軟件投入過(guò)少，規(guī)章制度過(guò)多而貫徹落實(shí)過(guò)少。

所謂“硬件投入過(guò)多而軟件投入過(guò)少”是指在企業(yè)文化建設(shè)中，過(guò)多的注重外在形象，忽略了對(duì)員工的投入。對(duì)員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對(duì)員工的關(guān)心和教育，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，激發(fā)員工潛力，提高主觀能動(dòng)性，讓員工在企業(yè)找到歸屬感、成就感。否則，動(dòng)輒上百萬(wàn)裝修的辦公樓、營(yíng)業(yè)廳也只能帶給客戶(hù)“一流的環(huán)境，三流的服務(wù)”。

“規(guī)章制度過(guò)多而貫徹落實(shí)過(guò)少”則是指關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的各類(lèi)制度、標(biāo)準(zhǔn)層出不窮，主題活動(dòng)接二連三，卻未充分考慮、結(jié)合基層工作實(shí)際，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)，員工響應(yīng)度不高、疲于應(yīng)付、流于形式，結(jié)果往往是“轟轟烈烈開(kāi)幕，冷冷清清收?qǐng)觥薄?/p>

要改進(jìn)上訴不足，切實(shí)有效地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，筆者認(rèn)為可以從以下兩個(gè)方面著手：

一是堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，服務(wù)員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過(guò)20分鐘，空調(diào)、熱水、電視、電腦一應(yīng)俱全，有專(zhuān)門(mén)的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨(dú)的房間。在簡(jiǎn)陽(yáng)，海底撈有個(gè)寄宿制學(xué)校，員工子女可以免費(fèi)在那里上學(xué)。海底撈每個(gè)店長(zhǎng)的父母也是領(lǐng)工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵(lì)員工把工資寄一部分給家里，每個(gè)月還會(huì)打電話(huà)抽查確認(rèn)員工父母是否收到。

正是這些看似簡(jiǎn)單卻很難做到的點(diǎn)滴，讓海底撈的員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，感受到集體的溫暖，進(jìn)而把企業(yè)當(dāng)“家”一樣熱愛(ài)，自然而然的為這個(gè)“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見(jiàn)，以人為本不但要讓員工參與企業(yè)管理，更要象對(duì)待“家人”般關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工，想員工所想，站在員工立場(chǎng)為員

工排憂(yōu)解難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境。作為企業(yè)，不但要在發(fā)展壯大的同時(shí)，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業(yè)發(fā)展的“果實(shí)”，使員工自覺(jué)加入推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的行列；也要從各個(gè)方面完善、加強(qiáng)“家”的建設(shè)，例如豐富職工活動(dòng)室功能、增設(shè)娛樂(lè)健身設(shè)施、開(kāi)展文體活動(dòng)等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺(tái)；還要如“家長(zhǎng)”般為員工遮風(fēng)擋雨，積極解決員工的住房問(wèn)題，多渠道解決員工子女就業(yè)問(wèn)題，在員工有困難時(shí)，及時(shí)伸出溫暖的手。

只要堅(jiān)持以人為本，將員工真正看做企業(yè)大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業(yè)這個(gè)“大家庭”中，使員工自愿融入到企業(yè)文化之中，自覺(jué)規(guī)范自己的思想和行為，與企業(yè)同興衰、共榮辱，為了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展而不斷充實(shí)、完善、提高自己。

二是創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

海爾董事長(zhǎng)張瑞敏說(shuō)：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。”創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，可以全面激發(fā)員工熱情，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說(shuō)明即可，但是一旦發(fā)現(xiàn)靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會(huì)毫不留情地開(kāi)除。在海底撈，每個(gè)人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠(chéng)。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)就是由一名擦鞋員成長(zhǎng)起來(lái)的。

所以，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制不僅僅要加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，還要加強(qiáng)工作激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)就是要堅(jiān)持“分配公正”的原則，獎(jiǎng)罰分明，破除“干與不干一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺(jué)地“愛(ài)”上這份工作，充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵(lì)就是要堅(jiān)持“用人公正”的原則，對(duì)不同身份員工一視同仁，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)任用、動(dòng)態(tài)管理，營(yíng)造良好的工作環(huán)境，為員工搭建公平、公正、公開(kāi)的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進(jìn)員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、深造的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)、幫助員工結(jié)合自身實(shí)際確定職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能通過(guò)自己的勤奮、努力在職務(wù)和職位方面獲得進(jìn)步與提高，使員工能預(yù)見(jiàn)前途的光明，明白在企業(yè)好好干有“奔頭”，有效提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)成為員工成長(zhǎng)的基地和搖籃。

我們作為大型國(guó)有企業(yè)，要真正實(shí)現(xiàn)“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業(yè)的“出口”打通。對(duì)不遵守企業(yè)規(guī)章制度、不維護(hù)企業(yè)利益、不愛(ài)惜企業(yè)榮譽(yù)的員工，要嚴(yán)格考核；對(duì)個(gè)別嚴(yán)重違章違紀(jì)的員工，要按照相關(guān)制度堅(jiān)決予以清除，以使企業(yè)內(nèi)部保持良性的競(jìng)爭(zhēng)與循環(huán)，使員工整體素質(zhì)不斷提升，水到渠成的加強(qiáng)和鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果。

海底撈的掌門(mén)人張勇直言：“標(biāo)準(zhǔn)化固然重要，但是笑容是

沒(méi)有辦法標(biāo)準(zhǔn)化的?！钡拇_，只要堅(jiān)持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業(yè)文化建設(shè)必將取得實(shí)實(shí)在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的快樂(lè)，以身為“國(guó)家電網(wǎng)”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)但同樣真誠(chéng)的笑容！

以上只是筆者的個(gè)人見(jiàn)解，處敬請(qǐng)指正！

有不當(dāng)之因?qū)W識(shí)及經(jīng)歷的不足，

第三篇：從海底撈看人力資源

有一本書(shū)，名為《海底撈,你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書(shū)所說(shuō)的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書(shū)上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門(mén)為小家，現(xiàn)在看去，只不過(guò)是一個(gè)掛在嘴邊的口號(hào)而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛(ài)與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎？他會(huì)抱怨嗎？他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問(wèn)題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來(lái)建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿(mǎn)足。歸屬感指的是，個(gè)人自覺(jué)被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時(shí)的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個(gè)人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個(gè)或多個(gè)群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個(gè)協(xié)會(huì)、某個(gè)團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛(ài)，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會(huì)更加的積極主動(dòng)。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長(zhǎng)、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒(méi)有給到他們充分的權(quán)力，沒(méi)有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒(méi)有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒(méi)有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無(wú)才的人，要培養(yǎng)使用，有才無(wú)德的人，要限制使用，無(wú)德無(wú)才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過(guò)內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問(wèn)題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來(lái)嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒(méi)有培養(yǎng)出合格的店長(zhǎng)，他們就一定不開(kāi)下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過(guò)他們，我們來(lái)反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來(lái)自于我們對(duì)人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢(mèng)想的力量真的是無(wú)法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢(mèng)想，員工何嘗不是？在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢？難怪“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢(qián)，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺(jué)離開(kāi)。這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對(duì)人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過(guò)海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來(lái)分析，無(wú)非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問(wèn)題，我們只能從這幾個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過(guò)去，而忽略了未來(lái)。過(guò)去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自?xún)?nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那用人就相對(duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴(lài)于企業(yè)的各類(lèi)管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無(wú)窮的。

人力資源管理只不過(guò)是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過(guò)以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第四篇：從海底撈看企業(yè)組織文化的力量

從海底撈看企業(yè)組織文化的力量

組織文化，是指組織內(nèi)部人員共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，具體的說(shuō)是組織內(nèi)部成員做事的方式，如何對(duì)待彼此。組織文化分為濃厚的組織文化和弱組織文化，濃厚的組織文化對(duì)員工有著強(qiáng)烈的影響力，會(huì)得到員工的強(qiáng)烈支持執(zhí)行以及廣泛共享。

以海底撈為例子，海底撈17年前只是一家普通的川味火鍋店，如今在全國(guó)13個(gè)城市擁有60余家直營(yíng)店，4個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地。擁有員工14000多人。

在海底撈等候就餐的人和正在就餐的人一樣多。為了在海底撈吃上火鍋，消費(fèi)者愿意等一兩個(gè)小時(shí)，并且不會(huì)有怨言。因?yàn)樵诘却倪^(guò)程也是享受的過(guò)程。這一點(diǎn)，是海底撈的特色。海底撈設(shè)有美甲區(qū)、擦鞋區(qū)、免費(fèi)上網(wǎng)去、游樂(lè)園區(qū)、等候區(qū)，等候的顧客可以在等待就餐的同時(shí)放松娛樂(lè)下。不僅如此，顧客對(duì)海底撈的服務(wù)員也贊不絕口，充滿(mǎn)激情、陽(yáng)光、活力四射，提供的服務(wù)貼心、放心、舒心。真正落實(shí)“顧客就是上帝”的理念。注重消費(fèi)者的滿(mǎn)意度，盡可能地給顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。使得顧客心甘情愿地去消費(fèi)。

一家店面，不管名氣有多大，裝潢有多精致，顧客從進(jìn)店到離店接觸做多的是服務(wù)員。海底撈深諳這一點(diǎn)，因而對(duì)待員工也很是上心。海底撈的管理理念是“雙手創(chuàng)造勞動(dòng)”。海底撈充分尊重每個(gè)員工，設(shè)身處地地為員工著想。例如，員工宿舍有保潔阿姨，宿舍24小時(shí)有熱水供應(yīng)。員工的滿(mǎn)意度得到了很好地滿(mǎn)足，讓大家有種歸屬感，覺(jué)得海底撈有家的感覺(jué)。正如作家鐵鷹曾說(shuō)的“養(yǎng)而不愛(ài)如養(yǎng)豬，愛(ài)而不敬如養(yǎng)狗，而人不僅要愛(ài)要敬還要尊重。怎樣叫尊重，就是信任！權(quán)利可以放心的讓你使;事情可以放心的讓你辦。在海底撈，每個(gè)員工都是海底撈的主人，以基層員工為例，只要員工覺(jué)得有理由，有必要，就有權(quán)為顧客免費(fèi)的加一個(gè)菜或免一個(gè)菜甚至免一餐的權(quán)力。這樣，不僅讓員工有物質(zhì)回報(bào)，看到富足的道路；同時(shí)，有成就感，看得到未來(lái)的方向。

服務(wù)至上，顧客至上，不斷地提升員工的價(jià)值感，是海底撈一貫秉承和堅(jiān)持的理念。在這一經(jīng)營(yíng)理念的影響下，海底撈重新定義了員工和企業(yè)的關(guān)系，老板和雇員的關(guān)系，這也改變了企業(yè)和顧客的關(guān)系。海底撈濃厚的組織文化，給顧客給員工給企業(yè)給社會(huì)都創(chuàng)造了很好的效益。

IBM前CEO沃森曾這樣說(shuō)過(guò)“就經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，企業(yè)的精神和企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策要重要的多?！?/p>

組織文化不僅是一只看不見(jiàn)的手，而且還是一雙隱形的眼睛?？床灰?jiàn)的手指導(dǎo)人們?nèi)プ稣_的事，而隱形的眼睛監(jiān)督人們做好正確的事。良好的組織文化會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很好的經(jīng)濟(jì)效益，首先，能夠讓員工對(duì)企業(yè)承諾的更多，其次，在招聘時(shí)可以幫助社會(huì)化員工，再者，讓企業(yè)可以很好地通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

第五篇：看“海底撈”管理智慧讀后感

看“海底撈”的管理智慧讀后感

身為從事中餐行業(yè)的管理人員，在過(guò)去的幾年里，行業(yè)內(nèi)及顧客反饋訊息中，一直推崇海底撈文化，海底撈火鍋已經(jīng)成為餐飲行業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引著眾多商家及餐飲管理者的關(guān)注，總結(jié)和學(xué)習(xí)海底撈的商業(yè)模式和管理文化，今看到海底撈的管理智慧文章后，感觸頗多、受益匪淺，從中汲取了海底撈管理智慧中的亮點(diǎn)和感受。

企業(yè)文化

具有海底撈鮮明的企業(yè)文化，深深的影響著每一位員工，如：?jiǎn)T工身體力行、服務(wù)很“變態(tài)”、提供事無(wú)巨細(xì)的增值服務(wù)、員工以店為家、員工當(dāng)成家人文化、顧客滿(mǎn)意度---

思考：?jiǎn)T工文化的建立與傳播？

服務(wù)模式的定位？

以店為家的家人文化？

如何追求顧客滿(mǎn)意度？

借鑒：增值服務(wù)

企業(yè)文化培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。

管理模式

鮮明特色的海底撈模式管理，人性化管理模式，“以人為本、追求公平”理想主義思想，餐飲工作是面對(duì)顧客，面對(duì)人為主要的業(yè)態(tài)模式，運(yùn)用了激勵(lì)員工方式、愉悅員工方式，讓員工每天“快樂(lè)的工作”，這是多么偉大的管理境界，把餐飲管理又上升到另外一個(gè)層面。

思考：如何開(kāi)例會(huì)總結(jié)問(wèn)題？開(kāi)例會(huì)模式需要改變嗎？

怎樣運(yùn)用各類(lèi)管理手段來(lái)激勵(lì)員工？

怎樣使90后的員工變好，怎樣使用工時(shí)刻心懷感恩之心？

中餐創(chuàng)造性管理模式太少，做為餐飲管理者如何制定出各類(lèi)中餐管理類(lèi)游戲規(guī)則？讓員工置身于游

戲規(guī)則中？

借鑒：合作意識(shí)游戲

弟子規(guī)傳統(tǒng)文化和適合我們目前員工思想教育和傳播。

員工培養(yǎng)

企業(yè)非常注重對(duì)人的具體培養(yǎng)，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，商業(yè)模式、績(jī)效考核、增值服務(wù)、產(chǎn)品---所有做法都可以復(fù)制的，只有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人沒(méi)法復(fù)制，員工發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)工作具體表現(xiàn)及自身發(fā)展評(píng)估，把員工分為“管理線”“技術(shù)線”“后勤線”三條線路來(lái)提拔晉升員工，晉升員工不是以學(xué)歷工齡為必要條件，是以實(shí)際工作表現(xiàn)、正直、勤奮、實(shí)戰(zhàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，老員工身體力行，以身作則的影響力，以老帶新，傳、幫、帶為主要方式，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在傳達(dá)海底撈的一種文化，這就是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

思考：傳、幫、帶如何制定的更有效？

員工時(shí)間發(fā)展路線圖？

員工條線發(fā)展和晉升如何實(shí)施？

員工晉升條件是什么？聽(tīng)話(huà)？勤奮？靈活？能力？

借鑒：?jiǎn)T工發(fā)展路線圖

晉升條件及晉升路線

細(xì)化傳幫帶內(nèi)容。

顧客標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)顧客所需，整理出顧客心理想得到的各種服務(wù)預(yù)期。把細(xì)微的服務(wù)做到極致，更多的服務(wù)內(nèi)容是體現(xiàn)人性化服務(wù)，顧客要求為標(biāo)準(zhǔn)，并寵著顧客，具有鮮明的寵客行為服務(wù)。用心服務(wù)，把海底撈服務(wù)事項(xiàng)做到準(zhǔn)確自身定位，差異化服務(wù)，雖然其它同類(lèi)餐飲頻頻效仿其服務(wù)定位，但均不能達(dá)到海底撈的服務(wù)境界，其實(shí)服務(wù)無(wú)大事，恰到好處的服務(wù)，細(xì)微的服務(wù)才是海底撈找到自身服務(wù)的定位的要點(diǎn)。

思考：中餐服務(wù)定位？效仿海底撈顧客群？還是根據(jù)中餐顧客群特點(diǎn)制定服務(wù)模式？

如何應(yīng)用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和顧客標(biāo)準(zhǔn)的互動(dòng)？

如何做到規(guī)定和靈活掌握的關(guān)鍵點(diǎn)？

借鑒：增值服務(wù)

服務(wù)首責(zé)制

中餐服務(wù)定位或豐收日服務(wù)模式定位

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和靈活應(yīng)變服務(wù)進(jìn)行有效互動(dòng)案例培訓(xùn)。

績(jī)效考核

海底撈主要是員工滿(mǎn)意度和顧客滿(mǎn)意度兩大項(xiàng)進(jìn)行績(jī)效考核，員工滿(mǎn)意，爾后顧客滿(mǎn)意才是績(jī)效考核及目的所在，大家都有一個(gè)清晰的目標(biāo)，即員工滿(mǎn)意和顧客滿(mǎn)意，并把這兩項(xiàng)目標(biāo)具體化、制度化。如：?jiǎn)T工福利、住宿條件、關(guān)注員工家人計(jì)劃、第一責(zé)任人制、免單贈(zèng)送權(quán)限、各類(lèi)準(zhǔn)備定位的增值服務(wù)、尊重員工、關(guān)注員工成長(zhǎng)---

思考：績(jī)效考核的目的是什么？豐收日績(jī)效考核4大項(xiàng)、33小項(xiàng)合理嗎？每一一級(jí)責(zé)任人都能吃透嗎？退菜制度要改革嗎？退菜難？送菜難？還是一味追求毛利，置顧客標(biāo)準(zhǔn)于不顧？

員工福利最終落地的有多少？有多少做的好的，我們要繼續(xù)深入？

誠(chéng)信于顧客如何付諸實(shí)際行動(dòng)？（打折現(xiàn)象、菜肴品質(zhì)、服務(wù)誠(chéng)信、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)）。

借鑒：績(jī)效考核重要部分是什么，進(jìn)行有效分解

關(guān)注員工成長(zhǎng)，樹(shù)立員工正確價(jià)值觀

改革退菜和贈(zèng)送企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

就好比文章里所敘，企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過(guò)10年，卻總有鳳毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力無(wú)限地創(chuàng)造者顧客。讓我們?yōu)榱艘倭⒉坏?、依然活力，要迎頭趕上、堅(jiān)持不懈的走下去。

池光輝

于2012年7月22日午