第一篇：試析基于場域理論的高職教師激勵機制構建研究論文

論文關鍵詞:場域理論 高職院校 激勵機制

論文摘要:將場域理論應用到高職院校激勵機制的研究，目前來說還是比較少的。應該說人們對場域理論的理解是一個不斷明晰和深化的過程，其中將場域理論應用到激勵機制的研究上就是一個典型的代表。文章結合場域理論的基本內(nèi)容，對高職院校的場域進行定位和分析，同時對高職院校場域教師激勵存在的問題進行了全方位的分析和探討，最后文章基于場域理論提出了構建高職院校教師激勵機制的對策和建議。

一、場域理論與高職院校場域定位

(一)場域理論

著名的法國社會學大師布迪厄提出了“場域”這個非常重要的概念，他認為，在高度分化的現(xiàn)代社會中，具有大量的相對自主性的社會小世界存在，這些小世界就是具有自身邏輯和必然性的客觀關系的空間，整個宏觀社會世界便是由這些客觀關系所構成，場域則是“在各種位置間客觀關系的一個網(wǎng)絡((Network)或一個構型Pl。在談及“場域”的概念時，布迪厄強調(diào)社會科學的真正對象并非個體，場域才是基本性的，只有將研究客體置于關系系統(tǒng)中才能把握問題的根本所在?！庇纱?，對場域的把握可以大致涵蓋以下幾個方面:

首先，場域是一個關系的系統(tǒng)。場域也正是由于這種“獨立于個人意識和個人意志而存在的客觀關系”的存在，他將場域定義為各個位置間客觀關系的網(wǎng)絡或構型，而這些位置在不同類型的權力(或資本)的分配結構中實際的和潛在的處境和與其他位置之間的客觀關系使得這些位置得到了客觀的界定。

其次，場域是具有自身邏輯和必然性的客觀關系空間一方一面，場域體現(xiàn)為一種社會空間，由許多小場域(如經(jīng)濟場域、政治場域、文化場域、權力場域等)構成。

第共，場域同時也是一個爭奪空間。作為各種力量位置之間客觀關系的結構，場域是這些位置的占據(jù)者所尋求的各種策略的根本基礎和引導力量。場域中各種位置的，片據(jù)者利用種種策略來捍衛(wèi)或提升他們在場域中的位置，并強加一種對自身所擁有的資本最為有利的等級化原則。

最后，場域還是一種形塑的中介。布迪厄認為，對置身于一定場域中的行動者產(chǎn)生影響的外在決定因素，并不直接作用在他們身上，而是通過場域的特有形式和力量的特定中介環(huán)節(jié).預先經(jīng)歷了一次重新形塑的過程，才能對他們產(chǎn)生影響。

(二)高職院校場域之界定

“場域”與“高職院校”結合而生成“高職院校場域”，作為一個重要理論范疇應有相對具體的內(nèi)涵和明晰的特征，而這無疑需要精心的理論建構并展開討論。高職院校場域的生成，并不是場域自我擴展的結果，而是高職院校自身發(fā)展與完善的過程。就其作為一種客觀性社會存在而言，可以嘗試這樣界定高職院校場域，即高職院校場域是學校中各種復雜矛盾的多元位置之間存在的多元關系的網(wǎng)絡，是有形與無形的整體集合與各種力量的不斷重組。也就是說，高職院校不斷完善其內(nèi)外部各組織系統(tǒng)、關系系統(tǒng)、權力系統(tǒng)而最終形成的一個龐大的網(wǎng)絡聯(lián)盟，“在歷史中圍繞其自身特有的、與其他場域不同的社會關系、資本和資源逐漸獲得自治”。根據(jù)上述理解并結合場域理論的基本理論精髓，可以總結出高職院校場域如下四個基本特征。

第一，高職院校場域是一個社會學范疇。場域概念作為一個生產(chǎn)性很強的社會學范疇，可被合理應用于高職院校，運用場域范疇對高職院校進行的探討即為高職院校場域研究。高職院校場域是對客觀關系的一種描述。

第二，高職院校場域內(nèi)的資本主要是文化資本。根據(jù)布迪厄“場域由資木所界定和劃分”的觀點，并就高職院校是知識亡這種質(zhì)的規(guī)定性來看，高職院校場域的資本無疑是以知識為形態(tài)的文化資本。

第三，高職院校場域中的權力中軸主要是文化權力。權力場域是一個包含多種力量的場域，權力的基礎是資本。如果說暴力、經(jīng)濟資本等物質(zhì)力量對應著物質(zhì)權力，那么文化資本所對應的則是文化權力。所謂文化權力，即場域內(nèi)不同主體之間互動的前提、中介、背景、展開的形式和途徑都與知識、文化緊密相連.互動主體彼此間的影響和作用為知識和文化上的互動的過程和結果。

第四，高職院校場域存在權力競爭。場域是各種力量會聚和較量之所，“各種不同權力形式的擁有者之間對權力的爭斗都發(fā)生在這里”。在教育場域里，個體為占有更多的文化資木、掌握更大的文化權力、占據(jù)更高的場域位置，不同競爭主體總是處于持續(xù)的爭奪和較量中:教師之間的明爭暗斗，管理者之間的互相制約，教師與管理者之間的控制與反抗等，無不彰顯著教育場域的沖突本性。因此，高職院校場域絕非是安靜的“港灣”，與經(jīng)濟場域一樣存在著權力的關系，有資本和權力集中的現(xiàn)象，有占統(tǒng)治地位的社會關系等。

二、高職院校場域激勵中存在的主要問題

(一)高職院校場域邊界模糊，缺乏精神動力與信念

從現(xiàn)實角度看，長期以來高職院校場域存在著邊界模糊與獨立性欠缺等問題。改革開放前，教育是作為一種政治范疇的意識形態(tài)的一具存在，后來隨著市場經(jīng)濟規(guī)則的建立與完善，高職院校場域又受到經(jīng)濟權力的侵襲和控制，高職院校為了“幸存”而積極主動地向經(jīng)濟資本靠近并獲得了“合法性”。高職院校開始逐漸被市場經(jīng)濟負面影響侵蝕，并大有成為一個經(jīng)濟范疇之勢。

誠然，市場經(jīng)濟的繁榮極大地豐富了人們的物質(zhì)和精神生活，高校教師開闊了視野，增強一競爭意識，強化了效益觀念，振奮了精神投人經(jīng)濟建設的主戰(zhàn)場，服務于整個社會。同時，也使得金錢在整個社會生活中的比重不斷加重。在其利益驅(qū)動原則的作用下，部分高校教師職業(yè)信念動搖，師德水準不高，對社會及工作的責任感淡漠，以往在高校教師中倡導的“奉獻”、“人梯”精神開始向物質(zhì)利益方面轉移:校外兼課、公司兼職、投資炒股……導致精力分散，敬業(yè)精神下降，對工作抱著應付差事、得過且過的態(tài)度，只求“過得去”不求“過得硬”。市場經(jīng)濟的負面影響不斷擴大，社會上盛行的拜金主義、享樂主義之風，不可避免地對教師的價值觀產(chǎn)生了深刻的影響，使其價值觀混亂、困惑增多。

(二)激勵機制導向錯位，學風浮躁急功近利

盡管高職院校精神承諾提供良好的學術環(huán)境，使教師免受捉摸不定的市場影響，在不受經(jīng)濟壓力干擾的情況下全身心地投人工作。然而，如今的高職院校為迎合社會的趨勢和潮流，失去了自身的理性和冷靜:一方面，盡管高職院校激勵管理體制宣稱采用“人本管理”的理念，但卻在實際理解和應用中缺乏對關系性思維的自覺和強調(diào)，激勵機制中普遍存在強調(diào)“個體利益’，服從“集體利益”強調(diào)教師高的服從意識，認為教師應該自覺自愿地服從管理的統(tǒng)一安排和調(diào)遣，而很少主動考慮和關心教師個體的權益和個性化需求。有些激勵措施仍停留在單純通過考核、獎懲對人進行管理，對于激勵和發(fā)展教師的系統(tǒng)方法還很欠缺。

另一方而，有些制度單方面要求教師奉獻、投人、著眼長遠，而激勵制度營造的卻是短視、急功近利、你爭我奪的環(huán)境。導致這些激勵措施本身缺乏應有的效力和說服力，不少激勵措施盡管看上去極其“精致”，實際卜卻經(jīng)不起邏輯上的追問和實踐的檢驗。比如，對教師的態(tài)度是重使用輕培養(yǎng)，對教師工作的評價往往重量輕質(zhì)，在對與教師利益息息相關的工資職稱評定、住房分配、評獎評優(yōu)、基金申報、出國選拔等規(guī)定中，過分強調(diào)學歷層次、科研成果、論文數(shù)量、刊物等級等硬性指標，要求取得立竿見影的效果。這種評價導向帶有強烈的功利色彩，直接造成了高職院校的浮躁學風—急功近利，學術質(zhì)量急劇下降;學術造假叢生，學術垃圾激增;教學敷衍了事，忙于兼職創(chuàng)收……久而久之，這些現(xiàn)實潛移默化形成一種“習慣”，制約了教師的進取心，并形成惡性循環(huán)。

(三)行政部門權力泛化，學術場獨立性缺失

對公平競爭、付出終將得到回報的訴求，不但能使教師更有效地把握自己的存在，體驗其教書育人的終極追求，感受充盈的人生價值，并且就高職院校場域的長遠發(fā)展而言也具有內(nèi)在的支撐作用。目前，學校場域行政權力泛化，職能部門掌握著分配辦學資源的絕大部分權利，導致高職院校場域內(nèi)資本不合理配置與無序流動以及權力機制的非良隆乃至惡性運作，致使學術人員對學術的忠誠不得不屈服于行政權力所帶來的壓力。

另一方面，山于權力空間的有限性，導致權力場域內(nèi)升降通道不暢。個體一旦在權力場域內(nèi)擁有不錯的空間位置就有了分配資源的權力，這種權力重塑了組織架構，并捍衛(wèi)高位者的空間位置，長此以往，高職院校就演變?yōu)橐粋€資本與權力高度集中與壟斷的領域。在這樣的高職院校場域中，身份越低的教師受到的限制也就越多，獲得的各種資源、機會也就越少，一部分教師甚至成為受排斥、受壓制的弱勢群體，處干無權狀態(tài)，得不到資源和晉升機會，事業(yè)心被嚴重挫傷，說到底這還是學術場域獨立性的問題。

三、高職院校教師激勵機制的構建策略

(一)明晰高職院校場域邊界，培育校園文化環(huán)境

基于對影響教師動力的外部原因分析，當前高職院校場域顯然過多地依附于場域外的資源和權力，而只有與其他資本和權力形態(tài)保持適當距離，高職院校場域才可能維護自身的獨立性和自主性，才能創(chuàng)造出和守望住自身的存在價值。因此，我們必須明晰高職院校場域的“邊界”，培育優(yōu)秀的校園文化環(huán)境，幫助高職院校場域擺脫政治場域和經(jīng)濟場域的剛性主宰以盡可能獲得獨立與自主性。

我們可以將高職院校場域設想為一個空間，在空間中場域的效果得以發(fā)揮，而場域“邊界”就在場域效果停止作用的地方，即場域之間的地帶。邊界可以是多種多樣的，比如高職院校的圍墻是邊界，《教師法》、高職院校的規(guī)章制度中列出的禁止事項是邊界，入黨、評優(yōu)的條件也是邊界邊界的約束性內(nèi)容必然制約著人的行為，在高職院校場域內(nèi)必須遵守校紀校規(guī)，違者必究。然而，走出校門，越過那道邊界之后，行為則多少有些不同了，這也是因為人們意識到跨越一定的邊界進人另一個場域需要調(diào)整自的行為。場動力理論將這種從一個區(qū)域跨越邊界到達另一個場域的過程描述為“移動”。

因此，要改變或塑造教師的行為，培育優(yōu)秀的校園義化實屬必須。校園義化作為從學校教育環(huán)境中:產(chǎn)和發(fā)展起來的社會文化亞系統(tǒng)，是一個學校全體成員所共有的信念和期望的模式。應該通過積極、優(yōu)異、健康的文化氛圍和精神環(huán)境，使生活在校園中的個體在思想觀念、價值觀取向、行為方式等方面發(fā)生潛移默化的熏陶，從而實現(xiàn)其精神、心靈、性格的良勝塑造。

(二)改善高職院校行為背景，創(chuàng)建高效內(nèi)部環(huán)境

在教師激勵中，不僅要注重改變教師行為，更重要的是改變高職院校場域的內(nèi)部環(huán)境。我們把高職院校的內(nèi)部環(huán)境稱為教師的行為背景，它最終影響著教師的行為，而為了重塑教師行為，管理者必須改變當前的行為背景。

眾所周知，一些傳統(tǒng)高職院校僵化的根源在于其“腐蝕性”的行為一背景因素，這種行為背景的核心特征有四個要素:控制、服從、契約和限制與此相對應，具備活力、創(chuàng)造性的高職院校的行為背景的四個共同特征是:支持、紀律、信任與拓展自我、。拓展自我的突出特點是驅(qū)使人們不斷地為更高的目標奮斗，與組織要求結合在一起，形成一個充滿活力又有壓力的環(huán)境。支持與信任則創(chuàng)造了一種強烈要求教師相互負責和團結協(xié)作的氛圍。這四個因素相互作用、相互促進，使得.r職院校得以動態(tài)地自我更新。

我國高職院校由于受傳統(tǒng)文化影響，在行為背景方而一與傳統(tǒng)高職院校的行為背景非常相似:重視控制、強調(diào)服從、契約關系突出、限制教師自我發(fā)展。因此，高職院校領導應該經(jīng)常反思，職院校的內(nèi)部環(huán)境是支持利一研創(chuàng)新、授權參與、鼓勵遵紀守法、相互信任的，還是支持服從、控制、限制的。本文認為，要激勵教師的內(nèi)在工作動機，首先要改變高職院校場域yi具有腐蝕性的行為環(huán)境。塑造良好的行為背景是激勵教師內(nèi)在工作動力的主導措施之一，同時‘下作環(huán)境也不容忽視，應該確保和不斷改進工作場所的職業(yè)健康、安全等因素。

(三)形成持續(xù)激勵環(huán)境，完善收入分配機制

持續(xù)的激勵環(huán)境應該包括合理引導教師的需求，使教師隊伍與高職院校的發(fā)展保持一致。管理部門首先應該依據(jù)教師的心理目標，尤其是優(yōu)勢目標，制定相應的激勵方案，促進教師不斷成長。另一方面，管理機構應該認識到，激勵不僅是一個激發(fā)工作動機的過程，而且還可能是一個培養(yǎng)教師工作動機的過程，這個過程對工作績效和事業(yè)心、敬業(yè)感以及團隊精神的提高有時意義更大。

在激發(fā)和引導工作動機時，管理機構應該重視和完善教師的收人分配機制，協(xié)調(diào)“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”，合理引導教師的需求，充分發(fā)揮和利用教師自身的心理目標在「作中的積極影響力，為順利實現(xiàn)高職院校與教師的共同日標提供行為動力和智力支持。按照“全面薪酬戰(zhàn)略’，的概念，支付給教師的收人分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，“外在薪酬”主要指可量化的貨幣性價值，如基本「資、獎金、退休金、醫(yī)療保險以及住房津貼等貨幣性福利;“內(nèi)在薪酬”是指滿意的崗位、便利的工作條件、培訓的機會、良好的工作環(huán)境等不能量化為貨幣形式的各種獎勵。

在知識經(jīng)濟時代，薪酬不僅僅代表金錢本身，它是知識工作者自身價值的體現(xiàn)，是身份、地位和榮譽的象征。因此，在制定薪酬政策時，高職院校應充分發(fā)揮分配的激勵作用，將崗位聘任和工作績效作為分配的重要依據(jù)，使收人、分配與績效、貢獻、責任掛鉤，合理拉大分配的差距，打破平均主義。分配應向重要崗位傾斜，向有突出貢獻的學科帶頭人、教研骨干傾斜，真正做到按實際貢獻多少、崗位責任大小、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，讓有限的經(jīng)費發(fā)揮出最大的效益。高職院校應進一步發(fā)揮院系的自主權和積極性，使其根據(jù)本單位的實際情況進行分配，促進發(fā)展。

(四)善用獎勵保證福利，構建完整薪酬體系

滿意的“薪酬”并不單純意味著高額的收入，還包括實現(xiàn)自我價值的條件以及令人滿意的工作環(huán)境等內(nèi)在薪酬。由于口前各高校的經(jīng)費來源主要是國家以及地方財政，基本丁幾資有固定的標準，所以應該在獎金、津貼等方面體現(xiàn)激勵效應。獎金獎勵是對表現(xiàn)上佳的教師及時完成任務或做出特定貢獻給予的單項獎，能達到正強化的目的。對教師的獎勵范圍應適當放寬，內(nèi)容、層次也可以盡可能多一些，這樣，可以使團隊中更多的教師得到不同程度的肯定和勉勵，以達到激發(fā)一作熱情的效應。

福利是高校以福利的形式支付給教師的工資之外的報酬，對維持教師內(nèi)在動力一與滿足其內(nèi)在多層次需要，實現(xiàn)高職院校留住、吸引和激勵人才的組織目標等，起著突出的作用。福利是工資的輔助部分，但福利具有工資難以比擬的功效。如福利設施可以提高組織的凝聚力，增強教師的歸屬感;醫(yī)療福利、教育培訓福利等可以體現(xiàn)組織對教師的關懷，提高教師的忠誠度和滿意度。自選式福利保證了不同教師可以獲得自己想要的福利組合，提高了福利的效用，增強了教師的滿意度，降低了組織的成本，是值得組織管理部門采納的福利措施。外在薪酬與內(nèi)在薪酬要相互聯(lián)系、互為補充，構成了完整的薪酬體系。

第二篇：職工激勵機制研究論文

試論管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵機制的重建

煙草在線專稿內(nèi)容摘要：研究員工需求與激勵是人力資源管理永恒的主題，“借力”是管理學中最為重要的思想。開發(fā)“第二利潤源”是企業(yè)組織不能忽略的課題。現(xiàn)實的管理實踐并不會總是出現(xiàn)理想的管理結果，激勵機制的構建需要反復設計，不斷修正，最佳激勵效用是員工個人目標和組織績效目標高度一致。體現(xiàn)管理者高超的激勵運作能力和組織管理水平。

關鍵詞：激勵機制 設計 運行 思路

不論是在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理方面，還是在企業(yè)人力資源的開發(fā)利用方面，員工的有效激勵始終是一個突出的重要問題。一些成功企業(yè)的員工表現(xiàn)出高的工作熱情、良好的團隊作風，無不體現(xiàn)企業(yè)具有健全的激勵機制。員工激勵機制好壞與企業(yè)的績效息息相關，好的激勵和考核制度可以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，促進企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)。而差的激勵和考核制度則會減弱員工的工作熱情，最終導致企業(yè)經(jīng)營績效的停滯不前，甚至降低。因此，在企業(yè)管理創(chuàng)新過程中，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化作出相應的調(diào)整和改進，滿足企業(yè)在不同時期的激勵要求，建立全新的激勵和考核制度是十分必要的。本文試就激勵機制構建問題作粗淺探討。

一、管理創(chuàng)新中企業(yè)員工激勵機制重建的必要性

隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，企業(yè)中人的因素受到越來越多的關注。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人，這已成為管理界的共識。企業(yè)組織是技術和人性的有機結合，了解技術已經(jīng)不是一件容易的事，再加上人的因素，管理者將面對一個巨大而又難于理解的社會復雜系統(tǒng)。尤其是人的行為源自于心底深處紛雜的需求和各不相同的價值觀，能否認識、了解到如何駕馭組織與人的關系，事關企業(yè)的興衰成敗。從行業(yè)到企業(yè)，正面臨著來自內(nèi)外的激烈競爭，自身過時、陳舊的模式，高高在上的管理以及風起云涌的兼并和收購的強烈沖擊，管理層普通認識到要不斷提高員工的工作效率，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式已不再可行。

（一）全球化競爭的挑戰(zhàn)。加入WTO前，國內(nèi)煙草業(yè)幾乎沒有經(jīng)歷過嚴峻的全球競爭，其結果雖然缺乏創(chuàng)新動力，但仍然有一定效率和競爭力。但國外同行開發(fā)出更加復雜的產(chǎn)品和營銷體系，獲得重要的市場份額時，這種情況突然改變了，其結果行業(yè)將失去既得的豐厚利潤。因此，關系到組織生存的管理面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何使組織更加具有競爭力。

（二）新技術的挑戰(zhàn)。盡管人們普遍認為“高新技術”只適用于空間科學和通信產(chǎn)業(yè)，但事實上新技術同樣存在于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中。例如，專家系統(tǒng)和計算機管理反映了技術進步，并且改變了生產(chǎn)經(jīng)營方式和工作模式，技術進步不僅提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而且改變了工作內(nèi)容和性質(zhì)。例如，第一線的監(jiān)測人員被自我管理的生產(chǎn)進度、質(zhì)量控制，甚至績效評估工作小組取而代之。所有的技術進步，要求管理者在適應技術進步，進行有效生產(chǎn)經(jīng)營的同時，保持和開發(fā)企業(yè)的人力資源。

（三）質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)競爭力挑戰(zhàn)來自一些相互關聯(lián)的因素：一個合適的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)效率、有效的成本控制，以及對研究和開發(fā)的投資等，其中尤其不應忽視的是產(chǎn)品和服務更加嚴格的質(zhì)量要求。一個產(chǎn)業(yè)奠定的市場聲望很多來自消費者對其高質(zhì)量產(chǎn)品的欣賞。企業(yè)參與競爭，必須全力以赴地提高消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的信心。

（四）員工激勵和認同的挑戰(zhàn)。在對產(chǎn)業(yè)競爭追求中，一個主要障礙來自管理者和員工之間傳統(tǒng)的敵對關系，有時候員工對增加產(chǎn)量和提高質(zhì)量并不感興趣，因為企業(yè)對獎勵規(guī)定得非?？量?，員工績效很難達到規(guī)定水平。有些情況下求量以不求質(zhì)為代價。低工作效率惡化了企業(yè)績效和管理有效性。要在不斷變化的環(huán)境中取得成功，企業(yè)管理者必須找到更好的激勵辦法。

（五）勞動隊伍多樣化的挑戰(zhàn)。處于一線受過高等教育的員工，由于受人才市場供求關系影響，為解決就業(yè)，不得不進入企業(yè)從事體力勞動，這類人員需求從進入企業(yè)第一天開始，就表現(xiàn)為不安心本崗工作，不斷地尋求進入企業(yè)技術、管理崗位，只要有機會就會躍躍欲試。處于管理技術崗位的員工由于所處崗位需要與人交流，工作幅度、影響面較大，他們更關注工作的效果，關注別人對他的評價，所以他們期望融入團隊，工作上發(fā)揮一技之長，以得到別人的認可作為主要需要。通過上述需求的滿足，增強自信心，獲得自尊的滿足，同時贏得尊重。處于中、高層管理崗位的員工，獲得組織承認走上領導崗位后，基本需求得以滿足，進而更多關注基層員工和高層領導對其評價，同時希望進一步展示才華，渴望個人潛能發(fā)揮至極致，成為“自我實現(xiàn)”的典范。

上述人員需求僅僅是一般闡述，根據(jù)環(huán)境變化，需求的重點有所不同，有時也不盡完全體現(xiàn)為由低到高的發(fā)展順序。如殉道者他們可以犧牲生命在所不辭，發(fā)明家、創(chuàng)造者盡管食不果腹也樂此不疲。

作為人力資源管理部門，必須深入研究員工的需求，了解員工不同階段的最主要需求，才能制定有效的激勵措施，最大限度地調(diào)動員工的積極性，協(xié)調(diào)組織氣氛，使組織中的效率達到1+1＞2的效果。但如果基本需求得不到滿足，那么人們就會抱怨，不同的需要匱乏會導致不同類型的抱怨，馬斯洛把它稱之為低級牢騷、中級牢騷、高級牢騷。抱怨后人們會對自己的行為動機作出相應的調(diào)整，影響到員工的忠誠度、團隊士氣、組織目標的順利實現(xiàn)。

二、激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用

（一）激勵機制的含義及作用

激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞構成?！凹睢币辉~既包含激發(fā)、激勵，以利益來誘導之意，也包含約束和歸化之意，也就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為?！皺C制”一詞原指機器的構造和工作原理，本文所說“機制”指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運動原理，以及內(nèi)在的本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵機制就是在組織系統(tǒng)中，激勵主體與客體之間，通過激勵因素或激勵手段相互作用的方式?？傊?，激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用，其實質(zhì)是如何對員工實施有效的激勵。企業(yè)管理目的就是充分利用現(xiàn)有資源，使組織高效率地運行，提高組織績效，實現(xiàn)組織既定目標。企業(yè)所擁有的資源無非是人、財、物、信息四大類，其中最重要莫過于“人”，其他資源均依賴“人”操作，才能發(fā)揮作用。管理首先是對人的管理。盡管管理學家可以精確預測、計劃、控制財力與物力，而對于人力資源，特別是人的潛在能力，至今尚無準確的預測、計劃和控制。因此激勵成為企業(yè)管理最關鍵、最困難的職能，而且應當是第一職能。從某種意義上說，“激勵是管理的核心。”只有首先激發(fā)員工積極性和熱情，才能通過他們實現(xiàn)計劃、組織、控制職能，維護系統(tǒng)正常、高效運轉，進而實現(xiàn)組織的目標。

第三篇：試析基于人力資本理論的高校教師激勵機制研究論文

論文關健詞:人力資本 高校教師 激勵 激勵機制

論文摘要:高校教師是高校最重要的資源，伴隨著高校人事制度的改革，高校人力資源管理工作正朝著制度化方向發(fā)展。人事制度的改革給高校注入了活力，促進了高校人才資源的開發(fā)，但仍面臨著各種沖擊和爭議。從人力資本的視角研究高校教師的價值，分析高校教師作為一個特殊的群體，其人力資本的形成、特性以及在高校環(huán)境下的作用，以實現(xiàn)高校教師人力資本的積累，實現(xiàn)激勵方式的多樣化為目的，從新的角度探討高校教師激勵問題。

知識越來越成為占主導地位的資源和生產(chǎn)要素。知識的載體，就是人本身。高校的發(fā)展主要是依靠教師的智力活動或者個性化的個體勞動，個性化的個體勞動凝結了較高的智力和創(chuàng)造性。這是物質(zhì)資本所不能替代的。在高等教育管理體制改革背景下，我國高校教師人力資本的價值得到了理論和實踐的認定，其社會屬性無論在法律制度層面上還是在具體操作層面上，將逐步由政府主導型行政隸屬關系向市場主導型聘用關系轉變和過渡，并在可以預見的時期確立起市場主導型聘用關系這種新型的高校教師人力資本的社會屬性，建立與之相適應的價值實現(xiàn)機制。與之相適應對高校教師進行有效的激勵已成為提高高校教學質(zhì)量和水平的必然選擇。

一、人力資本與高校教師的價值

舒爾茨在他的(論人力資本投資》一書中指出“由高等教育所構成的人力資本類型極不相同，每種類型的人力資本之價值由其所提供的服務之價值來決定，而不取決于它原來的成本。”舒爾茨認為，人力資本是“人作為生產(chǎn)者和消費者的能力”，“人力資本，即知識和技能”。我們可以把人力資本理解為，所謂人力資本是指由通過投資、開發(fā)和使用形成的存在于人體內(nèi)的知識、技能及健康水平等構成的，能物化為商品和服務，并以此獲得收益的價值。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人力資本的質(zhì)量和數(shù)量是組織競爭勝敗的關鍵所在。人力資本指從事復雜勞動的能力和知識。人力資本的主要含量是知識、經(jīng)驗，包括科學知識、技術知識、管理知識、操作經(jīng)驗等。高校教師的勞動凝結了較高的智力和創(chuàng)造性，高校教師就是人力資本。19世紀40年代，德國歷史學家李斯特在所著的《政治經(jīng)濟學的國民體系》一書中，考察了教育在經(jīng)濟發(fā)展中的作用。李斯特指出:“由于考慮到智力方面的成果積累對經(jīng)濟發(fā)展的促進作用，應把教師列人生產(chǎn)者之列，因為教師能使下一代成為生產(chǎn)者，而且這種生產(chǎn)性要比單純的體力勞動者的生產(chǎn)性要大的多。高校教師獨立性強、素質(zhì)高，是屬于典型的復雜勞動的群體，他們的素質(zhì)決定了高校未來的發(fā)展”。高校教師就是人力資本。國外學者認為高校人力資本的構成主要是由三部分組成:科研技術人員所研發(fā)的技術成果、研發(fā)人員所擁有的智力(知識和技能)、個人所擁有的影響力、知名度及聲譽。我國學者把高校人力資本分成三個部分:管理者人力資本(行政管理人員)、直接生產(chǎn)者人力資本(教師和科研人員)、間接生產(chǎn)者人力資本(后勤服務人員、教輔人員等)。高校人力資本具有智能密集、職能特殊、價值實現(xiàn)周期長、價值表現(xiàn)多樣性等特征。教學科研人員既是知識創(chuàng)新者，又是知識的傳播者，不僅從事科學研究，從事知識和技術的創(chuàng)新工作，而且又教書育人，進行知識的傳播，培養(yǎng)對國家有用的人，因此，高校人力資本扮演了多重角色，價值表現(xiàn)形式多樣。

高校教師作為人力資本，是高校競爭優(yōu)勢的來源，是高校最重要的資源。高校教師的地位是第一位的，予以在價值上體現(xiàn)，以更好地激發(fā)教師人力資本對學校的貢獻。高校教師的學識水平和結構是教師作為人力資本的價值，對學校當前和未來的發(fā)展具有極其重要意義，是高校今后良性發(fā)展的智力資源的保證。他們不應該僅僅被當作普通的被管理者來看待，服從于剛性管理下的約束。人力資本既然是一種資本，就應該在地位和經(jīng)濟收益上給予一種公平的對待。否則就會有越來越多的老師不想教書做學問，而想去做行政工作。在高校普遍存在行政人員的地位和經(jīng)濟收益比教師高，教師應有的地位和經(jīng)濟收益沒有得到體現(xiàn)。如果把教師等同于一般的資源，會產(chǎn)生非人性化的管理。這是一種教師定位的缺損。按照對高校教師的投資費用，職業(yè)的責任，以及獲得教師任職資格的難度，決定了高校對教師的管理應有明確的定位，包括提升教師的基礎地位和經(jīng)濟收益，在激勵機制上體現(xiàn)尊重教師的個人價值等，教師因此而產(chǎn)生的有效服務才能為高校獲得競爭優(yōu)勢。

二、以人力資本為導向的激勵機制

激勵機制就是通過外在的刺激來達到調(diào)動人的內(nèi)在的積極性的一種機制。構建一套以人力資本為導向的激勵機制來調(diào)動高校教師的內(nèi)在積極性，尊重和體現(xiàn)高校人力資本的特性和價值，是高校人力資本開發(fā)與管理的重要環(huán)節(jié)。目前高校的激勵機制主要包括報酬體系和評價體系。激勵方式包括物質(zhì)激勵:教師的工資收人，課時津貼，業(yè)績獎勵，晉升職稱(工資)，個性化的實驗、工作環(huán)境;精神激勵:出國交流、出席學術會議，平等參與學校管理，項目、任務、工作的挑戰(zhàn)自由，專業(yè)繼續(xù)教育;情感激勵:學術休假，學術榮譽稱號，雙向溝通、交流等。評價體系主要由定性和定量的考核辦法構成，常用的做法是使用結構性的表格對教師進行正式的評價，采用學生打分，同行聽課打分，專家聽課并打分等方式對教師進行績效考核。高校教師人力資本的特性是隱含在教師身體內(nèi)的體質(zhì)、知識、技能和態(tài)度。堅持以人為本，體現(xiàn)高校教師人力資本的價值，實現(xiàn)“優(yōu)才、優(yōu)績、優(yōu)酬”是當前直至今后高校構建激勵機制的核心。

在報酬分配上，目前高校工資的構成分為固定工資和津貼兩部分。固定部分是職務工資，主要依據(jù)工作人員的職務、職稱、任職時間，按其規(guī)定的級別、檔次執(zhí)行。工資分配還包括一些正常增資的項目:一是職務的升遷;二是通過考核，合格以上人員一般兩年晉升一個職務工資檔次;考核優(yōu)秀并做出突出貢獻的人員，還可以按職工比例的3%提前或越級晉升;三是國家根據(jù)物價漲浮情況不定期調(diào)整工資標準。在這種增資機制下，高校教師的工資收人得到了一定程度的提高。但也存在教師工資的分配不能和其貢獻、績效掛鉤，分配制度中難以體現(xiàn)人力資本積累的價值;使教師無法實現(xiàn)自身人力資本的價值，影響了人力資本的努力程度和再投人的積極性。教師的各項福利、待遇都與學位、職稱掛鉤，職稱已經(jīng)成為了教師的一種身份象征。有條件要評，沒有條件創(chuàng)造條件也要評。這嚴重影響到教師今后的整體素質(zhì)。在激勵機制上主要還以行政級別、技術職稱為依據(jù)，沒有從崗位、職責、勞動量的差別上將標準細化，基本形成了以職級決定工資的狀況。這種報酬制度帶有較強行政機關的色彩，不利于調(diào)動教師的工作積極性和推進高校人事制度的改革。這種激勵機制抹殺了簡單勞動和復雜勞動、體力勞動和腦力勞動的區(qū)別，教師個人所得無法真正體現(xiàn)個人在價值形成過程中的貢獻。這種體制無法對人力資本所有形成有效的激勵，其結果必然是生產(chǎn)效率的低下和產(chǎn)生嚴重的功利主義等問題。管理學的有效激勵理論認為，人的積極性取決于人的需要期望的滿足，而人需求期望的滿足取決于組織和社會給以的承認的程度，激勵的有效性應根據(jù)不同對象的需要而施行不同激勵，對于高校教師，需求不能僅抽象成經(jīng)濟收益一項。雖然收益常被視為一種綜合成就的象征，但高校教師的需求是多方面的，所以對高校人力資本的激勵措施也應是多樣化。

實行科學的以人力資本為導向的考核，對建立有效的激勵機制，調(diào)動高校教師工作的積極性，激勵督促高校教師認真履行職責，加強師資隊伍建設具有重要的促進作用。在業(yè)績考核上，績效目標不清楚，考核手段欠科學是目前高校普遍存在的問題。從現(xiàn)行的教師考核指標看，科研指標往往細細量化，教學指標則往往單純以課時衡量，課程質(zhì)量的伸縮性很大，不利于對教學的真正考核。常用的做法是使用結構性的表格對教師進行正式的評價，采用學生打分，同行聽課打分，專家聽課并打分等方式對教師進行績效考核，這種考核方法主觀性強，缺乏客觀的、量化的、科學的考核指標，不能反映出真實的成績，失去了應有的激勵價值，考核結果大多采用優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級，并且對優(yōu)秀率規(guī)定了上限，使得教師因得不到高分而失望，這就把大多數(shù)教師的工作熱情和積極性打壓下去了。由于教師績效考核手段的不科學，老師對學生的要求降低了，教師就有可能為了評價結果遷就學生的要求，降低教學標準，這種評價方式得出結論的信度和效度是有一定的間題。這些現(xiàn)狀暴露了考核存在的間題，違反了公平理論，損害了考核的權威性、嚴肅性，使考核喪失了應有的作用。這套考核制度完全沒有反映出高校教師作為人力資本的價值貢獻。很多高校對教師的考核基本上是基于工作目標和任務完成的考核，并沒有考核教師為人力資本積累所進行的投資，考核的指標缺乏柔性。而且教師進行的人力資本投資完全是自己的事情，學校并沒有對教師人力資本進行科學、合理地投資。人力資本的積累是一個動態(tài)的過程，在這個過程中需要得到學校和社會給以的承認。人的積極性取決于人的需要期望的滿足，而人需求期望的滿足取決于組織和社會給以的承認的程度。考評體系科學與否，關系到人力資本的開發(fā)和人力資本做出的貢獻大小?？茖W合理的考評體系應體現(xiàn)對教師為教育貢獻的評價;按人力資本的特殊能力，體現(xiàn)增強教師的責任、自尊和成就感，提高人力資本對學校的貢獻率。

三、建立體現(xiàn)人力資本價值多種形式并存的激勵方式

1.物質(zhì)激勵。赫茨伯格的“雙因素理論”認為，激發(fā)人的動機的因素有兩類，即保健因素和激勵因素。由此我們可建立以崗位為依據(jù)，以業(yè)績定報酬分配模式，即基本收益;由學校統(tǒng)計教師的工作量(課時數(shù))，按人力資本的一般能力，統(tǒng)一發(fā)放基本收人，以維持人力資本的生計，屬保健因素?？冃И劷?由學校對教師為教育貢獻量評價，按人力資本的特殊能力，使個人對學校教育事業(yè)目標的貢獻率來決定獎罰分配，屬激勵因素。這種報酬分配模式體現(xiàn)增強教師的責任、自尊和成就感，提高人力資本對學校的貢獻率。

2.精神激勵。精神激勵是知識型組織中，在較高層次體現(xiàn)高校人力資本的價值，往往其激勵深度大，維持時間也更長。精神激勵的方法有許多，如:目標激勵，在理性和信念的層次激勵教師。工作激勵，力求讓教師達到自我實現(xiàn)感，最大限度地發(fā)揮教師的潛能。參與激勵，創(chuàng)造和提供一切機會讓教師參與管理，有效地調(diào)動教師積極性。榮譽激勵，授于有貢獻教師各種學術稱號的榮譽激勵措施。

3.感情激勵。感情激勵就是在人力資本管理上，尊重教師的人力資本價值地位，體現(xiàn)高校管理者與教師平等的感情溝通。教師看重自己資本積累，學校應為他們提供各種培訓學習機會，如出國培訓、參加各種專業(yè)會議和專題培訓等，重視對教師的職業(yè)生涯的人力資本投資。使他們之始終保持良好自信的情緒和高昂工作熱情，達到雙方之間的溝通、協(xié)調(diào)與合作開發(fā)提升人力資本的價值的感情目的。利用每年的教師節(jié)，對從教10年、20年、30年、40年的在職教師分別給予特別獎勵。

4.科學地劃分考核類別。按照高校教師工作的特點，將教學、科研崗位與管理崗位嚴格劃分，從而有效地減少單位、部門內(nèi)的“人情優(yōu)”，扼制單位、部門內(nèi)部拉幫結派等不正之風。

5.合理地劃分考核層次?？己藨凑展芾頇嘞薹旨夁M行，將同級人員放在一起既增加了考核的可比性，又避免了不同級別人員放到一起而產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象。實踐證明，從管理角度考慮，從教學科研角度考慮，按正副高級人員、中級人員、助理級人員分級。這樣的考核層次比較合適。

6.確定具體考核內(nèi)容。在考核的具體操作過程中，應結合學校的實際，將考核德、能、勤、績的四個方面內(nèi)容具體化。隨著高校人事制度的改革，考核的內(nèi)容應與時俱進，教師人力資本的積累，應該成為考核的內(nèi)容之一，與德、能、勤、績并列一起，考核人力資本不斷積累的動態(tài)過程，采取分配方式的多元化，使人力資本的知識、技術和管理能參與分配，形成新的利益機制。從“德、能、勤、績、人力資本價值”五個大的方面進行考核，是一種積極有益的探索。

7.建立科學的考核標準?？己藰藴适强己酥笜梭w系表現(xiàn)優(yōu)劣的尺度，是判斷教師工作優(yōu)劣的依據(jù)。教師考核是一根無形的指揮棒，反映了高等教育的目標，體現(xiàn)了學校對教師的要求，因此考核標準要具有科學性、導向性和可操作性，要鼓勵教師的個人發(fā)展目標與學校的學科調(diào)整和發(fā)展方向相一致，使教育目標和學校要求成為教師的自覺行動。

對教師的激勵，一直是個復雜的問題。長期以來，各高校管理者一直在努力尋找激發(fā)教師積極行為的東西。激勵的方法和措施多種多樣。金錢、待遇、成就、工作的挑戰(zhàn)性等都是在實施中的方法和措施。馬斯洛需要層次理論、雙因素激勵理論，期望理論及行為說、公平說、歸因說這些學說，都給管理者在理論上和思想上以啟發(fā)，可要想把這些理論引申到一般的環(huán)境中去解釋教師的行為，就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與理論有相悖的地方。一般觀點認為，高校教師更看重內(nèi)部因素即教學和科研工作本身的挑戰(zhàn)性，帶來的滿足感，是鼓勵教師努力工作的動力，但教師也是普通人，人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素:利益、信念和心理狀態(tài)。這三要素中，利益占首位，說明在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。對人力資本必須實行充分的激勵，這是人力資本特性的內(nèi)在要求。教師的表現(xiàn)和行為效果很大程度取決于所受到的激勵的程度或水平。激勵的水平的越高，行為表現(xiàn)就越積極，行為的效果則好。良好的激勵機制，對激發(fā)教師的工作熱情和積極性，挖掘教師的潛力有著極大的作用。

高校如何適應高新技術的飛速發(fā)展和激烈的人才競爭，建立鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)的激勵機制，從真正體現(xiàn)教師作為人力資本的價值，結合高等教育的發(fā)展情況，選擇和建立適合高校的激勵機制。堅持以人為本，重視教師人力資本的積累，通過相應的激勵措施和配套政策支持和鼓勵教師。不斷優(yōu)化人才的成才環(huán)境，以高尚的情懷去關心、信任、愛護、幫助教師，讓廣大教學、科研、管理人員尤其是中青年骨干教師在適宜的學術環(huán)境、校園環(huán)境和人際關系環(huán)境中有充實愉快的精神世界，給予教師在進行學術、專業(yè)方面的研究時有一定的自由，這樣能促使教師們在追求個人發(fā)展的同時對學校做出最大的貢獻。

第四篇：人力資源管理激勵機制研究論文

目錄

目錄················································Page1 引言················································Page2 摘要&關鍵詞·········································Page2 正文

（一）現(xiàn)狀···················································Page

2（二）現(xiàn)狀原因分析···········································Page

3（三）激勵機制存在意義·······································Page

4（四）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制···················Page4

（五）競爭激勵···············································Page4

（六）物質(zhì)激勵···············································Page

5（七）精神激勵···············································Page6

（八）為你的員工做些什么·····································Page7

（九）企業(yè)文化···············································Page7 總結················································Page8 參考文獻············································Page8 鳴謝················································Page9

人力資源激勵機制研究

淺談企業(yè)激勵機制

【引言】管理是科學，更準確地說是一門藝術。人力資源管理就是一門管理人的藝術，合理地運用最科學的方法，靈幻調(diào)動人的激情和創(chuàng)造力是管理學中最理想的藝術。無論是怎么樣的企業(yè)，要發(fā)展壯大都是離不開員工的創(chuàng)造力和積極性的，所以企業(yè)重視對員工的激勵，就是在競爭日趨激烈的商海中贏就了成功的第一步，也是最重要的一步。

【摘要】隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代，信息全球化時代的來臨，國家之間、地區(qū)之間和企業(yè)之間的競爭空前激烈，在這個群雄割據(jù)的商海，優(yōu)秀的企業(yè)紛紛乘勢而起，林立于世。在這個商機于危機并存的時代，要謀得一席之地甚至是叱咤商壇，組織間，企業(yè)間拼的是人才還是人力資源的整體素質(zhì)？又或者簡單地說，誰能夠在同等水平的人力資源中開發(fā)出更大的潛力，更高的價值，誰就能在競爭中取勝。古有宋太宗忘事，子賤放權，諸葛亮揮淚斬馬謖，燕昭王黃金臺招賢等等著名的典故讓我們回味，學習古人各種人力資源激勵的方式，同時也讓我們清楚，一個組織的興衰是與管理者對人力資源整合激勵的手段是密不可分的。管理學大師彼得斯說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正重要的資源是人，管理就是開發(fā)人力資源來保證企業(yè)的發(fā)展?！比肆Y源激勵機制研究的正是關于組織內(nèi)人力資源開發(fā)與管理的一套現(xiàn)代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激勵。所謂激勵就是激發(fā)人們的積極性。它是通過某種適當?shù)摹⒔】档拇碳?，促使完成目標的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應，從而保證其所在組

織單位能有效的存在和發(fā)展。

【關鍵詞】人力資源；心理激勵；物質(zhì)激勵；激勵機制；正，負強化；企業(yè)文化

（一）激勵機制的存在意義？

人力資源激勵機制的存在意義，就是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的激情和工作動機，使他們在實現(xiàn)自身價值，收獲個人利益的同時實現(xiàn)企業(yè)的期望目標，增加員工的滿意度，從而使他們的工作激情和創(chuàng)造性繼續(xù)保持高度和發(fā)展下去。

（二）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制

現(xiàn)代的企業(yè)，人才管理才是重頭戲。有效的適當?shù)娜肆Y源激勵機制，應通過完善企業(yè)各種規(guī)章制度，以制度管人，而不應該是以人管人。制度管人的優(yōu)點在于有章可循，公平論事，緩解矛盾，有理可依。如果以人管人，隨意性大，也就是存在很大的漏洞，參雜了很多個人私人情仇恩怨，往往顧此失彼，最終問題沒有得到解決，反引發(fā)矛盾。在企業(yè)人力資源管理的日常事務中，以激勵為主，約束為輔，根本目的在于誘導出人才的工作熱情和創(chuàng)造力，同時對不規(guī)范行為形成自然而然的約束。眾所周知，古往今來的管理實力中給我們很多很多的教訓，激勵為主不意味著免去約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格進行約束，像法律一樣。從而激發(fā)員工自覺性，進而做到律例雖嚴但人人樂而守之的理想目的。

今時今日，大部分企業(yè)在推行激勵的同時，也把榮譽獎項和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。許多企業(yè)在實施正負激勵的時候是采用如下措施，任務分組進行，任務完成度趕不上進度或者不能夠勝任任務的一組扣除相應的獎金作為“先進獎勵金”，同時授予比較出色的先進組別物資上的獎勵，起到一個賞罰分明的激勵作用，其中這種方式也暗藏著一定的精神獎勵。雙管其下起到了積極的優(yōu)化人力資源作用。

（三）競爭激勵

大家應該都讀過沙丁魚遇到鯰魚的故事吧。如果沒有，那就請細細聽日本本田副總裁宮澤給大家講的一個挪威人捕沙丁魚的小故事吧。故事講的是：挪威的 漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚，放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進入魚槽后由于環(huán)境陌生，自然向四處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。日本總裁本田先生聽完了先生的故事，豁然開朗，連聲稱贊這是個好辦法。聰明的大家應該可以從宮澤先生的小故事和挪威老船長的身上意會到我的意思了吧。從來，競爭是進步的強力催化劑。隨著人口的迅猛增長，人類之間的有形無形的競爭也理所當然的日趨白日化，（報紙，媒體曾報道過中國某地出現(xiàn)千人爭一公務員之席，XX年參加高考人數(shù)突破XX千萬，增幅超過百分之X等等萬人爭擠過獨木橋的消息），也正正是因為這種競爭才促進了人類科技，道德的加速進步。這就是競爭激勵的依靠原理。要企業(yè)的保持鮮活的生命力，源源不絕的活力，就必須要保持組織內(nèi)的良性競爭得到發(fā)揚和延續(xù)。

（四）物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。在以人為本管理理念下，物質(zhì)激勵制度具有了更加豐富的內(nèi)涵，包括三大方面：一有經(jīng)濟型激勵。主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險，全方位的福利保障、公費旅游、意外獎金、生活必需品的免費發(fā)放、高比例的提成等等；

二是權利型激勵。主要有工作職位授權、崗位普升、在職消費、持股等； 三是責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。

經(jīng)濟型激勵是大部分企業(yè)員工最表征最直接的激勵方式，也是他們工作，發(fā)揮的原動力，“爹親娘親不如錢親.”更是很多人的“座右銘”。但是很多企業(yè)在這方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物質(zhì)激勵無的放矢，甚至出現(xiàn)反效果。權利型激勵更是對實現(xiàn)自身價值有所追求的上進員工有強力的正激勵作用，不過企業(yè)要把握好激勵的“度”，盡量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。

管理應該采取各種各樣強化方式，以使企業(yè)員工的行為符合組織的利益目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。所謂正強化，也就是正激勵，古語說：小功不獎則大功不立！獎勵那些符合組織目標，迎合企業(yè)利益的行為，以使這些行為得到進一步的強化，從而使這種行為在員工之間繼續(xù)傳承下去，從而有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包括表揚、榮譽稱號、提升、改善工作關系等精神獎勵。所謂負強化負激勵，古語也說：小錯不罰則大錯釀！懲罰那些不符合企業(yè)目標的行為，甚至損害企業(yè)利益的。以使這些行為削弱甚至消失，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)不受干擾。負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。各種激勵手段、激勵措施及其有機組合構成激勵機制。

但是，口上練兵來的容易，絕大部分企業(yè)難以承受如此簡單而且粗獷的激勵方式，尤其是中小型企業(yè)，而且出來的效果也未必會是樂觀的，相反，物質(zhì)激勵也時常會有負面效果。比如，級別不同勢必造成物質(zhì)激勵的出發(fā)點不同，也會帶來辦公室斗爭與辦公室政治，內(nèi)心失衡等等都是隨時會發(fā)生的。如此，企業(yè)管理的職能部門往往是有資源卻難以做到分配方面的最優(yōu)化。

這樣一來，成本高昂而效果不一定明顯的物質(zhì)激勵雖然必不可少，精神激勵就在這時候成為起關鍵作用且財務成本低廉的立足點。

（五）精神激勵

談及精神激勵，精神激勵的方式也是種類繁多，比如信仰、夢想、機會、形象、職位、信任等等。

首先是信仰，信仰是所有精神激勵中最高級的。天主教的人是幫上帝免費打工的，佛教徒是無償替釋迦牟尼打工的。注意一點，教徒的中心是耶穌、是釋迦牟尼，他們除了日常生理需要之外就剩下他們的信仰了。他們在危難的時候會默

念：阿彌陀佛，善哉善哉、上帝與我同在！吃飯前要做功課，要說：感謝主賜我食物，溫暖，幸福，阿門。所謂的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，會把生命的所有追求側重在信仰。如果管理者讓員工如信仰一樣去完成一件任務，員工是不會計較，在乎什么利益回報些什么了，甚至是扛著炸藥包沖去炸碉堡也在所不惜。

關于夢想。夢想跟信仰一樣都是精神激勵中的最高級，但是兩者不同的地方在于夢想是以個人利益為中心的。一個有夢想的人，他會把所有的生命花費在夢想上，致力于讓夢想成真，在夢想還處于進行中的階段時，他會用幻想的虛擬的收益來滿足、激勵自己。所以，真正的管理是夢想的管理，要善于把企業(yè)的夢想轉嫁給員工。真正的銷售是夢想的銷售，要善于把夢想推銷給客戶。于是有了夢想就有了創(chuàng)造，有了經(jīng)濟。發(fā)明大王愛迪生有要夜里的世界不再黑暗的夢想，于是電燈就在1000多次的實驗中誕生。比爾·蓋茨夢想是每個人都擁有一臺個人電腦，于是微軟的創(chuàng)立讓他奇跡般地連續(xù)幾次成為世界首富。

雖然未必貼切，但信仰與夢想之間在境界之間的關系相當多，就與佛教中的大乘佛教與小乘佛教異曲同工。

在現(xiàn)代社會，很多一般人都認為自己有“金鱗豈非池中物，一遇風云便化龍”的神奇能力，所以他們普遍覺得機會對他們來說，是萬事俱備的孔明所僅缺的——東風?，F(xiàn)代社會更是一個需要更多展示自己的時代，在如今競爭空前激烈的現(xiàn)在，機會是唯一能讓他們有可能脫穎而出的。很多企業(yè)的高科技人才所看重并不是收益回報，而是企業(yè)給他們的機會有多少。

一個人的健康形象是他的自信來源。一個人之所以能挺直腰板自信活著是因為他平生不作虧心事，為人得體的健康形象作支撐。有了積極的形象，一個人的社會地位會大大地提升，從中可滿足其榮譽感，支配欲等等。所以幫助企業(yè)員工塑造、維護積極的形象是對其精神激勵的重要手段。比如說：私下批評，公開表揚。以頒獎典禮的形式，公開表揚，頒獎，讓其發(fā)表感言等方式讓這種精神激勵方式效果更持久。

職位的提升是一個人事業(yè)成功的標志。大家都應該有經(jīng)驗，碰到很就沒見的親戚朋友，朋友最關心，第一個問的問題是問你做到什么職位了。一個人的職位升遷意味著經(jīng)濟，社會地位，見識面，能力有很大的提升。

還有一些精神激勵的方式是不需要花費經(jīng)濟成本，而又是會產(chǎn)生互動效果的。就如骨牌效應一樣，推倒第一張骨牌，隨后的骨牌倒掉會成為一種慣性，除非力度不夠或者中間的兩張相隔比較遠，否則會一直倒下去。例如說贊美，友善待人，信任。由心的贊美是一種認同，是對人的一種尊重，會極大地鼓舞對方。友善待人，信任會使心于心的距離變得更近，使人更加愿意為你工作。

行為科學認為，激勵可以激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求成功，產(chǎn)生推動人朝著期望的目標不斷地努力的內(nèi)在動力、總結

本文結合了在企業(yè)工作時的實踐經(jīng)驗和很多管理、激勵的經(jīng)典的書籍，和導師提點、領導的談話和同學們討論后得出的一二心得，可能不全面，本文先從國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)存的弊端入手，找出矛盾的源頭——激勵機制的不完善。但是激勵機制存在意義何在呢，本文也作了分析發(fā)現(xiàn)，激勵機制多種多樣而且效果明顯，善用激

勵可以大幅提高企業(yè)員工的績效，是在做到低投入高產(chǎn)出的企業(yè)目標。本文在點明來意后切入主題，激勵方式有很多中，主要有物質(zhì)激勵，精神激勵，競爭，企業(yè)文化等等方式。在當代社會，從人們的精神消費如此高企可以看出，人們對精神享受的重視。管理者應該多從精神層面入手，建議進修激勵心理學，畢竟精神激勵的資金成本很低。

參考文獻

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第五篇：企業(yè)人才激勵機制研究 論文

企業(yè)人才激勵機制研究

摘要：實行激勵機制是企業(yè)管理中的一個重要問題。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。本文分析了激勵理論與激勵的功能，闡述了我國現(xiàn)行激勵人才制度的誤區(qū)，并且提出了我國人才激勵制度構建的舉措。

關鍵詞：企 業(yè)管理；激勵；激勵機制

形成、提高企業(yè)活力和創(chuàng)新力的主體是企業(yè)中的人，是擁有一定知識、技能，有自己的需要和追求的活生生的人。如何用人以及使用何種手段對所用人進行激勵決定著企業(yè)創(chuàng)新力的發(fā)揮程度。先進的機器設備得靠人去操作，再充裕的資金也要靠人去合理使用，信息要靠人去收集和掌握，企業(yè)目標要靠人去實現(xiàn)，一句話，離開人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，就沒有企業(yè)的效率和效益，一切資源都是零。所以，今天企業(yè)所面臨的重要問題就是如何激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。所以我們要深入探討個體行為管理的核心問題——激勵。只有理解行為的動機，才能預測激勵、引導、控制行為，達到提高個體行為積極性的目的。

一、激勵理論與激勵的功能

激勵是組織通過某些技術或方式,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為,最大限度地開發(fā)和運用人力資源實現(xiàn)組織目標及滿足個人需要的系統(tǒng)活動。、提高勞動生產(chǎn)率的重要因素。為什么不同的國家人均占有的財富多寡不同?比較貼近的解釋就是不同國家每個人的勞動效果和效率是不同的,即勞動生產(chǎn)率不同。勞動生產(chǎn)率的差別造成國家間的貧富差異。它對于我們的政策含義是:要使國家富裕的政策必須是能夠使勞動生產(chǎn)率得到提高的政策。勞動生產(chǎn)率的差別造成的企業(yè)間的經(jīng)濟效益的差異,必然引

起企業(yè)員工個人之間的貧富差距。調(diào)查發(fā)現(xiàn),激勵、文化和培訓是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率最有效的方法。其中,企業(yè)對員工的激勵在提高勞動生產(chǎn)率方面的效果名列其他7項相關因素之首,成為影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率的諸多因素中的第一重要因素。、充分挖掘員工的潛力,保證工作的高效率和有效性。通常情況下人的能力的外在表現(xiàn)是有限的,但在特殊情況下,如戰(zhàn)爭、生死攸關等特殊條件的激勵,能使人積極思考、發(fā)揮創(chuàng)造性,從而爆發(fā)出極大的能量以至創(chuàng)造出奇跡。這說明每個人都蘊藏著極大的能量,只是一般情況下發(fā)揮不出來,所以被稱為潛能,即是隱藏于人的潛意識中的能量。工作效率的區(qū)別,有知識經(jīng)驗、技巧方法及熟練程度的區(qū)別,更重要的在于能否充分發(fā)揮自己的潛能。如把人的潛能都發(fā)揮出來,世界將發(fā)生巨變。但很多人還未認識潛能,更不知道如何發(fā)揮潛能。結果大多數(shù)人都是帶著巨大的潛能不用,而平平淡淡走完自己的一生。這是人類的可悲,科學的無奈?，F(xiàn)在不少人在研究潛意識、探索潛能,事實上,激勵就是激發(fā)潛能的最好的方法。、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。創(chuàng)造性是企業(yè)在市場競爭中取勝的重要武器,激勵機制可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。日本豐田汽車公司為了增強企業(yè)活力,提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力,常年倡導員工為企業(yè)的創(chuàng)新和改革提出合理化建議。無論這些建議最終是否被采納使用,提出建議的員工都會得到公司的獎勵和尊重。汽車行業(yè)的研究者發(fā)現(xiàn),正是這個激勵方案使豐田汽車公司能夠不斷創(chuàng)新管理體制,提高產(chǎn)品質(zhì)量,保持活力,在國際汽車市場競爭中長期占有優(yōu)勢。、留住優(yōu)秀的人才并吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)。許多發(fā)達國家的企業(yè)之所以在國際人才市場上有著強大的吸引力,在很大程度上是因為這些企業(yè)的激勵機制健全有效、體貼新穎,能為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,使員工能夠充分發(fā)揮其潛能。從世界范圍來看,美國的企業(yè)特別注重這一點,他們運用各種激勵措施吸引各類優(yōu)秀人才。如ＩＢＭ公司的激勵辦法包括為員工提供養(yǎng)老金、集體人壽保險、優(yōu)厚的醫(yī)療待遇、鄉(xiāng)村俱樂部療養(yǎng)、減免那些愿意重

返校園提高知識和技能的員工的學費,公司還籌辦學校和各種培訓中心讓員工到那里學習各種知識等等方式。

二、我國現(xiàn)行人才激勵制度的誤區(qū)

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū) ：

1、激勵就是獎勵。目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。

2、同樣的激勵可以適用于任何人。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望

調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

三、我國企業(yè)人才激勵制度構建的舉措、了解員工的需要，增強激勵的針對性。員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需要才能有效地調(diào)動他的積極性。設法了解他們的需要。這是做好激勵的前提條件。一要把握需要的類型。心理學家按照不同的方式劃分出了不同的需要。企業(yè)管理者應運用這些理論去掌握、分析職工的需要，以做到心中有數(shù)，有的放矢。二要認識主導的需要。不同的員工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住職工的主導需要。否則，激勵就是紙上談兵、無的放矢。三要區(qū)分不同的需要。企業(yè)管理者應該在本企業(yè)內(nèi)搞一次全面的需要調(diào)查，把各種各樣的需要進行分類，首先劃出合理的需要和不合理的需要。對于合理的需要又分為馬上能解決的需要和暫時還不能解決的需要。對于暫時不能解決的需要做好解釋工作，說明道理，創(chuàng)造條件逐步解決。對能解決的需要又劃出靠組織解決的和組織幫助職工自力更生解決的兩種。同時，對于不合理的需要進行教育引導，使之逐步向合理化的需要轉化。四要正確引導職工的需要。誠然，人的需要是無限的，也是良莠不齊的。因此，有必要對職工的需要進行正確引導，使職工樹立正確的“需要觀”。具體地講，可以把引導職工樹立正確需要的工作概括為“四要”：個人的需要要符合企業(yè)發(fā)展的目標；個人的需要要適應社會的需要；個人的需要要考慮環(huán)境的影響和客觀條件的可能；個人的需要要考慮到自己個人的能力。