第一篇：中外企業(yè)文化測評方法述評

中外企業(yè)文化測評方法述評

一、Quinn和Cameron的研究

美國密西根大學商學院的Quinn教授和西保留地大學商學院的Cameron教授在競爭價值觀框架（Competing Values Framework，簡稱CVF）的基礎上構建了OCAI量表。CVF是由對有效組織的研究而發(fā)展起來的，此類研究主要想回答的問題是：什么是決定一個組織有效與否的主要判據(jù)？影響組織有效性的主要因素是什么？Campbell等（1974）構建了一套由39個指標構成的組織有效性度量量表。Quinn和Rohrbaugh（1983）考察了這些指標的聚類模式，發(fā)現(xiàn)了兩個主要的成對維度（靈活性－穩(wěn)定性和關注內(nèi)部－關注外部），可將指標分成四個主要的類群，四個象限代表著不同特征的組織文化，分別被命名為團隊型（clan）、活力型（adhocracy）、層級型（hierarchy）和市場型（market）。

Quinn和Cameron等通過大類的文獻回顧和實證研究發(fā)現(xiàn)組織中的主導文化、領導風格、管理角色、人力資源管理、質(zhì)量管理以及對成功的判斷準則都對組織的績效表現(xiàn)有顯著影響（Cameron & Quinn，1998）。OCAI從中提煉出六個判據(jù)（criteria）來評價組織文化：主導特征（dominant characteristics）、領導風格（organizational leadership）、員工管理（management of employees）、組織凝聚（organizational glue）、戰(zhàn)略重點（strategic emphases）和成功準則（criteria of success）。OCAI共有24個測量條目，每個判據(jù)下有四個陳述句，分別對應著四種類型的組織文化。對于某一特定組織來說，它在某一時點上的組織文化是四種類型文化的混合體，通過OCAI測量后形成一個剖面圖，可以直觀地用一四邊形表示。Cameron & Quinn（1998）指出：OCAI在辨識組織文化的類型（type）、強度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的。

OCAI的突出優(yōu)點在于為組織管理實務者提供了一個直觀、便捷的測量工具。和其它組織層面上的測量量表相比，它在組織文化變革方面有著較大的實用價值。在西方也經(jīng)過了二十多年的實踐檢驗，系統(tǒng)非常穩(wěn)定，效果很顯著，影響面很廣。更重要的是這套系統(tǒng)較為簡單，便于操作，實用價值很高，目前，中國企業(yè)文化測評中心所采用的企業(yè)文化類型的測評，其主要理論來源與其有極大的關聯(lián)。經(jīng)過修正后的OCAI的名稱為“中國企業(yè)文化類型測評量表”，經(jīng)過了上百家中國企業(yè)的檢驗，反映較好，在中國企業(yè)中，認可度較高。

二、Denison等的研究

美國密西根大學商學院的Denison教授構建了一個能夠描述有效組織的文化特質(zhì)

（trait）模型。該模型認為有四種文化特質(zhì)即適應性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和組織有效性顯著相關，其中每個文化特質(zhì)對應著三個子維度，一共組成了12個子維度，每個維度都有特定的解釋。

和OCAI量表相比，Denison的OCQ量表由于包括的子維度更多，因此在揭示組織文化內(nèi)容方面顯得更為細致，并且也國外經(jīng)過了15年的實踐檢驗，得到了較廣泛的認可，Denison也開設了個人網(wǎng)站，專門從事企業(yè)文化的測評研究和服務。但是，相對而言，Denison的OCQ量表顯得尤為復雜，更加上其西方文化的背景，與中國企業(yè)的實際距離較遠，甚至在概念翻譯的過程中都存在較大的障礙。

三、Hofstede的研究

荷蘭學者Hofstede教授對組織文化的測量研究的基礎是他對國家文化的已有研究。和其它組織層面上的大多數(shù)研究不同，Hofstede并沒有從組織有效性的角度出發(fā)來構建量表，而是首先通過文獻回顧提出了明確的組織文化層次結構。他認為：組織文化由價值觀和實踐（practice）兩個部分組成，其中價值觀是核心，而實踐部分由表及里又可以分為象征（symbol）、英雄（hero）和儀式（ritual）（Hofstede，1990）。

由于Hofstede認為組織文化是組織而非個人所擁有的特征，因此組織文化問卷的因子分析是以單元而非個體為單位進行，也忽略了組織文化對外部環(huán)境適應的方面。

四、Chatman等的研究

美國加州大學的Chatman教授為了從契合度（fit）的途徑研究人－組織契合和個體結果變量（如：組織承諾和離職）之間的關系，構建了組織價值觀的OCP量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成七個維度，分別是革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結果導向、注重細節(jié)、進取性和團隊導向。

OCP量表的測量項目通過對學術和實務型文獻的廣泛回顧來獲得，經(jīng)過細致的篩選最終確定下54條關于價值觀的陳述句。和多數(shù)個體層面上的研究采用Likert的計分方式不同，OCP量表采用Q分類的計分方式，被試者被要求將測量條目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9類，每類中包括的條目數(shù)按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，實際上是一種自比式（ipsative）的分類方法。

在西方國家人－組織契合的研究文獻中，OCP是最常用的價值觀測量量表之一。OCP量表在我國臺灣和香港地區(qū)也有一定的影響，臺灣鄭伯壎以及我國北京師范大學心理學所與中國企業(yè)文化測評中心合作進行的員工公民行為（OCB）與企業(yè)文化的關聯(lián)性研究，其理論來源也與Chatman教授的OCP量表有很大的關聯(lián)。但是在如何應用OCP量表方面，學者的意見還很不統(tǒng)一。

五、鄭伯壎的研究

臺灣大學心理學系鄭伯壎教授認為以往個體層面上的組織文化測量研究缺乏相應的理論構架，他在Schein（1985）對組織文化的研究基礎上構建了VOCS量表，共分九個維度：科學求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責任和敦親睦鄰。

鄭伯壎（1993）發(fā)現(xiàn)9個維度經(jīng)過因子分析可以得到兩個高階維度：外部適應價值（包括社會責任、敦親睦鄰、顧客取向和科學求真）與內(nèi)部整合價值（包括：正直誠信、表現(xiàn)績效、卓越創(chuàng)新、甘苦與共和團隊精神）。

作為完全本土化的量表，OCVS在中國組織文化測量研究方面具有開創(chuàng)性。鄭伯壎還應用OCVS量表，通過不同的契合度計算方式，考察了組織價值觀和個體結果變量之間的關系，但是比較抽象，不易得到被訪者的理解。

六、NEWLEAD的C.A.T.(I)(II)

文化分析工具C.A.T.(I)(II)由美國NEWLEADE公司以現(xiàn)代文化理論為基礎，研究分析文化沖突和融合的工具。在國外已經(jīng)有將近20年的歷史，曾被IBM、HP、DELL、PHILPS、MOTOROLA、寶潔等企業(yè)使用。側重于對文化矛盾的比較和分析，由11個主要的文化范疇21個細分指標組成180條陳述組成，確定了39種可能的文化定向，基本涉及到企業(yè)文化的各個方面。

但是，其文化和理論的背景都是以美國為基礎的，與中國的企業(yè)存在較大的文化差異。另外，部分理論假設系該公司提出的假設，缺乏足夠的可信度。

七、Rob.Goffee和Gareth.Jones的雙S立體模型

Rob.Goffee和Gareth.Jones分別為倫敦商學院組織行為學教授和英國漢立管理學院組織發(fā)展學教授。二人長期從事組織行為學的研究，他們基于組織中的社交性特點，創(chuàng)立了雙S模型，采用47道測試題描繪組織的社交特點。他們根據(jù)企業(yè)中組織的社交度和凝聚力的兩個維度將企業(yè)文化分成了社交型、融合型、分散型和目標型四種，每種類型的都存在著正面和副面效果。

雙S模型，為分析企業(yè)文化提供了新的思路，并提供了較為簡單的測評體系，其研究結果對更加精確地把握企業(yè)文化的類型提供了很好的方法和工具。但是，雙S模型的研究角度還主要從組織的社交特點的角度出發(fā)，反映企業(yè)文化的類型還只是企業(yè)文化的一個特征，并且這個特征相對而言，顯得更為靜態(tài)。因此，對于處于激烈變化環(huán)境中的企業(yè)來說，有些鞭長莫及。

和國外對組織文化測量研究的已有成果相比，我國在這方面的研究還顯得比較滯后，這與我國企業(yè)文化界對于企業(yè)文化量化研究的重視不足有很大關系。目前，國內(nèi)涉及到企業(yè)文化量化研究的主要來源自三方面：部分商學院的研究、部分企業(yè)自發(fā)進行的企業(yè)文化量化研究的嘗試和部分咨詢公司進行的一些小規(guī)模的企業(yè)文化調(diào)查樣本的收集。

八、北京大學光華管理學院的企業(yè)文化測評

北京大學光華管理學院在企業(yè)文化量化研究上進行了有益的嘗試。沿循國外企業(yè)文化量化研究的思路，根據(jù)案例實證分析的結果，其測評量表由七個維度34道測試題組成：1人

際和諧2公平獎懲3規(guī)范整合4社會責任5顧客導向6勇于創(chuàng)新7關心員工成長，后面，又將七個維度削減為六個。并將此套測評量表逐步應用于企業(yè)文化咨詢的實踐，例如在承擔中國航天集團企業(yè)文化咨詢項目中，采用了此套量表對航天集團進行了有效的企業(yè)文化調(diào)查。應該說，北大光華管理學院對企業(yè)文化量化研究尤其是將其應用于企業(yè)文化咨詢的實踐，是對我國企業(yè)文化量化研究的發(fā)展起到了積極的推動作用。但是受樣本的數(shù)量及其它因素影響，該套量表的維度和結構還存在不少問題，尤其是對企業(yè)文化變革方面的顯得更加力不從心。企業(yè)對其的認可度也還不高。

九、清華大學經(jīng)管學院的企業(yè)文化測評

清華大學經(jīng)管學院是國內(nèi)最早涉及到企業(yè)文化量化研究的商學院，并且專門成了企業(yè)文化測評的項目科研組，對中外企業(yè)文化的量化管理進行了較為系統(tǒng)的研究。并在此基礎上，提出了由八個維度40多道測試題組成的測評量表。分別為：客戶導向、長期導向、結果導向、行動導向、控制導向、創(chuàng)新導向、、和諧導向和員工導向。

相對而言，清華大學經(jīng)管學院的量表顯得更為詳細，能較為準確地測量出企業(yè)文化的優(yōu)勢所在。其理論基礎也是目前中國企業(yè)文化測評中心的企業(yè)文化核心價值觀的維度測評量表中的來源之一。

十、其它企業(yè)或咨詢公司的企業(yè)文化測評

著名的咨詢公司具有企業(yè)文化性質(zhì)的測評如蓋洛普的員工敬業(yè)度測評，該測評在其三本力作（《首先打破一切常規(guī)》等）的推動下，再加上2002年在聯(lián)想集團得到了較好的推廣和應用，因此已經(jīng)成為目前關于員工敬業(yè)度方面測評的權威量表。在其基礎上，聯(lián)想集團形成了頗具特色的、以員工敬業(yè)度為核心內(nèi)容的企業(yè)文化測評體系。

除此之外，金融行業(yè)的北京建行和上海建行也對企業(yè)文化量化研究作出了十分有益的嘗試，例如北京建行所開發(fā)的“工作測評”和“水平測評”以及上海建行開展的“文化力”測評。由于目前國內(nèi)咨詢公司對于企業(yè)文化的量化研究不夠重視，目前，尚未涉足到十分有價值的企業(yè)文化測評量表的建立，多半尚停留在企業(yè)文化調(diào)查的階段。

十一、中國企業(yè)文化測評中心的企業(yè)文化測評量表

目前，中國企業(yè)文化測評中心(CCMC)所建立的企業(yè)文化測評量表體系是自2002年起，在吸收了國外成熟的企業(yè)文化量化研究和國內(nèi)著名商學院的研究成果的基礎上，經(jīng)過100多家中國企業(yè)的企業(yè)文化實踐檢驗，建立了科學、權威、簡單、有效的測評體系。分別由：企業(yè)文化類型、企業(yè)文化核心價值觀和企業(yè)文化環(huán)境測評三大部分組成，三個部分分別從組織和員工個人的角度測評出企業(yè)文化的運動的方向和規(guī)律，三者直接具有密切的關聯(lián)度，組成了嚴密的企業(yè)文化測評量表系統(tǒng)。并可以此為核心，針對企業(yè)的具體實際開發(fā)具有針對性的企業(yè)文化測評量表，如金融行業(yè)文化測評量表。最終通過企業(yè)文化雷達圖將企業(yè)文化運動的方向和規(guī)律直觀形象地表達出來，為企業(yè)文化的診斷、提煉、貫徹、評估乃至變革提供科學客觀的基礎。

（本文1－5系張勉博士后的研究成果）

作者劉孝全系我國企業(yè)文化量化與系統(tǒng)管理理論的創(chuàng)始人、中國企業(yè)文化測評中心常務副主任、全國企業(yè)文化示范基地評審委員會特聘專家、勞動與社會保障部企業(yè)文化師資格培訓教材編輯委員會專家）

第二篇：企業(yè)文化測評方法剖析

企業(yè)文化測評方法剖析

在《長壽公司》一書中，阿里·德·古斯說：“企業(yè)消亡的原因，是因為它們的管理人員只注重產(chǎn)品和服務等經(jīng)濟活動，而忘記了企業(yè)是人的集合體這一真正的本質(zhì)”。如果把企業(yè)比成一個人，那么企業(yè)內(nèi)在的文化就是指導人的行為的大腦，人要發(fā)生變化則是由大腦起主導作用，是大腦首先發(fā)生思維的轉變。所以說，一個企業(yè)發(fā)展的推動力就是企業(yè)文化，要了解一個企業(yè)的管理發(fā)展狀況，其首要任務就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析文化基礎，借鑒先進企業(yè)文化建設經(jīng)驗，分析其結構和類型，挖掘潛力，選擇時機，對企業(yè)文化進行評估，做出及時的反饋和調(diào)整，提出建設項目建議。

一、企業(yè)文化測評的發(fā)展概況

20世紀60年代，企業(yè)文化測評的初期研究已悄然興起，很多研究者都提出了與企業(yè)文化相關的測量、診斷和評估模型，繼而開發(fā)出一系列量表和工具。隨著文化測評的大樣本定量組織研究正統(tǒng)化，文化測評的定量研究（包括調(diào)查、資料分析和實驗等方式）開始在組織研究領域占據(jù)優(yōu)勢地位。其中以Quinn為代表的研究者們認為只有量表式和問卷調(diào)查式的量化方法才是有價值的，是精確、可比和客觀的。

但20世紀80年代以后，企業(yè)文化的部分研究學者們開始認識到定量文化研究過于干癟、刻板，而且可探討的觀點十分有限，他們希望文化研究能夠讓定性方法提供一個施展其特長的用武之地，繼而就產(chǎn)生了以Schein所代表的是定性化研究學派。該學派提倡對企業(yè)文化的研究要采用“參與”、考|試/大“觀察”、“闡解”的臨床研究方式，通過實地觀察和調(diào)查來獲得大量的原始資料。雖然他們的研究不可避免的帶有些主觀性和個人觀念，但他們認為這種研究思路和方式是最接近和反映企業(yè)文化真是面貌的。

在20世紀90年代后，隨著學者們對企業(yè)文化測評研究的深入，定性和定量研究的界限變得模糊，不少學者主張在定量的基礎上從文化人類學的角度去領會企業(yè)文化現(xiàn)象背后的復雜本質(zhì)，而且將定性研究與定量研究相結合，使得測評工作更為直觀有效。

二、企業(yè)文化測評方法綜述

1.量化測評及模型

量化評估在西方一直作為主要的測評手段。根據(jù)西方管理學的基本原理，人的行為是可以被定量分析的，量化的測評方式才是正統(tǒng)。要量化企業(yè)文化現(xiàn)狀，前提是測評單位所決定選取的評估角度。同時，根據(jù)一個企業(yè)自身所具有的文化特質(zhì)，如思維模式和行為模式來評價一個企業(yè)的個性?？紎試/大但往往一個企業(yè)具有很多不同的特質(zhì)，這些特質(zhì)交織在一起以混合形式表現(xiàn)出來。在這種情況下，只有對企業(yè)的多種不同特質(zhì)進行分析，找出其占主導地位的較為穩(wěn)定的特質(zhì)，才能劃定它的主導研究方向。

（1）競爭價值觀框架CVF及OCAI量表

CVF是由對組織有效性方面的研究發(fā)展起來的，Quinn等人研究了如何尋找到?jīng)Q定一個組織有效與否的主要判據(jù)，以及影響組織有效性的因素有哪些。結果表明組織有效性的研究應從三個價值維度進行，即手段與目的，內(nèi)部與外部，控制與柔性，進而建立了CVF框架。隨后又構建出一套有39個指標組成的組織有效性度量量表并從這些指標中獲得兩對成對維度：靈活性－穩(wěn)定性和關注內(nèi)部－關注外部。這兩對維度將指標劃分為四個象限，每個象限都代表了組織最具特征的組織文化，分別為團隊型、活力型、層級型和市場型。

在此之后，Quinn與Cameron在CVF框架的基礎上構建了最具代表性的測評工具OCAI表。OCAI量表將主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰(zhàn)略重點和成功準則作為測量的判據(jù)，分別對應四種類型的組織文化。該量表在辨識組織文化的類型、強度和一致性方面很有效，考|試/大它的突出優(yōu)點在于為組織管

理務實者提供了一個直觀、便捷的測量工具，在組織文化變革方面有著較大的使用價值。

（2）雙S立體模型

倫敦商學院地Rob和Gareth從組織中地社交性特點出發(fā)，以社交度和凝聚力作為維度，采用了47道測試題將企業(yè)文化劃分為融合型、社交型、分散型和目標型，而且每種類型地企業(yè)文化都存在正、反兩種效果。這個雙S立體模型為企業(yè)文化的量化評估提供了簡單又直觀的方式，從組織社交方面更為精準地把握了企業(yè)文化的類型特征。

（3）中國企業(yè)文化綜合測量體系CMS

該體系主要從文化變革的角度入手，分別對企業(yè)文化的整體狀態(tài)、企業(yè)的核心理念、核心價值觀、領導者的能力、員工的文化感受和員工個人這六個角度進行了分析，來把握企業(yè)文化的變化規(guī)律，并通過其相互的關系來分析、判斷企業(yè)文化整體和局部的變化特點和規(guī)律。CMS系統(tǒng)可以準確地找出文化變革中的強勢動力和主要阻力，這對文化變革可以起到因勢利導的作用，以便最終抓住企業(yè)常青的核心所在。

雖然文化測評的量化研究一直處于企業(yè)文化測評研究的主導方向，但一些學者對它的測評范圍一直持懷疑態(tài)度。例如，定量文化研究通常只關注一種或很少幾種文化表現(xiàn)。這樣的研究通常只包括一些能形成組織共識的測評研究，如符合融合觀的文化測度指標，而在很多方面量化研究的局限性就較為突出。雖然定量測評的結果能為作出某些結論提供數(shù)據(jù)，但在如何解決理想模式與現(xiàn)狀模式之間的距離這個問題上，量化評估就顯得有些力不從心了。在這種情況下研究學者們又提出了定性分析研究這個概念。

2.企業(yè)文化測評的定性研究

在定性研究學者看來，組織文化是多層次的，是無法進行量化的，要掌握企業(yè)的文化特性，就必須從文化的層次要素出發(fā)，主張通過面談等方法來對企業(yè)文

化作定性評估。定性研究需考察很多文化表現(xiàn)（包括故事、儀式、正式和非正式的政策、服飾、裝潢等），這種研究可以滿足文化測評對廣度和豐富、考|試/大詳細描述的要求。在這方面以Schein所建的測評模型最為引人注目。Schein對企業(yè)文化本質(zhì)作出了五種深層基本假設，他認為企業(yè)文化的測評可以通過個人和小組面談來進行。測評在確保測評小組成員掌握了文化的層次模型，即組織表象層、外顯價值觀層和基本潛在假設層的前提下，研究企業(yè)價值觀與企業(yè)表層現(xiàn)象的匹配程度，再從不匹配處探查深層次的潛在假設，最后測評價值與行為的終極來源——最深層次的共享假設，以便于發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展的推動和阻礙因素。

3.定性與定量研究的綜合運用

隨著定性研究的深入，越來越多的研究者發(fā)現(xiàn)當一項文化研究采用主觀、注重深度的研究模式時，研究人員常常不知該如何去評價定性研究的質(zhì)量，像信度、效度和偏差避免率等定量評價指標就無法再適用。

因此，面臨這種問題荷蘭學者Hofstede提出了文化影響工作場所價值觀這個觀點，通過訪談與問卷調(diào)研的方式將定性與定量研究相結合，選擇從組織文化層次結構入手，提出以下的看法：組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀居于內(nèi)核，由三個獨立維度組成，考|試/大分別為安全需要、關注工作和權利需求；實踐部分則由六個獨立成對維度組成。他以這個觀點創(chuàng)造了維度組織文化模型MMOC，將定性和定量二分法研究有機的結合起來，為企業(yè)文化測評的綜合方法運用做出了巨大的貢獻。

有些綜合方法再設計過程種還對定性和定量研究技術進行了周密、創(chuàng)新的組合。例如美國組織文化研究者Siehl和Martin就采用了“積木”模型來測量企業(yè)文化的現(xiàn)狀。他們將測評分為兩個階段，第一個階段采用Likert量表進行測度，并通過員工對詞匯的掌握度這種定性方法進行量化結果的檢驗。在第二階段，他們又運用默會知識這個測量標準來量化員工對企業(yè)文化的認知程度，從而最終得到該企業(yè)具有的文化特質(zhì)。

三、企業(yè)文化測評發(fā)展方向

筆者認為要做好企業(yè)文化的測評工作，一定要借助于定性與定量研究相結合的方式，以定量研究即問卷調(diào)研和量表統(tǒng)計為基礎，再將實際的現(xiàn)場觀測和訪談為主的定性研究作為參照對象，從而獲得較為完整、客觀及真實的調(diào)研結果?！捌髽I(yè)文化理論經(jīng)歷了對企業(yè)文化現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)和關注，對企業(yè)文化概念和結構的探討，考|試/大以及理論深入研究基礎上的多方向研究這樣三個形成和發(fā)展階段?！逼駷橹?，企業(yè)文化理論的研究已更為注重企業(yè)潛在價值的探索和分析。因此，在文化評估期間，一切測量都應以價值觀為主要測評對象，測評內(nèi)容也應圍繞在文化本質(zhì)這方面進行拓展。每個測評企業(yè)需結合自身的實際情況，建立定向的分析框架來進行特定的測評。

企業(yè)測評最終是為了準確把握企業(yè)現(xiàn)狀，對企業(yè)文化塑造進行定位。正確的定位可以讓企業(yè)上下員工認識到現(xiàn)有文化與企業(yè)目標文化間的差距。我們只有充分認識到企業(yè)文化測評的重要性，因地制宜地掌握其測量方法，從根本上認識到企業(yè)文化所擁有的特征，才能從本質(zhì)上認識企業(yè)，才能為企業(yè)文化是否需要變革提供有利的依據(jù)。

第三篇：企業(yè)文化研究進展述評1

企業(yè)文化研究進展述評

長江大學李玉泉

企業(yè)文化作為一種先進的管理方式，自從美國管理學界在20世紀70年代末、80年代初總結出來之后，1984年即傳入中國。近30年來，越來越受到中國企業(yè)界及政府有關部門的高度重視。

一、企業(yè)文化在中國的發(fā)展過程

企業(yè)文化在中國有發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。

第一階段是嘗試和起步階段。1984年前后，西方一些企業(yè)文化專著被譯出，相繼進入市場。我國少數(shù)企業(yè)通過不同途徑接觸到西方的企業(yè)文化，開始在自己的企業(yè)中嘗試。

第二階段是高層推動階段。進入90年代之后，中央有意識地推動全國的企業(yè)文化建設和研究隨著改革開放的深入，一些重大決定使企業(yè)文化研究和建設開始成為自覺的、有組織的行動，極大地加快了企業(yè)文化建設步伐。

第三階段是自覺的、有組織的階段。由于眾多企業(yè)通過企業(yè)文化建設提升了競爭力，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟和社會效益，進一步推動了企業(yè)文化建設的發(fā)展。知識經(jīng)濟的到來，也使企業(yè)越來越重視無形資產(chǎn)的積累，認識到企業(yè)的長遠發(fā)展要靠文化，企業(yè)的競爭實際上是文化的競爭，使企業(yè)自覺開展企業(yè)文化建設。

二、企業(yè)文化在中國發(fā)展的規(guī)律

企業(yè)文化建設在中國的發(fā)展有著明顯的地域趨勢，就是由經(jīng)濟、文化發(fā)達地區(qū)向相對滯后地區(qū)擴展，從東、南等改革開放前沿地區(qū)向內(nèi)陸和北方推進。

三、企業(yè)文化研究重點的轉移

從時間上看，80年代中期，主要是介紹引進。90年代初開始，一些地區(qū)和企業(yè)進行實證研究。90年代中、后期，逐漸建立起了有中國特色的企業(yè)文化理論。進入21世紀，企業(yè)文化建設成為各種企業(yè)的自覺行為。

三、目前企業(yè)文化關注的主要問題

目前企業(yè)文化研究和建設主要關注的重點是企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)與社會、企業(yè)與個人的關系。研究的重點是企業(yè)文化的總體設計、企業(yè)愿景、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)責任。

隨著中國加入WTO，世界上第一個社會道德責任標準SA8000(Social Accountability 8000)也已悄然進入中國，企業(yè)社會責任已經(jīng)成為中國企業(yè)界和學術界無法回避的課題。

四、對企業(yè)文化建設的建議

1、企業(yè)文化是一種綜合管理方式，是企業(yè)的綜合競爭力。企業(yè)文化是一個固定詞組，既不同企業(yè)的文化活動，也不是“企業(yè)”加“文化”，即不同于企業(yè)的文化。因為任何企業(yè)都有文化（習慣、風俗、行為、環(huán)境等等），但不是所有的企業(yè)都是企業(yè)文化的管理方式。同樣，企業(yè)文化建設也不同于企業(yè)的文化建設。

2、企業(yè)文化建設是可以設計的，但需要長期的努力才能形成并顯示成效。

3、企業(yè)文化建設需要企業(yè)領導、特別是一把手的積極倡導和身體力行，但不僅限于企業(yè)領導，而是要企業(yè)全體人員轉化為內(nèi)在的素質(zhì)。

4、企業(yè)文化建設要充分重視企業(yè)危機管理和應付。

第四篇：中外企業(yè)文化比較研究

中外企業(yè)文化比較研究

摘要：企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，優(yōu)秀企業(yè)文化能不斷提升企業(yè)的核心競爭力。美國、日本、印度等國家知名企業(yè)都具有自身的核心價值觀，有獨特的企業(yè)文化。我國企業(yè)文化建設存在重形式、輕內(nèi)涵和缺乏創(chuàng)新等問題。需發(fā)掘傳統(tǒng)文化精華，結合自身企業(yè)特點創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，不斷提升企業(yè)競爭力。

關鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)競爭力；標準化；以人為本

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1007－7685(2009)06－0089－03

如何提高企業(yè)競爭力是企業(yè)發(fā)展的核心問題，先進的企業(yè)文化和良好的企業(yè)形象是提升企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力的重要來源。當前，企業(yè)文化在企業(yè)競爭力評價指標中的作用逐漸被強化，企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)文化發(fā)展相輔相成趨勢日益明顯。因此，要保持企業(yè)持久的競爭力，需實施企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)發(fā)展。

一、美國、日本、印度企業(yè)文化的特點

美國和日本等發(fā)達國家的優(yōu)秀企業(yè)都有一個共同特征，即它們都具有自身的核心價值觀，有獨特的企業(yè)文化。近年來，發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出一大批具有國際競爭力的企業(yè)。其中，與傳統(tǒng)文化相融合、獨具魅力的印度企業(yè)文化獨樹一幟。

(一)美國

美國的跨國企業(yè)在全球最多且最具競爭力，而每個成功的企業(yè)背后都有一個優(yōu)秀的管理團隊，他們創(chuàng)造出適合企業(yè)發(fā)展、能持續(xù)提高企業(yè)競爭力的企業(yè)文化。美國的企業(yè)文化重視個人價值實現(xiàn)。如，蘋果電腦公司認為，應開發(fā)每個員工智慧的潛力，尋找他們思維的閃光點。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化，使企業(yè)不斷開發(fā)出具有轟動效應的新產(chǎn)品。在個人價值實現(xiàn)的過程中，也推動了企業(yè)整體的發(fā)展。美國的企業(yè)文化提倡奉獻和競爭。企業(yè)員工只有具有奉獻精神才能真正將個人發(fā)展和企業(yè)整體利益結合起來，全心全意為企業(yè)服務。企業(yè)員工只有展開競爭才能有效益、出成果、出人才。同時，美國企業(yè)又非常重視為員工搭建良性競爭的平臺，充分發(fā)掘他們的潛力。提倡創(chuàng)新和利益共享是美國企業(yè)文化的另一特點。美國的IT公司處于世界領先地位，他們秉承創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新的傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品始終走在世界前列。在利益共享方面，美國許多企業(yè)實行股份制，給員工配股，提高他們在企業(yè)的地位，增強他們對企業(yè)的歸屬感。

(二)日本

日本企業(yè)特別重視企業(yè)文化建設。其企業(yè)文化的特點主要有：一是企業(yè)文化的核心是“和魂洋才”?！昂突辍敝溉毡镜拿褡寰?，“洋才”指歐美的技術?！昂突辍焙汀把蟛拧苯Y合，成為日本近代企業(yè)家經(jīng)營活動的指導思想。二是家族主義是企業(yè)文化的顯著特色。家族主義把家庭的倫理道德轉移到企業(yè)中，企業(yè)的管理活動都是為保持集團這個大家庭的協(xié)調(diào)，維護大家庭的利益，充分發(fā)揮大家庭的力量。家族主義觀念在企業(yè)中表現(xiàn)為團隊精神，提倡和諧的人際關系。因此，“和為貴”的思想是日本企業(yè)文化的核心。三是企業(yè)文化的重要內(nèi)容是以人為中心，多方面協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)關系，緩和勞資矛盾，將企業(yè)發(fā)展成為一個命運共同體，實現(xiàn)勞資和諧，提高員工的主體意識。

(三)印度

印度的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為家族文化、精英文化、信用文化、人本文化和行業(yè)文化。印度人民黨政府前任財政部長亞什萬特?辛哈曾說：“印度有三種經(jīng)濟，一種是信息技術推動的新經(jīng)濟，一種是磚瓦泥匠代表的舊經(jīng)濟，還有一種就是老牛車代表的更加陳舊的經(jīng)濟?！睙o論哪種經(jīng)濟都是私營企業(yè)占多數(shù)，家族企業(yè)多，但他們又不迷信家族接班制度，如果家族培養(yǎng)不出精英，可將產(chǎn)業(yè)交給家族外的精英來處理。家族文化和精英文化的優(yōu)勢互補保證企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。印度企業(yè)認為信用是企業(yè)生存的根本，信用不僅體現(xiàn)在同其他企業(yè)的交往中，同時在員工待遇上也講求信用，嚴格遵守員工合同，為員工謀求利益，聽取并采納員工意見，這是印度企業(yè)中的人本文化。印度企業(yè)廣泛加入行業(yè)協(xié)會，團結一致，注重在行業(yè)中提高自身的知名度。另外，行業(yè)規(guī)范嚴謹，重視企業(yè)的社會效應，提倡回報社會并以此提高企業(yè)的榮譽。

(四)美國、日本和印度企業(yè)文化的共同特點

首先，他們的文化都根植于本國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)。美國一向崇尚個人主義。因此，企業(yè)文化將實現(xiàn)個人價值放在首位，重視發(fā)掘員工價值，人盡其才，擴大員工的發(fā)展空間。而日本和印度的企業(yè)文化家族觀念較重，他們將家族主義融入企業(yè)管理中，成為一種文化，這降低了管理難度，保證企業(yè)策略的一致性。其次，這些國家的優(yōu)秀企業(yè)無不將回報社會視為己任。企業(yè)不是一個獨立的個體，而是社會生活中的一份子，企業(yè)只有在社會的支持下才能長期盈利、獲得發(fā)展。同時，企業(yè)在奉獻社會的過程中又提高了自身的知名度和美譽度，也將得到社會更大的支持。企業(yè)與社會間的良性互動，既有利于企業(yè)，又造福于社會。最后，這三國的企業(yè)文化都重視提高員工的歸屬感，提倡員工對企業(yè)的榮譽感。只有這樣，員工才能甘心為企業(yè)奉獻并在工作中找到樂趣。

二、中國企業(yè)文化存在的問題

改革開放三十年來，我國企業(yè)發(fā)展取得長足進步，隨著企業(yè)的生存環(huán)境由計劃經(jīng)濟體制逐步轉向市場經(jīng)濟體制，從工廠制轉向公司制，我國企業(yè)競爭也從產(chǎn)品競爭和服務競爭轉向深層次的文化競爭，企業(yè)在探索中不斷發(fā)展壯大。但同時也應注意到，與許多國際知名企業(yè)相比，我國絕大多數(shù)企業(yè)在文化建設方面還存在明顯不足。

(一)企業(yè)文化建設重形式、輕內(nèi)涵

目前，我國許多企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但這些“企業(yè)文化”往往只是名義上的口號，并沒有真正植入到企業(yè)的日常經(jīng)營和決策中，沒有真正形成企業(yè)特色。如，有的企業(yè)雖然打著“務實、責任”的口號，但員工工作不嚴謹、消極怠工，有的員工不愛惜公司財物，沒有責任心。究其原因在于企業(yè)文化只流于形式，沒有真正深入員工的心里。另外，我國一些企業(yè)的所謂“文化”過于追求形式，不切實際，廣大員工不能理解，奮斗目標不切實際，這樣的企業(yè)文化就失去了原有的意義。

(二)企業(yè)文化建設缺少創(chuàng)新

企業(yè)文化理論源于西方發(fā)達國家。我國加入WTO后，許多西方國家的管理理論被我國企業(yè)采用，而我國部分企業(yè)紛紛模仿西方國家管理模式，不顧企業(yè)自身生存環(huán)境，全盤照搬西方模式，結果忽視了我國傳統(tǒng)文化中的精華部分。事實上，這樣的管理理念并不利于我國企業(yè)發(fā)展，因為企業(yè)文化是基于民族文化的根基之上，我們所吸收的文化必須與我國企業(yè)文化相融合，否則就會“水土不服”。文化差異是企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢的條件，失去這個差異就等于削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這對企業(yè)發(fā)展不利。因此，我國企業(yè)一定不能照搬西方企業(yè)文化理念，應根據(jù)實際情況，加以創(chuàng)新，確定適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化建設目標。

(三)企業(yè)文化建設存在政治化傾向

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理者是黨組織，企業(yè)文化建設也基本上等同于思想政治建設。雖然改革開放已三十年，國家也在大力推行政企分開，但從思想政治著手建設企業(yè)文化的意識仍存在，帶有濃重政治色彩的企業(yè)文化建設不利于企業(yè)的發(fā)展。

三、構建有中國特色企業(yè)文化的對策

我國是一個歷史悠久的文明古國，許多優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)需要認真發(fā)掘，融入到我國企業(yè)文化中。企業(yè)應看清自身的特點，根據(jù)實際情況構建企業(yè)文化，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打造良好的“軟件”設施。

(一)秉承傳統(tǒng)，構建個性鮮明的企業(yè)文化

美國、日本、印度的企業(yè)文化都是在本國文化傳統(tǒng)的基礎上發(fā)展起來的。任何企業(yè)都不能脫離國家的傳統(tǒng)文化。因此，企業(yè)文化建設要結合本國社會文化傳統(tǒng)。我國是一個歷史悠久的文明古國，燦爛的民族文化是我們?nèi)≈唤叩木褙敻?，傳統(tǒng)文化中的信義應成為企業(yè)活動的準則。而儒家思想中的“家國天下”也可解讀為：企業(yè)承載國家經(jīng)濟建設的重任，應在自身發(fā)展的同時努力回報社會，為國家做貢獻，國家強大企業(yè)才有堅實的后盾。如，海爾集團總裁張瑞敏將《論語》、《孫子兵法》、《道德經(jīng)》中的傳統(tǒng)文化思想融入到企業(yè)文化建設中，提出帶有濃郁傳統(tǒng)文化氣息的企業(yè)文化：“管理無小事”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“日事日畢，日清日新”。他倡導的企業(yè)精神是：“追求卓越，永不滿足”，并追求“敬業(yè)報國”的信念。這些與我國優(yōu)秀文化結合的海爾文化創(chuàng)造出令世界震驚的海爾業(yè)績。目前，海爾模式已被寫入哈佛大學MBA課程，成為中國型企業(yè)文化的典范。

(二)企業(yè)文化建設的標準化與人性化相結合

人性化是強調(diào)企業(yè)管理者通過道德修養(yǎng)感化職工，領導以身作則，將道德觀念融入到員工的評判標準中。標準化指企業(yè)建立完整的規(guī)章制度。完善的制度可以保證員工明確職責，提高工作的目的性。但一些企業(yè)常常將二者割裂開或將二者對立起來。實際上只有標準化和人性化相結合，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性。過于強調(diào)人性化，忽略制度建設，會導致工作懈怠、管理無方，往往會忽視員工的工作能力；反之，只強調(diào)標準化建設，不注重員工思想道德建設，不體諒員工，就會使管理過于形式化，企業(yè)也就失去持續(xù)上升的動力。以海信集團為例，該企業(yè)是從十幾人的手工作坊發(fā)展成為大型電子信息企業(yè)集團，海信集團的企業(yè)文化是“敬人為先、創(chuàng)新為魂、質(zhì)量是根、情感管理”。海信集團建立完整的激勵機制、明確的獎懲制度，并要求人人遵守。同時海信的企業(yè)文化倡導人和人之間的情感關懷，有濃厚的人情味，讓很多員工對海信都不忍割舍、放棄高報酬的其他工作機會。海信將標準化與人性化完美結合在一起，員工人人爭先，在把握創(chuàng)新和質(zhì)量兩個關口后，企業(yè)得以快速發(fā)展。

(三)構建以人為本的和諧的企業(yè)文化

企業(yè)歸根到底是人的集合，企業(yè)管理也就是人的管理。美國的企業(yè)文化強調(diào)實現(xiàn)員工的個人價值，為員工構建公平的競爭平臺，發(fā)掘他們的潛力。日本企業(yè)文化中“和為貴”的思想促進團隊協(xié)作，發(fā)揮整體優(yōu)勢。印度企業(yè)文化中的精英文化、人本文化無不將人推到企業(yè)發(fā)展的關鍵點。因此，我國企業(yè)應以人為本的構建和諧企業(yè)文化。構建以人為本，和諧的企業(yè)文化要重視人才引進和人才培養(yǎng)，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的員工隊伍。我國最大的房地產(chǎn)公司之一萬科公司始終認為人才是最重要的資源和核心競爭力。董事長王石認為，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。萬科始終將人才引進和培養(yǎng)放在公司發(fā)展的首位，不惜成本建設人才培訓機制，良好的人才儲備成為企業(yè)發(fā)展的源動力。構建以人為本的和諧企業(yè)文化要為員工創(chuàng)造舒適的工作氛圍，增加員工的歸屬感。只有這樣，才能提高員工的主人翁意識，把企業(yè)看成自己的家。雅戈爾是我國知名的服裝企業(yè)，他們創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化，這就是增加員工歸屬感的最好寫照。同時構建以人為本的和諧企業(yè)文化要以顧客為本，以服務社會為本。只有這樣，才能贏得良好聲譽，才能有更好的發(fā)展前途。

責任編輯：李琪

第五篇：企業(yè)文化測評工具

企業(yè)文化測評工具

企業(yè)文化測評是為建設企業(yè)文化，總的來說企業(yè)文化測評包括企業(yè)文化診斷以及應用兩大功能。企業(yè)文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業(yè)文化現(xiàn)狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院

（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標產(chǎn)生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環(huán)境以及組織氣氛是如何產(chǎn)生又是怎樣對人們的工作產(chǎn)生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業(yè)的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業(yè)70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業(yè)人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業(yè)愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創(chuàng)新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環(huán)境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調(diào)查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調(diào)查問卷等形式，收集員工對企業(yè)各個方面的滿意程度，員工滿意度調(diào)查主要功能有：

通過“員工滿意度調(diào)查”這個行為，企業(yè)向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統(tǒng)的、有重點的了解員工對企業(yè)各個方面的滿意程度和意見；明確企業(yè)最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業(yè)重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業(yè)文化現(xiàn)狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業(yè)文化測量和優(yōu)化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業(yè)文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經(jīng)濟環(huán)境(包括社會文化環(huán)境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業(yè)組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績（質(zhì)和量兩方面）

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）