第一篇：博弈論經(jīng)典案例《智豬博弈》

智豬博弈

在經(jīng)濟學(xué)中，“在經(jīng)濟學(xué)中，“智豬博弈（”Pigs’payoffs）(Boxed Pigs)

是一個著名博弈論例子。

這個例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃

到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了。

“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標是：每次落下的事物數(shù)量和踏板與投食口之

間的距離。

如果改變一下核心指標，豬圈里還會出現(xiàn)同樣的“小豬躺著

大豬跑”的景象嗎？試試看。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小

智豬博弈

豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ澹@個游戲規(guī)則的設(shè)計顯然

是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強。

對于游戲規(guī)則的設(shè)計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不強烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費

完。

對于游戲設(shè)計者，這是一個最好的方案。成本不高，但收獲

最大。

原版的“智豬博弈”故事給了競爭中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對于社會而言，因為小豬未能參與競爭，小豬搭便車時的社會資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公

智豬博弈

司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標設(shè)置是否合適了。

比如，公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于“智豬博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會有動力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵機制設(shè)計就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實現(xiàn)有效的激勵。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。因此，對于制訂各種經(jīng)濟管理的游戲規(guī)則的人，必須深諳“智豬博弈”指標改變的個中道理。

”（Pigs’payoffs）是一個著名博弈論例子。

這個例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動

智豬博弈

了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃

到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了。

“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標是：每次落下的事物數(shù)量和踏板與投食口之

間的距離。

如果改變一下核心指標，豬圈里還會出現(xiàn)同樣的“小豬躺著

大豬跑”的景象嗎？試試看。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個游戲規(guī)則的設(shè)計顯然

是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不

智豬博弈

會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強。

對于游戲規(guī)則的設(shè)計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不強烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費

完。

對于游戲設(shè)計者，這是一個最好的方案。成本不高，但收獲

最大。

原版的“智豬博弈”故事給了競爭中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對于社會而言，因為小豬未能參與競爭，小豬搭便車時的社會資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標設(shè)置是否合適了。

比如，公司的激勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于“智豬博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會有動

智豬博弈

力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵機制設(shè)計就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實現(xiàn)有效的激勵。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。因此，對于制訂各種經(jīng)濟管理的游戲規(guī)則的人，必須深諳“智豬博弈”指標改變的個中道理。

/////////////////// 博弈理論（game theory）是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的基礎(chǔ)理論之一，它所研究的是人們的決策選擇以及相應(yīng)的均衡問題。舉一個經(jīng)典的博弈案例有助于我們了解什么是博弈，這就是著名的“智豬博弈”。

這個例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃一點殘羹。現(xiàn)在問：“兩只豬各會采取什么策略？”答案是：小豬將舒舒服服地等在食槽邊，而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。這個博弈結(jié)果被經(jīng)濟學(xué)家們用來解釋了一系列的社會經(jīng)濟現(xiàn)象，其中也包括本人在北航澡堂里所遇到的那次經(jīng)歷。

上個星期天我在澡堂里當了一次大豬。那時我們第一批沖進了澡堂，結(jié)果發(fā)現(xiàn)水管里的水還沒有放盡。誰先踩踏板，誰就會濺一身的涼水；如果大家都不先踩踏板，顯然就都洗不成澡。但如果一部分人先踩踏板，另一部分人就可以……于是滿浴室的人們就象“智豬”那樣博弈了起來。博弈的結(jié)果是：大家都不去踩那踏板，而是看著一個“大豬”--筆者本人，在那里傻乎乎地淋著冷水。一個淋浴器的放水速度實在太慢了，冰涼的水流沒完沒了地濺在身上，凍得齜牙咧嘴的我環(huán)顧了一下四周才驚異地發(fā)現(xiàn)，大家都瑟瑟的站在那里，不時地抬頭看著我頭頂那噴涌的淋浴。我這才明白原來他們是在等我一個人把冷水排凈！這下我真的僵硬了，隨后的冰冷感覺可以用“悲壯”來形容。我要感謝后來走進浴室的另一位“大豬”幫我放水，緩解并縮短了我的苦難，也使這些“小豬”們歡快的洗上了熱水澡。

聰明的“小豬”們依靠沉著和智慧在這場“智豬博弈”中輕松地擊敗了“大豬”。敗下陣來以后，我對這次經(jīng)

歷進行了認真的反思，得出以下幾條結(jié)論：

首先，如果我和另外一只“大豬”不首先踩踏板，“小豬”中會不會有人首先去踩踏板？我認為一定會有的。長時間陷于困境的群體中總會出現(xiàn)一個敢于為群體的利益而獻身的傻瓜，但他的下場一定是悲壯的。

其次，當群體道德喪失殆盡的時候，社會是否還有向前發(fā)展的可能？我認為是有可能的。如果浴室的管理人員在浴室中增加幾個放水開關(guān)，小豬們就可以利用這一“先進”的裝置迅速地放掉冷水，增進群體的福利。也就是說，即使社會道德水準降低到了極限（所有的人都變得絕對自私），技術(shù)進步仍然可以增進

智豬博弈

全社會的福利。也許這就是所謂的“發(fā)展才是硬道理”。

再次，制度約束能否替代道德約束？能不能建立一套制度，通過這套制度逐步改善這種群體的無效行為？我認為這也是有可能的。如果浴室改成按洗浴時間的長短來收費的制度，來增加“小豬”們的投機成本，他們中就會有相當多的人變成“大豬”。這就是現(xiàn)代西方經(jīng)濟學(xué)家們正在絞盡腦汁去探尋的途徑。

最后，是否可以通過教育來解決這個問題？我認為這是最根本的出路。但這種教育與通常的思想政治教育應(yīng)該是不同的。與其說北航是一個大家庭，不如說人們期望北航是一個大家庭，人們都向往生活在一個團結(jié)友愛、互助互讓的大家庭里，但在建設(shè)這個大家庭時，人們很大程度上忽視了家庭賴以形成的最根本因素，那就是寬容和愛護。一個在沒有寬容和愛護，只有規(guī)章和制度的環(huán)境下成長起來的人，是不可能真正熱愛這個社會進而愿意為社會的和諧與進步貢獻自己的力量的。筆者認為要創(chuàng)造這樣的環(huán)境，首先是同學(xué)們都應(yīng)該嘗試一下互相寬容與愛護，但最根本的是這個家庭的管理者們要轉(zhuǎn)變管理思想，真正的認清管理就是服務(wù)的道理，真正的領(lǐng)會和貫徹以人為本的管理。

第二篇：智豬博弈理論

運用新智豬博弈理論在市場轉(zhuǎn)型中贏得主動權(quán)

陳剛

“智豬博弈”的典型環(huán)境有一個特點，就是按鈴的一方在爭食中處于劣勢。如何做到“敵動我不動”，始終處于主動

從“智豬博弈”到“新智豬博弈”

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主，美國經(jīng)濟學(xué)家納什曾經(jīng)以“非合作博弈論”為基礎(chǔ)，提出了“智豬博弈”案例：假設(shè)豬圈里有一大一小兩只豬，豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭有一個控制豬食供應(yīng)的按鈕，先一下按鈕會有10個單位的豬食進槽。按鈕付出的勞動值2個單位，按鈕和食槽距離較遠。如果兩只豬同時按鈕，再一起跑過去吃，大豬可吃到7個單位，小豬吃到3個單位，減去勞動耗費各自2個單位，大豬凈得益5個單位，小豬凈得益1個單位；若小豬去按，大豬先吃，大豬可吃到9個單位，小豬則只能吃到1個單位，再減去按鈕勞動耗費，小豬是凈虧損1個單位；若大豬按鈕，小豬等著先吃，大豬吃到6個單位，去掉按鈕勞動耗費2個單位凈得4個單位，小豬也凈得4個單位。

“智豬博弈”理論非常適用于經(jīng)濟領(lǐng)域中大企業(yè)和小企業(yè)之間的關(guān)系處理。它的一般結(jié)論是從小豬立場考慮的最佳選擇，認為小豬應(yīng)耐心等待大豬去按鈕，才能獲得生存發(fā)展的機會。而對大豬而言呢？無疑是讓小豬先按鈕，自己等待。既然參與博弈的各方都是有能力作出理性選擇的獨立個體，那么大豬必須使用各種策略來誘使小豬作出有利于自己的決策。這樣一種演繹，學(xué)界稱為“新智豬博弈”。

“新智豬博弈”理論的運用

不少國外著名品牌對中國市場的切入都采取了“新智豬博弈”策略。

早在2003年，全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售和分銷及服務(wù)集團——美國百思買集團，對中國市場一直持觀望態(tài)度，雖然相繼在北京、深圳、上海設(shè)立了辦事處，但門店卻無蹤影。一來，外資家電連鎖渠道商在開新門店前與中國企業(yè)會有所不同，他們花在調(diào)研上的時間非常多；更重要的是，百思買在靜觀國美、永樂等中國新銳企業(yè)花錢、花力氣把中國家電零售市場的基礎(chǔ)打好，再憑借其強大的實力切入這塊市場坐享漁利——以較低價格采購我國家電產(chǎn)品在國際、國內(nèi)市場上銷售，獲得較大的毛利。

不僅國外巨頭精于此道，國內(nèi)領(lǐng)先公司同樣玩得轉(zhuǎn)“博弈”游戲，國內(nèi)液晶電視市場的博弈就是一個典型案例。

2004年春天，國內(nèi)市場格局已經(jīng)相對穩(wěn)定：以三星、SONY等國際巨頭和國內(nèi)長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維等一線品牌主導(dǎo)市場，眾多國內(nèi)二線品牌緊隨其后。與此同時，以液晶電視為代表的高端彩電消費市場開始有明顯上升趨勢。

液晶電視市場對彩電行業(yè)是絕佳的機會，也存在巨大風(fēng)險：一，市場總?cè)萘科停瑔慰町a(chǎn)品難以形成可靠利潤空間；二，液晶電視成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，存在迅速降價風(fēng)險；三，消費者對液晶電視認知度不高，需要生產(chǎn)商投入大量資源進行技術(shù)普及。此時，誰先殺進市場，扮演的就是“按鈴”的角色。對于“大豬”而言，要想利潤最大化，必須讓更多的小豬來先按鈕。

2004年5月18日，“大豬”陣營中TCL公司在廣州高調(diào)舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時代”的發(fā)布會，成為誘敵深入的關(guān)鍵一環(huán)。二三線品牌快速作出反應(yīng)，不僅投入巨資進行市場推廣，而且倉促投建并不成熟的液晶生產(chǎn)線，并在市場上盲目鋪貨，以搶占市場先機。完成了誘敵深入的動作后，TCL卻出人意料地調(diào)整了自己的步伐，在順利整合了湯姆遜的產(chǎn)業(yè)和渠道資源之后，把最主要的精力投入整合上下游資源、招募大量平板專家、規(guī)劃全球研發(fā)和生產(chǎn)布局等方面上來。

直到2005年初，在液晶電視和CRT、等離子電視等產(chǎn)品持續(xù)近一年的“論戰(zhàn)”中，消費者對液晶電視有了充分的認識，國內(nèi)液晶電視市場逐步走向了成熟?！按筘i”們迅速開始了行動。長虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娛樂”、TCL以“液晶‘七劍’PK國際巨頭”、創(chuàng)維的六基色的液晶宣傳開始大規(guī)模啟動。

到2005年9月，SVA、廈華等二線品牌的市場份額比自己的巔峰時期縮水了20%~45%，更有一批今年年初還活躍在液晶領(lǐng)域的三線品牌漸漸退出了市場。與此形成鮮明對比的是，在這一年里，國內(nèi)幾大彩電巨頭卻逐漸體現(xiàn)出在液晶電視領(lǐng)域里的全面優(yōu)勢。TCL、康佳、長虹、創(chuàng)維在內(nèi)的幾大品牌已經(jīng)瓜分了國內(nèi)很大一部分的液晶電視市場。

在液晶電視市場的這場博弈中，一線廠商反用“智豬博弈”，著眼全球，從打造堅實的技術(shù)研發(fā)實力和產(chǎn)能實力入手，從而掌握了在液晶電視領(lǐng)域綜合領(lǐng)先優(yōu)勢，最終贏得了市場。

(作者為華東理工大學(xué)工商管理學(xué)博士)

在博弈論（Game Theory）經(jīng)濟學(xué)中，“智豬博弈”是一個著名的納什均衡的例子。假設(shè)豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。

豬圈很長，一頭有一踏板，另一頭是飼料的出口和食槽。豬每踩一下踏板，另一邊就會有相當于10份的豬食進槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“勞動”，加起來要消耗相當于2份的豬食。

問題是踏板和食槽分置籠子的兩端，如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。踩踏板的豬付出勞動跑到食槽的時候，坐享其成的另一頭豬早已吃了不少。

“籠中豬”博弈的具體情況如下：如果兩只豬同時踩踏板，同時跑向食槽，大豬吃進7份，得益5份，小豬吃進3份，實得1份；如果大豬踩踏板后跑向食槽，這時小豬搶先，吃進4份，實得4份，大豬吃進6份，付出2份，得益4份；如果大豬等待，小豬踩踏板，大豬先吃，吃進9份，得益9份，小豬吃進1份，但是付出了2份，實得-1份；如果雙方都懶得動，所得都是0。

利益分配格局決定兩頭豬的理性選擇：小豬踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊，這是最好的選擇。

現(xiàn)在來看大豬。由于小豬有“等待”這個優(yōu)勢策略，大豬只剩下了兩個選擇：等待，一份也得不到；踩踏板得到4份。所以“等待”就變成了大豬的劣勢策略，當大豬知道小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，只好為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

在小企業(yè)經(jīng)營中，學(xué)會如何“搭便車”是一個精明的職業(yè)經(jīng)理人最為基本的素質(zhì)。在某些時候，如果能夠注意等待，讓其他大的企業(yè)首先開發(fā)市場，是一種明智的選擇。這時候有所不為才能有所為！

高明的管理者善于利用各種有利的條件來為自己服務(wù)。“搭便車”實際上是提供給職業(yè)經(jīng)理人面對每一項花費的另一種選擇，對它的留意和研究可以給企業(yè)節(jié)省很多不必要的費用，從而使企業(yè)的管理和發(fā)展走上一個新的臺階。這種現(xiàn)象在經(jīng)濟生活中十分常見，卻很少為小企業(yè)的經(jīng)理人所熟識。

在企業(yè)中，大企業(yè)就好比大豬，中小企業(yè)就好比是小豬。控制按鈕可以比作技術(shù)創(chuàng)新，可以給企業(yè)帶來收益。大企業(yè)資金雄厚，生產(chǎn)力大，有更多的能力進行技術(shù)創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品后可以迅速占領(lǐng)市場獲得高額利潤。而小企業(yè)的最優(yōu)選擇就是等待，等大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新后，跟在大企業(yè)后，搶占市場份額，從這種創(chuàng)新中獲得利益。

員工和企業(yè)也是一個“智豬博弈”過程，員工就是大豬，員工有兩種選擇，努力工作或者消磨時間。如果員工努力工作那么企業(yè)和員工都受益，如果員工敷衍工作，拿多少工資干多少活，那么最終會被企業(yè)辭退。員工只有行動才會受益，不行動則不受益或者受損。而企業(yè)可以選擇物資獎勵，也可以選擇說教等待，物資獎勵企業(yè)必先拿出部分資金作為獎勵品，顯然收益為負，而等待則不受損，即使辭退員工也可以有人填補空缺，讓員工有危機感反而會促進員工的積極性。所以聰明的員工會選擇努力工作引起領(lǐng)導(dǎo)注意而得到加薪。

當然也不要覺得做“小豬”沒有發(fā)展。“智豬博弈”是給競爭中的弱者以等待為最佳策略的啟發(fā)。

第三篇：【管理智慧】智豬博弈與員工激勵

智豬博弈與員工激勵

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。

這兩只豬都是聰明的豬，它們會對自己的行為作出選擇。小豬將會采用“搭便車”行為，即是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了。

對于管理者來講，這種行為是有害的。“智豬博弈”的結(jié)論似乎是，在一個雙方公平、公正、合理和共享競爭環(huán)境中，有時占優(yōu)勢的一方最終得到的結(jié)果卻有悖于他的初始理性。于是謀求改進之道。

方案一：減量，投食為原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。

方案二：增量，投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，但競爭意識卻不會很強。

方案三：減量加移位，投食為原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。

不完善的激勵機制會給企業(yè)造成重大的損失?！爸秦i博弈”原模型的激勵機制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，會產(chǎn)生嚴重的后果，出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。首先，“大豬”做很多事情卻回報甚少，他可能會選擇離開這個是非之地。同時，“小豬”會繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵機制的結(jié)果是，企業(yè)中會留下越來越多的“小豬”。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵機制，避免出現(xiàn)上面所述的問題。

人力資源指數(shù)=能力×意愿。姑且先不談能力，就員工工作意愿而言，個人認為就是滿足員工需求的問題，我們姑且用馬斯洛的需求層次去分析這個問題，提高工作意愿可以滿足員工的以下五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn)需求。就這五個層次而言，需求必須是逐層上升的，所以，較低層次的需求必先被滿足——歸根就是生活必須的錢。

錢就是工資，就是獎金，就是每個月打到卡里的Money。

員工工作缺乏熱情，沒有主管能動性，怎么辦？想激勵，如何激勵？

短期內(nèi)，采用薪酬激勵；長期，則需要更改分配制度，完善KPI，建立目標責(zé)任制。

我們的員工都是很聰明的，套用上面的模型。

方案一：減量，工資降低。結(jié)果是小員工大員工都不干活了了，誰干活，誰吃虧，干的越多，虧得越多,最終都跑掉了。

方案二：增量，工資倍增。結(jié)果是小員工大員工都會拼命工作，但是這個物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，成本太高，競爭意識太差，不是老板的初衷。從長期而言，“激勵因素 ”變成了“保健因素”，對員工也沒有激勵作用，方案三：減量加移位，降低工資總額，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。員工的所得，與個人業(yè)績掛鉤，多勞多得，不勞不得。工資少了，獎金多了，總收入增加了，這個結(jié)果是員工和老板都樂于見到的。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。激勵是指激發(fā)員工的工作動機，是人力資源中的重要內(nèi)容，即用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去?？梢姡顧C制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

合適的、完善的激勵機制將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。反之，如果激勵不當，將對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。企業(yè)要運用好激勵機制，使其在企業(yè)管理中發(fā)揮積極的作用。它能促進企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，開發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時間就能夠顯示出來，它本身是一種潛移默化對員工及企業(yè)的影響。

當然，完善的激勵機制不是短時間內(nèi)就可以建立起來，它必須經(jīng)過時間的考驗。企業(yè)構(gòu)建一個完整的激勵體系，首先，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，形成相應(yīng)的激勵指導(dǎo)思想；然后，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵方式和方法，根據(jù)企業(yè)的特性，針對不同對象實現(xiàn)相應(yīng)不同的激勵。而企業(yè)能否成功地對員工實施激勵，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。要根據(jù)自己的激勵機制實施情況來提出問題，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而使得自己的激勵機制不斷完善再完善，從而為企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅實的基礎(chǔ)。

第四篇：“智豬博弈”模型對員工激勵機制的啟示

內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地對員工實施激勵，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。本文以企業(yè)的激勵機制為背景，通過對“智豬博弈”模型及其改進的分析，將其與企業(yè)激勵機制相結(jié)合，最后得出改善企業(yè)員工激勵機制的措施。

關(guān)鍵詞：激勵機制 “智豬博弈”模型

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵是人力資源中的重要內(nèi)容，它是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去?？梢?，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個重要問題。

研究背景

企業(yè)的發(fā)展壯大是與員工密不可分的。在調(diào)動員工的積極性，使其全心全意為企業(yè)服務(wù)這一方面，激勵機制發(fā)揮的作用尤為重要。筆者針對某企業(yè)對其員工進行的調(diào)查研究，得出該企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制的優(yōu)勢與劣勢。

（一）企業(yè)激勵機制的優(yōu)勢

1.大量的員工培訓(xùn)。該企業(yè)對入職員工進行大量的入職培訓(xùn)，讓員工掌握崗位最基本工作技能與操作，以便使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。

2.培訓(xùn)結(jié)果與晉升掛鉤。該企業(yè)對入職員工培訓(xùn)后，對其培訓(xùn)效果進行評估，成績好的員工被任為助理。

（二）企業(yè)激勵機制的劣勢

1.工資過低。該企業(yè)的員工包括管理層、月薪工和時薪工三種。其中，月薪工和時薪工的工資都偏低，特別是時薪工。

2.沒有制定績效改進計劃。評估后，沒有給出員工具體的方向，使得評估的作用發(fā)揮不大。同時因為績效考評沒有和薪酬有機結(jié)合起來，使得績效考評的激勵作用也不明顯。

總的來說，員工出勤率、工作效率都相對比較低，工作的積極性不高，原有的激勵機制并不夠完善，沒有起到應(yīng)有的作用。筆者試從“智豬博弈”模型的構(gòu)造與改進的分析中，得出改善該企業(yè)的時薪工激勵機制的措施。

“智豬博弈”模型構(gòu)造

博弈論是研究各個理性決策主體在其行為發(fā)生直接相互作用時的決策及決策均衡問題，它是有關(guān)一個主體受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業(yè)選擇時的決策問題和均衡問題。在博弈論中有一個經(jīng)典的模型即“智豬博弈”模型，其博弈的結(jié)果和策略對企業(yè)的激勵機制很有啟示。

（一）“智豬博弈”模型

“智豬博弈”講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭安裝著一個按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但按動按鈕的勞動將消耗相當于2個單位的豬食。若大豬等待小豬按鈕，大豬吃9個單位，小豬只能吃1個單位；若大豬按動按鈕，小豬等待，大豬吃6個單位，小豬吃4個單位；若兩頭豬同時按鈕，大小豬分別吃7個單位和3個單位。兩豬博弈對應(yīng)的不同戰(zhàn)略組合的支付水平如表1所示。

每只豬都必須做出決策，是在食槽邊等待，還是去按按鈕。對于小豬來說，如果它等待，要么吃4個單位，要么不吃（最終結(jié)果取決于大豬的決策）；如果它按按鈕，要么吃1個單位，要么吃-1個單位（最終結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強，所以只好親力親為了。最終小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

（二）“智豬博弈”模型的改進

那么，是什么導(dǎo)致“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象呢？其實這是由于規(guī)則的核心指標所導(dǎo)致的：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。筆者改變這兩個關(guān)鍵條件，再來看看相應(yīng)的策略：

1.減量方案。減量方案即投食為原來的一半份量。結(jié)果是小豬、大豬都不去踩踏板了。因為誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。

2.增量方案。增量方案即投食為原來的一倍份量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義社會”，但競爭意識卻不會很強。

3.減量加移位方案。減量加移位方案即投食為原來的一半份量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。因為等待者不得食，而多勞者多得。

“智豬博弈”模型對激勵機制的啟示

不完善的激勵機制不但不會發(fā)揮激勵作用，還很有可能帶來一系列的問題，給企業(yè)造成重大的損失?！爸秦i博弈”原模型的激勵機制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，其產(chǎn)生的后果將甚為嚴重。

企業(yè)運用的激勵手段不當，就會出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。從長期看，這種現(xiàn)象危害極大。首先，“大豬”做很多事情卻回報甚少，他可能會選擇離開這個是非之地，當然，如果他心理極不平衡，他可能會去傳播損害企業(yè)形象的事。同時，“小豬”會繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”，對企業(yè)文化的負面影響巨大。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵機制的結(jié)果是，企業(yè)中會留下越來越多的“小豬”，經(jīng)濟效益大幅下滑，企業(yè)可能最終走向滅亡。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵機制，避免出現(xiàn)上面所述的問題。

（一）針對工資過低問題的激勵機制

1.減量方案下的策略。據(jù)調(diào)查，表2為某企業(yè)及其競爭對手的時薪工的工資情況。

從表2可以看出，對于競爭對手來說，該企業(yè)員工的工資相對偏低，特別是時薪工。該企業(yè)采取的策略屬于模型中的減量方案，可是其薪酬水平對外不具有競爭力，很有可能導(dǎo)致員工流失，更說不上激勵員工了。

目前企業(yè)普遍認為進行有效的薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭力的原則。企業(yè)支付高于或等于勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大。因為如果企業(yè)薪酬水平太低，則必然使企業(yè)對人才失去吸引力，導(dǎo)致人才流失。

因此，企業(yè)制定其薪酬結(jié)構(gòu)時，首先必須進行薪酬調(diào)查，了解市場薪酬的25％點處、中點或50％點處和75％點處。然后根據(jù)企業(yè)支付能力，確定其薪酬水平。一般企業(yè)應(yīng)注意中點薪酬水平。

既然減量方案對該企業(yè)不適合，我們來嘗試一下增量方案。

2.增量方案下的策略。例如，一家企業(yè)在每年春節(jié)，老板都會額外給員工發(fā)放一筆5000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應(yīng)有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金時的反應(yīng)相當平淡，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然。并且在隨后的工作中也沒有人會為這5000元表現(xiàn)得特別努力。

在案例中，老板采取的激勵措施其實就相當于增量方案，可并沒有取到激勵員工的作用。之所以這樣的一個重要的原因就是他把作為“激勵因素”的獎金轉(zhuǎn)化為了“保健因素”。美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素”。與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵因素”。赫茨伯格認為，只有“激勵因素”才能真正起到對員工的激勵作用。而案例中這筆獎金有固定的發(fā)放日期，并且每個人得到的數(shù)額都相等，所以在性質(zhì)上就與員工每月固定領(lǐng)取的、屬于“保健因素”的薪水沒有什么區(qū)別，這就割裂了獎金與員工業(yè)績之間的關(guān)系，助長了員工工作的惰性。

若該企業(yè)采取增量方案，把員工工資提高到與競爭對手一致或者更高。在剛開始的一段時間內(nèi)，確實可以對原有的員工起到一定的激勵作用，甚至?xí)欢康娜瞬盘圻^來。可是長期而言，提升的工資已經(jīng)成為了“保健因素”，不但成本高了，對員工也沒有激勵作用，員工的競爭也不激烈。因此，增量方案也不適合該企業(yè)。下面筆者結(jié)合第二個問題，試得出解決兩個問題的措施。

（二）針對評估問題的激勵機制

若該企業(yè)保持原有的工資水平，勢必要從其它方面來補充，建立不同于同行業(yè)的激勵機制，才能真正激勵員工。經(jīng)過研究，該企業(yè)在評估方面，可以提出以下改善的激勵機制：

1.引進3P模式，使績效與薪酬掛鉤。應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計薪酬福利，具體到獎金發(fā)放方案。3P模式應(yīng)用于該企業(yè)，筆者試從以下方面改進其激勵機制：

第一，不強調(diào)資歷，不以員工的資歷為薪酬根據(jù)。要注重其現(xiàn)實的工作表現(xiàn)，定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，其考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果，工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性。第二，實行寬帶薪酬制度。寬帶薪酬制度是指工資跨度模糊，沒有明顯的工資等級。不按照職位來劃分工資等級，崇尚用業(yè)績說話。也就是說，不同崗位員工的薪酬可能是一樣的。同一崗位的員工的薪酬不一定是一樣的，比如對于一般職員，由于他這個月的工作貢獻率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好幾倍。第三，取消時薪工的工資制度，同樣使他們的業(yè)績與薪酬直接掛鉤。所謂的時薪工就是按照工作時間來確定薪酬的，可是這樣存在著一個極大的弊端，時薪工無論付出多少，得到的報酬都一樣，因此，他們在規(guī)定的時間內(nèi)，必定是得過且過，熬夠時間就下班。因此，要激勵時薪工，我們應(yīng)該一改以前的做法，把他們的業(yè)績直接跟薪酬掛鉤。例如收銀臺服務(wù)員，應(yīng)對其收銀服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量進行績效考核，數(shù)量多質(zhì)量高者相應(yīng)得到的薪酬就高，從而提高其工作效率。

2.制定績效改進計劃，落實改進方案。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)針對員工的工作表現(xiàn)會進行一系列的績效評估?？墒窃u估后沒有根據(jù)評估結(jié)果制定績效改進計劃，落實改進措施，績效評估等于空話。有效的績效評估是對工作表現(xiàn)好的員工給予肯定并給予物質(zhì)和精神上的鼓勵，使其行為發(fā)揚光大并有更大的提高；對工作表現(xiàn)不好有待改進的員工給予具體的改進措施，給員工指明正確的改進方案。筆者認為該企業(yè)具體可以從以下方面改進其績效評估：第一，績效評估連續(xù)3次評為“優(yōu)”的時薪工，可以申請?zhí)釣樵滦焦ぃ顣r薪工認真工作；第二，對于績效評估出現(xiàn)“不及格”的員工，要及時進行面談溝通，發(fā)現(xiàn)問題的所在，并與員工共同制定改進措施；第三，績效評估與培訓(xùn)掛鉤，通過績效評估得出員工的培訓(xùn)需求，并制定長期、連續(xù)的培訓(xùn)，提高其工作能力。

（三）“智豬博弈”模型下激勵機制的其它措施

1.利用“鯰魚效應(yīng)”，引進更強的“大豬”，激發(fā)員工活力?！蚌T魚效應(yīng)”講的是：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。可見，沙丁魚是受了外界刺激才保持了生機與活力。“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。該企業(yè)應(yīng)該不斷補充新鮮血液，比如外聘競爭對手的員工，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，這樣才能喚起“小豬”們的生存意識和競爭求勝之心。

2.對“小豬”培訓(xùn)，提高“小豬”的工作能力。培訓(xùn)就是通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。通過培訓(xùn)，可以提高工作績效水平，提高員工的工作能力，增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力，提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬。該企業(yè)有大量的培訓(xùn)，但主要是針對新入職者。其目的是使員工掌握最基本的崗位工作技能與操作，使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。然而這并不足夠，“小豬”之所以選擇等待，主要是因為它的能力有限，不足以與“大豬”進行較量。因此，某企業(yè)應(yīng)對“小豬”進行一定的技能提高與專項能力培訓(xùn)，使其在工作能力上得以提高，從而激勵其與“大豬”競爭。

綜上所述，如果激勵不當，將對企業(yè)的發(fā)展造成阻礙。反之，合適的、完善的激勵機制將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的收益。企業(yè)要運用好激勵機制，使其在企業(yè)管理中發(fā)揮積極的作用。具體地說，它能促進企業(yè)的發(fā)展，能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，開發(fā)員工的創(chuàng)造性和培養(yǎng)良好的職業(yè)道德。這種收益，不是短時間就能夠顯示出來。它本身是一種潛移默化對員工及企業(yè)的影響，但這種潛在的影響卻是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

當然，完善的激勵機制不是短時間內(nèi)就可以建立起來，它必須經(jīng)過時間的考驗。該企業(yè)要根據(jù)自己的激勵機制實施情況來提出問題，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而使得自己的激勵機制不斷完善再完善，從而為該企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展和壯大打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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3.勞動和社會保障部組織編寫.企業(yè)人力資源管理人員.中國勞動社會保障出版社，2002

4.張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學(xué).上海人民出版社，2000

第五篇：博弈論之《斗雞博弈》讀后感

斗雞博弈（Chicken Game）又稱懦夫博弈，因chicken有懦夫之意，博弈論之《斗雞博弈》讀后感。

斗雞博弈的反向結(jié)果往往是兩敗俱傷。所以斗雞博弈強調(diào)的是如何采用妥協(xié)的方式使雙方都獲益。雙方進行換位思考，進行談判，進的一方給退的一方一定的補償，如果補償?shù)扔谕苏叩膿p失，談判就可以進行下去，使兩者的利益最大化。但斗雞博弈妥協(xié)的前提是雙方能進行有效的換位思考，而不是妄加蠻干，而且博弈的雙方力量很多時候不對等，不知是否達到了均衡！

斗雞博弈主要用于國家間的策略互動。因為多數(shù)情況下，國際交往持為平等互利原則，但具體事件上，大雞啄小雞的事情層出不窮，什么國際法、聯(lián)合國形同虛設(shè)。在兩國實力差別不大的時候，充分顯示自己不甘示弱又有韌性的外交策略是很有必要的。你若處處讓步，給人以軟弱的姿態(tài)，只能被對手牽鼻子；陷入蛛網(wǎng)循環(huán)后，你會發(fā)現(xiàn)，原來力量懸殊的對手也會向你噴糞。蘇美爭霸，南海問題，都是一個道理；斗雞還是懦夫，全在一念之間！

實際生活中，斗雞博弈也具有廣泛的指導(dǎo)意義。朋友之間，夫妻之間，遇到了爭執(zhí)，雙方各執(zhí)己見就會出現(xiàn)問題。若通過換位思考，大度者主動認錯，問題就會解決。但接受者也得適當承擔(dān)錯誤，相當于給認錯者一個精神補償，而不是認為對方認錯理所當然，讀后感《博弈論之《斗雞博弈》讀后感》。而且大度者不能老是承認錯誤，不然會給接受者以軟弱的形象，不利于雙方關(guān)系的長期發(fā)展。家長和孩子看似力量懸殊，其實也基本上處于均衡狀態(tài)，所以教育孩子也是一樣——一味的關(guān)心，允許，長了就成了無盡的遷就，溺愛。家長也應(yīng)適時強硬一番，樹立開明正義的家長形象，給孩子指引正確的成長方向，培養(yǎng)孩子應(yīng)具備的良好心里素質(zhì)。在當今社會，雖有了中國特色社會主義法制體系，似乎有了一種平等的環(huán)境，但拼爹，官僚作風(fēng)，地頭蛇，依然讓你無所適從?？範庪m是一種大損失，但退守會讓你瞬間被兩極分化掉！

公園的路上，你和路人同時發(fā)現(xiàn)一條石椅，若石椅的位置太好了，你倆又都累了，你會作何選擇？當然，很可能出于禮貌，雙方都會讓座。但是，當對方確實讓給了你的時候，別忘了說聲謝謝，順便再客套一番：“要不你坐，我先四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)？”這不是虛偽多禮，而是斗雞博弈的精髓啊！