第一篇：用友T3標準版月結流程

用友T3標準版月結流程

用友T3標準版月結流程

第 1 頁，共 2 頁

用友T3標準版月結流程

第 2 頁，共 2 頁

第二篇：用友T6記賬流程

用友T6記賬流程

用友軟件賬務處理過程

一、系統(tǒng)初始化（基礎設置）

1、操作方法

以操作員身份注冊登錄用友U8企業(yè)門戶設置基礎檔案

2、基礎設置的內(nèi)容（1）設置部門檔案（2）設置職員檔案（3）設置客戶分類（4）設置客戶檔案（5）設置供應商分類（6）設置供應商檔案

（7）設置會計科目（明細科目、輔助核算、項目核算、數(shù)量金額核算）（8）設置項目目錄（9）設置憑證類別（10）設置常用摘要（11）設置外幣

（12）總賬系統(tǒng)初始余額錄入

3、特別提醒

?以上系統(tǒng)初始化的內(nèi)容需根據(jù)實際情況進行設置，并非每一項都要設置。?客戶分類一項是指對單位在日常經(jīng)營過程中的客戶進行分類，其分類標準一般根據(jù)單位統(tǒng)計需要進行。供應商分類亦是如此。在設置時必須先設置分類再設置檔案。

?在會計科目設置中，若某科目選擇了輔助核算，則該科目一般無下級明細科目，相關明細項在相對應的基礎設置中進行設置。如應收賬款科目，若選擇輔助核算“客戶往來”，則該科目的相關明細應到客戶檔案中進行設置。?錄入期初余額時：

?若某科目為數(shù)量、外幣核算，在錄入期初余額時應錄入期初數(shù)量、外幣余額，而且必須先錄入本幣金額，再錄入數(shù)量外幣余額。

?若年初建帳，則只需錄入期初余額；若年中建帳，則需錄入累計借方方生額、累計貸方發(fā)生額、期初余額（年初余額根據(jù)前三項自動計算）。

?非末級科目（數(shù)據(jù)欄為黃色）余額自動根據(jù)明細科目余額匯總計算填入。?出現(xiàn)紅色余額用負號輸入。

?憑證記賬后期初余額為只讀狀態(tài)，不能再修改。

二、日常賬務處理

1、填制憑證

?會計科目必須為末級科目；金額和摘要不能為空；紅字以“—”號表示。

2、審核憑證

?可單張審核亦可成批審核 ?審核人與制單人不能為同一人

?誰審核的憑證只能由本人取消審核

3、憑證記賬

4、憑證查詢 ?簡單查詢：在[填制憑證]中通過[首張]、[上張]、[下張]、[末張]查詢。簡單查詢方式下允許進行憑證修改、刪除等操作。

?條件查詢：在[查詢憑證]中輸入查詢條件進行查詢。條件查詢方式下不能進行憑證修改、刪除操作。

5、刪除憑證

?先將要刪除的憑證作廢，再進行憑證整理

6、轉(zhuǎn)賬定義 ?自定義轉(zhuǎn)賬

?期間損益結轉(zhuǎn)定義

7、轉(zhuǎn)賬生成

8、賬簿管理 ?賬簿查詢 ?多欄賬定義

9、輔助核算查詢

10、月末處理（試算平衡、對賬、結賬）?已經(jīng)結賬的月份不能填制憑證 ?還有未記賬憑證的月份不能結賬 ?每月對賬正確后才能結賬 ?結賬前一般需進行數(shù)據(jù)備份

11、憑證修改

?憑證審核以前的修改：通過簡單查詢找到憑證直接修改。?憑證審核后記賬前的修改：取消審核再修改。

?憑證記賬后結賬前的修改：原則上憑證記帳后不能修改與刪除，只能通過紅字沖銷法進行修改。其操作步驟為：打開填制憑證界面——單擊“制單”——沖銷憑證——輸入需沖銷的憑證號——確認——保存——重新填制一張正確的憑證；也可先進行反記賬，然后取消審核，再進行修改。

?憑證結賬后不能修改。如有確實需要可進行反結帳、反記帳、取消審核后再進行修改。

?反記賬：對賬界面下按Ctrl+H ? 反結賬：結賬界面下執(zhí)行Ctrl+Shift+F6

第三篇：用友T6操作流程

T6用友通操作流程及注意事項

總賬

1.如何對會計科目進行增加、修改和刪除

在設置財務會計科目中可以進行會計科目的增加、修改、刪除等工作。會計科目名稱可以進行更改、科目編碼不能進行更改；系統(tǒng)可以任意設置末級科目的平級科目，也允許增加末級科目的下級科目，增加以后，末級科目的金額會自動地轉(zhuǎn)到最末級科目。

注意：如果不指定銀行、現(xiàn)金的總賬科目，將無法進行出納管理。

在會計科目界面——>編輯——>指定科目——>現(xiàn)金總賬科目——>銀行總賬科目——>到“已選科目”欄中——>確定

2.如何設置項目檔案

增加項目大類：增加——>在“新項目大類名稱”欄輸入大類名稱——>屏幕顯示向?qū)Ы缑妗?修改項目級次

指定核算科目：核算科目——>【待選科目】欄中系統(tǒng)列示了所有設置為項目核算的會計科目——>選中待選科目——>點擊傳送箭頭到已選科目欄中——>確定

項目分類定義：項目分類定義——>增加——>輸入分類編碼、名稱——>確定

增加項目目錄：項目目錄——>右下角維護——>項目目錄維護界面——>增加——>輸入項目編號、名稱，選擇分類——>輸入完畢退出

3.如何錄入期初數(shù)據(jù)

（1）輸入末級科目（科目標記為白色）的期初余金額和累計發(fā)生額。

（2）上級科目（科目標記為灰色）的余額和累計發(fā)生額由系統(tǒng)自動匯總。

（3）輔助核算類科目（科目標記為淺黃色）余額輸入時，必須雙擊該欄，輸入輔助賬的期初明細。

（4）錄入完畢后，可以試算、對賬檢查期初數(shù)據(jù)。

如果需要在期初數(shù)據(jù)中錄入自定義項的數(shù)值，應在總賬——>設置——>其他中將自定義項為輔助核算設置大上對鉤。

4.如何設置憑證打印格式

T6用友通操作流程及注意事項

（1）在(windows 98)中找到c:windowssystem32ufcomsqllgpzwb**(**代表所要打印憑證的條數(shù))，在（windows 2000/xp）中找到c:winntsystem32ufcomsqllgpzwb**(**代表所要打印憑證的條數(shù)),然后用UFO簡表打開，調(diào)整到相對應的格式;

（2）打開用友ERP-T6企業(yè)門戶，財務會計——>總賬——>設置——>選項——>賬簿——>憑證，將外幣金額式憑證的條數(shù)修改成和**相同的數(shù)字；

（3）在財務會計——>總賬——>打印憑證中進行設置即可。

5.如何刪除和作廢憑證

刪除憑證需要先將憑證作廢，再整理憑證。

作廢憑證：在憑證編輯界面下——>制單——>作廢/恢復——>憑證將被打上作廢標記

整理憑證：在憑證編輯界面下——>制單——>整理憑證——>選擇月份——>確定——>是否刪除選擇——>確定——>選擇是否整理憑證斷號

6.如何設置常用憑證

常用憑證生成或調(diào)用：憑證——>制單——>生成常用憑證或調(diào)用常用憑證——>輸入編號、說明——>確定

7.如何進行銀行對賬

（1）銀行對賬期初錄入:出納管理——>銀行對賬——>銀行對賬期初——>選擇科目確定——>選取該銀行賬戶的啟用日期——>輸入單位日記賬，銀行對賬單的“調(diào)整前余額”——> 點擊“對賬單期初未達賬”——>增加——>錄入對賬單期初未達賬——>保存退出后點擊“日記賬期初未達賬”——>增加——>錄入日記賬期初未達賬——>保存退出

（2）銀行對賬單錄入：出納管理——>銀行對賬——>銀行對賬單——>選擇科目——>增加——>錄入銀行對賬單

銀行對賬：兩種對賬方式：自動對賬，手工對賬。一般情況下，先實行自動對賬，再進行手工對賬，用來對自動對賬的補充。

操作步驟：

自動對賬：出納——>銀行對賬——>選擇要進行對賬銀行科目，月份——>確定，進入對賬界面，左邊為單位日記賬，右邊為銀行對賬單——>對賬——>錄入對賬日期及對賬條件——>確定后進行自動銀行對賬。

手工對賬：自動對賬后，可進行手工調(diào)整（注意“對照”功能使用）。

T6用友通操作流程及注意事項

雙擊標上兩清標記，“檢查”功能檢查對賬是否有錯。

取消勾對：“取消”按鈕。

余額調(diào)節(jié)表：出納——>銀行對賬——>余額調(diào)節(jié)表——>選中查詢的科目上——>查看或雙擊該行——>查看該銀行賬戶的銀行存款余額調(diào)節(jié)表——>“詳細”按鈕顯示詳細情況

（3）進行核銷：對賬平衡后，可將這些已達賬項取消，即進行核銷。

出納——>銀行對賬——>核銷銀行賬

8.如何進行賬套結賬

除總賬以外的系統(tǒng)應首先結賬，即采購管理、庫存管理、存貨核算、應收應付系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等應在總賬結賬之前進行結賬。

執(zhí)行記賬程序：記賬程序在財務會計——>總賬——>憑證——>記賬中（注意記賬之前要執(zhí)行審核命令）；

記賬完畢后，執(zhí)行對賬程序（不是非必須）：財務會計——>總賬——>期末——>對賬；

對賬完畢后，執(zhí)行結賬程序：財務會計——>總賬——>期末——>結賬

9.如何進行賬套的反結賬

當系統(tǒng)結賬完畢后，若發(fā)現(xiàn)已結賬的月份中存在錯誤，需要修改的，必須執(zhí)行反結賬命令；反結賬的步驟為：

財務會計——>總賬——>期末——>結賬，將鼠標指向需要修改的月份，同時按下ctrl+shift+f6鍵，系統(tǒng)會提示輸入密碼，輸入正確的密碼后，反結賬完成。

財務會計——>總賬——>期末——>對賬，同時按下ctrl+H，系統(tǒng)會提示：“恢復記賬前狀態(tài)已被激活”；然后在財務會計——>總賬——>憑證——>恢復記賬前狀態(tài)中執(zhí)行反記賬命令。

恢復到記賬前狀態(tài)后，需要修改憑證的，還需要取消憑證審核（注意：誰審核誰取消）。取消憑證審核后，就可以修改憑證。

總賬系統(tǒng)中的注意點：在轉(zhuǎn)賬生成憑證前，應確保當月所有的憑證都已經(jīng)記賬。工資模塊

1人員檔案設置

T6用友通操作流程及注意事項

1.1添加部門檔案：

第一步：打開左側基礎檔案，第二步：打開機構設置 第三步：打開部門檔案

第四步：點擊右上方“增加”按鈕，并填寫相應的部門編碼、部門名稱等。1.2添加職員檔案： 第一步：打開左側基礎檔案 第二步：打開“機構設置”，第三步：打開“職員檔案”，第四步：選擇左側樹形結構中的部門，點擊上方“增加”，填寫相關內(nèi)容。（職員編碼為員工的工號）。

2、人員檔案的導入 第一步：打開左側業(yè)務處理 第二步：打開工資管理

第三步：打開工資類別，選擇工資類別選項

第四步：打開設置，雙擊“人員檔案“，點擊導入，選擇從系統(tǒng)基礎檔案導入，勾選需要導入的部門，點擊確定，修改人員類別。

3、項目設置工資

第一步：打開業(yè)務處理，打開工資模塊，關閉工資類別。

第二步：打開工資項目設置，可以增加工資項目，并設置類型、長度、小數(shù)、增減項。第三步：打開工資類別，選擇工資類別選項，出現(xiàn)工資項目設置和函數(shù)公式設置選項卡，點工資項目設置可以增加工資項目名稱并排序，點擊設置相應函數(shù)公式，根據(jù)下拉表中的各種運算公式，設置相應的工資項目函數(shù)公式（設置完公式后必須點擊公式確認才會生效）。

4、數(shù)據(jù)導入

第一步：先將EXCEL表格導入進Access表格中（新建Access表，導入文件類型Excel文件，且擊excel表格中不能有合并項、特殊符號、公式等）。

第二步：打開工資類別，點擊業(yè)務處理，點擊工資變動，則出現(xiàn)此工資類別所有人員的基礎數(shù)據(jù)。

T6用友通操作流程及注意事項

第三步：點擊維護，出現(xiàn)三個選項，點擊數(shù)據(jù)接口管理，新建，選擇需要導入的Access文件，勾選(*.MDB)項，選擇關聯(lián)項目名稱，雙擊報表點擊“下一步”，選擇數(shù)據(jù)來源（可以增減項），完成。

5、工資結算及反處理

第一步：打開工資類別，點擊業(yè)務處理，點擊月度結算進行每月度的結賬，若有錯誤出現(xiàn)則點擊“反結賬”。

6、查看賬表

5.1查看工人工時工資：

打開業(yè)務處理，選擇工資管理，點擊統(tǒng)計分析，選擇賬表，選擇我的賬表，進行工人工時工資（通過篩選、過濾等條件）。

5.2查看其它表：打開業(yè)務處理，選擇工資管理，點擊統(tǒng)計分析，選擇賬表，選擇我的賬表，點擊工資表，可以進行查看各項賬表。

7、工資分析表

第一步：打開業(yè)務處理，選擇工資管理，選擇統(tǒng)計分析，點擊賬表，點擊工資分析表（可以根據(jù)不同的條件對工資進行分析）。固定資產(chǎn)

一． 固定資產(chǎn)期初余額錄入

固定資產(chǎn)→卡片→錄入原始卡片→記錄所有原始卡片的原值和累計折舊合計數(shù)，到總賬→期初余額→固定資產(chǎn)科目填入合計數(shù)，在累計折舊科目也填入合計數(shù) 固定資產(chǎn)→處理→對賬→驗證固定資產(chǎn)模塊和總賬是否平衡

二、固定資產(chǎn)模塊設置操作

1總賬→設置→選項→編輯→可修改憑證設置內(nèi)容

2固定資產(chǎn)→選項→編輯→可填入固定資產(chǎn)缺省入帳科目（固定資產(chǎn)），累計折舊缺省入帳科目（累計折舊）

固定資產(chǎn)→設置→部門對應折舊科目→設置各部門對應的折舊科目為管理費用、營業(yè)費用等

資產(chǎn)類別→可分為房屋建筑、運輸設備、電器設備等 增減方式→直接購入→對應入帳科目設為銀行存款等

T6用友通操作流程及注意事項

三 固定資產(chǎn)增加 固定資產(chǎn)→卡片→資產(chǎn)增加→確認→輸入固定資產(chǎn)內(nèi)容→保存 2 在進入批量制單中→選中制單生成憑證并保存 固定資產(chǎn)→處理→計提本月折舊→生成折舊憑證并保存 完成本月固定資產(chǎn)業(yè)務后進入處理→月末結賬→開始結賬（注意：在固定資產(chǎn)月末結賬時，一定要把生成的有關固定資產(chǎn)的憑證現(xiàn)在總賬中進行記賬）

第四篇：用友ERP實施流程

前言 手冊使用說明

ERP項目實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應用=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責任和義務，減少項目風險；合適的軟件是成功應用的基礎，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，項目能否成功，則取決于咨詢實施顧問的實施能力。因此，為了保證項目實施的成功，必須對實施工作進行規(guī)范。2001年初用友公司發(fā)布了第一套項目用友法論，向規(guī)范化實施邁出了可喜的一步。通過廣大咨詢實施顧問1年多貫徹執(zhí)行，增強了他們的項目管理意識和規(guī)范實施ERP項目的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施顧問也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內(nèi)容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。

為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過項目實施的項目經(jīng)理和咨詢實施顧問的實施經(jīng)驗和體會，對項目實施流程的各階段、各項任務的工作內(nèi)容、策略、角色和責任、交付成果、潛在風險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。

編寫這部《用友實施法指南》是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)驗畢竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣大顧問批評指正，以使我們這套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我們咨詢實施顧問手頭必備的工作指南，成為顧問的良師益友。

需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的項目應用中，可以根據(jù)實際的情況進行調(diào)整。所使用的階段、活動、任務以及提交成果可以適當裁剪或增加。

我們的建議：項目環(huán)境千變?nèi)f化，咨詢實施顧問，尤其是項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機應變，《指南》提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

標準實施路線圖 階段

詢 活動 任務 角色 交付成果 模板工具

參與售前咨進行初步需求調(diào)研 售前顧問 項目風險評估

售前顧問

《售前調(diào)研報告》 《售前調(diào)研報告》 《風險評估報告》 《風險評估清單》

售 前 咨詢

判

《風險評估報告》 《項目建議書》 《實施報價表》 演示數(shù)據(jù) 制作《項目建議書》 售前顧問 向客戶講解《項目建售前顧問/客議書》 同》

戶經(jīng)理 售前顧問

《項目建議書》

實施商務談擬定《實施服務合《實施服務合同》 《實施服務合同》 《工作任務書》

《工作任務書》 擬定《工作任務書》 售前顧問

實施部經(jīng)理/

審核《實施服務合大區(qū)實施總監(jiān)同》《工作任務書》 /總部服務總

監(jiān)

《實施服務合同》

《工作任務書》

實施部經(jīng)理/（簽約）

大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān) 實施部經(jīng)理/成立項目實指定用友項目經(jīng)理大區(qū)實施總監(jiān)《用友項目組成員《用友項目組織成員施小組

及項目組成員

/總部服務總名單》 監(jiān)

名單》 《會議模板》 《用友項目組成員職責和任務》 單》

《項目交接會議備忘錄》 單》

《項目交接會議備忘錄》

《項目風險評估報告》

內(nèi)部交接

客戶基本信息、文客戶經(jīng)理/用《項目內(nèi)部交接記《項目內(nèi)部交接記錄檔、口頭承諾交接 友項目經(jīng)理 錄單》

（實施費用內(nèi)部劃客戶經(jīng)理/用(《用友內(nèi)部費用劃《用友內(nèi)部費用劃撥撥）

友項目經(jīng)理 撥單》)

項

目確立客戶方拜會客戶并確定客規(guī)用友項目經(jīng)理

項目組織 戶方用友項目經(jīng)理 劃

與客戶方用友項目

《雙方項目組成員《雙方項目組成員名經(jīng)理審定雙方項目用友項目經(jīng)理

名單》 單》

組成員

《項目組織結構》 《客戶項目組成員職責和任務》 《會議紀要》 召開雙方項目組首 次會議，明確雙方項用友項目經(jīng)理 《會議紀要》 目組人員職責

制定項目實制定項目實施主計施主計劃書 劃書

《項目實施主計劃

雙方項目經(jīng)理 《項目實施主計劃書》

書》

附：《項目實施計劃》

（Project形式）《會議紀要》

簽署《項目實施主計用友項目經(jīng)理《項目實施主計劃《項目實施主計劃書》

劃書》

召開項目啟確定會議日程和參動會

加人員

/實施部經(jīng)理 書》 雙方項目經(jīng)理

準備演講PPT等資料 雙方項目經(jīng)理 演講PPT 召開項目啟動會 整理會議紀要

雙方項目經(jīng)理

用友用友項目經(jīng)理的講演資料（PPT）ERP理論、項目管理的培訓（PPT）

《項目啟動會議紀雙方項目經(jīng)理 《項目啟動會議紀要》

要》

《企業(yè)老總的講話稿》 安裝培訓和建立軟硬件臨時應測試環(huán)境

用環(huán)境 安裝調(diào)試產(chǎn)品 系統(tǒng)管理員技術培訓

技術顧問 技術顧問 技術顧問

產(chǎn)品安裝完成 《產(chǎn)品安裝確認報告

完成對客戶方系統(tǒng)《培訓考核記錄單（系管理員培訓和考核 統(tǒng)管理員）》 系統(tǒng)管理員手冊

《系統(tǒng)管理員操作手冊》

《系統(tǒng)運行管理制度

系統(tǒng)運行管理制度

（系統(tǒng)管理部分）》

《培訓計劃書》 《標準教材》、《練習理念及產(chǎn)品培訓 制定《培訓計劃書》 用友項目經(jīng)理 《培訓計劃書》

培訓教材、Demo數(shù) 培訓前準備 ERP理念培訓 標準產(chǎn)品培訓 培訓考核并確認

用友項目經(jīng)理 據(jù)（行業(yè)數(shù)據(jù)）、考用友項目經(jīng)理 業(yè)務

分

析

業(yè)務需求分析

題》、《考試題》

試題、教室、師資等

咨詢實施顧問

《培訓總結報告》《培訓總結報告》附：

咨詢實施顧問 附：考勤記錄、考核《培訓考勤記錄》、《培

記錄

訓考核記錄》

準備調(diào)研提綱、問卷 咨詢實施顧問 《需求調(diào)研提綱》 《一般業(yè)務調(diào)研提綱》

制定調(diào)研計劃 《分產(chǎn)品的調(diào)研提綱》

《行業(yè)調(diào)研提綱》

用友項目經(jīng)理 《需求調(diào)研計劃》 《需求調(diào)研計劃》

用友項目經(jīng)理

詳細業(yè)務需求調(diào)研 /咨詢實施顧

問 需求和產(chǎn)品匹配分析

需求分析報告

用友項目經(jīng)理

用友項目經(jīng)理 《需求分析報告》 《需求分析報告》

《初步業(yè)務解決方案V1.0》

《業(yè)務解決方案藍解決方案設準備初步業(yè)務解決

用友項目經(jīng)理

方案 V1.0》 圖計

設

計

建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置

建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備

測試和解決未決問題

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

用友項目經(jīng)理

《參數(shù)設置方案》 《系統(tǒng)編碼方案》

修訂業(yè)務解決方案 /咨詢實施顧

問

基本確認《業(yè)務解決《基本確認解決方案方案V2.0》

V2.0》

《參數(shù)設置方案》 《系統(tǒng)編碼方案》

（客戶化開發(fā)的需求）

（《客戶化開發(fā)需求（《客戶化開發(fā)需求報

用友項目經(jīng)理

報告》）告》）

《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》（分產(chǎn)品）靜態(tài)數(shù)據(jù)準備

基礎數(shù)據(jù)準備方案 用友項目經(jīng)理 基礎數(shù)據(jù)檔案

《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃 用友項目經(jīng)理 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》

劃》 靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 數(shù)據(jù)校驗和確認（數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試）安裝）參數(shù)配置）編寫測試案例 準備測試數(shù)據(jù) 制定測試計劃

咨詢實施顧問

確認后的《靜態(tài)數(shù)咨詢實施顧問

據(jù)》 技術顧問

系統(tǒng)測試

準備測試環(huán)境（系統(tǒng)技術顧問/咨

詢實施顧問 詢實施顧問 準備測試環(huán)境（系統(tǒng)技術顧問/咨

咨詢實施顧問 《測試案例清單》 《測試案例清單》 咨詢實施顧問

用友項目經(jīng)理 《測試計劃》

《測試計劃》 《測試方案》 《系統(tǒng)參數(shù)配置》

測試環(huán)境（硬件）測試過程 測試問題的處理 客戶化開發(fā)概要需求報告 測試總結和確認

技術顧問/咨詢實施顧問 技術顧問/咨詢實施顧問

技術顧問/咨《測試問題記錄清詢實施顧問 單》

《測試問題記錄清單》

（《客戶化開發(fā)需求（《客戶化開發(fā)詳細需

用友項目經(jīng)理

報告》）求文檔》）用友項目經(jīng)理 《測試報告》

《測試報告》 修改和完善解決方案 容

客戶化開發(fā)的商務談判

確定客戶化開發(fā)計劃

組織客戶化開發(fā)人員進行客戶化開發(fā) 客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付

集成測試和驗收 N/A

修改和完善后的《業(yè)調(diào)整后的《業(yè)務解決方

用友項目經(jīng)理

務解決方案》 案》 客戶化開發(fā)詳細需《客戶化開發(fā)詳細需

用友項目經(jīng)理

求文檔 求文檔》

《客戶化開發(fā)合同》

用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)合同》 附、《客戶化開發(fā)項目

報價》

用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)計劃》 《客戶化開發(fā)計劃》 用友項目經(jīng)理（組織客戶討論客戶化開發(fā)內(nèi)化開發(fā)）

客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手《客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手

用友項目經(jīng)理

冊 冊》 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗

用友項目經(jīng)理

驗收報告》 收報告》 雙方確認的《最終業(yè)最終《業(yè)務解決方案

用友項目經(jīng)理

務解決方案V3.0》 V3.0》 解決方案驗收 制作業(yè)務應用標準操作N/A 手冊

系統(tǒng)運行管業(yè)務操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)理制度建設 調(diào)整規(guī)范

《用戶標準操作手冊》

《用戶標準操作手冊》 其他《客戶系統(tǒng)運行制度》參考

用友項目經(jīng)理 《系統(tǒng)運行制度》 技術顧問

系統(tǒng)維護規(guī)范 N/A

幫助建立內(nèi)部支持體系

內(nèi)部支持體系投入

用友項目經(jīng)理 《項目信息管理系統(tǒng)》

運行

其他《客戶系統(tǒng)內(nèi)部支持》參考 錄》

二次開發(fā)程序或補丁程序 生產(chǎn)系統(tǒng)準生產(chǎn)系統(tǒng)安裝（含客備 戶化開發(fā)）統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)和公共參數(shù)設置 業(yè)務權限規(guī)劃和分配 權限測試 計劃 培訓培訓教師 培訓準備 進行培訓 培訓考核和總結

技術顧問

可正常運行的軟件《生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘系統(tǒng)

切

換準業(yè)務權限規(guī)劃和分配 備

訓

咨詢實施顧問

正確可行的系統(tǒng)權用友項目經(jīng)理 《操作權限規(guī)范列表》

限配置結果 咨詢實施顧問

最終用戶培制定最終用戶培訓

《最終用戶培訓計用友項目經(jīng)理 《最終用戶培訓計劃》

劃》 咨詢實施顧問

用友項目經(jīng)理

咨詢實施顧問 demo數(shù)據(jù)、考試題 demo數(shù)據(jù)、考試題 /咨詢實施顧 問

用友項目經(jīng)理 培訓總結報告

《最終用戶培訓總結 5

報告》

《最終用戶培訓考勤記錄》

《最終用戶培訓考核記錄》

靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、校驗靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 用友項目經(jīng)理 《靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃》

完成

《系統(tǒng)切換檢查表報告》 數(shù)據(jù)導入工具 數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置

數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

系置校驗

統(tǒng)

《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計

《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計切動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 用友項目經(jīng)理 劃》、附《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 劃》 換

換方案》

動態(tài)數(shù)據(jù)準備 動態(tài)數(shù)據(jù)切換 系統(tǒng)切換報告

咨詢實施顧問

咨詢實施顧問

《系統(tǒng)切換檢查表報告》

系統(tǒng)正式運行 上線運行支持 項目總結

用友項目經(jīng)理 《系統(tǒng)切換報告》 《系統(tǒng)切換報告》

N/A 整理實施文檔 準備項目驗收報告和維護合同 項目總體驗收 與維護部門交接

咨詢實施顧問 系統(tǒng)上線支持

《系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單》

用友項目經(jīng)理 全套項目文檔 《項目整理文檔規(guī)范》 用友項目經(jīng)理 《項目總結報告》 《項目總結報告》 用友項目經(jīng)理 《項目終驗報告》 《項目終驗報告》 用友項目經(jīng)理實施和維護進行項/維護部門

目交接

《項目交接記錄》 《程序補丁更新流程》 《維護合同》 持

續(xù)支項目驗收 持

持續(xù)支持

本帖回復

后續(xù)維護與支持 技術支持

wanghao 2008-12-17 13:27:06 發(fā)表

1.售前支持階段

本階段目標和任務

● 工作目標：

充分評估項目風險，投入產(chǎn)出比率，作出《項目風險評估報告》，決定是否立項；制定項目實施方案；在評估風險的基礎上積極配合銷售，爭 取簽約。

● 主要任務：

配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調(diào)研的基礎上進行風險評估和出具《項目建議書》；參與有關實施服務、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準《實施服務合同》、《工作任務書》；配合銷售完成與項目有關的其他事宜，直至正式簽約。

1.1.參與售前咨詢

1.1.1.任務描述

由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)項目情況、顧問能力指定一名項目經(jīng)理或高級顧問，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務包括：

1、對客戶進行初步需求調(diào)研

2、進行風險評估，出具風險評估報告，決定是否立項

3、制作《項目建議書》

4、參與競標、做系統(tǒng)演示、講解應用解決方案等客戶關心的問題

以下所說售前顧問是指一種角色，有的公司有專職的售前顧問，有的公司則臨時抽調(diào)高級咨詢實施顧問或項目經(jīng)理擔任售前支持工作。售前顧問在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個項目應有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調(diào)各種資源來爭取盡快簽約。

1.1.2.工作策略

1、初步需求調(diào)研策略

售前顧問在接到售前支持的要求時，應首先了解客戶基本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務/產(chǎn)品、發(fā)展戰(zhàn)略、項目負責人、重點需求、業(yè)務量、IT基礎設施、人員素質(zhì)等與項目有關的信息，具體可以通過以下幾種方式：

1）向負責項目的客戶經(jīng)理了解；

2）查詢客戶門戶網(wǎng)站，了解相關信息；

3）從公司知識庫或外部網(wǎng)站、刊物查詢相關行業(yè)資料；

4）拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調(diào)研和了解。

承擔售前咨詢的顧問通常是某個行業(yè)的高級顧問或項目經(jīng)理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務事先應該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶（包括項目的負責人）資料和信息，了解客戶實施項目的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現(xiàn)場調(diào)研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調(diào)研時務必遵循以上步驟，避免在現(xiàn)場調(diào)研的時候問一些行業(yè)基本常識問題、公共信息以及無關緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的顧問對自己的業(yè)務不熟悉，對實施能力產(chǎn)生懷疑。

初步需求調(diào)研的結果應整理成文檔，便于內(nèi)部溝通，也可以減少后續(xù)實施人員的調(diào)研工作量。

2、風險評估策略

在對客戶目標、重點業(yè)務需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調(diào)研的基礎上，進行風險評估，如果經(jīng)評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。售前的風險評估包括但不僅限于以下內(nèi)容：

1）客戶業(yè)務復雜度、行業(yè)可復制性、系統(tǒng)匹配程度

2）客戶配合情況：管理層重視程度、基礎管理、人員素質(zhì)等

3）實施策略的選擇

4）實施周期和工作量估計

5）需要進行客戶化開發(fā)的工作量估計

6）實施費用估計

具體評估可以參照《項目風險評估清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。

3、編制《項目建議書》

經(jīng)評估決定立項的項目（公司戰(zhàn)略項目由公司高層作出決策），編制《實施建議書》，建議書的繁簡程度視項目復雜程度而定。對于復雜、金額大的項目，編制《項目建議書》應集整個公司的力量，包括技術、應用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供合適當解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項目，可以由售前顧問參照模板和相關行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結構和內(nèi)容參見文檔模板。

對于技術配置方案僅是針對客戶應用，即項目本身要求所作的技術建議，并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢（IT規(guī)劃和咨詢應是一項單獨的項目），在制作項目建議書時要把握這兩者的界限。

售前顧問在項目建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理（大區(qū)服務總監(jiān)）審查確認，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶。

客戶經(jīng)理收到售前顧問的項目建議書時，還要結合在與客戶接洽過程中得到的客戶預算信息與咨詢實施部共同評估報價，（有的項目在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略）經(jīng)過評估認為有必要修改項目建議書時，由售前顧問調(diào)整項目建議書相關內(nèi)容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應給客戶經(jīng)理一個報價的范圍（底線），便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。

4、參與競標和方案說明

如果公司內(nèi)部各相關部門在充分溝通、達成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。依據(jù)項目實際情況，咨詢實施部可安排售前顧問在客戶現(xiàn)場講解決實施方案及項目建議書的其他內(nèi)容。

與此同時，售前顧問要準備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務要求，對客戶的重點需求進行模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以來源于某個項目，也可以根據(jù)調(diào)研結果建立，如果是利用現(xiàn)有項目數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。

在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調(diào)整《項目建議書》，每次的調(diào)整都應該通知項目組的其他成員。經(jīng)過努力及調(diào)整客戶可能還不接受，意味著項目失敗。如果客戶認可，則準備項目實施合同，進入商務談判階段。

1.1.3.角色與責任

● 售前顧問：

負責進行初步需求調(diào)研；進行風險評估和提交風險評估報告；負責擬定《項目建議書》中除技術方案以外的內(nèi)容；負責準備演示數(shù)據(jù)；負責向客戶講解、演示《項目建議書》中除技術方案以外的內(nèi)容。

● 技術顧問：

負責對客戶的應用技術環(huán)境進行調(diào)研并評估相關風險；負責準備技術 方案；負責向客戶介紹我們的技術解決方案以及產(chǎn)品有關的技術細節(jié)。

● 客戶經(jīng)理：

領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務總監(jiān)指派勝任的顧問參與售前支持；審批風險評估報告和項目建議書 wanghao 2008-12-17 13:29:58 發(fā)表

1.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱

文檔編號

文檔性質(zhì)

審批

（內(nèi)/外）內(nèi)

實施部

經(jīng)理/服務總監(jiān) 實施部經(jīng)理/服務總監(jiān)

模板工具 《售前調(diào)研報告》 《風險評估清單》 《風險評估報告》 《項目建議書》

《實施報價表》 《售前調(diào)研報《售前調(diào)研報

xx_xx_1_1_1 告》 告》 《風險評估報《風險評估報

xx_xx_1_1_2 告》 告》

內(nèi)

《項目建議書》 《項目建議書》 xx_xx_1_1_3 外

演示數(shù)據(jù)

外

1.1.5風險提示

售前咨詢的主要風險之一是選型風險（幫助客戶選型），很多項目的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術方面的，也有產(chǎn)品應用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風險評估，在此基礎上決定是否立項。

給客戶提交的項目建議書必須經(jīng)過技術專家、行業(yè)應用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。

實施報價也會影響到項目是否簽約，因此根據(jù)客戶目標可以估計實施工作量，確定一個合適的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要，在報價方面應靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。

ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項目實施建議書應與咨詢實施部提交銷售部門的項目實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內(nèi)容。

另外，《項目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標結束前，對《項目建議書》的內(nèi)容應做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。

1.2.實施商務談判

1.2.1.任務描述

如果客戶接受《項目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準備項目實施合同，進入商務談判階段，協(xié)商確定合同、《工作任務書》中實施費用的細節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內(nèi)容。

1.2.2.工作策略

公司有統(tǒng)一的《實施服務合同》、《工作任務書》文檔模板，可以參考模板和行業(yè)內(nèi)其他客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。

《工作任務書》中的重點內(nèi)容包括：

1、實施范圍，這是《工作任務書》最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施計劃、實施收費的依據(jù)，要盡可能地詳細描述，具體包括以下內(nèi)容：

1）組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團型客戶尤為重要。

2）模塊范圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應收、應付、庫存、銷售等

3）模塊應用矩陣圖，即實施主體各自應用哪些功能模塊

4）業(yè)務流程范圍，各實施單位需要通過實現(xiàn)的業(yè)務流程

5）技術實施范圍，排除客戶技術環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護職責的工作。

6）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式。

7）接口范圍，接口的種類、接口的方式

8）客戶化開發(fā)范圍，目前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)內(nèi)容，應有專門協(xié)議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。

9）培訓范圍，提供的培訓課程、對象、次數(shù)規(guī)模等

2、項目組織和各自的職責，包括用友項目組、客戶項目組雙方的職責，需要注意的是：如果客戶預算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預期，使得顧問投入與產(chǎn)出不配比，應調(diào)整雙方的職責（承擔的工作量），讓客戶項目組承擔更多一些任務，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。

3、項目實施策略和驗收策略：確定項目實施的階段、步驟、里程碑任務、各階段的驗收標準。

4、變更控制程序，項目實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項目進度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風險，因此必須嚴格控制項目變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。

5、報價策略

1）般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預算的服務人天基礎上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天服務，但人天費用標準不打折；如果該項目屬公司戰(zhàn)略級項目，有關實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一 步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。

2）按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負擔。

3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。

《實施服務合同》和《工作任務書》在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程進行審批。

需要注意的是《工作任務書》與《項目建議書》關注的重點不同，《項目建議書》重點在于提供用友針對客戶業(yè)務需求的解決方案以及實施及報價策略；而《工作任務書》重點在于描述項目的范圍、雙方的工作職責、驗收標準。

1.2.3.角色與責任

● 售前顧問：

估算實施報價；擬定《實施服務合同》和《工作任務書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務書》中的條款和內(nèi)容。

● 客戶經(jīng)理：

領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定項目報價策略、項目整體報價范圍，并主導商務談判；負責與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務總監(jiān)審核確定實施報價、折扣率；審批《實施服務合同》和《工作任務書》。

1.2.4.交付成果

文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內(nèi)/外）

實施部《實施服務合《實施服務合經(jīng)理/《實施服務

xx_xx_1_2_1 外

同》 同》 服務總合同》

監(jiān) 實施部

經(jīng)理/《工作任務《工作任務書》 《工作任務書》 xx_xx_1_2_2 外

服務總書記》 監(jiān)

1.2.5.風險提示

《實施服務合同》、《工作任務書》是雙方對項目實施目標、范圍、職責、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施計劃、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。

顧問在編制《工作任務書》時容易犯的錯誤是：

1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施顧問的工作，讓顧問承擔；

2）實施范圍不明確，不具體；

3）對客戶化開發(fā)部分內(nèi)容不做明確規(guī)定，含糊其辭；

4）驗收標準不明確，不知道項目以什么方式結束，對項目回款產(chǎn)生影響；

5）缺少對實施范圍、需求、計劃變更的明確規(guī)定。

附：工具模板清單 1 《售前調(diào)研報告》 2 《項目建議書》 《項目風險評估報告》 4 《項目風險清單》 《軟件功能列表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）6 《實施報價工具》 7 《工作任務書》 《實施服務合同》（公司標準合同）wanghao 2008-12-17 13:33:49 發(fā)表

2.項目規(guī)劃階段

本階段目標和任務

● 工作目標：

雙方項目經(jīng)理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員清楚和理解，項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施進程。

● 主要任務：

選擇合格的項目經(jīng)理，成立雙方項目實施小組；完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：實施費用分割）等事項；根據(jù)《工作任務書》及與客戶多次溝通的結果，編制一份《項目實施主計劃書》，規(guī)劃整個項目實施的方案；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協(xié)力，推進項目實施。

2.1.組建項目實施小組

2.1.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手項目，并根據(jù)項目特點選定該項目的項目經(jīng)理；

2、項目經(jīng)理組建用友方項目實施小組，選拔相關的人員，并提交咨詢實施部經(jīng)理審批；

3、咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準項目組成員；

4、正式成立用友方項目小組；

2.1.2.工作策略

1、用友項目經(jīng)理的選定

1）用友項目經(jīng)理必須具備較強的項目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內(nèi)部的相關規(guī)定（詳見《項目組各角色的職責和任務》）；

2）項目經(jīng)理必須是接受過公司的項目管理、用友實施方法論培訓并考核通過的人員，具有項目經(jīng)理的認證資格；

3）用友項目經(jīng)理必須與客戶方項目負責人進行充分溝通，取得對方高層的信任和認可。

2、用友項目小組的組建

1）根據(jù)項目規(guī)模組建項目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項目：必須選定1名項目經(jīng)理，2名咨詢實施顧問、1名技術顧問、1名開發(fā)人員。

2）人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務背景、實施經(jīng)驗等多方因素，保證用友方的項目組具有很強的項目實施能力。

3）項目小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品，用友法論等相關的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為項目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項目中。

4）要考慮開發(fā)人員、技術人員參與項目的形式，項目實施的方式不同，參加形式要靈活調(diào)整。比如可以一人同時兼不同崗位，即不同的項目實施周期，顧問轉(zhuǎn)變不同的角色。

5）如果顧問資源比較缺乏，應通過其它渠道（如：強化培訓迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項目中如果配備的實習人員，應該有專人負責指導，逐步安排實習人員承擔可以勝任的工作。

3、咨詢實施部經(jīng)理對項目小組成員的審定

1）結合公司其他項目的情況，對于項目經(jīng)理提名的人員進行審定，主要考慮人員在項目小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司顧問資源

2）對于不適合參加項目小組的人員要充分的與項目經(jīng)理進行溝通，并提供其他的人選，協(xié)調(diào)其他的顧問資源。

4、項目小組的成立

1）項目經(jīng)理必須把項目小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng)理宣布該項目小組的成立，任命不同的人員擔任不同的角色；

2）項目經(jīng)理把項目前期的資料轉(zhuǎn)發(fā)給項目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準備下一步的工作；

2.1.3.角色與責任

● 項目經(jīng)理職責：

組建項目小組、選擇項目小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交項目小組成員名單。

● 咨詢實施部經(jīng)理職責：

選定該項目的項目經(jīng)理；審定由項目經(jīng)理提交的項目組名單；宣布用友項目小組成員的職責和任務；如果公司顧問資源不足應向上級單位協(xié)調(diào)顧問資源。

2.1.4.交付成果

文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內(nèi)/外）

《用友項目組《用友項《用友項目咨詢實織成員名單》 目組織成組織成員名xx_xx_2_1_1_1 內(nèi) 施部經(jīng) 員名單》 單》 理 《會議模板》

《用友項目組

成員職責和任務》

2.1.5風險提示

1）項目經(jīng)理選擇的是否合適，直接關系到項目實施成敗的關鍵一步。項目經(jīng)理將主導項目實施，如果項目經(jīng)理不合適可能會導致項目走向失敗，引起客戶的投訴；

2）項目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對項目才可以起到巨大的推動作用；提高項目實施成功的幾率。項目組所有成員必須知道項目實施的目標、方法、策略等內(nèi)容，用友項目小組內(nèi)部必須建立透明的管理機制，賞罰分明，責任清晰；

3）咨詢實施顧問要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術的掌握，對客戶業(yè)務的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開項目組。

2.2.項目內(nèi)部交接

2.2.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、銷售部門準備售前階段所有與該項目有關的信息和資料；

2、項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內(nèi)部交接會議；

3、進行售前階段的相關文檔的移交；

4、明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應的具體安排；

5、涉及實施費用的內(nèi)部劃撥，還應將《費用內(nèi)部劃撥單》交由銷售和實施部負責人簽字確認，與會雙方負責人簽署會議備忘錄；

6、回顧項目風險評估報告。

2.2.2.工作策略

1、銷售部門必須安排專人準備與項目有關的所有信息資料

1）準備《軟件銷售合同》、《項目實施服務合同》、售前階段的《項目建議書》、《工作任務書》復本；

2）通知相關的售前支持人員整理與該客戶有關的售前資料，并做好參加項目交接會議的準備；

3）準備客戶方人員方面的信息資料；

4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內(nèi)容清單。

2、舉行內(nèi)部交接會議

1）項目經(jīng)理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內(nèi)容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關信息。

2）在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息；讓項目實施小組盡可能多的了解項目的各種信息。

3、項目資料的交接

1）文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關的所有整理好的資料，移交給項目經(jīng)理，最好能夠安排售前顧問做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施范圍、驗收標準等內(nèi)容。（如果售前顧問成為該項目的項目經(jīng) 理，建議也應該在項目小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關客戶的信息）

2）銷售人員或售前顧問有責任把合同中重要的條款部分在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內(nèi)容、收款條件和收款的約定等相關內(nèi)容。

4、口頭承諾的交接

銷售人員或售前人員必須向項目小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內(nèi)容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關內(nèi)容必須做書面的確認。

5、內(nèi)部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務合同）

在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應該劃撥比率等具體的事項。

6、項目風險的評估和確認

在內(nèi)部交接會議上大家一定要回顧該項目的風險評估報告和風險評估清單，銷售人員有責任把項目可以遇到的風險在這個問題上提出。

同時必須分析在項目風險報告中沒有提及的一些隱含的項目風險因素。

7、會議備忘錄的簽訂

項目經(jīng)理和銷售部該項目的負責人，在會議后必須簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認，經(jīng)過這樣的過程實施部門才算把這個項目從銷售部門順利的接收過來。

2.2.3.角色與責任

● 項目經(jīng)理責任：

負責向銷售員了解項目售前階段的相關事項；負責向項目組成員下發(fā)售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；辦理內(nèi)部實施服務費用劃撥手續(xù)；負責與企業(yè)進行首次接觸，討論下一步的工作計劃。

● 銷售部項目負責人責任：

協(xié)助實施部門任命的項目經(jīng)理完成該項目的交接工作；負責售前階段文檔資料的整理，并及時提交給項目經(jīng)理；配合項目實施規(guī)劃階段的相關事項；配合項目經(jīng)理辦理項目費用劃撥事宜。

● 售前支持顧問責任：

準備與該項目有關的售前階段的所有資料；負責在會議上把該項目的項目情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調(diào)研的情況向用友項目組成員進行講解；負責介紹客戶最關心的、系統(tǒng)難于解決的問題。

2.2.4.交付成果

文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內(nèi)/外）

銷售部

門項目《項目內(nèi)部交《項目內(nèi)《項目內(nèi)部負責人接記錄單》

部交接記xx_xx_2_2_1_1 內(nèi)

交接記錄單》 和實施《項目交接會錄單》

項目經(jīng)議備忘錄》 理 《用友內(nèi)《用友內(nèi)部部費用劃xx_xx_2_2_1_2 內(nèi)

費用劃撥單》

撥單》

風險再評

估報表

2.2.5風險提示

1）銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。

2）項目的順利交接。項目小組應該通過銷售員、售前顧問盡快了解客戶的各種信息（企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點等），收集盡可能多的客戶資料、相關的文檔。使整個項目小組盡快的展開相應的工作，投入到該項目中。

3）文檔資料的建立。建立文檔是項目管理的一項基礎工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個項目，讓項目組成員。尤其是后來加入的項目組其他的成員，盡快了解項目狀態(tài)。

4）項目風險評估報告。售前階段可能有些內(nèi)容并沒有寫入。項目風險評估報告，在項目交接會議中雙方有必要在做一次回顧，明確項目可能隱含的風險。

2.3.確立客戶方的項目組織

2.3.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、用友項目經(jīng)理必須與客戶高層進行一次溝通；

2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員；

3、幫助企業(yè)建立項目指導委員會。

2.3.2.工作策略

1、項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通

1）首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論項目實施的目標，項目實施的范圍、項目驗收的標準等內(nèi)容；

2）通過與企業(yè)高層的溝通，用友項目經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預計投入的相關人員情況；

3）建議企業(yè)將參與項目實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應該如何推動企業(yè)內(nèi)部的變革、流程調(diào)整的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準；

4）明確企業(yè)在項目整個實施中主導的作用，企業(yè)高層應該如何推動項目的實施，需要做哪些具體工作，即項目高層的職責和任務（詳見角色和職責）；

5）明確企業(yè)高層對項目監(jiān)督的重要性，建議在參與項目實施的關鍵進程中，定期或不定期的參加項目例會，聽取雙方項目經(jīng)理的匯報，及時地解決項目遇到關鍵問題。

2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；

銷售經(jīng)

理和咨《用友內(nèi)部費詢實施用劃撥單》 經(jīng)理

《項目風險評

估報告》

1）通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶項目經(jīng)理的重要性，以及將來客戶項目經(jīng)理必須承擔的義務和具體的工作職責（詳見角色和職責），協(xié)助企業(yè)高層選定合適的項目經(jīng)理，項目實施過程中建議項目經(jīng)理必須全脫產(chǎn)，要求全部精力放到企業(yè)的項目實施中；

2）向企業(yè)高層解釋項目組成員在項目實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到項目實施小組中，并且建立獎懲機制，有效地通過企業(yè)的項目實施小組推動公司項目的實施，關鍵用戶也應該全職脫產(chǎn)參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優(yōu)先級；

3）要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡資源的配置等相關技術問題）、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的項目實施中的關鍵作用，幫助企業(yè)選定項目組其他成員；

4）確保項目組的組織構成、人員配備的合理性，并且保證項目組成員在項目實施期間要有充足的投入時間，相關人員的日常工作必須做相應的調(diào)整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中；

5）關鍵用戶首先應該是業(yè)務方面的權威，至少是業(yè)務骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務，能理清業(yè)務主線，掌握核心問題；并非所謂的IT人員（ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程），要具備較強的計算機應用能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關鍵用戶參加項目組。

3、幫助企業(yè)建立項目指導委員會

客戶項目指導委員會（可選）：組成的人員、具體問題負責項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關部門的負責人進行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。

2.3.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理責任：

積極爭取與客戶高層進行一次溝通；協(xié)助客戶高層選定客戶項目經(jīng)理；協(xié)助客戶高層和客戶項目經(jīng)理組建項目實施小組

● 客戶項目負責人：

必須與用友項目經(jīng)理進行溝通，明確項目實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友項目經(jīng)理的對客戶項目經(jīng)理人選的建議；建立企業(yè)項目實施的內(nèi)部考核機制，獎賞措施

2.3.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具

外）

《客戶項目組成員名單》

《客戶項客戶項《項目組織《客戶項目目組成員xx_xx_2_3_2_2 外 目負責結構》

組成員名單》

名單》 人 《客戶項目

組成員職責和任務》

客戶項 《會議紀要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《會議紀要》

目負責

人

2.3.5.風險提示

1）我們推薦的客戶項目經(jīng)理必須是積極的贊同該項目實施，支持這個項目在企業(yè)的實施，并且對項目實施成功抱有堅定的信心。項目經(jīng)理對于ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業(yè)實施的具體效果；

2）客戶項目經(jīng)理的項目時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響項目在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進度和質(zhì)量；

3）客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期；

4）客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。

2.4.制定項目實施主計劃書

2.4.1.任務描述

用友項目經(jīng)理與客戶項目經(jīng)理討論并制定《項目實施主計劃書》，并交由雙方項目總負責人簽字確認。

主要工作任務包括：

1、確定項目實施在一定的實施范圍內(nèi)可以達到的基本目標，防止實施范圍的無限膨脹；

2、針對企業(yè)關鍵的業(yè)務流程和企業(yè)非常關注的地方，用友項目經(jīng)理應該組織項目組成員再進行補充調(diào)查，進一步確定項目實施的范圍；

3、通過《項目實施主計劃書》規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃，階段任務，使雙方項目組成員能夠清楚項目進展到哪個階段，大家工作的重心是什么？

4、協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立企業(yè)內(nèi)部的工作匯報機制，讓客戶項目負責人能夠及時地了解項目的進展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關人員的工作來輔助項目的實施；

5、最終客戶項目經(jīng)理把《項目實施主計劃書》提交客戶項目負責人進行審批。

2.4.2.工作策略

1、明確項目實施的目標，嚴格控制實施范圍

1）按照標準的《產(chǎn)品銷售合同》、《實施服務合同》和《工作任務書》中規(guī)定的項目實施目標和范圍與企業(yè)項目負責人進行溝通，雙方基本上可以達到共識；如果還存在有爭議的內(nèi)容，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應該補充說明；

2）在《項目實施主計劃書》中要明確項目驗收的基本標準，驗收策略。同時把《工作任務書》中的有關具體規(guī)定能夠與企業(yè)達成共識，不足的地方加以補充說明。

2、企業(yè)關鍵業(yè)務和重點關注點的補充調(diào)查

1）用友項目經(jīng)理必須對于企業(yè)關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)向客戶項目經(jīng)理進行再次的補充調(diào)查，這種調(diào)查可以采用現(xiàn)場參觀、企業(yè)介紹等方式；

2）在進行補充調(diào)查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業(yè)內(nèi)部人員對項目的支持情況、企業(yè)業(yè)務流程中存在的弊端，企業(yè)急于想解決的問題；

3）企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保留的，他們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業(yè)上項目的真實目的。

3、規(guī)劃項目實施的過程，明確項目實施的階段

1）項目階段應根據(jù)項目的大小和實施周期的長短，并且參照《用友實施方法論指南》，的基礎上適當剪輯即可；

2）在項目實施階段劃分是必須要充分的考慮基礎數(shù)據(jù)、關鍵參數(shù)設置、業(yè)務數(shù)據(jù)準備、重點考慮接口數(shù)據(jù)對下一階段的影響。

⊕全面調(diào)研，分別實施

⊕需求部分調(diào)研、接口調(diào)研

4、用友項目經(jīng)理協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立項目進度匯報機制

1）制定項目例會制度，在項目最初每周至少要開一次項目例會，總結本周的項目實施情況，布置下周的工作安排。根據(jù)項目的實施進展情況，如果進展順利可以將項目例會變?yōu)槊慷芘e行一次；

2）建議客戶項目負責人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負責人進行直接的溝通；

3）企業(yè)項目負責人要了解每月項目的進展狀況，對于影響項目進度的人員要給予相應的處罰，客戶項目經(jīng)理可以給予處罰的建議；

4）明確項目實施過程中有關項目管理方面的具體要求，對于可能出現(xiàn)項目變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由項目負責人親自審批。減少項目變更給項目實施帶來的不利因素。

2.4.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理責任

負責組織項目組成員編寫、修訂《項目實施主計劃書》；負責與企業(yè)高層討論項目規(guī)劃的具體事項，并且寫入《項目實施計劃書》中；負責向客戶方提交《項目實施主計劃書》；負責《項目實施主計劃書》確認工作。

● 客戶方項目經(jīng)理責任

負責向用友項目組介紹企業(yè)的情況、項目的目的；配合用友完善《項目實施主計劃書》的工作；負責把《項目實施主計劃書》提交到企業(yè)高層進行討論；負責《項目實施主計劃書》確認工作。

● 客戶項目負責人責任：

負責《項目實施主計劃書》最后審批。

2.4.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具

外）

《項目實施主計

客戶項

劃書》

《項目實目負責《項目實施附：《項目實施施主計劃xx_xx_2_4_1_1 外 人/用友主計劃書》 計劃》（Project書》 項目經(jīng)

形式）《會議紀

理

要》

2.4.5.風險提示

1、實施范圍

實施范圍是項目控制、降低項目風險的最重要的內(nèi)容，按照規(guī)范的工作程序，實施范圍應該在銷售合同和工作任務書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）在此都應明確定義。例如：實施的單位數(shù)、實施的業(yè)務范圍、實施地點等因素。

2、時間計劃

1）在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務不能夠按質(zhì)、按量地完成。

2）不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶做出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的應用方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

3）計劃也要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多完美，具體實施中總會有脫離預期計劃的現(xiàn)象，只是改變的程度不同而已。由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。

4）計劃是一個不斷修訂的過程，計劃制定后，實際執(zhí)行時不可能完全按照計劃的要求完成各階段工作，可能提前也可能延期，項目經(jīng)理要隨時掌握項目進度，檢查工作結果，然后對下一階段工作計劃作相應的調(diào)整，對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權威進行推動。

2.5.召開項目啟動會

2.5.1.任務描述

在雙方項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關信息在客戶方的公司內(nèi)部中、高層以及部門的業(yè)務骨干中進行一次傳達。項目啟動會是一次非常好的傳達這件事情的機會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為我們?nèi)蘸箝_展相關的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。雙方項目組成員第一次在企業(yè)全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。

主要工作任務包括：

1、項目啟動會前的準備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT等；

2、依據(jù)計劃準時召開項目啟動會；

3、整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經(jīng)理確認。

2.5.2.工作策略

1、召開項目啟動會之前應做如下準備工作：

1）與客戶高層商定會議日程，以及需參加人員名單；

2）選定會議主持人、明確會議的議程；

3）準備相關演講PPT資料；

4）準備領導講話演講稿；

5）客戶方準備會議場地；

6）會場布置；

7）發(fā)出會議通知。

2、啟動會的召開一般應安排如下的會議議程

1）由客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè)ERP項目的前期準備情況，宣布并介紹項目組成員及其職責；

2）用友項目經(jīng)理向企業(yè)介紹用友項目組成員及職責，并做ERP項目用友實施方法的主題演講；

3）最后應由客戶高層做總結性發(fā)言，以顯示領導對項目的重視，給相關人員以責任和壓力?？蛻纛I導講話致詞，說明項目的目標，向客戶方項目經(jīng)理和項目小組成員進行授權；項目目標、重要性、相關部門的要求、項目啟動會只是一個形式，標志著項目的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準備工作是否充分，啟動會的效果是否達到預期的目標，這才是我們雙方最關注的地方。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；

4）如果需要，可以在項目啟動會上針對客戶管理層進行ERP理念和項目管理的培訓，介紹ERP項目成功和失敗的案例，重點說明ERP項目實施成功的條件和導致項目失敗的原因。同時需要注意項目啟動會的時間不宜過長，主要是把相關項目的信息、老總的決心等有效地傳達給相關部門負責人，能夠引起他們的充分重視、理解，為整個項目實施小組下一步工作奠定基礎。

3、啟動會結束后，整理會議紀要并提交雙方項目總負責人簽字確認。目的主要是讓與會人員再一次在感性上增強認識，引起大家的充分重視，同時也讓他們感覺我們項目真正的已經(jīng)開始實施了，并且很專業(yè)。每一個步驟，每一項工作都非常專業(yè)，增強企業(yè)老總對我們的信任度和能夠?qū)嵤┏晒Φ男判摹?/p>

2.5.3.角色與責任

● 客戶項目經(jīng)理責任：

負責組織企業(yè)內(nèi)部管理人員參加會議；負責為召開項目啟動會做會前準備工作，例如：會場的布置、設備的準備、人員的通知、會議資料的下發(fā)等；負責主持會議的議程；負責整理項目啟動會上企業(yè)老總的講話稿。

● 企業(yè)高層責任：

負責在會議上發(fā)表演講，明確對項目支持的一種姿態(tài)。并且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好項目組實施工作，不能有任何的阻撓；企業(yè)老總給予客戶項目經(jīng)理充足的授權，授權他全權負責項目的實施，并與個人的業(yè)績考核掛鉤。

● 用友項目經(jīng)理：

負責協(xié)調(diào)用友方參加會議的人員（項目小組成員、用友公司高層、實施部經(jīng)理等）；負責準備會議演講的資料（PPT）；協(xié)助客戶方經(jīng)理完成 會議前各項準備工作；負責安排顧問記錄會議內(nèi)容和整理會議紀要；負責讓客戶方完成階段計劃的確認；負責準備下階段的工作計劃和人員安排計劃。

2.5.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具

外）

《項目啟動會議紀要》、《企業(yè)

客戶項老總的講話稿》、《項目啟《項目啟動目經(jīng)理/《用友項目經(jīng)理動會議紀xx_xx_2_5_4_1 外

會議紀要》 用友項的講演資料要》

目經(jīng)理（PPT）》

ERP理論、項目管理的培訓（PPT）

2.5.5.風險提示

項目啟動會的風險主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）用友項目組在啟動會中的表現(xiàn)如果不好將會影響企業(yè)管理層和其他業(yè)務人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業(yè)高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響；

2）企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣不足的現(xiàn)象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減??；

3）項目啟動會的準備不充分、不專業(yè)，會導致項目啟動會效果不佳，降低企業(yè)對我們的信心，增加項目實施的風險。

附：工具模板清單 《用友項目組成員名單》 2 《會議模板》 3 《用友項目組成員職責和任務》 4 《項目交接記錄》 5 《用友內(nèi)部費用劃撥單》 6 《項目交接會議備忘錄》 7 回顧《項目風險評估》 8 《客戶項目組成員的職責和任務》（項目組成員和高層領導）9 《項目組織結構模板》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）10 《雙方項目組成員名單》 11 《項目實施主計劃書》 12 《客戶方領導講話模板》 13 《項目啟動會紀要》 14 演講PPT(實施方法論)wanghao 2008-12-17 13:37:39 發(fā)表

3.業(yè)務分析階段

本階段目標和任務

● 工作目標：

讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應用流程（知己）；

了解客戶業(yè)務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。

● 主要任務：

安裝標準產(chǎn)品，建立應用環(huán)境；

對客戶項目組成員進行產(chǎn)品理念和標準產(chǎn)品的培訓；

詳細需求調(diào)研、分析、撰寫需求分析報告。

3.1.安裝標準軟件產(chǎn)品

3.1.1.任務描述

安裝標準軟件產(chǎn)品，培訓客戶方系統(tǒng)管理員，確保應用程序運行正常。

主要工作任務包括：

1、確認產(chǎn)品安裝的軟硬件環(huán)境；

2、安裝并調(diào)試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境；

3、對系統(tǒng)管理員進行相關知識和技能培訓；

4、幫助客戶建立系統(tǒng)運行管理制度。

3.1.2.工作策略

1、客戶方軟硬件環(huán)境準備

安裝前應盡早檢查客戶方提供的硬件配置和系統(tǒng)軟件是否滿足產(chǎn)品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準備好，什么時候進行安裝。

在有些情況下，客戶方的系統(tǒng)準備，例如采購服務器、數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)軟件需要一個較長周期，項目啟動時可能沒有到位，為了不影響項目進度，可以使用符合要求的替代設備?？蛻魷蕚浜弥?，由用友的技術顧問檢查確認之后方能使用。

2、根據(jù)軟件合同，安裝用友ERP軟件并調(diào)試正常

大型企業(yè)管理軟件對系統(tǒng)的安全性、可用性要求較高，所以采用大型數(shù)據(jù)庫、又多運行于UNIX系統(tǒng)，使得環(huán)境配置較為復雜，客戶自身無法承擔，因此軟件安裝應由用友的技術顧問負責，技術顧問在產(chǎn)品的安裝調(diào)試過程中應該同步對客戶方系統(tǒng)管理員進行操作培訓，使之盡早有能力承擔系統(tǒng)管理工作。

產(chǎn)品安裝和調(diào)試完成之后需要對產(chǎn)品功能做簡單測試，可以先對數(shù)據(jù)庫進行備份，然后進行測試，包括基本的參數(shù)配置、一般操作流程的測試，保證軟件正常運行。測試工作可由用友咨詢實施顧問協(xié)助完成，測試項目和測試結果應記錄在安裝報告中。

軟件安裝調(diào)試完成，并經(jīng)過標準功能測試之后，技術顧問應提交產(chǎn)品安裝確認報告，由雙方項目經(jīng)理簽字確認。

3、客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核

在安裝調(diào)試過程中，技術顧問應同時對客戶系統(tǒng)管理員進行現(xiàn)場操作培訓，必要時可以安排專題培訓。培訓重點應放在：

1）軟件產(chǎn)品的安裝；

2）相關的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)操作技能；

3）系統(tǒng)的日常維護技能，如常見故障的診斷和解決，補丁的使用方法等；

技術顧問最好在培訓之前編寫好系統(tǒng)管理員操作手冊，培訓過程要做好記錄，之后要安排相關的考核?？己说膬?nèi)容以ERP系統(tǒng)的系統(tǒng)管理員崗位職責為標準，并不限于技術顧問提供的培訓課程，比如一些數(shù)據(jù)庫和操作系統(tǒng)的基礎知識也要納入考核內(nèi)容，如果考核沒有通過，要敦促系統(tǒng)管理員盡快學習掌握，并安排下次的考核時間?？傊?，培訓和考核都要抓緊，目標是培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。必要時，考核的使用要爭取得到客戶項目經(jīng)理的理解和支持。

對于大型管理軟件，系統(tǒng)管理員崗位負有保障系統(tǒng)穩(wěn)定高效運行的職責，除了專業(yè)技能之外，還應該有一個明確的崗位職責制度，技術顧問這時應向客戶方提供《系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）》，促成制度在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布執(zhí)行，明確崗位職責要求，確保系統(tǒng)正常運行。

系統(tǒng)管理員應該具備相當?shù)幕A知識才能保證知識的成功轉(zhuǎn)移，技術顧問提供的培訓應該緊密圍繞產(chǎn)品的安裝、調(diào)試和維護，不可能從最基礎的部分講起，如果客戶方有這方面的需求，那么技術顧問應能夠提供相關的專業(yè)課程，當然費用問題也要談好。

3.1.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理

客戶項目經(jīng)理應該負責落實產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；雙方項目經(jīng)理確認安裝環(huán)境，簽署安裝確認報告；對系統(tǒng)管理員的培訓結果進行確認。

● 技術顧問：

負責培訓并指導客戶方系統(tǒng)管理員進行系統(tǒng)的安裝；負責編寫系統(tǒng)管理員操作手冊；負責編寫系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）；考核客戶系統(tǒng)管理員。

● 客戶方系統(tǒng)管理員

準備產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；接受技術培訓，掌握系統(tǒng)管理技能。

● 咨詢實施顧問

在產(chǎn)品安裝調(diào)試之后，進行基本的功能測試，確保ERP系統(tǒng)可用。

3.1.4.交付成果

文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內(nèi)/外）

產(chǎn)品安裝確認客戶項《產(chǎn)品安裝確產(chǎn)品安裝完成 xx_xx_3_1_2_1 外

報告 目經(jīng)理 認報告》

完成對客戶方培訓考核記錄《培訓考核記

雙方項系統(tǒng)管理員培單（系統(tǒng)管理xx_xx_3_1_3_1 外 錄單（系統(tǒng)管理

目經(jīng)理

訓和考核 員）員）》 系統(tǒng)管理員手系統(tǒng)管理員操客戶項《系統(tǒng)管理員

xx_xx_3_1_3_2 外

冊 作手冊 目經(jīng)理 操作手冊》

系統(tǒng)運行管理《系統(tǒng)運行管系統(tǒng)運行管理客戶項制度（系統(tǒng)管xx_xx_3_1_3_3 外 理制度（系統(tǒng)管制度 目經(jīng)理

理部分）理部分）》

3.1.5.風險提示

項目實施過程中技術顧問的投入人天數(shù)和服務范圍應控制在適當?shù)姆秶鷥?nèi)，盡早提供適用的技術資料，盡早為客戶方培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。在客戶方提供系統(tǒng)管理員之前，用友項目組應明確提出對系統(tǒng)管理員的專業(yè)素質(zhì)要求。技術顧問應該做好培訓方案和課件，并把好考核關，確保培訓質(zhì)量和知識的成功轉(zhuǎn)移。安裝過程的記錄和培訓結果確認必不可少。在安裝產(chǎn)品之前，技術顧問應該對客戶提供的硬件和系統(tǒng)軟件進行審查，確保可以滿足系統(tǒng)運行需要時才能進行產(chǎn)品安裝。

3.2.理念及產(chǎn)品培訓

3.2.1.任務描述

理念培訓的目的是通過培訓，讓企業(yè)管理層和關鍵用戶理解為什么ERP是管理改造項目，ERP的實施過程也是企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理模式的調(diào)整過程，必須得到企業(yè)決策層的鼎立支持；另外的目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期；產(chǎn)品培訓的目的就是通過給關鍵用戶做培訓，有助于我們后期調(diào)研的進行，使我們項目組能夠很好的溝通，并且使關鍵用戶能夠充當企業(yè)內(nèi)部的知識傳播者。

主要工作任務包括：

1、制定《培訓計劃書》；

2、培訓前準備；

3、ERP理念培訓；

4、標準產(chǎn)品培訓；

5、培訓考核并確認；

3.2.2.工作策略

關鍵用戶產(chǎn)品培訓是安排在需求調(diào)研之前還是之后，根據(jù)項目復雜程度而定。如果應用的是通用產(chǎn)品模塊，業(yè)務比較規(guī)范，比如財務模塊，可以先進行產(chǎn)品培訓，讓客戶項目組先了解和掌握產(chǎn)品，然后開始調(diào)研，擬定方案，客戶項目組成員素質(zhì)較高且能夠接受產(chǎn)品的話，他們甚至可以和咨詢顧問一起擬定方案，從而提高工作效率。如果客戶的行業(yè)比較特殊，而顧問對此行業(yè)又不太了解，應用的產(chǎn)品模塊比較全面，如供應鏈和制造、增加了管理、決策支持等功能和需求，建議先調(diào)研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進行培訓，但調(diào)研之前產(chǎn)品應用理念和技術架構的介紹是一項必需的工作。

1．制定《培訓計劃》

在培訓前應首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據(jù)《培訓需求表》，制定一個比較合理的培訓計劃，包括培訓的時間、地點，培訓的內(nèi)容分類或分組、接受培訓的人員以及設備要求、考核方法等等；培訓課程根據(jù)購買的產(chǎn)品和業(yè)務進行一定的取舍，最后由客戶方項目經(jīng)理確認并發(fā)出通知。

培訓的時間安排應根據(jù)企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時間段，而且培訓的地點也最好采用集中培訓的方式。這樣培訓的 效果較好，人員思想也比較集中。

培訓的內(nèi)容一般可包括：ERP原理、用友實施方法培訓、產(chǎn)品功能培訓等。具體可以根據(jù)應用方案進行取舍，沒必要通盤都講，有用的講、沒用的不講，以免客戶產(chǎn)生新的想法或需求，或者使客戶產(chǎn)生混亂。培訓老師一定要選擇又豐富經(jīng)驗的咨詢實施顧問進行擔當，務必保證讓關鍵用戶聽明白。

附：《培訓需求表》格式

培訓需求表

領導項目總賬會材料成本工資核固定資產(chǎn)管角色 ??

人員 經(jīng)理 計 會計 會計 算員 理員

課程 理念 √ √ √ √ √ √ √

總賬

√ * √ √ √ √

應收

√ *

應付

√ *

工資

√ √ √

*

固定資產(chǎn)

√ √ √

*

UFO報表

√ *

??

表示備注： √

了解

* 表示重點掌握

2．培訓前準備

為了保證培訓效果，應盡量結合客戶的行業(yè)和業(yè)務特點，作好培訓的準備工作。具體包括：

1）落實培訓教材（根據(jù)標準課件）；

2）客戶方提供和準備培訓場地和設施；

3）檢驗培訓場地和設施；

4）落實好參加培訓的人員；

5）培訓前的最后確認。

3．ERP理念培訓

1）培訓對象：公司領導、項目組成員、各部門業(yè)務骨干、其他人員；

2）培訓目的：更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、采購管理思想；

3）課程舉例：《ERP原理與實施》、《用友實施方法論》。

4．標準產(chǎn)品功能培訓

1）培訓對象：關鍵用戶（項目組成員）、各部門業(yè)務骨干；

2）培訓目的：通過功能模塊培訓，可以協(xié)助我們更好地進行調(diào)研，并在公司內(nèi)部擔負起知識傳遞地責任（最終用戶培訓講師）；

3）課程內(nèi)容：各模塊標準產(chǎn)品培訓。

5．培訓考核策略

培訓考核有筆試和上機操作考試兩種方式，理念培訓建議采用筆試考核，產(chǎn)品培訓建議采用上機操作考試的方式。具體操作時，可以將學員應該掌握的內(nèi)容列一個清單，對學員逐一進行考核，記錄考核結果。對于考核不合格的人員，用友項目經(jīng)理應根據(jù)實際情況做出判斷是否建議用戶進行自學并再次接受考核，若實在不能勝任，建議更換關鍵用戶。

3.2.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理

制定培訓計劃并審定；對培訓工作進行監(jiān)督并對結果進行確認；培訓教師的協(xié)調(diào)和審查；承擔一定的授課任務。

● 客戶項目經(jīng)理

負責培訓場地和培訓設備的準備；組織人員參加培訓；培訓計劃的審定；確認培訓工作成果；協(xié)調(diào)制定培訓獎懲并落實執(zhí)行。

● 咨詢實施顧問

落實培訓教材、課件；負責培訓；負責考勤；進行考核。

3.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì) 審批 模板工具

用友項目經(jīng)《培訓計《培訓計培訓計劃 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客戶項目劃》 劃》

經(jīng)理

《培訓教《標準教培訓教材 xx_xx_3_2_2_1 外

材》 材》

DEMO數(shù)據(jù) 《練習題》 xx_xx_3_2_2_2 外

《練習題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外

《考試題》

《培訓考勤記錄》、用友項目經(jīng)培訓總結報《培訓總結《培訓考

xx_xx_3_2_5_1 外 理、客戶項目告 報告》 核記錄》、經(jīng)理

《培訓總結報告》

3.2.5.風險提示

培訓考核既是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)客戶項目組成員接受培訓后離職、調(diào)動或借口不了解產(chǎn)品不愿承擔關鍵用戶職責的情況，因此在培訓考核結束后，應讓參加培訓的學員在考核結果上簽字確認，避免以后要求再次培訓和過多依賴咨詢顧問。

實際的工作過程中，其實好多項目并沒有嚴格讓關鍵用戶進行最終用戶的培訓，分析其主要原因是在項目一開始就沒有明確彼此的責任和義務，關鍵用戶認為只要自己掌握了就行了，而進行最終用戶培訓是你們用友方的責任，導致了我們工作的被動，這一點一定要引起我們的重視，避免重蹈覆轍。

3.3.業(yè)務需求調(diào)研

3.3.1.任務描述

系統(tǒng)調(diào)研的目的一是要了解企業(yè)的組織結構、業(yè)務內(nèi)容及其處理流程，二是要獲取實施軟件所必要的參數(shù)信息。

通過對業(yè)務及其流程的調(diào)研分析，可以獲得業(yè)務規(guī)范化調(diào)整的基礎信息和軟件客戶化的必要信息，為規(guī)范企業(yè)業(yè)務管理，使軟件標準化、規(guī)范化以及為下一步軟件的實施打下堅實、可靠的基礎。在些基礎上，通過調(diào)研所獲得的信息，抽象得到參數(shù)設置所必需的信息也是實施開展之前的重要工作內(nèi)容。所以這一階段的工作雙方一定要做的扎實細致。

主要工作任務包括：

1、制訂調(diào)研計劃；

2、準備調(diào)研提綱、問卷；

3、業(yè)務需求調(diào)研；

a）企業(yè)總體調(diào)研；

b）部門業(yè)務調(diào)研；

4、需求和產(chǎn)品匹配分析；

5、需求分析報告審核；

6、確認需求分析報告。

3.3.2.工作策略

需求調(diào)研是一個復雜又細致的工作，需要做好相應的計劃和組織等準備工作，在準備調(diào)研提綱和問卷時，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性精心準備，切忌拿一套調(diào)研提綱走遍所有的需求調(diào)研單位；調(diào)研的方式更要靈活的運用，針對不同的人員使用不同的方式；調(diào)研完畢后整理的需求分析報告，一定要及時讓客戶方進行確認，切忌需求還沒有確認就已經(jīng)準備解決方案這種情況的發(fā)生。主要包括如下詳細任務：

1、制定調(diào)研計劃

為了后續(xù)工作的連續(xù)性，在項目啟動會之前，項目經(jīng)理還需依據(jù)項目實施主計劃制定詳細需求調(diào)研計劃。明確需求調(diào)研的內(nèi)容、調(diào)研報告提交的格式，和客戶交流的時間安排等。并將計劃中每一階段的工作內(nèi)容分解到每一天的具體小時，參見格式如下：

ERP項目各部門調(diào)研時間安排

文檔性質(zhì) 審批 模板工具

用友項目經(jīng)《培訓計《培訓計培訓計劃 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客戶項目劃》 劃》

經(jīng)理

《培訓教《標準教培訓教材 xx_xx_3_2_2_1 外

材》 材》

DEMO數(shù)據(jù) 《練習題》 xx_xx_3_2_2_2 外

《練習題》 考試題 《考試題》 xx_xx_3_2_2_3 外

《考試題》

《培訓考

用友項目經(jīng)培訓總結報《培訓總結勤記錄》、xx_xx_3_2_5_1 外 理、客戶項目告 報告》 《培訓考

經(jīng)理

核記錄》、交付成果 文檔名稱 文檔編號

《培訓總結報告》

調(diào)研人員的選擇非常重要，有的分公司直接讓還沒有轉(zhuǎn)正的實施人員負責調(diào)研，而這些人員又沒有相應的工作經(jīng)驗，其調(diào)研效果可想而知，所以調(diào)研顧問必須擁有非常雄厚的業(yè)務經(jīng)驗并且對軟件產(chǎn)品非常熟悉；在調(diào)研、分析過程中應了解用戶各種業(yè)務處理的操作流程及其所涉及到的單據(jù)，以及單據(jù)在各個部門之間是如何傳遞的、各個崗位人員的職責是什么。實施人員還應對軟件的調(diào)研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務的處理中，而應該從總體的業(yè)務流程上進行分析，把各個部門零散的業(yè)務處理結合成一個整體，把各個斷開的業(yè)務連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調(diào)研、分析的進程，保證此階段順利完成。

2、準備調(diào)研提綱和問卷

調(diào)研提綱和問卷的內(nèi)容范圍至少應包括：企業(yè)現(xiàn)狀、組織機構、人員崗位設置、現(xiàn)有業(yè)務流程、具體業(yè)務流程如何操作、特殊業(yè)務處理、需求目標、單據(jù)、報表、查詢統(tǒng)計要求等。另外內(nèi)容的取舍還應注意以下兩點：

一是要適合客戶行業(yè)特點，一般咨詢顧問都會利用以前項目使用的、或通用的提綱，但并不一定適合客戶，顧問一定要進行剪輯，否則會引起客戶的反感和抵觸情緒，所以顧問務必要在提供模板的基礎上進行再加工，并盡量使用客戶的業(yè)務術語。

二是要盡量結合產(chǎn)品，產(chǎn)品中根本無法實現(xiàn)的功能避免體現(xiàn)，并在調(diào)研過程中引導客戶。這樣，當調(diào)研結束時，基于對產(chǎn)品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。

3、詳細業(yè)務需求調(diào)研

主要分為企業(yè)總體調(diào)研和部門業(yè)務調(diào)研兩大部分，無論進行什么調(diào)研都要求顧問在整個調(diào)研活動中占據(jù)主動地位，能夠控制整個活動的進展，確保得到我們想要知道的東西。

企業(yè)總體調(diào)研：

主要是指企業(yè)（集團）整體運營狀況的調(diào)研，比如整體組織機構、主要產(chǎn)品/業(yè)務流程等內(nèi)容。

部門業(yè)務調(diào)研：

可以分組走訪企業(yè)的各個業(yè)務部門，參照調(diào)研提綱或調(diào)研問卷的內(nèi)容，進行總體業(yè)務調(diào)研（即完整的業(yè)務運營流程和處理方式）和詳細的業(yè)務調(diào)研（即各業(yè)務環(huán)節(jié)的運作細節(jié)、以及各種特殊情況下的業(yè)務變化和相應的處理措施等），以及各部門相應的組織結構、人員編制、業(yè)務分類、往來單據(jù)、軟件產(chǎn)品中需要用到的參數(shù)及基礎數(shù)據(jù)、對業(yè)務改善建議和需求目標等等。

每個部門調(diào)研完畢以后，都應該讓該部門相關人員針對調(diào)研內(nèi)容進行確認，看是否存在誤解和遺漏。

需求調(diào)研我們是通過顧問與用戶的訪談、用戶填寫調(diào)查問卷及流程圖等形式來進行。通過與項目小組或單位業(yè)務人員的會談，顧問應從各種角度獲得企業(yè)的業(yè)務管理思想和業(yè)務處理現(xiàn)狀。

調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢實施顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如 何引導被調(diào)查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。被調(diào)查對象多種多樣，一般可以分為以下幾種類型：

1）一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。

2）發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的某些問題，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該把握住調(diào)研的主線，引導被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。

3）懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認為用友也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。

針對以上情況，我們一般采用如下方法：

在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。顧問要事先準備一份詳細的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應該啟發(fā)被調(diào)查對象，引導思路。調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。客戶方項目經(jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。調(diào)研結束后，顧問及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。調(diào)研結束后，還要布置被調(diào)查的業(yè)務部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業(yè)務和業(yè)務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

4、需求和產(chǎn)品匹配分析

整個調(diào)研工作結束以后，顧問應及時整理、編輯調(diào)研的結果，并結合產(chǎn)品對客戶的需求進行分析，如果存在有疑問的地方，可以和客戶再次進行溝通、確認。

5、需求分析報告的審核

需求分析報告是在進行需求調(diào)研的基礎上，針對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程及管理活動中存在的問題，分析歸納出企業(yè)管理改善方面的現(xiàn)實要求，作為確定系統(tǒng)解決方案的依據(jù)。項目經(jīng)理審核該報告時應注意以下幾點：

1）對各管理環(huán)節(jié)現(xiàn)狀所做的描述是否清楚；

2）對各管理環(huán)節(jié)現(xiàn)狀所做的分析是否正確；

3）需求建議是否合理；

4）哪些需求需通過客戶化開發(fā)解決；

在需求分析報告中，需將用戶業(yè)務需求分解為兩部分：即標準產(chǎn)品功能滿足的需求和必須進行客戶化開發(fā)才能滿足的需求。

在需求調(diào)研和需求分析期間，用友項目經(jīng)理必須注意：一定要用戶方項目組成員的全程參與。因為經(jīng)過對關鍵用戶標準產(chǎn)品的培訓，用戶方項目組成員已經(jīng)對所購軟件產(chǎn)品的總體思想和功能要素有了一定程度的了 解，在需求分析時，可以合理規(guī)避一些不能實現(xiàn)的需求；同時，經(jīng)過ERP管理理念的宣講，可以充分說服用戶改變一些習慣性的、不合理的業(yè)務管理需求。需求分析報告是由項目組雙方成員確定的，最終由雙方項目經(jīng)理在需求分析報告上簽字確認。

6、確認需求分析報告

需求和產(chǎn)品匹配分析完畢后，用友項目經(jīng)理須向客戶提交最終的需求分析報告，由客戶對報告內(nèi)容再次審核、糾錯或補充。先按部門或業(yè)務類別分別進行確認，最后要求客戶項目經(jīng)理進行最終簽字確認。

3.3.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理職責

審核調(diào)研計劃；審核需求分析報告；確認需求分析報告。

● 咨詢實施顧問職責

制定調(diào)研計劃；準備調(diào)研提綱、問卷；業(yè)務需求調(diào)研；需求和產(chǎn)品匹配分析；編寫需求分析報告。

● 客戶項目經(jīng)理職責

積極配合調(diào)研并做好協(xié)調(diào)工作（落實好人員、資料、場地等）；必要時應該有相應的授權；對需求報告進行確認。

● 客戶項目組成員職責

積極配合需求調(diào)研（與當天的調(diào)研活動有關的關鍵用戶應該全程參與）；準備相應的資料（業(yè)務單據(jù)、報表等）。

3.3.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì) 審批 模板工具

用友項目經(jīng)《需求調(diào)研《需求調(diào)研理

xx_xx_3_3_1_1 外 《調(diào)研計劃》

計劃》 計劃》 客戶項目經(jīng)

理

《一般業(yè)務調(diào)研提綱》、《需求調(diào)研《需求調(diào)研用友項目經(jīng)《分產(chǎn)品的xx_xx_3_3_2_1 外

提綱》 提綱》 理 調(diào)研提綱》、《行業(yè)調(diào)研提綱》

簽字確認的《需求分析客戶項目經(jīng)《需求分析《需求分析xx_xx_3_3_5_1 外

報告》 理 報告》

報告》

3.3.5風險提示

需求調(diào)研時用友項目經(jīng)理或咨詢實施顧問一定要把好關，務必選擇有豐富經(jīng)驗的顧問參加調(diào)研，否則如果需求確定不準勢必會為以后的工作帶來麻煩，我們一定要盡量避免錯誤的發(fā)生。

需求調(diào)研報告的確認是讓客戶對咨詢實施顧問理解和表述的需求是否正確進行確認，并不表示報告所列需求都應予以滿足，這一點應向客戶說明。而且對于不切實際的需求應說服客戶暫時放棄，不要寄希望于客戶 31 化開發(fā)，否則風險會非常大。

附：工具模板清單

《培訓需求（課程和角色對應）表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、1 U8）2 《培訓計劃》 3 《標準培訓的描述》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）《標準教材》《標準練習》《考試題庫》（分產(chǎn)品：NC、U8M、4 U8）5 《培訓教室環(huán)境要求》 6 《培訓總結報告》 7 《培訓考勤記錄表》 8 《培訓考核記錄表》 9 《一般業(yè)務調(diào)研提綱》 10 《行業(yè)調(diào)研提綱》 11 《產(chǎn)品調(diào)研提綱》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）12 《調(diào)研計劃》 13 《需求分析報告》 14 《系統(tǒng)管理員手冊》 15 《系統(tǒng)管理員培訓記錄單》 16 《系統(tǒng)管理制定》 17 《產(chǎn)品安裝確認報告》 wanghao 2008-12-17 13:41:21 發(fā)表

4.藍圖設計

本階段目標和任務

● 工作目標：

設計符合企業(yè)現(xiàn)狀、適合企業(yè)發(fā)展需要的業(yè)務解決方案；驗證解決方案的正確性、完整性、穩(wěn)定性；編制系統(tǒng)操作規(guī)范，保證系統(tǒng)在企業(yè)的平穩(wěn)運行；培養(yǎng)企業(yè)的管理團隊，實施團隊，為企業(yè)進一步開展業(yè)務流程優(yōu)化奠定基礎。

● 主要任務：

根據(jù)需求分析的結果規(guī)劃設計企業(yè)應用解決方案；討論制定靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備方案；完成軟件在企業(yè)系統(tǒng)測試、集成測試的過程，保證系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性、適用性；經(jīng)過討論、測試、修訂完善企業(yè)業(yè)務解決方案的內(nèi)容；編寫“軟件標準操作手冊”。

4.1.解決方案設計

4.1.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、在業(yè)務調(diào)研的基礎上幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并確定企業(yè)現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導致這些問題的原因，制定一套切實可行的解決方案；

2、根據(jù)需求調(diào)研報告、業(yè)務需求分析報告和初步業(yè)務解決方案的內(nèi)

容配置系統(tǒng)；

3、在配置的系統(tǒng)上進行方案測試和解決方案調(diào)整（一次）；

4、提交解決方案（V2.0）和客戶化開發(fā)需求范圍和內(nèi)容。

4.1.2.工作策略

1、方案設計的基本原則：

1）知己知彼是編寫業(yè)務解決方案的基礎，是基于現(xiàn)有產(chǎn)品功能實現(xiàn)的；

2）充分要考慮企業(yè)在業(yè)務需求分析階段提出問題的合理性，是否符合業(yè)務在優(yōu)化的原則、符合投入產(chǎn)出的原則、是否具有行業(yè)普遍性；

3）盡量說服客戶不合理的需求，讓他們放棄或變通的解決客戶合理的需求；

4）盡量避免客戶化開發(fā)，增加原則：方案設計既要考慮解決客戶業(yè)務問題，又要保證業(yè)務處理的效率沒有普遍的降低。

業(yè)務解決方案的設計的基本原則：

圖解說明：

我們在設計業(yè)務解決方案的基礎是基于我們現(xiàn)有產(chǎn)品可以實現(xiàn)的功能范圍內(nèi)，對于我們產(chǎn)品功能不成熟的地方我們應該適當?shù)幕乇?，減少由于產(chǎn)品功能的原因造成方案的不可以執(zhí)行性。對于可以確實的需求我們同意要基于產(chǎn)品功能方面考慮，客戶的需求是千差萬別，有的時候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在這樣的基礎上，用友咨詢實施顧問，要引導客戶的需求往合理化方向走，對于不合理的需求需要說服客戶盡量放棄或暫緩，關于客戶的合理需求我們需要盡可能滿足客戶要求，可以使用變通的方式或客戶化開發(fā)的方式給予解決，這也是咨詢顧問設計業(yè)務解決方案的基本原則。

業(yè)務解決方案設計基本方法：

圖解說明：

咨詢實施顧問在進行《業(yè)務解決方案》設計的基本方法如上圖4－03所示，首先在企業(yè)需求調(diào)研結果的基礎上進行業(yè)務需求分析，在客戶系統(tǒng)的基礎上配置系統(tǒng)參數(shù)、基礎數(shù)據(jù)配置，在進行相關業(yè)務的原型測試，通過測試的結果來驗證系統(tǒng)參數(shù)配置、基礎數(shù)據(jù)配置的正確與否，最關鍵是在這樣一個模擬的客戶系統(tǒng)環(huán)境下測試企業(yè)的業(yè)務流程是否順暢，是否需要進行調(diào)整等相應的處理后，不斷的去調(diào)整相關配置，經(jīng)過這樣幾輪的不斷調(diào)整和修改，最終的結果就是一份基本符合客戶需求的《業(yè)務解決方案》，對于出現(xiàn)的差異可以參照方案設計原則進行相應的處理，或者說服客戶放棄需求、或者進行客戶化的開發(fā)，滿足客戶合理的業(yè)務需求，由于項目的不同處理的方法也有所不同。

2、針對企業(yè)現(xiàn)存的關鍵問題，分析原因，制定一套切實可行的解決方案

1）在需求調(diào)研報告的基礎上，分析企業(yè)所關注問題的等級：

例如：A：非常重要的問題，企業(yè)高層關注的問題

B：重要問題，必須解決的問題，企業(yè)一般不會讓步

C：一般問題，希望解決，如果現(xiàn)在解決不了可以接受，但要給一個解決思路

2）咨詢實施顧問分析我們的產(chǎn)品現(xiàn)在能夠可以解決企業(yè)哪個等級的問題，對于A和B類問題一定要詳細的分析，同時現(xiàn)在產(chǎn)品可以解決到什么程度，企業(yè)對結果是否能夠滿意。

3）如果不可以解決我們是否可以換一種角度、換一種思考方式，使用變通的方式解決，如果由于產(chǎn)品的狹隘性，變通也解決不了，這時我們必須要找到這些問題的根源，向企業(yè)解釋雖然現(xiàn)在不可以直接的解決，但是如果你能夠按照我們方案中規(guī)劃的業(yè)務處理流程處理，企業(yè)會在一定的時間內(nèi)自然會有所好轉(zhuǎn)，最終是可以得到解決的。

例如：生產(chǎn)線時常出現(xiàn)缺料，庫存數(shù)據(jù)又居高不下，這時如果企業(yè)必須要通過軟件的實施在短期內(nèi)解決，好象不現(xiàn)實，這樣我們要跟企業(yè)一起找到問題的根源在哪？BOM資料是否及時準確、在單量、在途量等相關數(shù)據(jù)是否準確等等，各種因素我們都要分析。有時雖然我們沒有直接的解決問題方法，但是我們分析出問題的根源，通過企業(yè)內(nèi)部管理和軟件系統(tǒng)的有效結合，最終達到解決問題的目的。

3、系統(tǒng)配置策略

1）建立客戶系統(tǒng)的主要目的是使用客戶的真實數(shù)據(jù)，在干凈（即沒有任何靜態(tài)和動數(shù)據(jù)、系統(tǒng)參數(shù)也沒有設置）的系統(tǒng)環(huán)境中測試未決的問題。

2）在初步方案中針對企業(yè)料品的編碼提出了基本的方案，但是實際的適用性必須通過系統(tǒng)進行驗證，這種編碼方法在實際的業(yè)務中是否可以達到企業(yè)的要求，從而要考慮是否有擴充性、在業(yè)務處理時是否給操作員的操作，報表的統(tǒng)計等方面帶來不便等因素有關的具體細則詳見《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》

3）實施雙方在需求分析時，對于產(chǎn)品BOM如何建立，因為BOM的建設直接會影響業(yè)務的處理，我們在整個方案中要體系以業(yè)務為中心的原則，BOM的架設必須在要符合企業(yè)業(yè)務的需要，例如：產(chǎn)品設計BOM，與生產(chǎn)BOM的不同，在生產(chǎn)的過程中有很多的業(yè)務環(huán)節(jié)需要在BOM中進行體系，原材料的領用，該料品是否有在制品，在制品是否要進行單獨的統(tǒng)計，月底成本分攤個項目費用是怎么樣考慮的，多種業(yè)務處理決定了BOM結構的復雜還是簡單。

4）由于ERP系統(tǒng)的復雜性，在系統(tǒng)中參數(shù)的配置也會直接影響系統(tǒng)應用，例如：在銷售業(yè)務中對于客戶的信用額度的控制，每個客戶由于交易量和回款等多方面的因素導致信用等級不同，因此參數(shù)的設置會直接導致業(yè)務處理的變化，如果此時客戶的信用額度已經(jīng)超出，該客戶的出貨業(yè)務將不可以順利進行，系統(tǒng)將給予一定的警告。

3、通過在客戶系統(tǒng)的測試，驗證方案中未決的問題

1）有些參數(shù)的設置，由于對系統(tǒng)各個方面都會產(chǎn)生影響，如果咨詢實施顧問不通過系統(tǒng)驗證也就是在系統(tǒng)中進行測試，我們是很難判定這樣設置的結果正確與否。例如：企業(yè)對于料品的批次管理來說，系統(tǒng)一旦對料品設置為批次管理，在實際的料品領料、退料和庫存間的挑撥等凡是與該料品有關的業(yè)務都會受到影響，企業(yè)最初的想法是系統(tǒng)的批次管理和手

工的批次管理一樣，如果錯了操作人員就可以直接調(diào)整，但是系統(tǒng)會不一樣，系統(tǒng)在業(yè)務處理各個環(huán)節(jié)都會控制，如果批次號對不上就不可以領料、不可以退料，也就是你的庫存數(shù)據(jù)不能及時更新，你的業(yè)務就可能進行不下去等。真對于類似的情況我們必須在客戶系統(tǒng)環(huán)境下提前測試，把在測試中的問題記錄下來，在方案中寫清楚，讓客戶做出選擇使用還是不使用的決定；

2）另外對于大家存在爭議的問題，用友咨詢實施顧問可以在系統(tǒng)中設置不同參數(shù)、在不同環(huán)境下測試，尋找最優(yōu)的一種方法，也可以給企業(yè)多種選擇方案。如：企業(yè)為了在業(yè)務上達到精細化的管理，必然在業(yè)務的操作處理中相對繁瑣一些，有時需要手工業(yè)務的輔助進行；

3）對于企業(yè)關鍵的問題，戰(zhàn)略的業(yè)務流程我們一定要在客戶系統(tǒng)中多次測試，這方面客戶一般是不會給予讓步的，所以我們對于這類問題的處理一定要解決，這樣可以有效增強客戶的信心，不會因為小的問題與實施顧問糾纏不清。

4、確定客戶化開發(fā)的范圍和內(nèi)容

1）根據(jù)方案設計的原則，用友項目小組會盡量的較少客戶化開發(fā)的工作量，如果可以通過變通的方式解決最后好。但是對于企業(yè)特殊的業(yè)務單據(jù)，分析報表，沒有任何一套ERP系統(tǒng)可以滿足企業(yè)的所有需要，所有開發(fā)是不可以避免的，但是用友咨詢實施顧問要控制好客戶的需求和開發(fā)的范圍，影響到系統(tǒng)業(yè)務流程的應說服客戶改變思路，如果對系統(tǒng)流程進行修改是有很大的風險，必要的話可以進行風險分析；

2）在項目規(guī)劃階段，就提出讓客戶方準備報表修改的人員，在一般的項目中有關客戶化開發(fā)的內(nèi)容基本上集中在企業(yè)報表上。用友項目經(jīng)理可以承諾幫助企業(yè)培訓這樣的人員，讓客戶方有專人負責這方面的工作，但是不可以隨意的承諾進行免費的開發(fā)，這樣做對整個項目會產(chǎn)生巨大的風險。

4.1.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理的責任：

負責制定解決方案設計階段的工作計劃；負責擬訂方案大綱、組織項目小組成員共同審閱方案；負責安排咨詢實施顧問各自分頭編寫方案；負責向企業(yè)解釋方案中關鍵流程的處理結果

● 咨詢實施顧問的責任：

建立客戶系統(tǒng)；準備客戶靜態(tài)、動態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務處理數(shù)據(jù)；測試方案中未決的問題給出正確的結果；協(xié)助項目經(jīng)理編寫方案大綱；承擔編寫業(yè)務解決方案的部分工作；

4.1.4.交付成果

文檔性 交付成文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具

果

外）

《初步業(yè)務解決方案v1.0》

初步業(yè)務解《業(yè)務解決用友項

xx_xx_3_1_1_1 外 《系統(tǒng)編碼方?jīng)Q方案v1.0 方案v1.0》 目經(jīng)理

案》

《系統(tǒng)參數(shù)設

基本確認基本確認解《解決方案xx_xx_3_1_5_1 外

決方案v2.0 v2.0》

客戶項目經(jīng)理/用友項目經(jīng)理

置方案》 《基本確認解決方案v2.0》 《系統(tǒng)編碼方案》

《參數(shù)設置方案》

《客戶化開《客戶化開發(fā)詳細需求發(fā)詳細需求用友項《客戶化開發(fā)

xx_xx_4_4_1_1 內(nèi)

文檔》（可文檔》（可目經(jīng)理 詳細需求文檔》 選）選）

4.1.5風險提示

1）業(yè)務解決方案的可行性。通過方案整體的設計應該符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，不能過于理想化，不符合企業(yè)的現(xiàn)狀要求，容易導致方案在實際中無法實施；同時也要考慮實際工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超過用戶的可容忍程度；

2）方案的全面性。ERP系統(tǒng)需要解決企業(yè)整體業(yè)務優(yōu)化過程，我們在分析問題、考慮問題時一定要把客戶的相關業(yè)務、數(shù)據(jù)接口綜合考慮，不能從單個模塊的角度出發(fā)去設計應用方案，但是大而全的想法也不是很現(xiàn)實的，如果我們要一下把企業(yè)多年來積累的問題全部解決太不現(xiàn)實，所有方案考慮要全面一些，但是不要面面俱倒，這樣可能會抓不住重點，一定要在實施范圍內(nèi)解決企業(yè)關鍵的問題，企業(yè)很關注的問題；

3）咨詢實施顧問不要輕易屈服于客戶不合理的需求，應該站在專家的角度和高度看待一些問題，方案講解的過程其實就是誰說服誰的過程，如果我們說服了客戶，客戶就會按照我們設計的思路實施，如果我們沒有充足的理由無法說服客戶，結果就會踐踏自己的產(chǎn)品，導致項目失?。?/p>

4）方案設計時要防止被客戶牽著走，部門與部門間關聯(lián)的關聯(lián)，是需要考慮的重點，必要時由客戶高層確認，避免不同部門各執(zhí)一詞，相互推諉的情況。

4.2.靜態(tài)數(shù)據(jù)準備

4.2.1.任務描述

系統(tǒng)應用中靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應商檔案、產(chǎn)品結構（BOM）、工藝流程等。在整個項目實施過程中，靜態(tài)數(shù)據(jù)的準備、整理、測試、完善等相關工作是需要花費比較長的時間和耗費比較大的精力去完成的。因此靜態(tài)數(shù)據(jù)準備工作是項目實施中的基礎工作，它的準備進度和準備質(zhì)量直接影響到系統(tǒng)的上線進度和項目的最后實施質(zhì)量。

主要工作任務包括：

1、制定《基礎數(shù)據(jù)準備方案》，包括兩個附件《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》、《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》

1）編寫《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》

2）用友和客戶方對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》及兩個附件進行討論和確認

3）向靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的干系人，發(fā)布《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》

2、安排數(shù)據(jù)準備活動并建立數(shù)據(jù)文檔

3、數(shù)據(jù)的校驗和確認工作

1）校驗工具制作

2）數(shù)據(jù)校驗

3）落實糾正措施

4）確認正確的數(shù)據(jù)

4、安排數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試（可選）

1）準備導入工具

2）測試導入工具

（需要說明的是：由于動態(tài)數(shù)據(jù)是以系統(tǒng)切換前的某個時點的期初數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)作為準備基礎，具體的準備要在系統(tǒng)切換前迅速完成。本階段的主要工作是靜態(tài)基礎數(shù)據(jù)的準備。）

4.2.2.工作策略

1．制定《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》，包括兩個附件《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》、《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》。在讓客戶準備基礎數(shù)據(jù)前，必須對客戶進行相應的培訓，并展開必要的討論，明確客戶應該如何準備靜態(tài)數(shù)據(jù)，確認《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》，具體活動順序分解如下。

1）編寫《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》，關鍵點包括：

a）說明數(shù)據(jù)來源，即靜態(tài)數(shù)據(jù)應該如何獲取，出自哪個部門；

b）討論，分析企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼原則；

c）規(guī)范靜態(tài)數(shù)據(jù)準備格式和質(zhì)量要求；

d）明確關鍵字段的重要性，以及關鍵字段的說明；

e）明確數(shù)據(jù)準備人員的要求、完成時間，以及具體負責人；

f）根據(jù)項目情況明確數(shù)據(jù)檢查方法（抽檢/全檢）、檢查內(nèi)容（數(shù)據(jù)內(nèi)容檢查/數(shù)據(jù)邏輯檢查）、檢查方式（手工/計算機）、時間點、相關責任人。（說明：如果需要使用計算機對大量數(shù)據(jù)進行檢查，需要明確編寫檢查語句的責任人、并制定檢查語句的編寫時間計劃和語句測試計劃）

g）數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)的方式（手工錄入/計算機導入）

h）（說明：在手工錄入方式下，需要估算錄入數(shù)據(jù)的工作量、錄入人員的選擇、錄入后系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的校驗。計算機導入方式，需要明確導入工具開發(fā)的責任人、開發(fā)進度、導入方案、導入方案的測試）

i）制定靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃，明確各類靜態(tài)數(shù)據(jù)的具體準備人員和時間進度計劃

j）準備靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單，提供需要準備的詳細數(shù)據(jù)檔案清單及內(nèi)容等

2）用友和客戶方需要對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》及兩個附件進行討論和確認，其中需要重點討論的內(nèi)容包括：

a）靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼方案

b）客戶方靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的具體負責人

c）靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃（包括工作量估算、時間進度安排）

d）靜態(tài)數(shù)據(jù)檢查負責人

e）靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式

3）向靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的干系人，提供確認后的《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》，37 包括靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表格等文檔。

2．靜態(tài)數(shù)據(jù)準備

由于靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的工作量較大，應盡量提前準備，以免延誤系統(tǒng)上線。數(shù)據(jù)的準備工作可以同時安排不同的業(yè)務人員分頭進行，一定要強調(diào)先將數(shù)據(jù)文檔準備好，在沒有經(jīng)過雙方正式確認的基礎上不能讓客戶直接在系統(tǒng)中輸入靜態(tài)數(shù)據(jù)。同時一般情況不承諾客戶進行靜態(tài)數(shù)據(jù)的自動導入過程。

咨詢顧問用Excel準備一份《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》，每個表頁代表一項基礎數(shù)據(jù)檔案，列出所需字段和注意事項，要求客戶按照此格式進行整理。這樣做的目的是有利于管理和核對，也可以豐富用友的應用案例。

實際工作中，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照格式準備，認為這樣更麻煩，不如拿著數(shù)據(jù)直接輸入到系統(tǒng)。作為顧問一定要和客戶溝通，解釋我們這樣做的必要性和重要性。

在數(shù)據(jù)準備過程中，一定要保證相關責任人對靜態(tài)數(shù)據(jù)中字段含義的理解。最好對每一個基礎數(shù)據(jù)文檔都能先抽出一兩個典型數(shù)據(jù)為樣例，由顧問給客戶做一個詳細的講解，避免由于對于數(shù)據(jù)字段理解有誤，導致大量重復工作。

在數(shù)據(jù)準備過程中，雙方項目經(jīng)理和咨詢顧問要經(jīng)常檢查數(shù)據(jù)準備的進度和準確性。

（需要說明：靜態(tài)數(shù)據(jù)準備是由客戶來完成的活動，咨詢實施顧問主要對數(shù)據(jù)準備的進度、質(zhì)量進行跟蹤控制。由于準備靜態(tài)數(shù)據(jù)的人員并不一定是客戶項目組的成員，對數(shù)據(jù)結構、數(shù)據(jù)含義的理解參差不齊，在靜態(tài)數(shù)據(jù)準備的初期，咨詢實施顧問需要嚴密監(jiān)視準備數(shù)據(jù)的質(zhì)量，及早處理發(fā)生的問題。）

3．數(shù)據(jù)校驗和確認

為了確保將來上線時系統(tǒng)運行的正確性，在每一項數(shù)據(jù)準備完成之后都應該進行仔細的校驗。

首先在數(shù)據(jù)準備過程中就必須有人對數(shù)據(jù)的準確性負責。每一類數(shù)據(jù)應該只用一個人或?qū)ｉT幾個人負責，避免在出錯后找不到原因而相互推諉。在數(shù)據(jù)準備完成后，項目經(jīng)理至少指定一名關鍵用戶或親自進行檢查核對，條件允許的話，可以由相應的業(yè)務或技術權威對準備的數(shù)據(jù)進行逐項核實。

校驗過的數(shù)據(jù)由校驗人簽字確認，存檔，等待下一步正式錄入或?qū)胄孪到y(tǒng)。數(shù)據(jù)校驗和確認包含的具體活動有：

1）數(shù)據(jù)校驗工具的制作，如檢查語句的編寫等（可選）。工具的制作和測試必須在檢查活動開始前完成，不然可能影響數(shù)據(jù)準備的進度和質(zhì)量；

2）進行數(shù)據(jù)校驗，并由數(shù)據(jù)校驗的負責人，編寫數(shù)據(jù)校驗的報告；描述和分析數(shù)據(jù)校驗的結果，針對數(shù)據(jù)準備存在的問題，提出相應的糾正措施；

3）落實數(shù)據(jù)準備的糾正措施；

4）確認合格的靜態(tài)數(shù)據(jù)。

4．數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)和測試（可選）

有些數(shù)據(jù)量較大的數(shù)據(jù)種類（如存貨檔案、固定資產(chǎn)卡片等），在后

面錄入系統(tǒng)的時候會花費大量的人力和時間，因此建議根據(jù)情況需要針對此類數(shù)據(jù)安排開發(fā)相應的轉(zhuǎn)換或?qū)氤绦?，一次性?shù)據(jù)準備并校驗之后，在后期的基礎數(shù)據(jù)錄入時，由工具直接將數(shù)據(jù)導入到系統(tǒng)中，從而節(jié)省大量的人力和時間。目前集團總部已經(jīng)開發(fā)了部分數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具，可以直接用于項目實施，但在實際不同項目中還需要進一步完善。

新開發(fā)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換（導入）程序，應該先進行一下測試，確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏蚀_性。已經(jīng)開發(fā)的工具在使用前也應進行測試，主要是檢驗一下數(shù)據(jù)準備的格式等是否正確，以及能否準確導入所需的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)和測試包含的具體活動有：

1）準備數(shù)據(jù)導入的工具，可以利用已有工具，也可以專項開發(fā)。（一般不推薦專項開發(fā)數(shù)據(jù)導入的工具，除非項目足夠大，并且數(shù)據(jù)量非常大，因為這樣做用友需要承擔比較大的風險。）

2）導入工具的測試，需要提前進行導入測試，以保證向正式數(shù)據(jù)庫中導入數(shù)據(jù)的風險最小。

4.2.3.角色與責任

● 用友項目經(jīng)理的責任：

對《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》的編寫負責；對向相關人員發(fā)布經(jīng)過確認的《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》負責；

● 客戶方項目經(jīng)理的責任：

負責組織相關人員討論《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》；負責靜態(tài)數(shù)據(jù)準備工作；負責數(shù)據(jù)的校驗和確認；

● 技術顧問的責任：

負責編寫數(shù)據(jù)校驗程序（可選）；負責準備靜態(tài)數(shù)據(jù)導入工具（可選）。

4.2.4.交付成果

文檔性交付成文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具 果

外）

《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備《靜態(tài)數(shù)基礎數(shù)客戶項目方案》、《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方xx_xx_4_2_1_1 外

據(jù)檔案 經(jīng)理 據(jù)準備表單》（分案》

產(chǎn)品）

用友項目《靜態(tài)《靜態(tài)數(shù)

經(jīng)理/客《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備數(shù)據(jù)準據(jù)準備計xx_xx_4_2_1_1 外

戶項目經(jīng)計劃》

備計劃》 劃》

理

導入工具（可

已有的導入工具 選）

4.2.5風險提示

這里整理、準備的數(shù)據(jù)將最終用作產(chǎn)品環(huán)境的正式數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)整理的進度將直接影響系統(tǒng)上線的進度、數(shù)據(jù)整理的質(zhì)量將直接影響以后產(chǎn)品環(huán)境的運行質(zhì)量。數(shù)據(jù)準備的結果應該讓準備人員、校驗人員簽字確認，以免將來客戶推卸責任。在靜態(tài)數(shù)據(jù)準備這個項目任務中可能存在的風險

有：

1）客戶方?jīng)]有指定合適的數(shù)據(jù)準備責任人，導致準備的數(shù)據(jù)質(zhì)量不符合要求，導致項目延期，系統(tǒng)運行質(zhì)量差；

2）靜態(tài)數(shù)據(jù)工作量的估算偏差超出預計的范圍，項目延期；

3）準備的靜態(tài)數(shù)據(jù)發(fā)生嚴重質(zhì)量問題，但沒有及時發(fā)現(xiàn)和采取糾正措施，數(shù)據(jù)質(zhì)量；

4）數(shù)據(jù)采用計算機導入系統(tǒng)，但導入工具沒有按期完成，導致項目延期。

4.3.系統(tǒng)測試

4.3.1.任務描述

測試往往被很多咨詢顧問所忽略。對于一個復雜的ERP項目，系統(tǒng)上線前的測試工作是必不可少的。系統(tǒng)測試是對解決方案藍圖的真實模擬，通過錄入靜態(tài)數(shù)據(jù)和準備的好的測試業(yè)務數(shù)據(jù)，把解決方案實實在在地展現(xiàn)客戶面前，供客戶進行各種業(yè)務流程的操作，同時對發(fā)現(xiàn)的軟件錯誤及時協(xié)調(diào)修改、對客戶的需求進行引導，系統(tǒng)測試完成之后需要和客戶一起對調(diào)整后的解決方案進行簽字確認，此后解決方案一般不會再發(fā)生改變。因為解決方案的調(diào)整帶來的相關變化也需要在系統(tǒng)測試結束后進行調(diào)整確認。

主要工作任務包括：

1、測試準備

1）編寫《測試案例》、準備測試數(shù)據(jù)

2）編寫《系統(tǒng)測試方案》

3）建立測試環(huán)境

2、系統(tǒng)測試

3、編寫并簽署《系統(tǒng)測試報告》

4、修改和完善《業(yè)務解決方案》

4.3.2.工作策略

1．測試準備

測試前應該完成三個主要的準備工作。

1）準備測試案例和準備測試數(shù)據(jù)

在準備測試用例的時候，首先確定業(yè)務情形和測試案例清單。根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務流程，編寫測試案例，準備相應的測試數(shù)據(jù)。

測試用例樣式：

業(yè)務流測試用例程 BS1 編碼 T1 測試過程描述 角色 步驟 1(SD-C1)步驟 2(PP-C1)步驟 3(FI-C1)?.步驟 n

A B C

預期結果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

實際結果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

結果是否正確

(xx-xx)

BS1 T2 步驟 1(SD-C2)步驟 2(PP-C1)步驟 3(FI-C1)?.步驟 n(xx-xx)

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

2）編寫《系統(tǒng)測試方案》

雙方項目經(jīng)理共同制定并確認測試方案，《系統(tǒng)測試方案》包括的關鍵內(nèi)容：

a）測試目標

b）編寫詳細的測試計劃

c）測試問題的提交和解決流程

d）明確測試參加人員的角色和職責

3）建立測試環(huán)境

準備測試用的場地。建立測試系統(tǒng)，進行系統(tǒng)配置。

2．系統(tǒng)測試

系統(tǒng)測試即業(yè)務模擬測試，也稱為系統(tǒng)集成測試。根據(jù)業(yè)務流程，對所有的測試案例，按照測試計劃進行從頭到尾的完整測試。

主要測試如下方面：

1）整體業(yè)務流程方案的完整性

2）數(shù)據(jù)傳遞、轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)接口的準確性

3）數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計的功能是否滿足要求

4）單據(jù)和報表打印的結果等是否滿足要求

在做每一項業(yè)務流程測試之前，一般都應該根據(jù)方案再次進行特性化的系統(tǒng)配置，比如流程配置、單據(jù)模版設置、審批流設置、角色權限配置、會計平臺設置等等。

在測試的過程中：

1）測試將依據(jù)測試文檔進行，由測試控制員計劃、調(diào)度。測試過程，必要時，從驗證相關的配置和主數(shù)據(jù)開始。從測試文檔開始，進行各項測試，當天結束--成功完成或出現(xiàn)問題時中斷測試。

2）流程擁有者對全部測試完成的案例簽字確認。

測試過程中的問題處理：

1）測試過程中出現(xiàn)的問題，必須按規(guī)定記錄、設定優(yōu)先級及進一步處理。

2）測試過程中出現(xiàn)問題時，必須中斷測試過程，直到問題解決后才能恢復。

3）更正行動完成后，必須對測試案例重新計劃、再測試。

4）每天跟蹤、報告問題狀態(tài)。

每一項測試用例完成后，如果測試的結果是否與預期的結果一致，測試人在測試確認欄內(nèi)簽字，該測試案例隨即關閉。

3．編寫并簽署測試報告

測試結束后，顧問收集、整理測試記錄和問題記錄，將所有問題（包括已解決和未解決）作一列表，對未解決的問題，項目經(jīng)理組織顧問資源討論、分析、過濾，給出解決辦法和意見，并向客戶解釋。如果是產(chǎn)品本身的缺陷或BUG，應將測試結果反饋給產(chǎn)品研發(fā)部門。

咨詢實施顧問根據(jù)測試的過程和結果，編寫《測試報告》，并由雙方項目經(jīng)理簽字確認。

4．修改和完善業(yè)務解決方案

測試結束之后還應根據(jù)測試結果和相關情況對應用方案進行修訂和完善，準備最終方案的驗收。

4.3.3.角色與責任

系統(tǒng)測試是團隊工作，需要關鍵用戶的高度參與以保證測試的系統(tǒng)能夠保證將來的業(yè)務流程。

● 關鍵用戶職責

編寫測試用例（在顧問的指導下）；執(zhí)行測試用例；提交測試問題；問題修改后，測試驗證，確認問題的解決；對測試用例的編寫、執(zhí)行結果記錄、測試問題記錄和跟蹤進行規(guī)范的文檔記錄；

● 雙方項目經(jīng)理職責

制定測試方案，跟蹤測試進度；加強質(zhì)量控制，規(guī)范測試流程，包括測試、問題的提交和修改、補丁的測試驗證，形成閉環(huán)控制，強調(diào)文檔記錄的重要性；協(xié)調(diào)資源保證測試問題的及時解決；

● 咨詢實施顧問職責

幫助關鍵用戶制定測試用例；指導測試和推進測試問題的解決

● 技術顧問職責

制定性能測試計劃和方案；完成性能測試，提交系統(tǒng)性能測試報告和技術環(huán)境配置方案

4.3.4.交付成果

文檔性交付成果 文檔名稱 文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批 模板工具

外）

《測試方案》、《測《測試方

試報告》、《測試案案》、《測試xx_xx_4_3_1 《測試報客戶項例清單》、《系統(tǒng)參案例》、《測xx_xx_4_3_2 外

告》 目經(jīng)理 數(shù)配置》

試報告》、《問xx_xx_4_3_3、《測試問題記錄清題清單》

單》

修改和完善后的《業(yè)務解決客戶項《業(yè)務解決方案》

xx_xx_4_3_4 外

《業(yè)務解方案》 目經(jīng)理（分產(chǎn)品）決方案》

4.3.6風險提示

測試案例要全部覆蓋所有的業(yè)務流程，包括客戶化開發(fā)涉及的業(yè)務內(nèi)容，在測試階段做得越仔細，將來上線就會越順利。

4.4.組織客戶化開發(fā)（可選）

4.4.1.任務描述

在4.3配置和測試階段，可以通過配置參數(shù)和自定義的方式來使系統(tǒng)適合客戶，使應用程序與客戶的業(yè)務需求相一致。但有些時候，通過定制仍不能滿足客戶的需求，比如和外系統(tǒng)的接口、數(shù)據(jù)傳輸問題。如果在商務合同階段已經(jīng)對客戶化開發(fā)與修改進行過約定，項目雙方都已經(jīng)明白項目實施過程中的開發(fā)與修改可能對項目實施帶來的風險，并且雙方都已經(jīng)有相關的預算，則項目實施的過程中可以包括客戶化的開發(fā)和修改。客戶化開發(fā)的商務談判和開發(fā)內(nèi)容的最好應該在設計解決方案階段確定，由業(yè)務解決方案統(tǒng)一考慮，確定解決方案之后應該立刻展開客戶化開發(fā)的工作，避免因此使項目拖期，最晚應在系統(tǒng)測試之后立即確定。

客戶化開發(fā)一般周期較長，首先需要了解需求，然后簽署商務協(xié)議、需求調(diào)研和確認、組織開發(fā)和測試、提交客戶測試和驗收。

主要工作任務包括：

1、客戶化開發(fā)需求來自業(yè)務解決方案中，在開發(fā)計劃中予以確認

2、用友項目經(jīng)理制定客戶化開發(fā)計劃，包括方案、時間、交付期限

3、客戶化開發(fā)商務談判，由雙方項目負責人簽訂合同

4、咨詢實施顧問負責制定詳細需求的編制（具體到顯示界面），提交給客戶化開發(fā)人員

5、組織客戶化開發(fā)人員進行開發(fā)，項目經(jīng)理負責組織、監(jiān)控、質(zhì)量控制等工作

6、咨詢實施顧問進行單元測試

7、客戶對客戶化軟件進行集成測試（參照業(yè)務模擬測試方法）

8、客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付驗收，由雙方項目經(jīng)理簽訂驗收報告

4.4.2.工作策略

1、盡量不進行客戶化開發(fā)

盡量不進行客戶化開發(fā)，項目經(jīng)理或顧問應盡量說服客戶放棄或改變初衷，通過變通方式實現(xiàn)客戶需求，如果不能回避，應先征求研發(fā)人員對客戶化開發(fā)的工作量的估計、對項目進程的影響，作為商務談判和調(diào)整實施計劃的依據(jù)

2、尋求確認開發(fā)資源

用友分公司如果自身力量無法承擔客戶化開發(fā)任務，應該向大區(qū)、兄弟分公司甚至總部尋求支持，總部維護有客戶化開發(fā)成果管理資源庫，可以幫助項目組快速找到相關資源。盡量避免選擇外包開發(fā)，注意保護自己的知識產(chǎn)權和維護條款

3、需求調(diào)研和確定需求

客戶化開發(fā)需求來自業(yè)務解決方案。確認后的需求就是要承諾將來實現(xiàn)，因此需求調(diào)研應描述得非常清晰準確。如果需求涉及的業(yè)務是在一個部門內(nèi)部，除了相關業(yè)務人員確認以外，還要讓部門負責人簽字確認；如果需求涉及的業(yè)務涉及幾個部門的不同崗位，應該由這幾個部門的負責人和崗位業(yè)務人員會簽。

4、編制開發(fā)計劃

項目經(jīng)理負責編制開發(fā)計劃，其中對功能需求、人員安排、開發(fā)進度安排等內(nèi)容作出明確規(guī)定。

5、簽署《客戶化開發(fā)合同》

客戶化開發(fā)應該簽署專門的《客戶化開發(fā)合同》。

6、編寫《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》

咨詢實施顧問負責需求調(diào)研，編寫詳盡準確的《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》，客戶化開發(fā)人員應當嚴格按照這份需求文檔進行產(chǎn)品設計和實現(xiàn)，內(nèi)部的單元測試和集成測試都基于這份文檔

7、組織客戶化開發(fā)和產(chǎn)品交付

客戶化開發(fā)人員依據(jù)詳細需求文檔組織開發(fā)，咨詢實施顧問配合客戶化開發(fā)人員單元測試。項目經(jīng)理要跟蹤客戶化開發(fā)的進度。開發(fā)人員負責編寫產(chǎn)品使用手冊，和產(chǎn)品一起交付。

8、組織集成測試

客戶化開發(fā)任務完成之后還應該進行一次集成測試，確保所有客戶化開發(fā)產(chǎn)品能夠滿足要求，并能與整體系統(tǒng)正確的集成運行，這個測試應該以關鍵用戶為主進行。

客戶化開發(fā)最好在提交業(yè)務解決方案之后，與靜態(tài)數(shù)據(jù)準備并行進行，盡量縮短開發(fā)周期，最好能參加業(yè)務模擬測試，保證項目上線的日期不被拖延。

客戶化開發(fā)人員素質(zhì)要求：掌握開發(fā)語言和產(chǎn)品自帶的客戶化開發(fā)工具，對于NC產(chǎn)品應掌握使用java語言在UAP平臺上進行客戶化開發(fā)；對于U8產(chǎn)品應掌握客戶化開發(fā)工具包控件的使用，熟練使用VB、VC等高級編程語言；了解系統(tǒng)底層的技術架構、數(shù)據(jù)字典、數(shù)據(jù)流程；對客戶化開發(fā)的可行性以及可能的工作量有大體的估算。

4.4.3.角色與責任

用友項目經(jīng)理負責需求調(diào)研、編寫開發(fā)計劃、參與客戶化開發(fā)的商務談判、跟蹤監(jiān)控客戶化開發(fā)的進度；

咨詢實施顧問負責需求調(diào)研、編寫詳細需求文檔、配合用友客戶化開發(fā)人員進行需求分析和測試；

用友客戶化開發(fā)人員按照需求文檔來設計、實現(xiàn)客戶化開發(fā)產(chǎn)品；

客戶項目經(jīng)理和關鍵用戶配合需求調(diào)研并確認，承擔對產(chǎn)品的集成測試；

4.4.4.交付成果

文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內(nèi)/外）

客戶化開發(fā)詳客戶化開發(fā)詳用友項《客戶化開發(fā)

內(nèi)

細需求文檔 細需求文檔 目經(jīng)理 詳細需求文檔》

《客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)合客戶化開發(fā)合雙方項

外 合同》、《客戶同 同 目經(jīng)理

化開發(fā)計劃》

客戶化開發(fā)產(chǎn)客戶化開發(fā)產(chǎn)客戶項《客戶化開發(fā)

外

品驗收報告 品驗收報告 目經(jīng)理 產(chǎn)品驗收報告》

4.4.6.風險提示

客戶化開發(fā)是最可能導致項目延期或失敗的因素，要盡早和客戶確定需求，在開發(fā)計劃中予以確認，開發(fā)計劃作為開發(fā)合同的附件。在內(nèi)部，用友項目組和用友客戶化開發(fā)人員之間，產(chǎn)品設計、開發(fā)和測試應該基于詳細需求文檔，咨詢實施顧問負責編寫該文檔?？蛻粜枨鬅o止境和經(jīng)常變動的情況下，需要學會說“不”。盡量不要選擇外包，或者選擇誠信有實力的合作伙伴。

4.5.解決方案驗收

經(jīng)過業(yè)務需求調(diào)研、分析，制定業(yè)務解決方案，組織必要的客戶化開發(fā)，準備靜態(tài)數(shù)據(jù)，組織系統(tǒng)測試，根據(jù)測試結果對解決方案作進一步的修改和完善，這時應該請客戶方對這份調(diào)整后的解決方案進行驗收確認，以便開展后續(xù)方案的落實工作。

4.5.1任務描述

主要工作任務包括：

1、用友項目經(jīng)理盡快把修訂后的最終《業(yè)務解決方案》提交給客戶項目經(jīng)理進行確認；

2、督促客戶方項目經(jīng)理進行方案的確認，如果必要可以向客戶方的項目負責人進行解釋和說明；

3、對于遺留問題給企業(yè)一個答復和時間表；

4.5.2工作策略

1、盡快將修訂后的方案讓客戶方確認督促客戶方進行方案確認

1）增強雙方項目組實施成果的信心；

2）有效的控制客戶需求的不斷膨脹；

3）在保障項目質(zhì)量的基礎上加快項目實施進度；

4）有效督促用友項目經(jīng)理盡快落實測試中發(fā)現(xiàn)的問題；

5）解決方案的驗收是項目實施中重要的里程碑，我們可以收一部分實施款；

2、對于遺留問題給企業(yè)一個答復和時間表

1）經(jīng)過對方案測試中遺留問題的處理，加快實施進度；

2）增強企業(yè)項目實施的信心和決心；

3、方案驗收會議的召開

1）解決方案驗收階段是一個非常重要的里程碑，必須通過正式形式向大家宣布；

2）引起客戶項目負人的高度重視，同時也是對雙方項目組工作的充分肯定；

4.5.3角色與責任

● 用友方項目經(jīng)理責任：

負責在系統(tǒng)測試之后盡快提供最終的解決方案；督促客戶項目經(jīng)理簽署最終的業(yè)務解決方案；負責測試方案中出現(xiàn)的遺留問題的跟蹤和處理；制定下一階段的工作計劃，為整個系統(tǒng)可以上線開始做準備；

● 客戶方項目經(jīng)理責任：

負責對解決方案進行審定，并提交項目負責人審閱；督促企業(yè)的項目負責人給出方案審閱的結果；負責落實方案中具體的工作；負責方案遺留問題的跟蹤，督促用友項目經(jīng)理盡快解決；

4.5.4.交付成果

交付成果 文檔名稱

文檔性

文檔編號 質(zhì)（內(nèi)/審批

外）

模板工具

雙方確認

客戶項的《最終《業(yè)務解決目經(jīng)理/最終《業(yè)務解決業(yè)務解決xx_xx_3_5_1_1 外

方案V1.0》 用友項方案V3.0》

方案

目經(jīng)理

V3.0》

4.5.5.風險提示

1）如果系統(tǒng)測試較為順利，解決方案很好滿足了客戶需求，用友項目組應趁熱打鐵使方案通過驗收，這樣可以有效的控制客戶的需求不斷的膨脹，增加實施的難度，有效的可以控制項目進度；

2）如果方案得不到客戶項目負責人最終的確認，我們不利于開展下面的工作，客戶的需求也會不斷的增加，影響項目的整個實施周期；

3）《業(yè)務解決方案》的驗收是一個標志性的里程碑，不但有利于我們下一步工作的進行，而且還可以作為我們下一步收款的依據(jù)；

4）對于測試中發(fā)現(xiàn)程序錯誤，用友項目經(jīng)理應盡快安排做出詳細可落實的解決時間表，給客戶信心來驗收解決方案。

4.6.制作業(yè)務應用標準操作手冊

4.6.1.任務描述

ERP系統(tǒng)中的每一個日常工作環(huán)節(jié)，如基礎數(shù)據(jù)、單據(jù)的錄入、產(chǎn)品結構修改、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業(yè)控制、采購、成本計算等等，都要在系統(tǒng)的實施中對應到相應的職能部門和相應的職位，并對相應職位的工作制訂各自的工作準則與工作流程。

業(yè)務應用標準操作手冊是針對客戶每個崗位編寫的工作標準、流程和系統(tǒng)操作規(guī)范、步驟及其說明、注意事項的文件。編寫《業(yè)務應用標準操作手冊》是最終用戶培訓和系統(tǒng)上線之前的非常重要的工作，將作為系統(tǒng)上線之后的業(yè)務流程規(guī)范和操作指導性文件。

4.6.2.工作策略

1、手冊編制步驟

1）首先確認系統(tǒng)實施后，用戶/崗位的列表和權限，編制權限矩陣，明確每個用戶、崗位的操作權限。

2）確定每一個用戶/崗位的操作標準，并固化成崗位操作手冊。

3）確定每一個用戶/崗位之間的工作流程，并固化成工作流程手冊

2、參考手冊模板制作各崗位手冊

手冊的制定是一項細致的工作，咨詢實施顧問提供一份標準的手冊模板，由客戶項目組成員按照此模板、業(yè)務解決方案編寫各崗位的手冊文件，并下發(fā)到各業(yè)務部門、崗位、操作員遵守執(zhí)行。

4.6.3.角色與責任

● 咨詢實施顧問：

提供手冊模板，編寫規(guī)則；指導手冊編寫工作；

● 客戶關鍵用戶：

確定系統(tǒng)崗位權限；編寫手冊；

● 客戶項目經(jīng)理：

組織手冊編寫工作；以文件形式將手冊下發(fā)執(zhí)行。

4.6.4.交付成果

文檔性質(zhì)交付成果 文檔名稱 文檔編號 審批 模板工具

（內(nèi)/外）

《用戶標準操《標準操作手《用戶標準

xx_xx_4_6 外

作手冊》 冊》 操作手冊》

4.6.5.風險提示

編寫手冊是項細致、長期的工作，會占用較多的人力，顧問如果在此投入太多，就不能體現(xiàn)顧問的最大價值。很多用戶會不理解為什么要由客戶方編寫操作手冊，認為應該由用友顧問來做，不愿意接受這項工作，用友項目組應該盡早和客戶就此進行溝通，在《工作任務書》、《實施主計劃》中要明確將此項任務由客戶項目組承擔。

讓客戶關鍵用戶承擔《手冊》編寫工作的另一個好處是可以讓他們進一步熟悉系統(tǒng)功能和操作，以更好地指導最終用戶。

附：工具模板清單 《工作流程和崗位操作手冊》 2 《業(yè)務解決方案》(標準)3 《業(yè)務解決方案》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）4 《系統(tǒng)編碼方案》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8））5 《系統(tǒng)參數(shù)配置方案》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）6 導入工具（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8））7 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）8 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》 9 《測試案例清單》 10 《系統(tǒng)測試方案》 11 《功能點測試模板 12 《測試用例模板》 13 《系統(tǒng)測試報告》 14 《測試問題記錄》 15 調(diào)整后的《業(yè)務解決方案》 16 《業(yè)務解決方案調(diào)整記錄單》 17 《客戶化開發(fā)合同》附《客戶化開發(fā)項目報價》 18 《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》 19 《客戶化開發(fā)計劃》 20 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊》 21 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告》

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第五篇：財務軟件——用友操作流程

用友軟件操作流程

一、建立賬套：

進入系統(tǒng)管理→系統(tǒng)→注冊：用戶名輸入“admin”（大小寫都可）,確定

權限→操作員→增加：輸入ID號和自己的名字

賬套→建立：輸入賬套號、賬套名稱（即單位名稱）及單位相關信息，選擇會計日期(從幾月份開始做賬)、企業(yè)類型、行業(yè)性質(zhì)、賬套主管（選擇自己的名字），選擇客戶、供應商是否分類（如果往來單位比較多則建議分類），是否需要外幣核算等（請根據(jù)自己實際情況進行選擇）。

二、設置基礎檔案

進入【用友軟件】，輸入自己的ID（注意不是自己的名字而是自己的編號?。┻x擇要操作的賬套和操作日期（操作日期一般建議選擇操作月份的最后一天）。

1、公共檔案（請根據(jù)實際需要選擇是否錄入）

點擊【部門檔案】，輸入部門編碼（注意查看編碼規(guī)則）和部門名稱。完成后退出。

點擊【職員檔案】，輸入職員編號、職員名稱和所屬部門（所屬部門可點擊放大鏡從部門檔案中選取）。完成后退出。

點擊【摘要】，輸入常用摘要編碼和常用摘要正文（建議輸入10個左右的常用摘要）。完成后退出

2、總賬

點擊【憑證類別】：根據(jù)自己手工習慣選擇即可，一般建議選擇【記賬憑證】。

點擊【會計科目】：增加和修改會計科目：一般常用的會計科目軟件已經(jīng)設置，只需增加一些明細科目及設置輔助核算即可。

點擊【客戶分類】：輸入類別編碼和類別名稱（類別編碼注意看編碼原則）保存后退出。

點擊【客戶檔案】：在末級客戶分類點擊增加，在客戶檔案卡片中輸入客戶編號、客戶名稱和客戶簡稱。完成后退出。供應商分類和供應商檔案同上。

三、賬務處理：

1、填制憑證：

增加憑證：

點擊【填制憑證】

在憑證中點擊【增加】然后選擇憑證類別（若之前設置了【記賬憑證】，則默認即為【記】）,選擇制單日期（默認為軟件登入日期，可修改），錄入單據(jù)數(shù)量（可寫可不寫）。

錄入憑證分錄，分錄中摘要和會計科目均可以通過放大鏡從軟件中選取。完成后點擊【保存】。

修改憑證：

點擊【填制憑證】

找到所要修改的那張憑證，直接修改即可，修改完后點擊【保存】。

刪除憑證：

點擊【填制憑證】

選擇你要刪除的那張憑證后點擊【制單】下的【作廢/恢復】,接著點擊【制單】下的【整理憑證】，選擇要刪除的憑證的所在月份，雙擊需要刪除的憑證后，點擊【確定】，跳出【是否整理憑證斷號】的窗口，可根據(jù)自己的需要選擇【是】還是【否】。

2、審核憑證：

用另一個人的身份進【用友通】，進入【總賬系統(tǒng)】。點擊【審核憑證】選擇需要審核的憑證的月份，然后點擊【確認】，跳出憑證審核的窗口，點擊【確定】后再點擊【審核】（這個審核只是審核當前那張憑證，點擊【上張】、【下張】，就可以對其它憑證進行審核。在憑證很多的情況下可點擊【審核】菜單下的【成批審核憑證】。（可一次審核多張甚至全部憑證）

3、記賬憑證

點擊【記賬】→【全選】→【下一步】→【下一步】→【記賬】，記賬完畢出現(xiàn)【期初試算平衡表】窗口（如果期初余額試算不平的話就無法通過記賬），點擊【確認】，跳出【記賬完畢】，點擊【確定】即可。

4、月末轉(zhuǎn)賬

點擊【月末轉(zhuǎn)賬】選擇【期間損益結轉(zhuǎn)】, 然后點擊右邊的放大鏡，選擇“本年利潤”科目（新會計制度科目下科目編碼為3131，也可以直接輸入）后點擊【確定】，然后選擇所需結轉(zhuǎn)的月份，在“包含未記賬憑證”前面打勾，選擇結轉(zhuǎn)的類型（【收入】、【支出】、【全部】可根據(jù)自己的做帳習慣選?。?，選擇后點擊【全選】→【確定】，出現(xiàn)【轉(zhuǎn)賬生成】的窗口，查看憑證后，點擊【保存】，出現(xiàn)【已生成】就表明憑證已經(jīng)生成了（如果自動生成的憑證有誤，則可以點擊【放棄】）

5、【月末結賬】

完成本月所有工作后，點擊【月末結賬】，點擊【下一步】--【對賬】—【下一步】--【下一步】—【結賬】，（若出現(xiàn)“2008年1月未通過工作檢查，不可以結賬！”的字樣，則表明當月還有工作沒有完成，可以點擊【上一步】查看【工作報告】看看具體哪些工作沒有完成）。

6、查詢及打印各種賬表（選擇自己要查詢的賬表的條件即可，如果沒有記賬，就需要在“包含未記賬憑證”前面打勾后才可查看）

四、報表處理：（點擊財務報表，進入報表模塊）

1、新建報表

點擊【文件】下的【新建】，然后在上面菜單欄里點擊【格式】—【報表模板】，再選擇【您所在的行業(yè)】（新會計制度行業(yè)）及報表類型（如資產(chǎn)負債表等），點擊【確定】，跳出“模板格式將覆蓋本表

格式！是否繼續(xù)？”這樣的窗口，點擊【確定】，然后在【單位名稱】那里雙擊輸入公司的名稱，并且點擊【保存】。

下次進入可以直接【打開】已經(jīng)生成的報表，不用再新建了。

2、錄入關鍵字

打開報表，點擊左下角的“格式”切換成“數(shù)據(jù)”之后，點擊菜單【數(shù)據(jù)】下面的【關鍵字】→【錄入】，填入需要出的報表日期（資產(chǎn)負債表需要錄入年月日，利潤表則只需錄入年月），點擊【確定】之后出現(xiàn)“是否重置第1頁？”這樣的窗口，點擊【是】，稍等片刻后，報表生成。

3、追加表頁（用于做次月的報表）

打開報表，在“數(shù)據(jù)”狀態(tài)下，點擊菜單【編輯】下的【追加】→【表頁】，錄入需要追加的頁數(shù)后點擊【確定】即可，若需要出次月數(shù)據(jù)，則錄入次月關鍵字后【確定】即可（見上）。

常見問題：

1．如何反結帳

如果要對某一月份進行取消結帳，首先要用賬套主管的身份登錄系統(tǒng)；然后點擊【月末結帳】，選擇需要取消結帳的月份，然后同時按住Ctrl+Shift+F6，跳出【請輸入主管口令】，口令即為賬套主管的密碼，若沒有就直接點擊【確定】，這時要取消結帳的月份處邊上已經(jīng)沒有了“Y”，表明已經(jīng)取消了該月的結帳，點擊【取消】退出即可。

注意：如果你在三月份要取消1月份的結賬，則必須先取消2月份的結賬。

2．總帳的反記帳功能如何實現(xiàn)

①在上面一排菜單欄點擊【總帳】→【期末】→【對帳】，出現(xiàn)對帳界面之后，直接按下Ctrl+H，跳出“恢復記賬前狀態(tài)功能已被激活” 的窗口，點擊【確定】后【退出】

②再點擊上面一排菜單欄上的【總帳】→【憑證】→【恢復記帳前狀態(tài)】，選擇是恢復最近一次或者恢復到月初狀態(tài)，點【確定】之后要求輸入帳套主管的密碼，沒有則直接點【確定】，跳出【恢復記帳完畢】這樣的窗口，直接點【確定】就表示已經(jīng)恢復記帳。

3.如何修改年初余額

反月結和反記帳至1月初狀態(tài)，再到【總帳】→【設置】→【期初余額】里修改即可。（反月結，反記帳具體操作詳見問題1，問題2）

4.如何刪除已建賬套?

首先關閉用友軟件，并用ADMIN身份進入系統(tǒng)管理，然后點擊【帳套】→【備份】，在“刪除當前備份帳套”前面那個方框內(nèi)打√，點擊【確定】后，根據(jù)提示稍等片刻后便可完成刪除帳套。

用友軟件簡易操作流程

本流程為一個月的標準操作流程

一、填制憑證：

打開軟件——總賬——憑證——填制憑證——點擊增加

二、審核憑證：(可以不審核)

先轉(zhuǎn)換為有審核功能的操作員，步驟為：打開軟件（重注冊）——總賬——憑證——審核憑證——確定——選擇一張憑證雙擊——審核——成批審核。

三、記賬：

打開軟件——總賬——憑證——記賬——全選——記賬。

四：結賬：

打開軟件——總賬——期末——結賬——選擇月份——下一步——對賬——下一步——下一步——結賬。

反記賬流程：

打開軟件——點擊財務會計——總賬——期末——對賬——同時按下鍵盤上的Ctrl鍵和H鍵——憑證——點擊在記賬按鍵下方出現(xiàn)的恢復記賬前狀態(tài)按鈕——選擇最初記賬前狀態(tài)——輸入用戶密碼——確定。

反結賬流程：

打開軟件——點擊財務會計——總賬——期末——結賬——選擇月份——同時按下鍵盤上的Ctrl鍵和Shift鍵和F6鍵——輸入操作員密碼——確定。

反審核流程：

打開軟件（重注冊）——點擊財務會計——總賬——憑證——審核憑證——確定——選擇一張憑證雙擊——審核——成批取消審核。

注：

注

1、如果，沒有記賬和結賬，同時也沒有審核，修改憑證，只需要打開填制憑證，直接找到要修改的憑證修改，然后保存即可。

注

2、如果，已經(jīng)審核，但是沒有記賬和結賬。要修改憑證，先反審核，再按照注1操作。注

3、如果，已經(jīng)審核，已經(jīng)記賬，但是沒有結賬。要修改憑證，先反記賬，再按照注2操作。注

4、如果，已經(jīng)結賬、記賬和審核，要修改憑證，先反結賬，再按照注3操作。

系統(tǒng)管理的作用：

一：點擊系統(tǒng)——設置備份計劃。

該功能的作用是自動備份數(shù)據(jù)。起到數(shù)據(jù)安全性的作用，一般情況下，設置一次，就不需要再進行操作。

二：帳套——建立

該功能的作用是建立一個新的帳套。（一個帳套可以用許多年，一個帳套就是一個會計核算體系。）此功能只有在需要建立一個新的會計核算體系的時候使用。

三：帳套——引入

該功能的作用是恢復備份。此功能只有在電腦重裝系統(tǒng)后、用友軟件重新安裝后、更換電腦的時候才使用。

四：帳套——輸出

該功能的作用是手動備份文件。此功能是在給電腦做大型維護，電腦重裝系統(tǒng)前、用友軟件重新安裝前、更換電腦的時候才使用。

五：權限——用戶

該功能的作用是添加、修改操作員。此功能是在需要對現(xiàn)有操作員進行增加時，或者操作員更改名字和密碼時使用。

六：權限——權限

該功能的作用是修改、增加、刪除操作員的使用權限。只用在需要對現(xiàn)有操作員或者新增加的操作員進行增加、修改、刪除使用權限時才進行該功能的操作。

注：以上六大功能，使用的用戶名稱是admin

八：帳——結轉(zhuǎn)上年數(shù)據(jù)

該功能就是年終結轉(zhuǎn)。具體操作步驟是帳套主管進入系統(tǒng)管理——帳——結轉(zhuǎn)上年數(shù)據(jù)——自動結轉(zhuǎn)——選擇會計和帳套——下一步——結轉(zhuǎn)