第一篇：全面預(yù)算管理建立企業(yè)快速反應(yīng)決策支持系統(tǒng)管理論文[小編推薦]

[摘 要]

本文從制造型企業(yè)角度分析其全面預(yù)算管理系統(tǒng)的內(nèi)容,并提出全面預(yù)算管理的邏輯結(jié)構(gòu),給出了基于全面預(yù)算管理建立快速反應(yīng)決策支持系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu),并說明在該系統(tǒng)中如何對(duì)決策方案進(jìn)行評(píng)估、優(yōu)化以提高決策的速度和精度。

[關(guān)鍵詞]

快速反應(yīng) 全面預(yù)算 決策支持系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,要想抓住市場(chǎng),在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,企業(yè)必須及時(shí)感知到市場(chǎng)需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。所謂快速反應(yīng)(Quick Response,QR),是指企業(yè)為適應(yīng)快速多變的消費(fèi)需求而提出的一種戰(zhàn)略思想。它通過聯(lián)合整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈,運(yùn)用條碼、EDI等高新技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息流與物流的快速有效傳遞,達(dá)到生產(chǎn)與銷售同步,從而快速對(duì)消費(fèi)者的需求做出反應(yīng)。而對(duì)于企業(yè)來說,要實(shí)現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實(shí)的信息基礎(chǔ)平臺(tái)提供預(yù)測(cè)、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時(shí)性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式。因?yàn)轭A(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要方法。預(yù)算監(jiān)控的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、現(xiàn)金流量等預(yù)算,它涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中,對(duì)與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排,可以為管理信息網(wǎng)絡(luò)化提供節(jié)點(diǎn)?；诖?作者提出基于全面預(yù)算管理建立企業(yè)快速反應(yīng)決策支持系統(tǒng)的構(gòu)想。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的內(nèi)容與邏輯結(jié)構(gòu)

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理不僅是一個(gè)財(cái)務(wù)管理的問題,還和信息管理密切相關(guān),因?yàn)轭A(yù)算管理涉及的信息量非常大,要加快處理速度,提高處理精度,只有依賴計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。因此,需要分析企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)。

1.全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理的基本思想就是基于歷史和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)預(yù)算將來的收支情況,達(dá)到對(duì)企業(yè)運(yùn)作的有效控制。從企業(yè)全局來看,主要分為:投資預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。其中,投資預(yù)算與其投資的項(xiàng)目及風(fēng)險(xiǎn)狀況相關(guān)程度非常高;經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要受企業(yè)自身運(yùn)作的影響;現(xiàn)金預(yù)算是前面兩項(xiàng)活動(dòng)(投資和經(jīng)營(yíng))的結(jié)果。這其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算涉及的情況相對(duì)來說比較復(fù)雜,因此受到廣泛的關(guān)注。

對(duì)于制造型企業(yè)來說,其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要包括:產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購(gòu)。每一項(xiàng)企業(yè)基本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)帶來企業(yè)收支變化。經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要涵蓋了企業(yè)從銷售到生產(chǎn)、物料管理整個(gè)過程運(yùn)作情況的預(yù)算。根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的思想,先依據(jù)客戶訂單和對(duì)需求預(yù)測(cè)綜合確定預(yù)計(jì)銷售量,然后根據(jù)預(yù)計(jì)銷售量確定需要的材料和設(shè)備、人工能力,在生產(chǎn)部門預(yù)算出預(yù)計(jì)的加工費(fèi)用,在物料管理部門預(yù)計(jì)出材料費(fèi)用,加工費(fèi)用和材料費(fèi)用共同構(gòu)成產(chǎn)品的制造成本,然后預(yù)算出銷售費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用和其他管理費(fèi)用,將這些費(fèi)用按照一定規(guī)則分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上形成產(chǎn)品成本。

2.全面預(yù)算系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)

針對(duì)制造型企業(yè)的特點(diǎn),作者認(rèn)為其全面預(yù)算管理體系應(yīng)包含以下幾個(gè)部分內(nèi)容:經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析和成本控制。其中財(cái)務(wù)分析和成本控制是基于經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的,是對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步挖掘和分析,以期能為決策者提供更多科學(xué)有效的數(shù)據(jù)。該體系結(jié)構(gòu)是一個(gè)閉環(huán)體系,在這個(gè)體系里,決策者可以反復(fù)測(cè)算不同的方案,為后面要實(shí)現(xiàn)的快速反應(yīng)決策支持打下了基礎(chǔ)。

二、基于全面預(yù)算管理的企業(yè)快速反應(yīng)決策支持系統(tǒng)

在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)之上,可以避免傳統(tǒng)預(yù)算管理方式下存在的問題建立企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)。所謂快速反應(yīng)是指能使得企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變動(dòng)。在企業(yè)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)支持下,全面預(yù)算管理能整合企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的信息,利用計(jì)算機(jī)可以對(duì)擬訂的決策方案進(jìn)行快速而精確的運(yùn)算,從而為決策者提供快速反應(yīng)的依據(jù)。如果市場(chǎng)有任何的變化,只需將變化的信息輸入到系統(tǒng),系統(tǒng)便可很快地重新計(jì)算,決策者依據(jù)這些計(jì)算的結(jié)果,可以迅速地制定應(yīng)對(duì)策略。

基于全面預(yù)算系統(tǒng)的快速反應(yīng)系統(tǒng)不再采取各個(gè)部門各自做預(yù)算然后上報(bào)的方法,而是直接由決策層通過討論,借助系統(tǒng)做出預(yù)算,其他部門可訪問獲得相關(guān)數(shù)據(jù)。部門和部門之間通過系統(tǒng)來共享數(shù)據(jù)形成聯(lián)系,而非傳統(tǒng)地通過數(shù)據(jù)聯(lián)系。該系統(tǒng)主要通過對(duì)決策方案進(jìn)行精確而快速的評(píng)估和優(yōu)化來達(dá)到?jīng)Q策支持的快速反應(yīng)。主要功能有:

1.決策方案的生成企業(yè)在某一期間關(guān)于銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程的計(jì)劃稱做企業(yè)決策方案。企業(yè)決策方案的生成需要多方面數(shù)據(jù)的支持,以往企業(yè)通常是各個(gè)部門各自為政,取到的只能是局部最優(yōu),采用基于全面預(yù)算系統(tǒng)的快速反應(yīng)機(jī)制不再采取各個(gè)部門各自做預(yù)算然后上報(bào)的方法,而是直接由決策層通過討論,借助系統(tǒng)做出預(yù)算,形成相關(guān)決策方案。

企業(yè)決策方案形成主要步驟有:

制定銷售策略→制定生產(chǎn)策略→制定采購(gòu)策略→制定財(cái)務(wù)管理策略→全面預(yù)算

以上前面4步是方案的形成過程,而全面預(yù)算是對(duì)前面4步形成的方案的檢驗(yàn),同時(shí)也是前面4步策略制定的依據(jù)。

銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)三個(gè)決策支持子系統(tǒng)提供的銷售策略、生產(chǎn)策略和采購(gòu)策略(這些策略是環(huán)環(huán)相扣的)形成了一個(gè)完整的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略,然后通過全面預(yù)算子系統(tǒng)對(duì)這個(gè)決策方案進(jìn)行利潤(rùn)、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,同時(shí)提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)和成本分析數(shù)據(jù),這就形成了一個(gè)可供參考的企業(yè)決策方案。在以上這四個(gè)系統(tǒng)都建成的前提下,一個(gè)決策方案的形成是非常快速的。

2.決策方案的評(píng)估

要對(duì)決策方案進(jìn)行合理的評(píng)估必須應(yīng)用一套合理的評(píng)估體系,該評(píng)估體系應(yīng)該能夠?qū)M訂的決策方案做出科學(xué)的評(píng)價(jià),以利于企業(yè)實(shí)際運(yùn)作。本研究中引用證券公司對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。該體系主要從盈利能力、償債能力、現(xiàn)金能力、資產(chǎn)負(fù)債管理能力、成長(zhǎng)能力5個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估,在評(píng)價(jià)方案時(shí)可以采用這5個(gè)指標(biāo),然后對(duì)每個(gè)指標(biāo)根據(jù)其重要程度分配不同分值以利于計(jì)算。在對(duì)企業(yè)決策方案進(jìn)行評(píng)估時(shí),先計(jì)算出方案對(duì)應(yīng)的指標(biāo)值,拿這個(gè)值和行業(yè)平均值進(jìn)行比較核算其分?jǐn)?shù)。

3.決策方案的優(yōu)化

為了達(dá)到企業(yè)運(yùn)作目標(biāo),需要對(duì)決策方案進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)不同,按目標(biāo)多少不同劃分為:單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。

(1)單目標(biāo)決策方案優(yōu)化分析

單目標(biāo)決策指針對(duì)的決策問題只有一個(gè)目標(biāo),如利潤(rùn)最大化或成本最小化。單目標(biāo)決策優(yōu)化可以采取線性規(guī)劃模型進(jìn)行優(yōu)化。

(2)多目標(biāo)決策方案優(yōu)化

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,企業(yè)目標(biāo)不再是單純地追求利潤(rùn)最大化或成本最小化,而是企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值包括多個(gè)方面:經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、環(huán)境的等等。每個(gè)方面都成為企業(yè)發(fā)展中不可忽視的追求目標(biāo),而這些目標(biāo)具有不可公度性(指各個(gè)目標(biāo)沒有統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn),難于比較)和矛盾性,這類決策問題屬于多目標(biāo)決策問題。本研究采用了層次分析法模型和TOPSIS法模型對(duì)該問題求解。

三、結(jié)束語(yǔ)

在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上建立快速?zèng)Q策支持不僅需要企業(yè)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的支持,還需要與銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)決策支持子系統(tǒng)整合,所以,對(duì)企業(yè)信息化程度提出了較高的要求。在當(dāng)前信息化腳步不斷加快的前提下,作者相信,要在企業(yè)應(yīng)用實(shí)施基于全面預(yù)算管理的快速?zèng)Q策支持系統(tǒng)在技術(shù)上并不會(huì)有太大的難度,最主要的阻礙可能還是來自于企業(yè)管理者對(duì)管理模式和管理思想的運(yùn)用。

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第二篇：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理分析論文

摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預(yù)算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點(diǎn)問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；預(yù)算管理；問題探討

一、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算的意義主要有：

1.優(yōu)化成本收入比

在預(yù)算編制工作中，通過監(jiān)測(cè)和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對(duì)銀行的收入支出情況進(jìn)行管理。從各項(xiàng)業(yè)務(wù)上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理通過前一年的預(yù)算情況來預(yù)判第二年的經(jīng)營(yíng)情況，可以讓潛在風(fēng)險(xiǎn)暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高資源利用

在全面預(yù)算管理中，通過鎖定利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，商業(yè)銀行就可以實(shí)現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費(fèi)和低效資源使用率。

4.提高戰(zhàn)略地位

從戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預(yù)算與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)，商業(yè)銀行也需要全面預(yù)算管理，來確保銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行的全面預(yù)算

1.建立治理架構(gòu)

一個(gè)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個(gè)部分組成：董事會(huì)、管理層、財(cái)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)和其他部門。董事會(huì)，即最高決策角色，是全面預(yù)算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預(yù)算日常的經(jīng)營(yíng)管理，并定期向董事會(huì)報(bào)告。作為全面預(yù)算的具體策劃方和管控方，財(cái)務(wù)部門的作用主要在于貫徹落實(shí)制定的全面預(yù)算方案.作為全面預(yù)算的實(shí)施方，分支機(jī)構(gòu)的工作在于落實(shí)全面預(yù)算的具體工作，是一個(gè)落實(shí)結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預(yù)算的順利實(shí)施。

2.編制預(yù)算計(jì)劃

編制預(yù)算可以分為兩種模式，一是自上而下的機(jī)構(gòu)預(yù)算計(jì)劃，即編制預(yù)算計(jì)劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并被下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)和其他部門來實(shí)施。商業(yè)銀行要實(shí)行全面預(yù)算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和分行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預(yù)算計(jì)劃。其中可以運(yùn)用多維度思想，明確各個(gè)維度（比如：條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預(yù)算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項(xiàng)收支的預(yù)算；還要運(yùn)用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預(yù)算；在充滿信用風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上商業(yè)銀行也要對(duì)自身和信貸客戶的資本要求進(jìn)行預(yù)算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預(yù)算工作的所需時(shí)間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實(shí)施。

3.控制預(yù)算

一旦董事會(huì)認(rèn)定預(yù)算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預(yù)算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達(dá)成目標(biāo)。只有嚴(yán)格的按照預(yù)算方案來實(shí)行才能夠確保預(yù)算是充足的，經(jīng)營(yíng)單位就以宏觀的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的具體細(xì)節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場(chǎng)營(yíng)銷等，從而確保全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施。這時(shí)候財(cái)務(wù)部門的工作即監(jiān)督，保證預(yù)算的落實(shí)，通過適時(shí)監(jiān)測(cè)具體的預(yù)算實(shí)施情況，確定預(yù)算實(shí)施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，讓預(yù)算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實(shí)施全面預(yù)算的意義在于不斷的引導(dǎo)業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預(yù)算工作不應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部管理的絆腳石。

4.評(píng)估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

財(cái)務(wù)部門可以通過多次召開預(yù)算分析會(huì)來評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)全面預(yù)算的進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中存在問題則要實(shí)時(shí)提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預(yù)算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預(yù)措施，可以把預(yù)算評(píng)估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預(yù)對(duì)象，最大程度降低損失，確保銀行目標(biāo)能夠順利完成。反過來，作為編制預(yù)算的檢驗(yàn)指標(biāo)之一，預(yù)算評(píng)估通常以事后檢查的方式來判斷預(yù)算編制是客觀科學(xué)的，還是錯(cuò)誤的，預(yù)算評(píng)估也可以用來考核員工績(jī)效。只有對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行評(píng)估，才能夠明確下一輪的全面預(yù)算計(jì)劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當(dāng)前的預(yù)算計(jì)劃，讓預(yù)算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。

三、商業(yè)銀行預(yù)算管理的相關(guān)領(lǐng)域

1.會(huì)計(jì)管理

作為商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)理論體系中的重要組成部分，全面預(yù)算管理包括了確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃、評(píng)估預(yù)算效果、對(duì)預(yù)算計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)等幾個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會(huì)計(jì)管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預(yù)算以戰(zhàn)略預(yù)算為終極目標(biāo)的思想、精細(xì)化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

當(dāng)前的商業(yè)銀行都在實(shí)施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強(qiáng)調(diào)了資本管理部分。而資本管理對(duì)資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學(xué)高效的規(guī)劃，通過對(duì)分子監(jiān)管資本和預(yù)測(cè)在正常和壓力情景下的分母風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預(yù)測(cè)未來的資本充足率。而這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預(yù)算。

3.資產(chǎn)負(fù)債管理

資產(chǎn)負(fù)債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個(gè)全面預(yù)算管理的全程，銀行只有有機(jī)地融合資產(chǎn)負(fù)債管理與全面預(yù)算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，明確資源投入和價(jià)值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達(dá)到高效運(yùn)行。

4.內(nèi)部審計(jì)

在預(yù)算計(jì)劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個(gè)部門開展工作的前提即預(yù)算方案，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)即預(yù)算中的指標(biāo)，一旦全面預(yù)算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會(huì)相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可為預(yù)算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開是否與預(yù)算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)控。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)全面預(yù)算管理之我見(讀后感)

企業(yè)全面預(yù)算管理之我見

班級(jí)：2010年財(cái)務(wù)管理本科班姓名：陳玉蘭從國(guó)外大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐看,企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵在管理,管理的核心在財(cái)務(wù)。針對(duì)目前企業(yè)管理普遍存在的突出問題，許多企業(yè)已深深地認(rèn)識(shí)到，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也愈來愈大，企業(yè)如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？加強(qiáng)管理是企業(yè)永恒的主題，利用信息化手段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，切實(shí)把企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)收支來源，都納入到財(cái)務(wù)預(yù)算的監(jiān)控范圍，全面推進(jìn)企業(yè)預(yù)算制度。全面預(yù)算管理，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用。煤化集團(tuán)成立以來，我深深地感受到全面預(yù)算管理在企業(yè)整體管理方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。在工作實(shí)踐中，極大地加深了我對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。在此，談?wù)劚救藢?duì)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理的一點(diǎn)淺顯思考。

一、成立完善的組織機(jī)構(gòu)

（一）全面預(yù)算管理因其性質(zhì)決定是一個(gè)“一把手”工程，不應(yīng)該僅屬于財(cái)務(wù)部門的事情，而應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)高層（董事會(huì)、總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與之下進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和實(shí)施。因?yàn)槿骖A(yù)算管理既涉及到公司戰(zhàn)略，又影響到日常管理；既涉及資金營(yíng)運(yùn)，又涉及采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售、服務(wù)等各個(gè)部門和整個(gè)流程。領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要保證。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，才能在行動(dòng)上自

1覺地完善全面預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)一般應(yīng)包括預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這些組織機(jī)構(gòu)能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)決定了全面預(yù)算管理的效能。

預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各所屬單位的預(yù)算草案。下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理。

全面預(yù)算管理辦公室是各分、子公司的預(yù)算管理組織，它直接對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是分、子公司各部門設(shè)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，組長(zhǎng)由部門負(fù)責(zé)人兼任，具體負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的編制、實(shí)施、控制、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核等。

二、全面預(yù)算管理，重在全員參與

為確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成，必須將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)車間、每個(gè)班組、甚至每個(gè)職工，做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，并與其經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。另外，預(yù)算管理是由若干要素組成的體系，各個(gè)要素猶如一架機(jī)器的零部件，相互依存，缺一不可。因此，全面預(yù)算管理的完成必須依靠所有部門、所有員工的共同努力。

三、加快管理信息化進(jìn)程，為預(yù)算管理提供技術(shù)支持

預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常

規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇。不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，還要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部和外部信息等等，要及時(shí)滿足預(yù)算管理如此廣泛的信息要求，如果沒有一套規(guī)范的制度化的信息保障體系顯然是不行的。同時(shí)，由于預(yù)算指標(biāo)大多是以往財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，因此，如果會(huì)計(jì)核算口徑不統(tǒng)一，就會(huì)失去可比性，對(duì)預(yù)算指標(biāo)的制定產(chǎn)生誤導(dǎo)。如果會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就無法及時(shí)地將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果反映出來，無法與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比。例如，煤化集團(tuán)成立后下發(fā)了多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一資金管理和財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一信息化平臺(tái)，總公司可以隨時(shí)在線查詢?nèi)魏我患叶?jí)、三級(jí)公司的財(cái)務(wù)賬，通過網(wǎng)絡(luò)直接對(duì)子分公司實(shí)施管理和控制，提高了財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和高效化，更可以在事中監(jiān)控，從而達(dá)到預(yù)算管理的目的。

四、現(xiàn)金流預(yù)算管理是進(jìn)行預(yù)算控制的重要手段

為了真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中控制，防患于未然，就要有一套行之有效的控制手段，而完整嚴(yán)密的現(xiàn)金流預(yù)算控制無疑是最佳選擇。預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項(xiàng)預(yù)算要求的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量控制的高度集中。以煤化公司為例：公司成立后，為了確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控，堅(jiān)持“以收定支，收支兩條線”原則，確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，通過動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。賬戶高度集中，支出戶通過總公司的財(cái)務(wù)公司結(jié)算，收入專戶以自動(dòng)劃款方式實(shí)現(xiàn)“零余額”管理，將資金沉淀量降至最低。事實(shí)證明，進(jìn)行資金的集中統(tǒng)一管理，是非常有效的手段。杜絕了沒有預(yù)算的費(fèi)用支出，保證成本費(fèi)用目標(biāo)乃至全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、科學(xué)合理地編制預(yù)算把握預(yù)算內(nèi)容編制的重點(diǎn)

編制預(yù)算首先要客觀把握現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要就市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)研與預(yù)測(cè)，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出與投入的市場(chǎng)行情，然后進(jìn)行正確的決策，采用適當(dāng)?shù)墓脚c合理的算法來確定預(yù)算指標(biāo)數(shù)。這里需要注意幾個(gè)問題：（1）客觀有據(jù)的預(yù)算，應(yīng)該具有可驗(yàn)證性；（2）注意預(yù)算指標(biāo)口徑的一致性；（3）保證預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性，力爭(zhēng)使預(yù)算定得不要太高，以免責(zé)任單位完不成；同時(shí)，也要避免預(yù)算指標(biāo)定得過于松弛，起不到應(yīng)有的作用；（4）注意引導(dǎo)有關(guān)職工積極參與預(yù)算制定的積極性。

預(yù)算的編制過程既是目標(biāo)細(xì)化和責(zé)任具體落實(shí)的過程，又是資源的配臵過程。這些均應(yīng)在所編預(yù)算的內(nèi)容反映出來。預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)和切入點(diǎn)。營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，營(yíng)業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行“的原則，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。

六、模擬內(nèi)部市場(chǎng)核算，做好預(yù)算目標(biāo)的分解落實(shí)

圍繞煤化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前大力推行的企業(yè)“內(nèi)部市場(chǎng)化”項(xiàng)目管理，也是完成預(yù)算目標(biāo)的重要措施。所謂“內(nèi)部市場(chǎng)化”就是把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，通過劃小核算單位，使公司內(nèi)部各級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體之間、各生產(chǎn)工序之間、各基層單位和有關(guān)專業(yè)部門之間的行政性協(xié)作服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)變成有償服務(wù)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，依據(jù)價(jià)值規(guī)律，用“倒推”的方法，從市場(chǎng)接受的價(jià)格開始，從后向前通過挖掘潛力，測(cè)算出每道工序（環(huán)節(jié)）的目標(biāo)成本。對(duì)組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，進(jìn)而核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)，然后層層分解落實(shí)到科室、班組和職工個(gè)人，通過市場(chǎng)機(jī)制的利益導(dǎo)向作用，充分激發(fā)各級(jí)市場(chǎng)主體單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自覺性和主動(dòng)性，激發(fā)企業(yè)活力，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效率，全面提高公司經(jīng)濟(jì)效益。

七、建立有效的控制機(jī)制 確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益

沒有控制的預(yù)算，其執(zhí)行效果就會(huì)大打折扣，因此，預(yù)算控制是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)。建立有效的控制機(jī)制是提高預(yù)算執(zhí)行力的有力保障。

1、建立責(zé)任中心。各公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任中心，將各類預(yù)算責(zé)任落實(shí)到具體的單位和每一個(gè)人。根據(jù)各類預(yù)算的特點(diǎn)，預(yù)算項(xiàng)目的責(zé)任應(yīng)做詳細(xì)劃分。

2、建立臺(tái)帳。各公司及下設(shè)各部門均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)登記，每日總結(jié)，并主動(dòng)與財(cái)務(wù)對(duì)帳，做到日清

月結(jié)。要求按預(yù)算的具體項(xiàng)目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實(shí)際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異、差異說明等。

3、簽訂責(zé)任合同書。就是要將各類預(yù)算以契約的形式落實(shí)到單位和人。先簽訂集團(tuán)的總體預(yù)算；董事長(zhǎng)與其直接下級(jí)預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人簽訂各單位的預(yù)算責(zé)任合同書；各基層預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人應(yīng)與有關(guān)管理人員簽訂責(zé)任合同書。預(yù)算責(zé)任合同包括主要的預(yù)算指標(biāo)、完成要求、獎(jiǎng)懲措施等。

4、各責(zé)任預(yù)算中心應(yīng)定期召開例會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。

5、做好預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報(bào)告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進(jìn)行及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，形成預(yù)算差異分析報(bào)告。對(duì)月度和分析報(bào)告要全面分析，并于按規(guī)定時(shí)間報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)預(yù)算管理辦公室。報(bào)告至少包括以下內(nèi)容：

（1）本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際預(yù)算完成額、本期差異、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)；

（2）對(duì)差異進(jìn)行具體分析，產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施及建議。

總之，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略上深化改革、優(yōu)化資源配臵、推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，科學(xué)地實(shí)行預(yù)算管理，是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的有效措施和必然選擇。

第四篇：連鎖商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

連鎖商貿(mào)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用

全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來事先分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理來監(jiān)控經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制支出，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。同時(shí)全面預(yù)算又是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對(duì)責(zé)任、權(quán)利的有效分配，并引入相互促進(jìn)的利益分配機(jī)制來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價(jià)值的不斷增加。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、人工預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算等。

資本預(yù)算是指投資方面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算和股權(quán)投資預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是指財(cái)務(wù)報(bào)表方面的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)下的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行事先的統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算，分客戶確定將要銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、出貨時(shí)點(diǎn)、回款的時(shí)點(diǎn)與金額。采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算及采購(gòu)節(jié)約，依據(jù)銷售預(yù)算的產(chǎn)品品種和數(shù)量，在考慮已有庫(kù)存和安全庫(kù)存的前提下，分供應(yīng)商確定將要采購(gòu)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價(jià)、到貨時(shí)點(diǎn)、付款時(shí)點(diǎn)和金額。配送中心編制配送預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算和采購(gòu)預(yù)算的銷售/采購(gòu)數(shù)量和到達(dá)時(shí)點(diǎn)，與現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)面積對(duì)比，匡算是否需要新增倉(cāng)庫(kù)面積投資以及現(xiàn)有的人力與運(yùn)力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發(fā)展中心編制門店擴(kuò)張預(yù)算，確定新門店投入使用時(shí)間及形成銷售時(shí)間。

各部門根據(jù)下所需形成的銷售量編制各部門的費(fèi)用預(yù)算。人力資源部編制人數(shù)及薪資福利預(yù)算等等，財(cái)務(wù)部匯總各部門預(yù)算形成分月的利潤(rùn)表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。然后企業(yè)下每月要編制滾動(dòng)預(yù)算，根據(jù)當(dāng)時(shí)所處的實(shí)際環(huán)境，在預(yù)算的框架內(nèi)，調(diào)整各月的預(yù)算數(shù)。每月終了，需要就實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與滾動(dòng)預(yù)算數(shù)及預(yù)算數(shù)對(duì)比，分析差異的原因，以便企業(yè)找到下步工作的重點(diǎn)。

企業(yè)就是通過對(duì)這些預(yù)算報(bào)表的編制來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在既定的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，以最經(jīng)濟(jì)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所有經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)表，均要求責(zé)任到人，將各責(zé)任人的利益與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于全面預(yù)算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰(zhàn)前的沙盤演練。一個(gè)企業(yè)即使擁有突破能力較強(qiáng)的銷售部門，也擁有經(jīng)驗(yàn)豐富且極具談判技巧的采購(gòu)部門以及兢兢業(yè)業(yè)的其他部門，是否就可以得出這家企業(yè)一定成功的結(jié)果？這就如有了一個(gè)好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關(guān)鍵還需要在一個(gè)好導(dǎo)演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業(yè)的所擁有的優(yōu)勢(shì)資源在事前精心的統(tǒng)籌和反復(fù)的沙盤演練，以模擬出最佳結(jié)果─全面預(yù)算；事中小心控制，保證企業(yè)向預(yù)定的目標(biāo)行進(jìn)─預(yù)算控制；事后考評(píng)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)─績(jī)效考評(píng)。

那么如何通過全面預(yù)算強(qiáng)化連鎖企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避連鎖企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)?

連鎖企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，這三者互為因果，只有連鎖企業(yè)具有規(guī)模，在集中采購(gòu)時(shí)才可以從供應(yīng)商處拿到較好的價(jià)格，企業(yè)也才有能力降低物流費(fèi)用，使企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，獲得大量的凈現(xiàn)金流，在較好的經(jīng)濟(jì)效益的示范下，企業(yè)可以更多的開出門店和發(fā)展加盟店以獲得更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。其中效益優(yōu)勢(shì)是核心，全面預(yù)算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業(yè)的效益優(yōu)勢(shì)。

連鎖企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過每月的滾動(dòng)預(yù)算的編制，可以使經(jīng)營(yíng)管理者近距離的體驗(yàn)現(xiàn)時(shí)市場(chǎng)的變化，隨時(shí)考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時(shí)規(guī)避由此瑕疵所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

1.事前的全面預(yù)算

全面預(yù)算編制應(yīng)遵循以下原則：

1)現(xiàn)金為王。對(duì)于擴(kuò)張中的連鎖企業(yè)而言，現(xiàn)金就意味著規(guī)模和發(fā)展，因此必須重視應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的預(yù)算，同時(shí)在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負(fù)債以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

2)“二八”定律。任何企業(yè)的資源都是有限的，因此應(yīng)該將企業(yè)有限的資源用在對(duì)企業(yè)影響力最大的方面。

3)“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”定律。這要求編制預(yù)算時(shí)，不要把精力和時(shí)間耗費(fèi)在發(fā)生幾率非常低的某個(gè)現(xiàn)象或行為上，如果發(fā)生作為例外管理；“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”定律要求員工在主觀能動(dòng)性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場(chǎng)多變，銷售部門確實(shí)無法準(zhǔn)確預(yù)算未來一年的銷售，但在每月的滾動(dòng)預(yù)算中，銷售部門卻可以通過市場(chǎng)調(diào)研及與客戶溝通等方式，將銷售預(yù)算做準(zhǔn)確。

4)“受控”定律。要求將企業(yè)的一切資源都列入預(yù)算控制對(duì)象，并且以貨幣的形式計(jì)量；要求企業(yè)做足事前審核控制、事中的資源投入控制；要求企業(yè)在市場(chǎng)不斷變化的過程中修正預(yù)算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。

全面預(yù)算一般在每年的9-11月完成。預(yù)算編制之前，一般由董事會(huì)確定下年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如銷售增長(zhǎng)率，采購(gòu)節(jié)約率，毛利率，利潤(rùn)率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及現(xiàn)金流量指標(biāo)等等。企業(yè)管理層將目標(biāo)分解到各部門，各部門根據(jù)來年的目標(biāo)及現(xiàn)有的資源向財(cái)務(wù)部提交各部門的預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總后提交管理層。管理層討論后，經(jīng)過修改報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)不批準(zhǔn)駁回后，經(jīng)過修改再上報(bào)，可能會(huì)經(jīng)過幾輪的修改。最終董事會(huì)批準(zhǔn)全面預(yù)算后，總經(jīng)理向董事會(huì)遞交目標(biāo)責(zé)任書，各部門負(fù)責(zé)人向總經(jīng)理遞交目標(biāo)責(zé)任書作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。

2.事中的預(yù)算控制

在預(yù)算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統(tǒng)來支持預(yù)算的實(shí)施，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。管控體系主要包括審批權(quán)限，每月滾動(dòng)預(yù)算及企業(yè)的各項(xiàng)管理制度及流程（如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購(gòu)付款管理制度等等）。

審批權(quán)限是指對(duì)支付項(xiàng)目的審批人進(jìn)行控制。支付項(xiàng)目可以分為三大類：預(yù)算內(nèi)支付、超預(yù)算支付和預(yù)算外支付。對(duì)于預(yù)算內(nèi)支付，適用于常規(guī)審批程序，由財(cái)務(wù)部審批通過即可。對(duì)于超預(yù)算支付，適用于額外審批程序，除財(cái)務(wù)部審批后還需報(bào)總經(jīng)理審批。對(duì)于預(yù)算外支付，適用于特殊審批程序，財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理審批之后還需董事會(huì)批準(zhǔn)。

企業(yè)的預(yù)算一般是在上年的12月之前完成，預(yù)算周期是一個(gè)完整的會(huì)計(jì)。因?yàn)榭缙陂L(zhǎng)，因此預(yù)算中越靠后月份的預(yù)算準(zhǔn)確性就越低，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值也就越低。企業(yè)通過編制滾動(dòng)預(yù)算來重新調(diào)配資源，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，幫助企業(yè)管理者在動(dòng)態(tài)中把握企業(yè)的未來。月度的滾動(dòng)預(yù)算的編制方法與預(yù)算編制基本相同，也是以銷售預(yù)算為源頭，在銷售預(yù)算變化的前提下，后續(xù)部門的資源都需要重新調(diào)配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預(yù)算，這樣與已過去月份的實(shí)際數(shù)字合并起來，仍然是一個(gè)跨度為12個(gè)月的預(yù)算。月度滾動(dòng)預(yù)算的編制是要在預(yù)算的框架內(nèi)進(jìn)行，月度預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)始終以預(yù)算中的指標(biāo)為指引。這樣通過月度預(yù)算的編制，使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

執(zhí)行預(yù)算過程中的主要控制簡(jiǎn)要分述如下：

1).銷售預(yù)算

銷售指標(biāo)分解到各門店和個(gè)人，回款指標(biāo)及收款的時(shí)點(diǎn)也必須由相應(yīng)的門店和個(gè)人負(fù)責(zé)，制定工作進(jìn)度表。銷售的確認(rèn)必須有商品的風(fēng)險(xiǎn)和所有權(quán)已轉(zhuǎn)移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據(jù)等。銷售部會(huì)同財(cái)務(wù)部在月內(nèi)必須定期與各門店和個(gè)人溝通，確認(rèn)月度預(yù)算完成的情況，以督促業(yè)務(wù)部門按時(shí)完成預(yù)算目標(biāo)。

2).采購(gòu)預(yù)算

①采購(gòu)按照計(jì)劃將商品采購(gòu)進(jìn)來，入庫(kù)時(shí)，質(zhì)檢檢查完畢，倉(cāng)管員收貨時(shí)必須根據(jù)采購(gòu)訂單所列示的品名和數(shù)量收貨，然后開具入庫(kù)單，即入庫(kù)單與采購(gòu)訂單相匹配。采購(gòu)員搜集入庫(kù)單、發(fā) 票和采購(gòu)訂單時(shí)，必須進(jìn)行三單匹配，即入庫(kù)單數(shù)量≤訂單數(shù)量，發(fā) 票單價(jià)≤訂單單價(jià)，發(fā) 票數(shù)量=入庫(kù)單數(shù)量，匹配完畢后交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部在確認(rèn)應(yīng)付賬款時(shí)，需要復(fù)核三單匹配，確保入庫(kù)數(shù)量和單價(jià)與采購(gòu)訂單相符。

②支付貨款申請(qǐng)時(shí)，必須將三單附于申請(qǐng)單后，以確保是真實(shí)采購(gòu)的付款。

③對(duì)于連鎖企業(yè)也可以使用制造業(yè)所使用的標(biāo)準(zhǔn)成本法，這樣更加便于對(duì)采購(gòu)價(jià)格的控制和及時(shí)生產(chǎn)采購(gòu)節(jié)約的數(shù)據(jù)。當(dāng)?shù)纳唐窐?biāo)準(zhǔn)成本可以以上該商品的平均采購(gòu)價(jià)格或上該商品最后一單的采購(gòu)價(jià)格為基準(zhǔn)，這樣每進(jìn)一批貨即實(shí)時(shí)顯示該批貨的采購(gòu)節(jié)約數(shù)據(jù)。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本法可以簡(jiǎn)化銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)，提高月末結(jié)賬效率。

3).配送預(yù)算，分揀，配貨、配裝和運(yùn)輸應(yīng)該按照各自工作的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及包裝材料和輔料的標(biāo)準(zhǔn)用量，通過實(shí)際所耗費(fèi)工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的比較及實(shí)際用料與標(biāo)準(zhǔn)用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點(diǎn)與制造業(yè)的生產(chǎn)車間相似)

4).資本預(yù)算，資本預(yù)算的批準(zhǔn)前提是必須做項(xiàng)目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業(yè)已經(jīng)從投入產(chǎn)出和財(cái)務(wù)的角度對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行過評(píng)估。對(duì)于回收期過長(zhǎng)和內(nèi)部收益率過低的項(xiàng)目要慎重。

5).現(xiàn)金預(yù)算

①現(xiàn)金管理中實(shí)行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權(quán)限上收至管理總部。②實(shí)行內(nèi)部銀行制度，各門店、各分公司的收款統(tǒng)一匯總到管理總部，由管理總部統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率。

3.事后的績(jī)效考評(píng)與分析

分為三個(gè)部分，考核部分，分析部分和規(guī)劃部分。

1).考核部分側(cè)重點(diǎn)在計(jì)算相關(guān)責(zé)任人與預(yù)算相比的實(shí)際績(jī)效。設(shè)計(jì)責(zé)任人的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，建議引入平衡計(jì)分卡，即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)維度來考核相關(guān)責(zé)任人，這樣可以避免以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核責(zé)任人所帶來的短期行為。

2).分析部分主要側(cè)重于差異的分類(價(jià)格差異，數(shù)量差異和結(jié)構(gòu)差異)，差異的計(jì)算和差異的解釋。

3).規(guī)劃部分，差異計(jì)算和分析完畢后，企業(yè)管理層應(yīng)組織會(huì)議，專門針對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生的差異和原因進(jìn)行討論，以便總結(jié)過去，更好的服務(wù)于未來。

北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國(guó)起步最早,也是目前中國(guó)最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國(guó)內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國(guó)內(nèi)500強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。

第五篇：企業(yè)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得

全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得

5月10日我參加了《構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算體系課程》。通過參加培訓(xùn)，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí)。

1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算；再通過實(shí)施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及

獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算，銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益。

3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。

4.預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。

5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績(jī)，也要考核銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。