第一篇：海爾模式(第二講)企業(yè)文化的內(nèi)容及測(cè)評(píng)方法

海爾模式

第二講 企業(yè)文化的內(nèi)容及測(cè)評(píng)方法

【本講重點(diǎn)】

企業(yè)文化的內(nèi)容 測(cè)評(píng)企業(yè)文化力

量指數(shù)的方法

測(cè)評(píng)企業(yè)文化力量指數(shù)的方法

海爾的文化是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)文化，也就是說(shuō)海爾的文化是一個(gè)文化力量指數(shù)很高的文化。美國(guó)的哈 佛大學(xué)曾經(jīng)對(duì)企業(yè)家做過(guò)這樣一個(gè)調(diào)查，通過(guò)回答它給出的問(wèn)題，可以判斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低。

（1）公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過(guò)準(zhǔn)則、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)等形式公諸于眾。這個(gè)問(wèn)題企業(yè)管理者可以考慮一下，在這個(gè)測(cè)評(píng)的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo)，公司有一個(gè)價(jià)值觀，你才能夠把這些目標(biāo)和價(jià)值觀通過(guò)口號(hào)、通過(guò)標(biāo)語(yǔ)、通過(guò)一些其他的形式公布出來(lái)。

（2）公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營(yíng)模式”或行事的方法。這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任何一個(gè)地方，他會(huì)常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會(huì)跟所有的人講。你可能會(huì)問(wèn)，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念、文化精神價(jià)值觀掛在口上的這些老板，表明他有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志、品質(zhì)。

（3）公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話，管理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅(jiān)持原則、善于妥協(xié)。西方管理學(xué)中對(duì)管理是這樣的，“管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財(cái)都是非常嚴(yán)格的；“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷?、理順一個(gè)人整個(gè)的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點(diǎn)，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實(shí)制度。至于在落實(shí)制度的時(shí)候，首先要嚴(yán)格落實(shí)，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。

（4）公司是按照本身的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營(yíng)行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。一個(gè)公司在市場(chǎng)的運(yùn)作過(guò)程中，是根據(jù)公司本身制定出來(lái)的長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方法、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營(yíng)行為和經(jīng)營(yíng)方式來(lái)運(yùn)作。海爾在這個(gè)問(wèn)題上的回答就是帶有疑問(wèn)性。因?yàn)楹栍幸粭l經(jīng)營(yíng)理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式，創(chuàng)造它的人力資源開(kāi)發(fā)和管理模式。這一條測(cè)評(píng)說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題呢？說(shuō)明一個(gè)企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來(lái)管，而不是以人來(lái)管。

（5）公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。目前我國(guó)的大型企業(yè)在評(píng)價(jià)兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是長(zhǎng)虹的總裁倪潤(rùn)峰，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近20年的時(shí)間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時(shí)候，他的企業(yè) 仍然能夠非常順利地正常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時(shí)候，整個(gè)長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)就發(fā)生了比較大的變化。在國(guó)外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團(tuán)，在用人的時(shí)候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來(lái)接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常的原有的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)方式運(yùn)作下去?！咀詸z】

針對(duì)哈佛大學(xué)提出的5個(gè)測(cè)評(píng)問(wèn)題，檢查一下你企業(yè)的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題，并做出改進(jìn)計(jì)劃。

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通過(guò)這樣五條測(cè)評(píng)問(wèn)題，你可以看到這樣一個(gè)問(wèn)題，就是這五條里包含著企業(yè)要有文化，要有價(jià)值觀，要有精神，要有管理模式，要有人力資源的開(kāi)發(fā)與管理等一系列的管理問(wèn)題。每一個(gè)企業(yè)都希望蒸蒸日上，而企業(yè)的發(fā)展有賴于一個(gè)良好的企業(yè)文化的建設(shè)。

【總結(jié)】

今天，在企業(yè)管理中，人們?cè)絹?lái)越重視非物質(zhì)因素的力量，開(kāi)始把人文因素提到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。許多大企業(yè)的發(fā)展表明，一個(gè)企業(yè)要想快速發(fā)展并立于不敗之地，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要能夠成功的創(chuàng)造具有自身特色的企業(yè)文化。通過(guò)企業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學(xué)習(xí)，加深對(duì)企業(yè)文化的了解，必將有助于企業(yè)快速、持續(xù)的向深層發(fā)展。

企業(yè)文化的內(nèi)容

企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)：

1.企業(yè)的價(jià)值觀 【管理名言】

理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。

———張瑞敏企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對(duì)事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對(duì)事對(duì)人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識(shí)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭(zhēng)取。在海爾整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時(shí)期，總會(huì)及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】

海爾非常著名的OEC管理模式，簡(jiǎn)單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對(duì)每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎？張總裁說(shuō)，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評(píng)是可以完成，沒(méi)有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺(jué)地去做。為了去落實(shí)OEC的管理，張總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見(jiàn)第五講。簡(jiǎn)單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。斜坡球體論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場(chǎng)上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場(chǎng)的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場(chǎng)上保持其競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自檢】 描述一下你企業(yè)的價(jià)值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀？

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____________________________________________________________________ 2．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會(huì)責(zé)任。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是通過(guò)以下幾個(gè)步驟形成的： ◆它是長(zhǎng)期形成的； ◆是全體員工共同接受的； ◆反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)；

◆是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)； ◆是企業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。

海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它包括：

（1）要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的 思想下，定出一系列的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說(shuō)，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來(lái)的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營(yíng)方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，他們?cè)诩娌⒌臅r(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開(kāi)始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒(méi)有一家是不成功的。

（2）明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營(yíng)信條，也叫成功秘訣的第二條。

（3）人人是人才。賽馬不相馬，給人一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的晉升制度，所有的人只要時(shí)間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來(lái)競(jìng)選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

（4）先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

（5）不斷地否定自我，不斷地開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上走到很前沿的位置，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，它核心的競(jìng)爭(zhēng)力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場(chǎng)中，海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機(jī)、大地瓜洗衣機(jī)等等都是它結(jié)合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的非常新的產(chǎn)品。

（6）先賣(mài)信譽(yù)再賣(mài)產(chǎn)品。這是它的一種真誠(chéng)服務(wù)。1997年北京的夏天是很多年來(lái)最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時(shí)安裝到位。由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購(gòu)買(mǎi)空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專(zhuān)機(jī)從青島送來(lái)了100名安裝工人?！罢嬲\(chéng)到永遠(yuǎn)”是海爾一句非常著名的廣告詞。

（7）內(nèi)有文化，外有市場(chǎng)。這是海爾文化擴(kuò)張的一個(gè)理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場(chǎng)。

（8）國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國(guó)，為拿到批文整整用了一年的時(shí)間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。3．企業(yè)精神

企業(yè)精神是個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征，每個(gè)成功的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有 一種積極向上的信念。

企業(yè)精神主要包括：愛(ài)國(guó)精神、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。

4．企業(yè)的道德規(guī)范

企業(yè)的道德規(guī)范是用來(lái)調(diào)節(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、誠(chéng)實(shí)等道德范疇來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)尚。

【案例】

海爾管理中有一條叫做三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對(duì)于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長(zhǎng)，就有試用班組長(zhǎng)、合格班組長(zhǎng)和優(yōu)秀班組長(zhǎng)。這個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個(gè)工位上或者崗位上的人，都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。也就是你在一個(gè)試用崗位上，如果考核時(shí)間是三個(gè)月，業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，三個(gè)月之后就會(huì)正常晉升到合格員工、合格班組長(zhǎng)、合格主管。但如果合格的員工在考核的時(shí)間段內(nèi)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐?jiàn)習(xí)員工；在見(jiàn)習(xí)員工上如果仍然沒(méi)有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)；高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的等這都是海爾的道德規(guī)范。

5．企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度

企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。6.企業(yè)的產(chǎn)品

企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過(guò)它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識(shí)反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計(jì)反映企業(yè)的品位。

企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)以及這個(gè)產(chǎn)品的外包裝，展示對(duì)外的一種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境

企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個(gè)企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體 形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛(ài)廠如家”的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開(kāi)始。

【案例】

在海爾的日清體系有一個(gè)看板管理。看板管理把海爾所有的事和物都按照一定的模式分成非常 細(xì)微的目標(biāo)，然后每一件事情，每一個(gè)物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車(chē)間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫(xiě)著兩個(gè)名字，第一個(gè)是由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃；第二個(gè)是由誰(shuí)來(lái)做這個(gè)檢查。這個(gè)小紙條就是海爾的看板管理的一個(gè)體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負(fù)責(zé)的人應(yīng)該怎樣對(duì)玻璃進(jìn)行清理，多長(zhǎng)時(shí)間清理一次；檢查的人標(biāo)準(zhǔn)也定得非常清楚，多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應(yīng)該出具什么樣的清單列出來(lái)。在這樣一種管理體制下，海爾整個(gè)廠區(qū)內(nèi)非常清潔、整齊。同時(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車(chē)間最外面有一塊大的日清欄，里面有表?yè)P(yáng)欄目，所有的員工在三工動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中。每個(gè)月都表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工，當(dāng)月表現(xiàn)最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設(shè)一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進(jìn)海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化。

【自檢】 你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何？你認(rèn)為還有哪些需要改進(jìn)的地方？

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____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8.傳統(tǒng)的文化

企業(yè)文化是一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚(yáng)，相應(yīng)的通過(guò)企業(yè)文化又折射出一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng)；同時(shí)它又有糟糕的一面，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。海爾人的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無(wú)形的東西———文化理念。

海爾是全世界第一個(gè)設(shè)立首席文化官的企業(yè)———CCO。

張瑞敏說(shuō)他最喜歡的書(shū)是《老子》和《道德經(jīng)》。他常跟別人說(shuō)，天下所有的事，有形的事情是來(lái)自于無(wú)形的事情。他經(jīng)常說(shuō)一句話是“一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個(gè)人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬(wàn)物。海爾正是以這些中國(guó)的傳統(tǒng)文化來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的建設(shè)及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽(tīng)到、可以感受到的表象層。

整理：任捷

第二篇：海爾模式-海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法

海爾模式－海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法

海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面及相互關(guān)系

【管理名言】

要讓當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)同你的產(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說(shuō)海爾的成功來(lái)自于創(chuàng)新的企業(yè)文化、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子；我們說(shuō)海爾的成功是海爾創(chuàng)新的管理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業(yè)文化是全體人員都認(rèn)同的一種理念價(jià)值觀，一代一代人通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、溝通傳承下來(lái)的。企業(yè)文化的形成是*企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)韌不拔地傳播、設(shè)計(jì)建設(shè)起來(lái)的。

【案例】

海爾的工人走在廠區(qū)內(nèi)，會(huì)自覺(jué)走在左側(cè)黃線內(nèi)。如果問(wèn)他為什么在這黃線內(nèi)走？他會(huì)很自然地告訴你，我應(yīng)該走在這里。因?yàn)閺牡胶柲且惶欤徒邮苓^(guò)這樣的文化培訓(xùn)，這種文化已經(jīng)深深地根植到他的腦子里。走進(jìn)車(chē)間內(nèi)你會(huì)看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車(chē)間。再看到員工的精神面貌，你會(huì)感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環(huán)境。

為什么海爾會(huì)有這樣的一種精神，一種風(fēng)范呢？下面就從文化的三個(gè)層面來(lái)探討海爾的企業(yè)文化。

表3－1 海爾企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)

海爾企業(yè)文化三個(gè)層面在整個(gè)企業(yè)文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁(yè)的小冊(cè)子，海爾的員工會(huì)隨時(shí)帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和海爾的獎(jiǎng)勵(lì)政策。美國(guó)的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)

營(yíng)信條、手冊(cè)人手一本。韋爾奇說(shuō)，一旦你有了一個(gè)想法，只要你堅(jiān)定的不斷的重復(fù)，終會(huì)變成現(xiàn)實(shí)的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊(cè)子，而且嚴(yán)格地按照小冊(cè)子上的文化和規(guī)定去做。如果走進(jìn)海爾，你就會(huì)看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會(huì)這樣？因?yàn)楹栁幕瞧髽I(yè)的靈魂。

海爾企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見(jiàn)、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤(rùn)等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值觀就會(huì)有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會(huì)產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對(duì)其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價(jià)值觀。

全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并用幾句簡(jiǎn)單的話表示出來(lái)，通過(guò)反復(fù)不斷的講使廣大員工認(rèn)同和接受。

●松下的核心的經(jīng)營(yíng)理念：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的經(jīng)營(yíng)理念：尊重個(gè)人價(jià)值；

●海爾的核心的經(jīng)營(yíng)理念：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一； ●泛美的核心的經(jīng)營(yíng)理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個(gè)企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。

海爾新員工進(jìn)廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學(xué)生畢業(yè)到海爾聽(tīng)的第一場(chǎng)報(bào)告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來(lái)的。

第三篇：海爾企業(yè)文化的內(nèi)容

海爾企業(yè)文化的內(nèi)容

企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)： 1.企業(yè)的價(jià)值觀 【管理名言】

理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。

———張瑞敏 企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對(duì)事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對(duì)事對(duì)人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識(shí)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭(zhēng)取。在海爾整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時(shí)期，總會(huì)及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】

海爾非常著名的OEC管理模式，簡(jiǎn)單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對(duì)每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎？張總裁說(shuō)，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評(píng)是可以完成，沒(méi)有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺(jué)地去做。為了去落實(shí)OEC的管理，張總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見(jiàn)第五講。簡(jiǎn)單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的。斜坡球體論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場(chǎng)上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場(chǎng)的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場(chǎng)上保持其競(jìng)爭(zhēng)力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

【自檢】

描述一下你企業(yè)的價(jià)值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀？

2．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會(huì)責(zé)任。

表2－1 幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 企業(yè)名稱 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 麥當(dāng)勞 顧客第一 安利 不滿意退貨

海爾 先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是通過(guò)以下幾個(gè)步驟形成的： 它是長(zhǎng)期形成的； 是全體員工共同接受的； 反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)； 是對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)； 是企業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。

海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它包括：

(1)要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說(shuō)，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來(lái)的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營(yíng)方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，他們?cè)诩娌⒌臅r(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開(kāi)始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒(méi)有一家是不成功的。

(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營(yíng)信條，也叫成功秘訣的第二條。

(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的晉升制度，所有的人只要時(shí)間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來(lái)競(jìng)選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

(5)不斷地否定自我，不斷地開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上走到很前沿的位置，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，它核心的競(jìng)爭(zhēng)力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場(chǎng)中，海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機(jī)、大地瓜洗衣機(jī)等等都是它結(jié)合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出來(lái)的非常新的產(chǎn)品。

(6)先賣(mài)信譽(yù)再賣(mài)產(chǎn)品。這是它的一種真誠(chéng)服務(wù)。1997年北京的夏天是很多年來(lái)最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時(shí)安裝到位。由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購(gòu)買(mǎi)空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專(zhuān)機(jī)從青島送來(lái)了100名安裝工人。“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”是海爾一句非常著名的廣告詞。

(7)內(nèi)有文化，外有市場(chǎng)。這是海爾文化擴(kuò)張的一個(gè)理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場(chǎng)。

(8)國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國(guó)，為拿到批文整整用了一年的時(shí)間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。

3．企業(yè)精神

企業(yè)精神是個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征，每個(gè)成功的企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。

表2－2 幾種企業(yè)的企業(yè)精神 企業(yè)名稱 企業(yè)精神 索尼 不斷開(kāi)拓精神 IBM IBM就是服務(wù) 惠普 尊重個(gè)人價(jià)值 松下 產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)

海爾 敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越

企業(yè)精神主要包括：愛(ài)國(guó)精神、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。

4．企業(yè)的道德規(guī)范

企業(yè)的道德規(guī)范是用來(lái)調(diào)節(jié)和評(píng)價(jià)企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、誠(chéng)實(shí)等道德范疇來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。可調(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)尚。

【案例】

海爾管理中有一條叫做三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對(duì)于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長(zhǎng)，就有試用班組長(zhǎng)、合格班組長(zhǎng)和優(yōu)秀班組長(zhǎng)。這個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個(gè)工位上或者崗位上的人，都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。也就是你在一個(gè)試用崗位上，如果考核時(shí)間是三個(gè)月，業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，三個(gè)月之后就會(huì)正常晉升到合格員工、合格班組長(zhǎng)、合格主管。但如果合格的員工在考核的時(shí)間段內(nèi)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐?jiàn)習(xí)員工；在見(jiàn)習(xí)員工上如果仍然沒(méi)有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)；高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的等這都是海爾的道德規(guī)范。

5．企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度

企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。

表2－3 企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用 最明顯的特征 目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性 內(nèi)容 體現(xiàn)員工的權(quán)利和義務(wù) 執(zhí)行 具有權(quán)威性和強(qiáng)制性 目的 保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。海爾企業(yè)文化的內(nèi)容（2）2009-05-21 11:126.企業(yè)的產(chǎn)品

企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過(guò)它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識(shí)反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計(jì)反映企業(yè)的品位。

企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)以及這個(gè)產(chǎn)品的外包裝，展示對(duì)外的一種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。

7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境

企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個(gè)企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛(ài)廠如家”的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開(kāi)始。

【案例】

在海爾的日清體系有一個(gè)看板管理。看板管理把海爾所有的事和物都按照一定的模式分成非常細(xì)微的目標(biāo)，然后每一件事情，每一個(gè)物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車(chē)間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫(xiě)著兩個(gè)名字，第一個(gè)是由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃；第二個(gè)是由誰(shuí)來(lái)做這個(gè)檢查。這個(gè)小紙條就是海爾的看板管理的一個(gè)體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負(fù)責(zé)的人應(yīng)該怎樣對(duì)玻璃進(jìn)行清理，多長(zhǎng)時(shí)間清理一次；檢查的人標(biāo)準(zhǔn)也定得非常清楚，多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應(yīng)該出具什么樣的清單列出來(lái)。在這樣一種管理體制下，海爾整個(gè)廠區(qū)內(nèi)非常清潔、整齊。同時(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車(chē)間最外面有一塊大的日清欄，里面有表?yè)P(yáng)欄目，所有的員工在三工動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中。每個(gè)月都表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工，當(dāng)月表現(xiàn)最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設(shè)一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進(jìn)海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化。

【自檢】

你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何？你認(rèn)為還有哪些需要改進(jìn)的地方？

8.傳統(tǒng)的文化

企業(yè)文化是一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚(yáng)，相應(yīng)的通過(guò)企業(yè)文化又折射出一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng)；同時(shí)它又有糟糕的一面，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。海爾人的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無(wú)形的東西———文化理念。海爾是全世界第一個(gè)設(shè)立首席文化官的企業(yè)———CCO。

張瑞敏說(shuō)他最喜歡的書(shū)是《老子》和《道德經(jīng)》。他常跟別人說(shuō)，天下所有的事，有形的事情是來(lái)自于無(wú)形的事情。他經(jīng)常說(shuō)一句話是“一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個(gè)人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬(wàn)物。海爾正是以這些中國(guó)的傳統(tǒng)文化來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的建設(shè)及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽(tīng)到、可以感受到的表象層。

企業(yè)文化的作用

1．企業(yè)文化的魅力

如果你曾經(jīng)到過(guò)海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過(guò)海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著海爾文化。

【案例】

在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她19歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開(kāi)人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車(chē)在海爾的大門(mén)口整整停了15分鐘。這說(shuō)明了什么呢？只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛(ài)這個(gè)集體。

前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時(shí)間之后離開(kāi)海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門(mén)經(jīng)理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫(xiě)了一封信，他的信上說(shuō)，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺(jué)得我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。

【自檢】

你的企業(yè)文化的魅力如何？請(qǐng)根據(jù)你的感覺(jué)和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對(duì)企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長(zhǎng)度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。

百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 獻(xiàn)身

投入

真正遵從

適度遵從

勉強(qiáng)遵從

不遵從

冷漠

2．“吃休克魚(yú)”

海爾在1998年的時(shí)候，有一個(gè)非常著名的叫做“吃休克魚(yú)”的說(shuō)法，就是以無(wú)形資產(chǎn)來(lái)堅(jiān)定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫(kù)。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺(tái)，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺(tái)的人。他當(dāng)時(shí)帶去的案例就是吃休克魚(yú)。什么叫吃休克魚(yú)呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時(shí)候，叫做大魚(yú)吃小魚(yú)；技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚(yú)吃慢魚(yú)；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)。海爾的吃休克魚(yú)是什么意思呢？就是對(duì)于一個(gè)企業(yè)，如果無(wú)論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚(yú)”可以說(shuō)暫時(shí)的是一條休克而沒(méi)有死的“魚(yú)”，不是爛魚(yú)，不是臭魚(yú)，就可以吃。激活休克魚(yú)的方法，就是用文化，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴(kuò)大的范圍上，利用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)盤(pán)活有形資

產(chǎn)。

人們說(shuō)美國(guó)是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒(méi)想到海爾還可以不用錢(qián)而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

【案例】

海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個(gè)非常著名的洗衣機(jī)廠。在1995年之前曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒(méi)有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時(shí)青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒(méi)有開(kāi)始大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對(duì)紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機(jī)總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點(diǎn)———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無(wú)形資產(chǎn)，用文化來(lái)盤(pán)活紅星電器廠，于是海爾就對(duì)紅星電器廠做整個(gè)的收購(gòu)戰(zhàn)略：

①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時(shí)間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大； ②對(duì)它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來(lái)激活紅星電器廠；

③對(duì)它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合； ④立即行動(dòng)。

我們討論管理思想一般來(lái)說(shuō)都涉及這四個(gè)問(wèn)題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動(dòng)。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。那么這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財(cái)務(wù)人員？盤(pán)庫(kù)的盤(pán)貨員？都不是。因?yàn)楫?dāng)去盤(pán)它的整個(gè)的資產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?，曾?jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。因?yàn)閺埲鹈艉蜅罹d綿總裁相信，在10年的時(shí)間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。

第一，以市場(chǎng)為中心，告訴全體職工我們賣(mài)的是信譽(yù)，要先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品； 第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找問(wèn)題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。

三個(gè)月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個(gè)月它就第一次盈利150萬(wàn)。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個(gè)案例被載入了美國(guó)哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)。

3．海爾文化的重要性

你一定會(huì)問(wèn)，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會(huì)有如此大的威力嗎？這里有兼并過(guò)程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

【案例】 漏檢事件

在海爾兼并的過(guò)程中，紅星電器廠開(kāi)始恢復(fù)生產(chǎn)，因?yàn)楹柕墓芾硭枷虢凶鋈帐氯债?，日清日高。就是所有的人，都要?dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；第二每一個(gè)人要給自己定一個(gè)目標(biāo)，今天一定要比昨天強(qiáng)，每天去清理，并且每天要有所提高。無(wú)論是海爾的生產(chǎn)線，還

是海爾的檢查工，還有一些職能部門(mén)，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個(gè)月之后的一天，在進(jìn)行質(zhì)量檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來(lái)，漏檢的檢查工被罰款50元。誰(shuí)出錯(cuò)誰(shuí)罰款，這是一件很正常的事情。

但是恰恰這件事情，當(dāng)時(shí)海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報(bào)紙《海爾人》上發(fā)出一個(gè)公開(kāi)的大家都可以討論的論題———《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時(shí)紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰(shuí)的原因的問(wèn)題。是你復(fù)檢沒(méi)有復(fù)檢出來(lái)？還是檢查的體系不到位？通過(guò)大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級(jí)有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業(yè)文化的重要性在哪里？

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動(dòng)的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有無(wú)法替代的核心作用。

所以一個(gè)成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。【總結(jié)】

企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實(shí)概括起來(lái)這樣幾條：

是企業(yè)的靈魂；

是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)帥；

是企業(yè)行動(dòng)的指南；在企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是具有無(wú)法替代的核心作用。

你可能會(huì)接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒(méi)有非常明確的企業(yè)文化。但事實(shí)上任何一個(gè)成功的企業(yè)，無(wú)論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

第四篇：海爾企業(yè)文化及管理創(chuàng)新模式研討會(huì)

《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會(huì)

—青島海爾文化與創(chuàng)新考察之旅—

26年，海爾的成長(zhǎng)是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過(guò)程，每天都有新的思維在海爾涌動(dòng)，海爾沖向全球化過(guò)程中所帶來(lái)的新的理念、新的行為、新的措施、新的模式，為我們的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)更多的啟示。

“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新”，海爾文化與管理創(chuàng)新模式已成為全世界學(xué)習(xí)的案例。為更好地解讀海爾文化與管理創(chuàng)新模式，青島卓信企業(yè)管理咨詢公司開(kāi)設(shè)了《海爾企業(yè)文化與管理創(chuàng)新模式》研討會(huì)，活動(dòng)采取現(xiàn)場(chǎng)感悟、案例研討、問(wèn)題解答、深度會(huì)談等“烙印式”教育方式。不單是講知識(shí)，更多的是實(shí)際的管理方法，通過(guò)新知識(shí)調(diào)動(dòng)學(xué)員舊經(jīng)驗(yàn)，使學(xué)習(xí)效果更加顯著。

未來(lái)企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

學(xué)知網(wǎng)010-62563033 *** 王老師

【專(zhuān)家介紹】王致遠(yuǎn)

上海財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入海爾集

團(tuán)，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任，人力資源部部長(zhǎng)，分廠廠長(zhǎng)，制造部部長(zhǎng)，管理部部長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理、人力資源、績(jī)效考核和精益制造、成本管控、平臺(tái)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。

伴隨著海爾的發(fā)展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革，具有多年的TQM全面質(zhì)量管理和管理模式提升、流程再造經(jīng)驗(yàn)；參與人力資源管理的流程再造，特別是績(jī)效激勵(lì)體系（KPI、平衡計(jì)分卡、360度、3E卡、3A激勵(lì)等）的建立和實(shí)施，具有多年的人力資源實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)；親自主抓過(guò)海爾兩個(gè)廠的精益制造，成為集團(tuán)的典范，具有多年的精益制造實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；是海爾集團(tuán)企業(yè)文化、OEC、SBU建設(shè)、3E卡、班組建設(shè)、6S、精益制造體系和成本管控體系的創(chuàng)建者。

【課程大綱】

第一單元：企業(yè)文化概念、形成、特征

1、海爾發(fā)展與文化概述

海爾發(fā)展的四個(gè)階段

海爾文化的魅力、文化的重要性

海爾經(jīng)營(yíng)理念

海爾借鑒與吸收：GE、松下、豐田、富士康、蒙牛；

GE與HAIER對(duì)照

2、海爾企業(yè)文化建設(shè)：核心價(jià)值觀建設(shè)

市場(chǎng)觀的建設(shè)；質(zhì)量觀的建設(shè)；營(yíng)銷(xiāo)觀的建設(shè)；競(jìng)爭(zhēng)觀的建設(shè)；服務(wù)觀的建設(shè)； 出口觀的建設(shè)；資本觀的建設(shè)；技術(shù)改造觀建設(shè)；創(chuàng)新觀的建設(shè)；人才觀的建設(shè) ； 第二單元：文化決定模式

管理定義到精細(xì)化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式產(chǎn)生的背景

OEC管理基礎(chǔ)思想

未來(lái)企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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OEC管理法基本含義

OEC三大系統(tǒng)之目標(biāo)

OEC三大系統(tǒng)之日清

OEC三大系統(tǒng)之激勵(lì)：三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；10/10；氛圍激勵(lì)；SBU平臺(tái)激勵(lì)；建議（改革）激勵(lì)；激勵(lì)。

OEC模式的特點(diǎn)及促進(jìn)

如何借鑒OEC管理模式

2、海爾流程再造、海爾市場(chǎng)鏈、海爾SBU解說(shuō)及探討

3、總結(jié)、問(wèn)題解答。

未來(lái)企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)即文化的競(jìng)爭(zhēng)，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界！

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第五篇：企業(yè)文化測(cè)評(píng)方法剖析

企業(yè)文化測(cè)評(píng)方法剖析

在《長(zhǎng)壽公司》一書(shū)中，阿里·德·古斯說(shuō)：“企業(yè)消亡的原因，是因?yàn)樗鼈兊墓芾砣藛T只注重產(chǎn)品和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而忘記了企業(yè)是人的集合體這一真正的本質(zhì)”。如果把企業(yè)比成一個(gè)人，那么企業(yè)內(nèi)在的文化就是指導(dǎo)人的行為的大腦，人要發(fā)生變化則是由大腦起主導(dǎo)作用，是大腦首先發(fā)生思維的轉(zhuǎn)變。所以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力就是企業(yè)文化，要了解一個(gè)企業(yè)的管理發(fā)展?fàn)顩r，其首要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析文化基礎(chǔ)，借鑒先進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，分析其結(jié)構(gòu)和類(lèi)型，挖掘潛力，選擇時(shí)機(jī)，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，做出及時(shí)的反饋和調(diào)整，提出建設(shè)項(xiàng)目建議。

一、企業(yè)文化測(cè)評(píng)的發(fā)展概況

20世紀(jì)60年代，企業(yè)文化測(cè)評(píng)的初期研究已悄然興起，很多研究者都提出了與企業(yè)文化相關(guān)的測(cè)量、診斷和評(píng)估模型，繼而開(kāi)發(fā)出一系列量表和工具。隨著文化測(cè)評(píng)的大樣本定量組織研究正統(tǒng)化，文化測(cè)評(píng)的定量研究（包括調(diào)查、資料分析和實(shí)驗(yàn)等方式）開(kāi)始在組織研究領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。其中以Quinn為代表的研究者們認(rèn)為只有量表式和問(wèn)卷調(diào)查式的量化方法才是有價(jià)值的，是精確、可比和客觀的。

但20世紀(jì)80年代以后，企業(yè)文化的部分研究學(xué)者們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到定量文化研究過(guò)于干癟、刻板，而且可探討的觀點(diǎn)十分有限，他們希望文化研究能夠讓定性方法提供一個(gè)施展其特長(zhǎng)的用武之地，繼而就產(chǎn)生了以Schein所代表的是定性化研究學(xué)派。該學(xué)派提倡對(duì)企業(yè)文化的研究要采用“參與”、考|試/大“觀察”、“闡解”的臨床研究方式，通過(guò)實(shí)地觀察和調(diào)查來(lái)獲得大量的原始資料。雖然他們的研究不可避免的帶有些主觀性和個(gè)人觀念，但他們認(rèn)為這種研究思路和方式是最接近和反映企業(yè)文化真是面貌的。

在20世紀(jì)90年代后，隨著學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化測(cè)評(píng)研究的深入，定性和定量研究的界限變得模糊，不少學(xué)者主張?jiān)诙康幕A(chǔ)上從文化人類(lèi)學(xué)的角度去領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化現(xiàn)象背后的復(fù)雜本質(zhì)，而且將定性研究與定量研究相結(jié)合，使得測(cè)評(píng)工作更為直觀有效。

二、企業(yè)文化測(cè)評(píng)方法綜述

1.量化測(cè)評(píng)及模型

量化評(píng)估在西方一直作為主要的測(cè)評(píng)手段。根據(jù)西方管理學(xué)的基本原理，人的行為是可以被定量分析的，量化的測(cè)評(píng)方式才是正統(tǒng)。要量化企業(yè)文化現(xiàn)狀，前提是測(cè)評(píng)單位所決定選取的評(píng)估角度。同時(shí)，根據(jù)一個(gè)企業(yè)自身所具有的文化特質(zhì)，如思維模式和行為模式來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的個(gè)性?？紎試/大但往往一個(gè)企業(yè)具有很多不同的特質(zhì)，這些特質(zhì)交織在一起以混合形式表現(xiàn)出來(lái)。在這種情況下，只有對(duì)企業(yè)的多種不同特質(zhì)進(jìn)行分析，找出其占主導(dǎo)地位的較為穩(wěn)定的特質(zhì)，才能劃定它的主導(dǎo)研究方向。

（1）競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架CVF及OCAI量表

CVF是由對(duì)組織有效性方面的研究發(fā)展起來(lái)的，Quinn等人研究了如何尋找到?jīng)Q定一個(gè)組織有效與否的主要判據(jù)，以及影響組織有效性的因素有哪些。結(jié)果表明組織有效性的研究應(yīng)從三個(gè)價(jià)值維度進(jìn)行，即手段與目的，內(nèi)部與外部，控制與柔性，進(jìn)而建立了CVF框架。隨后又構(gòu)建出一套有39個(gè)指標(biāo)組成的組織有效性度量量表并從這些指標(biāo)中獲得兩對(duì)成對(duì)維度：靈活性－穩(wěn)定性和關(guān)注內(nèi)部－關(guān)注外部。這兩對(duì)維度將指標(biāo)劃分為四個(gè)象限，每個(gè)象限都代表了組織最具特征的組織文化，分別為團(tuán)隊(duì)型、活力型、層級(jí)型和市場(chǎng)型。

在此之后，Quinn與Cameron在CVF框架的基礎(chǔ)上構(gòu)建了最具代表性的測(cè)評(píng)工具OCAI表。OCAI量表將主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工管理、組織凝聚、戰(zhàn)略重點(diǎn)和成功準(zhǔn)則作為測(cè)量的判據(jù)，分別對(duì)應(yīng)四種類(lèi)型的組織文化。該量表在辨識(shí)組織文化的類(lèi)型、強(qiáng)度和一致性方面很有效，考|試/大它的突出優(yōu)點(diǎn)在于為組織管

理務(wù)實(shí)者提供了一個(gè)直觀、便捷的測(cè)量工具，在組織文化變革方面有著較大的使用價(jià)值。

（2）雙S立體模型

倫敦商學(xué)院地Rob和Gareth從組織中地社交性特點(diǎn)出發(fā)，以社交度和凝聚力作為維度，采用了47道測(cè)試題將企業(yè)文化劃分為融合型、社交型、分散型和目標(biāo)型，而且每種類(lèi)型地企業(yè)文化都存在正、反兩種效果。這個(gè)雙S立體模型為企業(yè)文化的量化評(píng)估提供了簡(jiǎn)單又直觀的方式，從組織社交方面更為精準(zhǔn)地把握了企業(yè)文化的類(lèi)型特征。

（3）中國(guó)企業(yè)文化綜合測(cè)量體系CMS

該體系主要從文化變革的角度入手，分別對(duì)企業(yè)文化的整體狀態(tài)、企業(yè)的核心理念、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者的能力、員工的文化感受和員工個(gè)人這六個(gè)角度進(jìn)行了分析，來(lái)把握企業(yè)文化的變化規(guī)律，并通過(guò)其相互的關(guān)系來(lái)分析、判斷企業(yè)文化整體和局部的變化特點(diǎn)和規(guī)律。CMS系統(tǒng)可以準(zhǔn)確地找出文化變革中的強(qiáng)勢(shì)動(dòng)力和主要阻力，這對(duì)文化變革可以起到因勢(shì)利導(dǎo)的作用，以便最終抓住企業(yè)常青的核心所在。

雖然文化測(cè)評(píng)的量化研究一直處于企業(yè)文化測(cè)評(píng)研究的主導(dǎo)方向，但一些學(xué)者對(duì)它的測(cè)評(píng)范圍一直持懷疑態(tài)度。例如，定量文化研究通常只關(guān)注一種或很少幾種文化表現(xiàn)。這樣的研究通常只包括一些能形成組織共識(shí)的測(cè)評(píng)研究，如符合融合觀的文化測(cè)度指標(biāo)，而在很多方面量化研究的局限性就較為突出。雖然定量測(cè)評(píng)的結(jié)果能為作出某些結(jié)論提供數(shù)據(jù)，但在如何解決理想模式與現(xiàn)狀模式之間的距離這個(gè)問(wèn)題上，量化評(píng)估就顯得有些力不從心了。在這種情況下研究學(xué)者們又提出了定性分析研究這個(gè)概念。

2.企業(yè)文化測(cè)評(píng)的定性研究

在定性研究學(xué)者看來(lái)，組織文化是多層次的，是無(wú)法進(jìn)行量化的，要掌握企業(yè)的文化特性，就必須從文化的層次要素出發(fā)，主張通過(guò)面談等方法來(lái)對(duì)企業(yè)文

化作定性評(píng)估。定性研究需考察很多文化表現(xiàn)（包括故事、儀式、正式和非正式的政策、服飾、裝潢等），這種研究可以滿足文化測(cè)評(píng)對(duì)廣度和豐富、考|試/大詳細(xì)描述的要求。在這方面以Schein所建的測(cè)評(píng)模型最為引人注目。Schein對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)作出了五種深層基本假設(shè)，他認(rèn)為企業(yè)文化的測(cè)評(píng)可以通過(guò)個(gè)人和小組面談來(lái)進(jìn)行。測(cè)評(píng)在確保測(cè)評(píng)小組成員掌握了文化的層次模型，即組織表象層、外顯價(jià)值觀層和基本潛在假設(shè)層的前提下，研究企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)表層現(xiàn)象的匹配程度，再?gòu)牟黄ヅ涮幪讲樯顚哟蔚臐撛诩僭O(shè)，最后測(cè)評(píng)價(jià)值與行為的終極來(lái)源——最深層次的共享假設(shè)，以便于發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展的推動(dòng)和阻礙因素。

3.定性與定量研究的綜合運(yùn)用

隨著定性研究的深入，越來(lái)越多的研究者發(fā)現(xiàn)當(dāng)一項(xiàng)文化研究采用主觀、注重深度的研究模式時(shí)，研究人員常常不知該如何去評(píng)價(jià)定性研究的質(zhì)量，像信度、效度和偏差避免率等定量評(píng)價(jià)指標(biāo)就無(wú)法再適用。

因此，面臨這種問(wèn)題荷蘭學(xué)者Hofstede提出了文化影響工作場(chǎng)所價(jià)值觀這個(gè)觀點(diǎn)，通過(guò)訪談與問(wèn)卷調(diào)研的方式將定性與定量研究相結(jié)合，選擇從組織文化層次結(jié)構(gòu)入手，提出以下的看法：組織文化由價(jià)值觀和實(shí)踐兩個(gè)部分組成，其中價(jià)值觀居于內(nèi)核，由三個(gè)獨(dú)立維度組成，考|試/大分別為安全需要、關(guān)注工作和權(quán)利需求；實(shí)踐部分則由六個(gè)獨(dú)立成對(duì)維度組成。他以這個(gè)觀點(diǎn)創(chuàng)造了維度組織文化模型MMOC，將定性和定量二分法研究有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)文化測(cè)評(píng)的綜合方法運(yùn)用做出了巨大的貢獻(xiàn)。

有些綜合方法再設(shè)計(jì)過(guò)程種還對(duì)定性和定量研究技術(shù)進(jìn)行了周密、創(chuàng)新的組合。例如美國(guó)組織文化研究者Siehl和Martin就采用了“積木”模型來(lái)測(cè)量企業(yè)文化的現(xiàn)狀。他們將測(cè)評(píng)分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段采用Likert量表進(jìn)行測(cè)度，并通過(guò)員工對(duì)詞匯的掌握度這種定性方法進(jìn)行量化結(jié)果的檢驗(yàn)。在第二階段，他們又運(yùn)用默會(huì)知識(shí)這個(gè)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)量化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知程度，從而最終得到該企業(yè)具有的文化特質(zhì)。

三、企業(yè)文化測(cè)評(píng)發(fā)展方向

筆者認(rèn)為要做好企業(yè)文化的測(cè)評(píng)工作，一定要借助于定性與定量研究相結(jié)合的方式，以定量研究即問(wèn)卷調(diào)研和量表統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，再將實(shí)際的現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)和訪談為主的定性研究作為參照對(duì)象，從而獲得較為完整、客觀及真實(shí)的調(diào)研結(jié)果?！捌髽I(yè)文化理論經(jīng)歷了對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)和關(guān)注，對(duì)企業(yè)文化概念和結(jié)構(gòu)的探討，考|試/大以及理論深入研究基礎(chǔ)上的多方向研究這樣三個(gè)形成和發(fā)展階段?！逼駷橹梗髽I(yè)文化理論的研究已更為注重企業(yè)潛在價(jià)值的探索和分析。因此，在文化評(píng)估期間，一切測(cè)量都應(yīng)以價(jià)值觀為主要測(cè)評(píng)對(duì)象，測(cè)評(píng)內(nèi)容也應(yīng)圍繞在文化本質(zhì)這方面進(jìn)行拓展。每個(gè)測(cè)評(píng)企業(yè)需結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立定向的分析框架來(lái)進(jìn)行特定的測(cè)評(píng)。

企業(yè)測(cè)評(píng)最終是為了準(zhǔn)確把握企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)文化塑造進(jìn)行定位。正確的定位可以讓企業(yè)上下員工認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有文化與企業(yè)目標(biāo)文化間的差距。我們只有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化測(cè)評(píng)的重要性，因地制宜地掌握其測(cè)量方法，從根本上認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化所擁有的特征，才能從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)企業(yè)，才能為企業(yè)文化是否需要變革提供有利的依據(jù)。