第一篇：淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究論文

【論文關鍵詞】建筑成本 全面預算 控制 管理 研究

【論文摘要】隨著我國社會主義建設事業(yè)的不斷發(fā)展和變化，我國的建筑行業(yè)正在以迅猛之勢發(fā)展著，全國各地的高樓建筑已經成為覆蓋我國城鄉(xiāng)土地的主要力量。國家目前已經推出新的針對建筑行業(yè)的相關政策，由此帶來的行業(yè)壓力逐漸增加。我國的建筑行業(yè)與我國的制造等工業(yè)相比較來說，我國的建筑行業(yè)在其自身的內部管理方面還存在著一些問題，建筑行業(yè)的內部管理相對顯得較為弱化，整個的建筑投資在成本費用方面的開支偏多，因此，建筑成本控制中的全面預算管理工作已經成為我國在建筑行業(yè)進行發(fā)展的一個重要課題。本文主要從我國的建筑行業(yè)、建筑企業(yè)中的一些基礎特點進行分析，進而研究整個的建筑成本控制中的全面預算管理流程，不斷對整個建筑行業(yè)的實施過程中存在的問題進行相關的探討與研究。

全面預算管理在本質上來說指的是一種可以對本行業(yè)進行駕馭的特殊技術、策略性質的工具以及系統(tǒng)的管理體系。全面預算管理通常是以一個企業(yè)的目標、利潤為重要主線，以實現自身企業(yè)在目標方面的利潤為主要目的，進而促使整個企業(yè)的預算管理活動不斷的圍繞目標利潤這個方面而展開活動。

1我國建筑行業(yè)存在的主要特點

就我國目前的市場經濟的發(fā)展來看，我國建筑行業(yè)中企業(yè)的數量相當龐大，大多數的建筑企業(yè)在企業(yè)性質方面較為單一，在企業(yè)的屬性以及經營范圍等方面都存在著許多的特點。首先，我國建筑行業(yè)的企業(yè)存在屬性多樣化的特點，但是卻在經營范圍方面顯得較為單一。具體來說，我國建筑行業(yè)中的建筑企業(yè)大部分比例都屬于是國有企業(yè)或者是國有的絕對控股企業(yè)，只有一小部分的建筑企業(yè)屬于私人的民營性質。但是這種民營性質的企業(yè)在施工產值方面，市場份額方面的影響能力較弱。我國在建筑領域中的經營范圍過于單一，一般都是涉足于房屋的建設工程、土木工程以及相應的安裝工作等，在造價等的相關領域中的涉及程度還不是很大，但是，在我國的市場經濟的發(fā)展過程中，一部分大型的建筑企業(yè)正在逐步的向相關領域進行多元化的發(fā)展。其次，我國建筑行業(yè)在組織機構方面的形式呈現出多極化、矩陣式的發(fā)展趨勢。我國建筑行業(yè)中的建筑企業(yè)一抖分為二級組織機構、三級組織機構以及二、三級的混合機構、集團式的機構等四個方面。這些不同的層次機構都會導致建筑行業(yè)在建筑企業(yè)全面預算以及管理領域中的設計以及實施方面的差異。在建筑行業(yè)方面，我們一般都采用矩陣式的組織形態(tài)，在工程的項目管理部門方面，我們通常采用雙重領導的方式，也就是說，項目的員工既可以對該項目的經理進行相關的負責，同時也可以對企業(yè)的職能部門的相關領導進行相應的負責管理工作。除此之外，我們還可以在相關的數據資料中看出，我國建筑行業(yè)在管理方式上面還顯得較為粗放，在市場占有率方面偏低。在我國的建筑行業(yè)領域，除了一些大型的建筑企業(yè)之外，我們的建筑企業(yè)大部分還停留在粗放式的管理階段。通常情況下，我們的建筑投資者為了能夠在最短的時間內收回相應的投資成本，都會在不理智的情況下，導致進行盲目的趕進度工作，一定情況下忽視了安全質量問題。我國在世界建筑市場方面的情況來說，我國并沒有很徹底的對國外建筑行業(yè)領域進行全面的、系統(tǒng)的開放，整體來說，我國的建筑行業(yè)在國際市場領域還是較為封閉的。即便是一些國有的大中型建筑企業(yè)在國外進行了相應的市場開闊工作，但是承包的項目一般都是一些技術含量相對較低的土建工程。總而言之，我國的建筑行業(yè)在國際市場方面短時間內還沒有進行大規(guī)模的市場開闊工作的能力。

2建筑成本控制中的全面預算管理工作的研究

2.1進一步的優(yōu)化我國建筑企業(yè)在組織結構方面的體系

首先，在我國的建筑行業(yè)領域實行事業(yè)部制的企業(yè)管理組織形態(tài)，也就是在建筑行業(yè)實施的人事制度屬于由上到下的金字塔模式，不僅可以在最大程度上滿足建筑企業(yè)在施工過程中的高技術指標的要求，而且還可以在最法范圍內實現企業(yè)在內外環(huán)境中的業(yè)務拓展空間。其次，在我國建筑行業(yè)領域實施全面預算的管理制度系統(tǒng)，在一定程度上來看還有一些困難，因此，可以在實施的過程中通過聘請一些專業(yè)的組織機構或者成立專門的組織機構對建筑過程中的環(huán)節(jié)進行相對應的實施、培訓工作。這樣，就可以在最大限度中實現節(jié)約時間成本、提高企業(yè)效率的目標，最終達到建筑施工過程中的事半功倍。當然，一些管理基礎較好的企業(yè)還可以通過相關部門進行優(yōu)秀人員的選拔，進而成立起專門的組織機構對建筑工作過程中的全面預算管理工作進行相應的實施、貫徹以及執(zhí)行。2.2在建筑施工前建立全面的預算管理機構

建筑領域中的施工單位在進行全面預算管理工作過程中，要針對企業(yè)自身的情況建立起相對應的預算組織機構。例如，預算管理委員會、預算管理審批機構等，這樣不僅能夠在制度上對建筑施工過程進行合理的約束，還可以對建筑施工過程中的管理制度、管理方法以及相應的工作流程進行研究，并根據出現的一些問題采取相應的措施、手段，督促建筑行業(yè)領域的預算管理工作的實施和實現。

2.3在建筑行業(yè)建立起全面的預算管理體系

全面的預算管理體系，在定義上來說指的是對經營、財務工作、投資以及相應的戰(zhàn)略進行全方位的計劃。一般針對企業(yè)來看，全面預算大體可以分為三個方面：第一，業(yè)務預算。業(yè)務預算主要包括對建筑行業(yè)領域中的業(yè)務收入進行的預算、工作量的預算、人工費用的預算以及其他各個方面的預算費用。業(yè)務預算可以涉及到建筑行業(yè)領域中的收入、成本以及業(yè)務等各個方面。第二，財務預算。一般建筑行業(yè)的財務預算包括相關資金的籌措以及相關的資金使用等兩個方面。第三，建筑行業(yè)的資本支出預算通常指得是固定的資產購置所需的預算以及資本在投資時候的預算等。

2.4合理對待建筑行業(yè)中全面預算所出現的問題

長久以來，實施在任何一個行業(yè)中的全面預算管理都不同程度的存在著一個誤區(qū)——預算工作單純的屬于財務部門。實際上，建筑行業(yè)中的全面預算管理工作是一項綜合性的、整合性的管理系統(tǒng)。不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業(yè)文化建設等多個方面。因此，在進行全面預算管理工作的過程中，我們不僅要體現出一定的制度嚴肅性，還要根據實際情況，靈活運用，緊密結合各單位的實際，避免割裂。

結束語：

隨著我國社會主義市場經濟的不斷發(fā)展和變化，我國的建筑行業(yè)已經成為整個社會發(fā)展中的重要部分。對于建筑行業(yè)的全面預算管理，它已經成為了在建筑行業(yè)發(fā)展變化中的一項十分重要的、具有一定實效性的管理工具，全面預算管理工作對于推進和實施建筑行業(yè)的整體管理能力將起到十分突出的作用。隨著我國社會的不斷發(fā)展和進步，我國的建筑行業(yè)在競爭方面將會更加的激烈化、透明化，到時將會有越來越多的建筑企業(yè)實施和推進自身的全面預算管理工作，并針對自身建筑行業(yè)的特點，有針對性的進行業(yè)務預算工作、財務管理工作以及一些其他的常規(guī)管理預算。總而言之，建筑成本控制中的全面預算管理是可以真正達到實現建筑行業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標，可以最大限度的整合企業(yè)自身的資源，提高整體社會的經濟效益的有效手段。所以，我們在進行建筑成本控制中的全面預算管理工作中，一定要因地制宜，結合自身企業(yè)的實際情況進行合理應用。

參考文獻：

[1]陳領章;;論全面預算管理在公路施工企業(yè)中的運用[J];工程建設與設計;2006年01期.[2]余萬紅.論如何建立建筑施工企業(yè)全面預算管理體系[J].黑龍江科技信息.2009年第20期.[3]王建.建筑項目管理與全面預算管理的關系[J].現代經濟信息.2008年第12期.[4]陳艷.淺談全面預算管理在建筑企業(yè)中的作用[J].中國高新技術企業(yè).2008年第5期.[5]王斌.談建筑企業(yè)全面成本管理[J].合作經濟與科技.2009年11期.

第二篇：建筑成本控制預算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經濟水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預算管理可以提高對成本的控制效果。全面預算管理的本質就是以企業(yè)的發(fā)展為目標，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M行全面預算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預算管理；研究

在經濟的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經出臺了相應的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經營性質上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產這一內容的，這樣也就造成了經營范圍較為狹小。

（一）組織結構發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機構上存在著分層設置的現象。建筑企業(yè)所采取的不同機構劃分會直接影響到企業(yè)的預算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領導負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經營的范圍卻是大致相同。現階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現推波助瀾。在建筑行業(yè)的經營范圍中包含了樓盤建設以及裝修等領域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果?，F階段中一些建筑企業(yè)已經認識到了經營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質量等方面卻并沒有投入過多的關注。由于我國現階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內的獨立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設計創(chuàng)意與技術含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預算管理

（一）建立出完善的管理機構

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構等，在此基礎上來保證全面預算管理工作的質量。預算管理機構也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務[3]。

（二）做好組織結構的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領域進行擴展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內部中建立出完善的預算管理制度。由于全面預算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預算管理的效果。因此，針對這一現象，就可以積極組織人員參與到培訓中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現場中去進行有效的指導。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構，以此來將全面預算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預算管理體系

對于全面預算管理體系來說，從本質上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務上的預算工作。第二，是要做好財務上的預算工作。第三，是要做好資本支出上的預算工作。尤其是對于業(yè)務預算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預算。對于財務預算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設備等方面時所產生的資金預算等。對于不同的預算內容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務部門，甚至一些企業(yè)中預算管理體系也被劃分到了財務管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預算管理局限在財務部門中。在進行成本控制時，全面預算管理中不僅包含了財務上的預算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預算管理體系，滿足相關的標準與要求，同時還要結合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預算管理來進行調整。通過開展全面預算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現經濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

[1]盧艷悅.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].中國科技財富，2012，（06）：230-231

[2]李鳳宇.周黎明.探討建筑成本控制當中如何有效進行全面預算管理[J].民營科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.張瑜.淺談建筑成本控制中的全面預算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鵬.淺談全面預算管理在項目成本控制中的運用[J].商品與質量建筑與發(fā)展，2014，（03）：34-35

第三篇：房地產全面預算管理與成本控制

房地產全面預算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】

什么是地產公司的全面預算管理？ 為什么要進行全面預算管理？ 如何進行全面預算管理？

房地產企業(yè)如何建立全面預算管理系統(tǒng)？ 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？ 【討論問題】

全面預算形象的比喻應該是“一張網”，在這張網內進度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網中找到所對應的位置。

房地產全面預算管理與成本控制課程培訓，內容涉及房地產企業(yè)如何建立全面預算管理系統(tǒng)，房地產企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內最為領先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關鍵詞：房地產預算管理 成本控制 預算 成本管理控制

第一部分：從業(yè)務角度入手，做好全面預算管理 一． 什么是全面預算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預算是什么？

? 全面預算就是成本控制？

? 全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？ ? 全面預算是工作計劃的數字化反應？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關鍵詞：

? 全面預算管理是預算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現出成找講師、公開課，上諾達名師網，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預算表格的綜合，更是計劃的數字化反應。

它有兩個維度 ：

一、從表現形式看—全面預算是各種預算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標利潤預算）、動態(tài)（資金預算、月度資金預算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。

二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預算是計劃、預算、考評的循環(huán)

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預算：預算編制、預算調整、預算分析；

（三）、考評：目標設定（計劃目標與預算目標）、結果衡量（時間、質量、成本）、績效體現（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預算？

【統(tǒng)一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監(jiān)督和內部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預算包含以下內容： ? 全面預算項目，? 全程預算控制，? 全員預算規(guī)則

會計反映監(jiān)督包含以下內容： ? 沒有業(yè)務沒有預算，? 沒有預算沒有業(yè)務，? 客觀反映及時反饋 內部控制包含以下內容： ? 業(yè)務規(guī)范化 ? 流程制度化 ? 權責明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標按既定軌道得以如期實現。

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控制（Control）、全面預算明確的目標，地產的預算管理以項目成本控制為基礎，現金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務部門與業(yè)務部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調（Communication coordination）、預算編制，是上下左右溝通、協(xié)調的過程和結果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預算與薪酬制度的對接可以體現獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔憂； 案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內訓總結 三． 如何做好全面預算管理 【統(tǒng)一行為】： 1.全面預算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；

財：預算資金預留；

物：信息系統(tǒng)建設，ERP系統(tǒng)在經營計劃、工程成本、銷售客服、財務等各領域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數與預算數比較、糾偏、調整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設置合適的組織架構，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2.全面預算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預算。

縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態(tài)預算與動態(tài)預算

簡介項目目標利潤，預算，月度預算 靜態(tài)預算項目分解控制 4.靜態(tài)預算流程編制

案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，利潤預算等）5.動態(tài)預算流程編制

四、項目利潤預算控制方式

項目利潤預算是靜態(tài)的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務費用；

8、稅金。

第二部分：房地產全面預算管理體系分享與交流 房地產企業(yè)全面預算管理的“困惑

現狀：偏重財務視角推行全面預算管理的房地產企業(yè)，其全面預算管理絕大多數已淪為流于形式的“數字游戲”。

癥結：財務與業(yè)務“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產全面預算管理

二、房地產全面預算管理—計劃篇

三、房地產全面預算管理—實務篇

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四、房地產全面預算管理—保障篇

案例1：LH地產集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態(tài)成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關注造價，強調算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產為代表的強調成本控制階段—關注目標，強調目標成本控得??；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關注收益，強調成本結構的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側重，主要體現在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設計階段的成本管控要領

第二部分：成本管控術—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規(guī)劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態(tài)成本數據不能準確及時獲?。?資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產企業(yè)成本管理控制要點 【討論問題】

房地產企業(yè)成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態(tài)

控目標---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標成本編制”

概念設計階段、方案設計階段、初步設計（擴初設計）階段、施工圖設計階段及構件深化設計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調整指導原則； 目標成本編制原則與調整流程；

控合同---公司董事長或者總經理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態(tài)—實時對比 指導定價 目標成本→動態(tài)成本→產品動態(tài)單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預警、強控

產品動態(tài)單方：指導定價、橫向對標

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第三部分 房地產規(guī)劃設計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設計方案招投標，優(yōu)化設計 策略二：實行限額設計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設計階段成本管理控制的經驗教訓 成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;·開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉變---核心就是產品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學房地產EMBA客座教授，15年房地產企業(yè)從業(yè)經歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。深圳明源地產研究院的資深研究院，全經聯(lián)專家委員會創(chuàng)新講師。《房地產全面預算管理與成本控制》是楊老師十余年地產管理與咨詢經驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預算與控制系統(tǒng)。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產集團公司的管理顧問工作，在地產集團公司的戰(zhàn)略和組織管理領域、計劃運營管理領域、設計管理領域、全面預算和成本控制管理領域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內一家大型國有房地產企業(yè)的高管，3家地產集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產研究院研究員，2013年成為全經聯(lián)商業(yè)地產專委會委員，并被評為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。

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? 現供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設發(fā)展有限公司副總經理，蘇寧環(huán)球集團南京浦東建設開發(fā)有限公司副總經理，江蘇國信集團成本采購中心總經理等職，楊老師從事地產開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產實操、產品設計和市場研發(fā)方面有豐富經驗。擅長項目決策，執(zhí)行和監(jiān)管方面的統(tǒng)籌協(xié)調工作，在一、二級開發(fā)實踐中有較好業(yè)績。精通房地產項目全過程運作，深諳房地產全面預算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第四篇：淺談房地產全面預算與成本控制管理

淺談房地產全面預算與成本控制管理

前國內外房地產開發(fā)商面臨如何求生存、求發(fā)展，是擺在房地產開發(fā)企業(yè)開商面前的一個重要課題。房地產企業(yè)的核心競爭力主要在于兩點，一個是產品的差異化競爭，一個是產品的成本競爭。在相同的開發(fā)環(huán)境中，除了開發(fā)適銷對路的適應市場需求的產品，加大產品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設成本，降低產品市場價格，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產開發(fā)企業(yè)的熱切關注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業(yè)工程投資收益？有效地控制工程造價是關鍵。在建設項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關鍵，而房地產項目的前期定位、設計和工程招投標階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產成本控制與管理它不僅僅在經濟領域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產開發(fā)作為一種商業(yè)行為，追求的是利潤，這是天經地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達到買賣雙方的雙贏，控制好房地產的開發(fā)成本就非常有意義。

控制好房地產開發(fā)的成本需要投資的理性

在中國房地產行業(yè)不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發(fā)上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產開發(fā)商都是先預期明年或者后年的房產價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區(qū)有一塊24.6畝的土地，開發(fā)商在競標土地時，開發(fā)商事先預測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關的建設費用，再按每平方米的價格來考慮當前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產呈現出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產開發(fā)投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產價格就將達到8000元/平方米，趕上現在的深圳了，可能嗎？但是開發(fā)商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產價格從1000元左右的價格到現在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發(fā)狂，傷失理性，我能理解當他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大?？赡荛_發(fā)商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現在哪還有？但是不知道有多少開發(fā)商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發(fā)商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產開發(fā)成本控制分析

要控制好房地產開發(fā)的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的?？梢苑磸偷乃伎?，我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。從設計階段降低成本

一般分為初步設計和施工圖設計。目前房地產設計太浮躁，主要責任在開發(fā)商。由于現在設計市場競爭很激烈，開發(fā)商完全不按照標準支付設計費，把設計費用壓得很低，更不可思議的是現在一般的單體設計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設計思想，什么風格。大多都是復制拷貝過來的東西。所以現在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區(qū)，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風格。大家都在尖銳批評設計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設計能保證經濟適用的原則嗎？我們開發(fā)商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協(xié)調，不適用，更不經濟，舉一個最簡單的例子，現在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結構的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數目。還就是盲目的引進江南園林風格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經濟，使用上更不經濟，不環(huán)保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內的采光和通風，但是在濱州我們現在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發(fā)項目相比較，房地產開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理?？梢赃@樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關系最多的地方，我們開發(fā)商也可能不好控制，這就需要處理關系時的靈活和智慧。

在房地產開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關注企業(yè)的經營狀況，投機行為太大了。但是據我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業(yè)，而不買大家看好的股票。

在一個自由經濟的體系構建中，自由經濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經濟的理論都是空談，卻無法實現。但是在目前中國的房地產行業(yè)里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發(fā)商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產項目成本最不好控制的環(huán)節(jié)。

例如：在長三角地區(qū)，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產，這太不正常了。因為從表面上來說房地產活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產價格也在飛速上漲，導致了他的交易成本也急劇上漲，所以現在香港對資本的吸引力很低了，遠不如珠三角地區(qū)，當然，投機資本除外。

房地產成本主動控制

美國經濟學家西蒙的現代決策理論的核心原則是“另人滿意”準則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規(guī)模相比是渺小的，因此在現

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優(yōu)化幾乎是不可能的，應該用“另人滿意”取代“最優(yōu)化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執(zhí)行人據以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準則。如果某方案符合這一準則，并能達到預期目標，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當修改，繼續(xù)改進。因此有效的造價控制就是要根據項目的客觀條件和業(yè)主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準則，只要造價符合這些準則，應該說就達到了預期的目標。

技術與經濟相結合，控制造價的最有效手段

在工程建設中把技術與經濟相結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟合理之間的對立統(tǒng)一關系，力求在技術可行的基礎上經濟合理，把造價控制滲透到各項設計和施工技術措施之中。

房地產開發(fā)成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產企業(yè)采取哪種開發(fā)模式和組織形式取決于房地產企業(yè)的管理成本。當企業(yè)的管理成本大于市場成本時，企業(yè)就會選擇市場分工，也就是說房地產企業(yè)會把施工、監(jiān)理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業(yè)的規(guī)模效益和管理水平的提高，企業(yè)管理成本可能小于市場成本，這時企業(yè)就可能把施工、監(jiān)理、設計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發(fā)還部分委托的問題的本質是企業(yè)的管理成本問題，也是企業(yè)的企業(yè)經營的專一與多元化問題。在企業(yè)經營的專一與多元化問題上，開發(fā)商見仁見智。部份地產行業(yè)人士認為目標聚集是企業(yè)核心競爭力的一個體現，也是市場競爭的另一個優(yōu)勢所在。（所謂目標聚集，意指企業(yè)選定一種產品或業(yè)務作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現，原因在于專業(yè)化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產業(yè)價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰(zhàn)略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發(fā)生改變，尤其在同質競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現象，即開發(fā)商的業(yè)務領域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰(zhàn)略是不是矛盾呢？開發(fā)商的提供的服務越來越花樣繁多，業(yè)務領域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當然，后者也受前者的反作用，產品設計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業(yè)務領域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調整，新的房地產企業(yè)逐步加入進來，開發(fā)商和其他環(huán)節(jié)的業(yè)務也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發(fā)商的業(yè)務領域在擴大；另一方面，開發(fā)商的部分業(yè)務具有了可替代性，房地產企業(yè)能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環(huán)節(jié)，比如營銷公司、專業(yè)承包商來做。在此基礎上，采取目標聚集戰(zhàn)略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產開發(fā)選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發(fā)方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業(yè)應該根據企業(yè)的實際成本情況、企業(yè)管理水平、以及外部市場發(fā)展水平，合理的選擇開發(fā)模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤?！?在當前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發(fā)商來說最理性的是控制成本，多關注建筑材料市場動態(tài)和消費者的需求，房地產的價格主要是由市場供需關系決定的。

第五篇：以全面預算管理強化企業(yè)成本控制

以全面預算管理強化企業(yè)成本控制

【摘 要】本文結合本單位全面預算管理實例淺談如何建立全面預算管理體系、強化成本控制和管理，以具體的做法和實例探討促進企業(yè)降本增效、完成企業(yè)業(yè)績提供有益借鑒。

【關鍵詞】全面預算管理成本控制預算考核

全面預算是單位在全面完成全年績效考核和產量任務目標的指導下，對生產工作量及財務預算的總體安排。其管理活動貫穿于全年的生產工作中，要求全員參與執(zhí)行，而財務預算采用切塊管理模式。單位全面預算采用PDCA模式進行管理，從產量任務的下達，生產工作量的具體安排，財務預算的分解安排，進而對生產活動的過程進行控制和監(jiān)督、從而完成全年績效考核和產量任務。做好成本控制，提升內部控制管理水平。

一、建全預算管理體系，圍繞制度開展工作

1.單位成立了全面資金預算管理委員會和辦公室，加強單位全面預算工作的組織領導，涉及生產費用管理的部門及財務人員參與預算工作，在財務預算編制中注重與生產工作量的著重結合。

2.預算管理制度的編制，具體落實部門的工作責任。關注流程的過程管理，增強預算編制管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性，為預算工作體系提供制度保障，做到工作過程中有可靠的制度依據。

3.單位以全年績效考核和產量任務為導向、以財務費用切塊管理為基礎、形成各部門相互配合的全面預算管理體系，把財務工作與生產工作緊密起來，使財務管理的工作落實到生產的各個環(huán)節(jié)，使全面預算管理體系做到無縫連接。

二、確定預算管理方法，開展全面預算編制

我單位按照業(yè)務類型不同，采取不同的預算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級預算管理方法，以提供工程生產技術服務為主的單位采取滾動預算管理方法。

1.財務部門按上級下達的財務預算目標要求，依照當年的產量任務，對具體工作量目標進行細分和估算，預測出當年的實際需求預算，作為編制預算的初步方案。

2.以實際需求預算為基礎，推動目標預算與財務預算、資金預算的有機結合。計劃部門依據產量目標編制單位生產產量預算和固定資產投資預算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預算；生產部門掌控全年的業(yè)務工作量，主要做好全年工作量的分析預測，確定業(yè)務工作計劃及費用預算；物資部門依據基層各單位需求編制物資采購預算；經理辦負責辦公類各項費用預算；安全部門負責安全生產、檢測費等指標預算；設備部門圍繞設備購置、修理、燃料動力等指標進行修理費預算等，輔助生產單位圍繞產量做好水、電及其他業(yè)務收入預算；財務部門依據各類預算編制情況，詳細測算單位財務承受能力，預期效益，綜合確定各項財務預算指標。再和上級下達的預算指標進行對比分析對接，各部門要根據目標要求制定可行的成本控制措施，保障分目標能夠實現。

3.在和各部門完成橫向對接預算指標完成之后，再和基層各單位進行縱向對接預算指標，根據基層單位的工作需求調整部分指標。形成采油作業(yè)區(qū)、采油隊、班組三級控制網絡，將每項費用落實、承包到個人，實行成本月預算、季分析的動態(tài)管理。建立成本預算倒逼機制，在確定的費用范圍內實施節(jié)點管理，切實尋找成本關鍵控制點和增效點，確保成本管理分因素控制工作落實到位。最終上報全面資金預算管理委員會審批通過。至此，完成預算編制。

三、強化成本管理的過程控制，加強關鍵費用的預算控制

我單位全面預算是以產量為基礎，生產指標和成本控制是預算的關鍵指標，預算目的就是要強化成本控制和油田管理工作，實現生產產量指標的完成和成本的有效控制，最終順利完成預算的預期任務，從而實現企業(yè)的總目標。我單位采取以下具體措施：

1.開展經營評價及對標工作

編寫《經營評價及對標管理辦法》，結合生產作業(yè)過程和單位特性，建立了橫向分產量生產、生產保障、后勤輔助等不同業(yè)務，縱向分營運效率、盈利能力、成本能耗、發(fā)展能力、特色指標等5大類148項評價及對標指標。在對標評價中針對表現異常的指標進行重點分析，并進一步分析異常的原因，從而達到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點管控此項指標。

2.開展標準成本建設

開展成本費用標準化建設試點工作，選取了材料、燃料等13大項89小項成本項目，設定聯(lián)動關系式528個。分產量、分部門、分作業(yè)過程進行了剖析，找出生產與成本的契合點，結合歷史數據及生產指標進行套算，完成了生產標準成本。為進一步合理測算費用指標提供有力保障。

3.修訂成本節(jié)約獎勵辦法

為強化成本費用控制，發(fā)揮其對成本管控的激勵作用，明確了管理職責，實行“一級考核，二級管理”，突出了節(jié)能降耗在提升效益中的作用，加強員工在成本控制中的積極作用。

4.建立預算信息管理系統(tǒng)，實現和財務信息系統(tǒng)的有機結合，隨時控制各項成本費用的發(fā)生情況，全過程、全方位監(jiān)控預算執(zhí)行情況。

四、做好預算的監(jiān)督與分析，實施預算考核的落實

在預算實施中，除了對關鍵費用指標控制外，更重要的是對預算過程進行有效監(jiān)督，對運行過程中出現的問題進行客觀分析，從而采取必要的措施進行控制。在單位運行過程中，財務部門對整個預算過程進行全面監(jiān)督，每月對預算指標進行對比分析，召開季度預算委員會進行綜合分析，對預算實施過程進行量化績效考核并按完成情況實施獎罰，確保責任落實。

五、結語

全面預算體系的實施，能明確并量化單位的生產目標，規(guī)范各部門、各基層單位的職責范圍，為實現單位各項生產經營目標提供了有力保障。完善全面預算管理是實現經營目標的重要步驟，我們將結合實際，不斷完善和強化全面預算，為企業(yè)的發(fā)展做出應有的貢獻。