第一篇：讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

唐躍

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中通過分析硬盤、摩托車、挖掘機(jī)、鋼鐵等行業(yè)的案例，提出了管理良好的優(yōu)秀企業(yè)往往會會錯過破壞性技術(shù)發(fā)展的浪潮，從而丟失了持續(xù)領(lǐng)先的地位。

為了論證他的觀點，克萊頓·克里斯坦森教授首先將技術(shù)分成延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)的特點是根據(jù)主要市場的主要客戶看重的性能來提高成熟產(chǎn)品的性能。破壞性技術(shù)的特點是改變了市場的價值主張，剛開始出現(xiàn)時幾乎總是提供更低的產(chǎn)品性能和更小的市場，但擁有某些邊緣客戶所看重的其他屬性，利潤更低。管理良好的企業(yè)因為四個主要原因使得他們都善于發(fā)展延續(xù)性技術(shù)。四個主要原因是

1、聽取客戶意見。

2、大力投資客戶希望得到進(jìn)一步改善的技術(shù)

3、爭取更大利潤。

4、爭取更大市場。

其次，克萊頓·克里斯坦森教授構(gòu)建一個包含四項破壞性技術(shù)原則。

1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者。

2、小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。

3、無法對并不存在的市場進(jìn)行分析。

4、技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。所以，管理者在應(yīng)對破壞性技術(shù)時通常會犯一個大錯誤就是—試圖違背或忽視破壞性技術(shù)原則。在面對破壞性技術(shù)創(chuàng)新時，采用成功應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法，這將導(dǎo)致企業(yè)遭遇失敗。通往成功的有效途徑通常是去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來創(chuàng)造新市場、開發(fā)新產(chǎn)品。只有了解并遵守破壞性技術(shù)的發(fā)展規(guī)律，管理人員才能成功抓住破壞性技術(shù)帶來的機(jī)遇。

最后，克萊頓·克里斯坦森教授給面臨破壞性技術(shù)的管理人員四點建議。

1、將發(fā)展破壞性技術(shù)的職責(zé)交給確實存在客戶需求的機(jī)構(gòu)，以便確保資源能夠流向這些機(jī)構(gòu)。

2、設(shè)立一個能夠欣然接受較小收益的獨立的小型機(jī)構(gòu)。

3、為失敗做好準(zhǔn)備。不要在第一次就用盡所有的資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場方向。在對破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開發(fā)時，將最初的種種努力看作是學(xué)習(xí)機(jī)會，在獲得相關(guān)數(shù)據(jù)后做出調(diào)整。

4、不要寄希望于技術(shù)突破。盡早開始行動，為破壞性技術(shù)的當(dāng)前屬性尋找市場，你將在當(dāng)前主流市場以外的地方找到它的市場。

感想1 破壞性創(chuàng)新是壓垮成熟期企業(yè)的最后一根稻草？

成熟期的企業(yè)不但抓不住破壞性技術(shù)的機(jī)遇，同時轉(zhuǎn)型也相當(dāng)困難，究其原因無非是成熟期的企業(yè)有一整套內(nèi)部的價值、流程從而最終決定了資源分配和工作重點。成熟期企業(yè)的價值、流程是企業(yè)健康發(fā)展重要的保障，也是這些企業(yè)在面對破壞性技術(shù)和企業(yè)轉(zhuǎn)型時的重要枷鎖和絆腳石。所謂成也蕭何敗也蕭何，所以我們要以動態(tài)和發(fā)展的眼光來分析問題和解決問題，不能有思維固化和僵化。如《孫子兵法》所言兵無常勢，水無常形。

柯達(dá)的衰敗和諾基亞的倒塌無不是在照相和手機(jī)行業(yè)給本書做了另外的注解。曾經(jīng)的柯達(dá)和諾基亞也研發(fā)出了數(shù)碼相機(jī)和智能手機(jī)等破壞性技術(shù)產(chǎn)品，但他們還是栽在這兩種破壞性技術(shù)面前。曾經(jīng)不可一世的微軟在面對Google發(fā)展Android系統(tǒng)時更多是觀望和嘲笑，而今的微軟盡管擁有幾百億美元的現(xiàn)金但轉(zhuǎn)型十分困難。

特斯拉開辟的高速電動汽車行業(yè)是成功運用破壞性技術(shù)的典范。沒有成功進(jìn)入電動汽車市場也是目前主流汽車制造商的窘境之一。在輪胎行業(yè)，現(xiàn)在還有百年老店光鮮的活著，只能說明輪胎行業(yè)沒有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品出現(xiàn)，目前的技術(shù)不過是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的延續(xù)性創(chuàng)新。Google的拉里·佩奇深知公司破壞性創(chuàng)新的重要性，他將公司的成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離，并將成熟業(yè)務(wù)交給他人負(fù)責(zé)，他自己則負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。我們不得不佩服拉里·佩奇的高瞻遠(yuǎn)矚。

感想2 誰在決定成熟期的企業(yè)發(fā)展？

本書中的觀點：一個成熟的企業(yè)很多決策和主張往往是由中層人員和底層人員發(fā)起并最終實施。成熟期的企業(yè)有完整的組織架構(gòu)和流程，企業(yè)的中層管理和底層管理人員由于更接近市場和客戶，他們了解當(dāng)下正在發(fā)生的事情，因此他們?nèi)菀鬃龀稣_的判斷和理性的預(yù)測。

以上現(xiàn)狀我們不難理解，企業(yè)要為客戶提供產(chǎn)品或者服務(wù)才能生存和發(fā)展，成熟期的企業(yè)在組織架構(gòu)方面規(guī)定了各級人員的職責(zé)，因此就容易讓中層管理人員和基層人員更了解客戶的需求。

成熟期的企業(yè)一方面要滿足客戶的需求，另一方面要滿足投資方的需求，因此企業(yè)的CEO和高管們將大部分精力放在企業(yè)日常運營。他們希望每個月、每個季度、每年都有漂亮的財報和增長。這樣的機(jī)制就會讓這些企業(yè)高管為了讓投資方滿意不得不放棄長期利益，只關(guān)注企業(yè)的短期利益。他們會忽略小市場、低利潤的破壞性技術(shù)創(chuàng)造的新邊疆。

感想3 產(chǎn)品功能過剩的時代。

目前我們使用絕大多數(shù)產(chǎn)品都是在延續(xù)性技術(shù)的推動下一步一步迭代而成現(xiàn)在的樣子。隨著技術(shù)水平的不斷發(fā)展和完善，很多產(chǎn)品的性能已經(jīng)大大超出客戶使用的極限，這種技術(shù)過剩導(dǎo)致產(chǎn)品功能過剩。產(chǎn)品功能過剩不一定是客戶的要求，更多是研發(fā)人員和市場人員為產(chǎn)品新增賣點而想出的“高招”。產(chǎn)品功能過剩其實就是浪費。汽車很多輔助功能如后視鏡加熱、車載DVD、座椅記憶、日間行車燈、車頂行李架等裝置有哪些是我們真正使用的？智能手機(jī)的懸浮觸控、眼控功能、曲面屏、裸眼3D等功能我們有多少人在使用？

傳統(tǒng)行業(yè)的差異化競爭策略是產(chǎn)品功能過剩的原因之一。成熟期的傳統(tǒng)行業(yè)在競爭中容易走上同質(zhì)化的道路，為了避免同質(zhì)化，很多企業(yè)于是在差異化上下足了功夫，爭先推出各種差異化產(chǎn)品，于是各種新奇功能不斷涌現(xiàn)。產(chǎn)品功能過剩也反應(yīng)了延續(xù)性創(chuàng)新的尷尬境地。

《創(chuàng)新者的窘境》是一本有很有洞見的書，推薦管理人員和創(chuàng)新工作者閱讀。

第二篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感題目的含義

創(chuàng)新者的位置是相對的。在一個階段，一個公司扮演創(chuàng)新者的角色，去打敗一些保守者。但當(dāng)作為創(chuàng)新者的公司發(fā)展壯大成熟之后，又會進(jìn)入到保守者的位置，又被新的創(chuàng)新者所打敗。這本書主要針對那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會被新的創(chuàng)新者干掉，這確實挺囧的。難道這就是命運？不是講如何創(chuàng)新的關(guān)于如何做創(chuàng)新，我還真沒看到特別好的書。或許創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。更像寫作的水平，需要不斷的去領(lǐng)悟。作者的論點明確，選取的例子比較有針對性，主要是破壞性創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動器的變遷。破壞性的創(chuàng)新主要是指性能指標(biāo)比已有的主流產(chǎn)品弱，但卻又能滿足某類新市場，等它們在新市場站穩(wěn)腳跟后，又會侵占掉曾經(jīng)的主流市場，而之前主流市場的那些佼佼者被擠垮。

為什么會這樣？書中主要從價值網(wǎng)、資源、流程、價值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。一個企業(yè)越成功，它們所積累的做事方式、決策方式、流程之類的，越適合某類市場，結(jié)果對新市場就容易錯過。

那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。第一種是并購一家新市場的小公司，如果把新公司融入到已有公司，十有八九是會失敗的。第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程，這個難度是很大的，阻力很大。第三種是成立一個專門機(jī)構(gòu)，只面向新市場，不用已有的文化、流程，獨立發(fā)展，這樣成功的可能性最大。做學(xué)問的方法

達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個共同特征：使用大量詳實的數(shù)據(jù)來論證一個基本的觀點。讀后印象深刻且深表信服。你感覺讀到的是論文，事實上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來的。這種做學(xué)問的態(tài)度是許多國內(nèi)的作者所缺少的，主觀臆想加上大段的所教，讀與不讀，沒有太大的區(qū)別。讀過時的經(jīng)典

《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于1997年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過時了？這個時代發(fā)展的很快，但大師們?nèi)绾巫鰧W(xué)問以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。在書中，往往會有一些當(dāng)時的前瞻性判斷，正好可以通

過現(xiàn)實的情況來驗證，并思考他為什么判斷對了，為什么判斷錯了？

達(dá)爾文的150年前寫的《物種起源》，卡梅隆的1984年拍的《毀滅者》，Codd在1970年發(fā)表的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的論文，事隔這么多年，你依舊能夠感受到創(chuàng)作者的睿智。對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義

書中的實例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標(biāo)上弱一些，但是具有性價比更高、便捷性更好、使用更簡單之類的產(chǎn)品所替代?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭，是不是也有這樣的特征？從國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)來看，這十年依次經(jīng)過門戶、搜索、網(wǎng)游、博客/微博、電子商務(wù)等，似乎并不能這么看待。這種情況像是一個發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒有被對方所取代。對同一個細(xì)分行業(yè)，比如搜索，傳統(tǒng)的目錄式被倒排索引式的搜索所取代，是技術(shù)上更勝一籌。博客被微博占據(jù)主流位置，確實符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡單易用，寫作代價更小。

書中提到的產(chǎn)品的發(fā)展階段理論，也很有借鑒意義。一個產(chǎn)品的競爭方式會經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價格四個階段。最開始拼功能，比如搜索，能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰的服務(wù)穩(wěn)定用誰的，經(jīng)常訪問失敗是不行的。然后就是便捷性，通過任何途徑都能使用到，如瀏覽器上直接嵌入。最后就是價格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費模式上并不存在。

書不厚，值得一讀。

第三篇：創(chuàng)新者的窘境讀后感

大魔咒之高處不勝寒

——讀《創(chuàng)新者的窘境》有感

世界的不可思議在于，那些我們所認(rèn)為的理所當(dāng)然，有時候竟會成為顛覆這個理所當(dāng)然的元素。

——題記

克萊頓克里斯坦森既然能憑借這本《創(chuàng)新者的窘境》，確立他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位，那么這本書必然有它的過人之處，否則這本書也不可能在世界范圍內(nèi)備受歡迎。

克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因?！边@個論斷，成功地顛覆了我的觀念，我想，這應(yīng)該也顛覆了大多數(shù)人的一般思維。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運，是因為他們的管理太完善，太優(yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的IBM公司。在沒有看這本書之前，這樣的推論無論如何我都是想不到的。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過研究證明了這一結(jié)論。

在書中，克里斯坦森將創(chuàng)新技術(shù)分為延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。所謂延續(xù)性技術(shù)通俗地說，就是那些會推動產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)，他們都根據(jù)產(chǎn)品的主要市場的主流消費者的需求來提高成熟產(chǎn)品的性能。而破壞性技術(shù)，我們來望文生義一下，“破壞”在常理中本就是一個貶義詞，既然給這種技術(shù)加上了“破壞性”的定語，想必，這樣的技術(shù)是會帶來破壞性的后果的。當(dāng)然，這純屬我個人的“謬論”。但是，克里斯坦森闡述了一個近似于真理的論斷：處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，總是在發(fā)生技術(shù)變革的時候遭遇失敗。就像一個魔咒，一種宿命，一個無法避免的既定結(jié)果。而書中所研究的每一個案例，都是破壞性技術(shù)導(dǎo)致了領(lǐng)先企業(yè)的失敗。

在我看來，企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，無非有兩條途徑：一是搶占現(xiàn)有顧客，保持已有市場份額；二是開辟空白市場，擴(kuò)大市場份額。前者，需要延續(xù)性技術(shù)，后者，則需要破壞性技術(shù)。正如我們通常所說的“守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來留住已有顧客，是很難的。因為不是每一個顧客都保持著極高的忠誠度，有時候一個小小的意外就會讓原有的顧客改變初衷，在不經(jīng)意間溜走轉(zhuǎn)而成為其他競爭者的顧客。而破壞性技術(shù)，會改變市場的價值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場，即使市場初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合，只是迎合了部分邊緣消費者，利潤也不高。這讓企業(yè)必須做出取舍的抉擇。

在應(yīng)對破壞性技術(shù)管理時，所謂的創(chuàng)新者的窘境就出現(xiàn)了，一方面，企業(yè)自身內(nèi)部并未出現(xiàn)問題，另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往被消費者和市場需求牽著鼻子走。大師是這么說的：“面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們不得不取悅于最有價值的客戶，而且別無選擇——它們受到重力一樣的力量牽引走向末路。”在窘境面前，企業(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。同時，在開發(fā)比競爭對手更好的產(chǎn)品以獲取更高的售價和更大的利潤率的過程中，企業(yè)通?！斑^度滿足”了市場的需求，導(dǎo)致消費者并不需要企業(yè)所提供的新產(chǎn)品，這往往是不利的。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流向為外部條件所控制。企業(yè)遵循了游戲的規(guī)則，卻也被這種規(guī)則所束縛，這也就導(dǎo)致了在破壞性技術(shù)面前，企業(yè)表現(xiàn)得無所適從，甚至無法避免地走向了失敗。

然而，在窘境面前，大多數(shù)的管理者所忽略的是，破壞性技術(shù)的劣勢也是它的優(yōu)勢，它所開辟的小市場，最終往往會發(fā)展成為主流市場而取代企業(yè)原來所掌控的市場。說管理者鼠目寸光，沒有遠(yuǎn)見卓識嗎？也不盡然。太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有顧客，而希望集中資源來開展能夠滿足消費者需求的活動，以此來保持現(xiàn)有競爭力，以期獲取更高的利潤。只是，結(jié)果總是適得其反，得不償失。

不可思議吧？

良好的管理，理所當(dāng)然得被世人認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

事實的確如此。

然而，我們所沒有想到的是，這種理所當(dāng)然的優(yōu)勢竟然也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因。在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，克里斯坦森羅列了4大破壞性技術(shù)原則，即企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者；小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求；無法對并不存在的市場進(jìn)行分析；技術(shù)供給可能并不等同于市場需求。管理者在應(yīng)對破壞性技術(shù)時通常會犯的錯誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。作者認(rèn)為，管理者只有努力去理解適用于破壞性技術(shù)的自然法則，并利用這些法則來創(chuàng)造新市場、開發(fā)新產(chǎn)品，才能走向成功，他也給企業(yè)提出了很多建設(shè)性的建議。比如，在消費者具有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項目來開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源來應(yīng)對破壞性技術(shù)變革等等。

書中列舉了許多不同類型企業(yè)應(yīng)對破壞性技術(shù)的案例，給我印象最深刻的是惠普公司“自殺以求生存”的做法。當(dāng)噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普公司成立了一個完全獨立的部門來負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時又繼續(xù)保留了激光噴射打印業(yè)務(wù)，使兩者形成競爭關(guān)系。雖然這種做法可能導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)擠垮另一項業(yè)務(wù)，但是同時，這種應(yīng)對破壞性技術(shù)的方法也使得惠普在退出高端市場的時候還大賺了一筆。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。

領(lǐng)頭羊所要承受的壓力，或許比那些努力想要趕超它的企業(yè)大得多。對于后者，沒有得到就無所謂失去；而對于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。

人性的弱點，莫過于此。

于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。

高處不勝寒。

是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

第四篇：《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

這是一本創(chuàng)新實踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯，沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。整本書看完過了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒落不是因為管理的問題，而是在面對不連續(xù)變化的時候，落伍了。為什么落伍？因為沒有看到那個不連續(xù)點，即使看到也因為慣性思維錯過了。

人的常規(guī)認(rèn)知大多數(shù)都是基于經(jīng)驗的累積，它幫助我們?nèi)フJ(rèn)識這個世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對話：

“太陽快落下去了，你們的孩子居然不害怕？”

“當(dāng)然不害怕，她知道明天太陽還會升起來的?！?/p>

對人類不恐懼太陽落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經(jīng)驗帶給我們的慣性思維。慣性思維會提升我們處理常規(guī)問題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。

回想BH的發(fā)展歷程，幾次大的發(fā)展機(jī)遇都不是來自對原有產(chǎn)品的改進(jìn)，而是抓住了廣電歷史變遷帶來的新產(chǎn)品機(jī)會，隨著新產(chǎn)品的發(fā)展，老產(chǎn)品逐步被拋棄。從這個角度看，是不是側(cè)面在驗證作者的不連續(xù)創(chuàng)新觀點？

在面對互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮時，我們也思考過，但這次卻沒有跟上。復(fù)盤反思，當(dāng)年我們也問過自己：可以賣互聯(lián)網(wǎng)公司什么？ 也做過一些產(chǎn)品嘗試，可是最后都退了回來，沒有真正的結(jié)果。和之前的幾次機(jī)遇有什么區(qū)別？

1、慣性思維。想用現(xiàn)有的產(chǎn)品賣新用戶，發(fā)現(xiàn)水土不服

2、資源投入不足。按道理后面的時候，公司規(guī)模更大，資源應(yīng)該更多呀，怎么會資源不足？在公司比較小的時候，一個50w的項目都會讓大家興奮，拼全力去爭取。公司發(fā)展到一定規(guī)模后，同樣的一幫人在面對一個舊業(yè)務(wù)500w的項目和新業(yè)務(wù)50w項目的時候，原有業(yè)務(wù)不是說沒有進(jìn)度壓力，會如何決策和安排資源優(yōu)先級？ 市場的機(jī)遇期是有時間窗口的?，F(xiàn)在回頭看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運維服務(wù)模式（服務(wù)費+產(chǎn)品在線）與我們現(xiàn)在的商業(yè)模式比較起來，有不少的優(yōu)勢。

我們也經(jīng)常遇到各種困惑，例如技術(shù)施工維護(hù)的苦惱，按照軟件工程管理的慣性思維，我第一想到的就是：這是管理上的問題，我們要改進(jìn)我們軟件質(zhì)量，提升管理效率。如果按照不連續(xù)思維模式，管理效率上的提升還是連續(xù)的性的，有沒有不連續(xù)的創(chuàng)新來解決這個問題？云計算技術(shù)的發(fā)展不是一個思路嗎，如果業(yè)務(wù)上云，我還需要那么多的技術(shù)維護(hù)人員嗎？ SAAS服務(wù)的企業(yè)在面對傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的時候，是不是有一種維護(hù)效率上降維攻擊的快感？

人員的管理成本的也是很多企業(yè)困惱的，總是希望通過制度和流程化的管理來提升人工的工作效率，確實有作用，但在作者看來，這還是連續(xù)性思維并且是扼殺創(chuàng)新的根源。傳統(tǒng)的管理激勵，更多的是采用任命的方式。在新的機(jī)會出現(xiàn)的時候，會任命并組建一個團(tuán)隊去做這些事情，越來越多的管理實踐發(fā)現(xiàn)這種模式的成功率不高。現(xiàn)代心理學(xué)的研究表明，人的自發(fā)性激勵作用遠(yuǎn)大于管理激勵產(chǎn)生的作用。騰訊游戲的成功，很多人都認(rèn)為和騰訊獨立工作室的創(chuàng)新模式有很大的關(guān)系。

想干和任命去干的區(qū)別是什么？

自己選伙伴和給一個團(tuán)隊的區(qū)別是什么？

相信很多人都會有自己的答案。

如何走出創(chuàng)新者的窘境？一方面我們要有不連續(xù)性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國硅谷，為什么技術(shù)創(chuàng)新非常多的來自小團(tuán)隊？小團(tuán)隊比較容易有自我激勵，特別是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，因為大家有共同的目標(biāo)，反而能有更高的工作效率。所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，讓內(nèi)部作戰(zhàn)單元變小，利用企業(yè)的資源給內(nèi)部團(tuán)隊賦能成為趨勢，例如美國的google，國內(nèi)的騰訊、阿里都有不少成功案例。聽故事馬云內(nèi)部孵化“阿里媽媽”的時候，只給了200w的創(chuàng)業(yè)啟動資金，說：

“要變使用資源為自己找資源”

“不就200w嗎，試100次才2個億而已”

“不要說風(fēng)涼話呀，有本事你自己報名來干呀”

人們要是覺得一件事情“太難”，往往就會放棄去做它。

--查理.芒格

第五篇：讀《尋夢者》有感

讀《尋夢者》有感

漫漫人生路，也可謂之“苦苦尋夢路”，而在這布滿荊棘的人生旅途中，有一群人卻散發(fā)著別樣的光芒，譜出一首首動人心弦的贊歌，沒錯，這便是尋夢者。

最近有幸獲讀了戴望舒所作的《尋夢者》，詩中展示的正是尋夢者尋夢的艱辛歷程。當(dāng)他決定去尋那“無價的珍寶”時，便不顧風(fēng)吹雨打，執(zhí)著追求，而當(dāng)“金色的貝吐出桃色的珠”時，無言的欣慰卻與面色的衰老不期而至。讀罷全文，思緒浮蕩空中。

我相信，尋夢者無怨無悔，即便尋夢的歲月奪去了似水年華，但它卻令尋夢者的人生變得更為充實而富有激情?？茨亲匀蝗f物，又有誰在乎過尋夢歷時的長短呢？鷹夢想與白云相伴，于是越飛越高，從而練就了搏擊長空，俯視一切的颯爽英姿；水夢想超越自我，于是穿破石巖，勇往直前，從而繪就了瀑布拋珠灑玉，藐視險阻的雄奇景觀。人生需要夢想，才能走出屬于自己的生命傳奇。

馮驥才曾說：“當(dāng)花兒夢想自己變成蝴蝶時，蝶兒們已變成苦苦等待自己的花兒。”只要你擁有夢想，那么，夢想已在遠(yuǎn)方靜靜地等待你。別再遲疑，朝夢想出發(fā)吧！

夢想是一座高峰，讓我們擁有保爾？柯察金般鋼鐵的意志吧；夢想是雨后絢麗的彩虹，讓我們用奧運冠軍奪金后的燦爛笑容來面對，這時，你會發(fā)現(xiàn)，原來它是那么美，那么迷人！

夢想是我們前進(jìn)的催化劑，也是未來給予我們的風(fēng)帆，讓我們?nèi)缭娭械膶粽咭话闩ψ穼?，實現(xiàn)夢想，主宰自己的人生吧！

似水年華，我們共同把握尋夢人生！

“夢會開出花來的／夢會開出嬌妍的花來的／去求無價的珍寶吧”