第一篇：諸葛亮的用人之道：啟示現(xiàn)代人力資源管理

諸葛亮是一個(gè)具有遠(yuǎn)大理想的政治家，他年輕時(shí)代就“每自比管、樂”，立志要成為出將如樂毅、入相如管仲的杰出人物，而且必須是兼而有之。他選擇劉備的一個(gè)重要原因，蓋如易中天所言，因?yàn)橹挥性趧淠抢锼庞锌赡苷业匠浞謱?shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的場所。至于興復(fù)漢室，筆者認(rèn)為并不見得是他真正的人生第一理想，成就一番可以與管仲、樂毅相媲美的豐功偉績才是他最根本的追求。然而，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“管樂之夢”呢，唯一的途徑就是取得丞相和最高軍事統(tǒng)帥的職務(wù)，集內(nèi)政、軍事大權(quán)于一身。正是在這種根本追求的驅(qū)動(dòng)之下，他開始了在劉備公司的成長之旅，同時(shí)實(shí)踐著自己的選人、用人之道。

一、權(quán)臣之路

任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的選人、用人策略都受制于自身認(rèn)識(shí)、內(nèi)外部環(huán)境等多方面的影響。對諸葛亮來說也不例外，所以我們先從五個(gè)方面來重新審視諸葛亮的權(quán)臣之路，以次探究諸葛亮的選人、用人之道。

1、癡心要行隆中對。歷史上，人們對有沒有隆中對存在爭議。但是，筆者認(rèn)為，即使沒有《三國志》中記載的那一段相當(dāng)縝密的戰(zhàn)略方案，至少在劉備駐扎樊口期間，諸葛亮應(yīng)該與劉備探討過這一方案的雛形，而且這一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，對一個(gè)當(dāng)時(shí)手上兵少將寡、寄人籬下的劉備來說，這個(gè)愿景太遙遠(yuǎn)了，也太不現(xiàn)實(shí)了。畢竟劉備已經(jīng)46歲了，荊州是劉表的，而益州，劉備還沒有去過。

由于張松、法正的出現(xiàn)，劉備的命運(yùn)徹底改變了，他獲得了益州這一全國最大的省級行政區(qū)，具備了三國鼎立的基本條件，這也印證檢驗(yàn)了諸葛亮當(dāng)年所作的戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性。這肯定會(huì)增加劉備對諸葛亮的賞識(shí)度，也會(huì)進(jìn)一步激起諸葛亮自命不凡的虛榮心。后來劉備東征，大部分人都反對，而諸葛亮卻選擇了沉默。王大健先生對于劉備東征諸葛亮的態(tài)度給出了一種新解釋，認(rèn)為諸葛亮是不想阻諫，因?yàn)樵谒膽?zhàn)略規(guī)劃里，荊州是不可缺失的一部分。但很遺憾，這次東征，劉備還是沒有帶上他。正是在軍事上的壓抑，他只能選擇韜光養(yǎng)晦，先把內(nèi)政工作做好再說，也就是說，先檢驗(yàn)一下自己的“管仲之夢”。應(yīng)該說，諸葛亮在內(nèi)政上秉承法家思想，力求法度嚴(yán)明，鼓勵(lì)農(nóng)耕養(yǎng)殖，蜀國經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人口狀況出現(xiàn)了很大好轉(zhuǎn)。

2、出頭要等劉備死。劉備雖然一生坎坷，但最終還是成就了一番事業(yè)，這與他看人很準(zhǔn)十分不開的?；蛟S是他早就看出了諸葛亮的指揮作戰(zhàn)能力，在諸葛亮出山后，直至劉備去世，劉備就沒有讓諸葛亮直接指揮過軍隊(duì)。

劉備去世之前，諸葛亮一直扮演著外交大臣、參謀、賦稅官員等角色，應(yīng)該說這離諸葛亮的人生目標(biāo)還有很大的一段距離。他要想實(shí)現(xiàn)“樂毅之夢”，看樣子只能等劉備去世之后，畢竟，他比劉備年輕整整20歲。諸葛亮應(yīng)該感到幸運(yùn)，劉備去世的前后幾年里，關(guān)羽、法正、張飛、馬超等一批權(quán)臣都相繼去世，這為諸葛亮成為頭號輔命大臣創(chuàng)造了條件。

章太炎提出了是諸葛亮的不作為害死關(guān)羽的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為不是沒有道理。這種不作為再次發(fā)生到劉備身上，是不是也有可能呢?王大健先生雖然給出了諸葛亮不諫阻東征的幾種解釋，但筆者再從諸葛亮謀求“管樂之夢”理想來分析一下諸葛亮有沒有其它的動(dòng)機(jī)。如果劉備勝了，奪回荊州，那么隆中對的戰(zhàn)略方案還是可以繼續(xù)實(shí)施的;如果劉備敗了，必定會(huì)抱恨而終，諸葛亮登上權(quán)力頂峰的時(shí)間會(huì)大大提前。所以說，不管劉備勝負(fù)如何，諸葛亮都是一個(gè)受益者，那為什么還要死死阻諫呢?靜觀其變是他最好的選擇。讀到這，會(huì)有人很憤怒，因?yàn)槲覒岩闪酥T葛亮對劉備和蜀漢政權(quán)的忠心。其實(shí)不必生氣，諸葛亮興復(fù)漢室只是一個(gè)口號，他真正的出山動(dòng)機(jī)是實(shí)現(xiàn)自己“管樂之夢”的人生理想。他不修史書，至少他所做的不利于自己形象的事情只能憑后人去推測，而不會(huì)留下文字證據(jù)。

3、強(qiáng)龍要壓地頭蛇。劉備占領(lǐng)益州之后，聽從了法正的建議，人才使用上傾向于本地化，所以許靖、劉巴、黃權(quán)、吳壹、廖立、彭羕等人得到重用，但是這部分人對諸葛亮沒有什么個(gè)人感情，甚至還有警惕之處。有人撰文，蜀漢政權(quán)基本可以分為四個(gè)派系：一是東州派系，也有人稱為原從派系，包括關(guān)羽、張飛、趙云、簡雍、糜竺等，當(dāng)諸葛亮掌權(quán)時(shí)，這批人大部分都已經(jīng)去世了;二是荊州派系，因?yàn)榍G州是劉備的發(fā)家地，也是諸葛亮的生長地，該派系人多勢眾，與諸葛亮有著千絲萬縷的聯(lián)系;三是巴蜀派系，法正、李嚴(yán)(雖然籍貫是荊州南陽)、黃權(quán)等人是其代表人物，該派系與地方聯(lián)系緊密，后備力量非常強(qiáng)大;四是歸降派系，以馬超、馬岱、王平、姜維等為代表人物，這部分人沒有根基，只能歸順權(quán)力最大的其它派系。

劉備在攻占益州之后，巴蜀派系勢力最大，諸葛亮的地位還是比較有限的?？傮w上，這一時(shí)期東州、荊州和巴蜀三派力量分布相對比較均衡。但是，劉備去世前后，東州派系的關(guān)羽、張飛相繼被害，巴蜀派系的幾位重要人物也都去世了，如法正、許靖、劉巴等，黃權(quán)又投靠了魏國，荊州派系便一派獨(dú)大，原先平衡的格局被打破了。

諸葛亮成為頭號輔命大臣之后，成立了丞相府，兼任了唯一的省長職務(wù)(益州牧)，權(quán)力已經(jīng)非常大了，這時(shí)他進(jìn)一步加強(qiáng)了對本地豪強(qiáng)和官僚勢力的洗牌行動(dòng)，荊州派系迅速壯大。首先，他便除掉了廖立、彭羕兩個(gè)重要人物。

因?yàn)橹T葛亮成立了丞相府，群臣就不用天天到劉禪那里上朝了，因此丞相府的用人顯得非常關(guān)鍵。蔣琬、費(fèi)祎、郭攸之、楊儀、董允等后諸葛亮?xí)r代的權(quán)臣都有過丞相府的職業(yè)生涯經(jīng)歷，而這些人的主體是荊州人士。在用人策略上，諸葛亮首選荊州派系，次選東州派系和歸降派系，壓制巴蜀派系。隨著北伐的深入，李嚴(yán)為首的巴蜀派系再次受到重創(chuàng)，李嚴(yán)本人也遭流放。至此，巴蜀派系基本退出蜀漢政權(quán)的核心圈子，荊州派系一支獨(dú)秀。不過在后諸葛亮?xí)r代，巴蜀派系又逐步抬頭，那時(shí)候的派別觀念已經(jīng)非常淡薄了。

4、少壯要打老資格。諸葛亮雖然年輕時(shí)代就跟隨劉備，但在劉備的核心圈子里，他資格不算很老，而且沒有軍功。他要獲得一人之下、萬人之上的地位，還需要把老資格、軍功大而且能夠?qū)ψ约盒纬奢^大威脅的人一一拔掉才行。

第一個(gè)是關(guān)羽。自章太炎首提諸葛亮借吳國除掉關(guān)羽為自己以后的道路掃除障礙的說法之后，朱子彥教授在《諸葛亮擇主與拜相再認(rèn)識(shí)》中再次進(jìn)行了深度推測，應(yīng)該說這種推測站得住腳。首先，關(guān)羽難以駕馭是一個(gè)事實(shí);其次，諸葛亮也有這個(gè)動(dòng)機(jī)，因?yàn)橹T葛亮勸殺劉封的原因就是今后難以駕馭，這種心理應(yīng)用于關(guān)羽身上也是可能的;第三，《三國志》等重要史書不見記載蜀國有任何增援關(guān)羽的史料，這似乎無法解釋，這段歷史的真實(shí)很有可能被諸葛亮不修史書所掩埋，也就是說，諸葛亮很有可能扮演了不作為的角色。但是，關(guān)羽是否是諸葛亮故意不作為害死的，也許只能停留在推測層面上，我們已經(jīng)沒有能力還原歷史的真相?？傊?，關(guān)羽被殺，對諸葛亮無疑是一個(gè)利好消息。

第二個(gè)是劉封。劉備到荊州之后，因?yàn)闆]有兒子，便以劉封為養(yǎng)子。據(jù)《三國志》記載，劉封武藝高強(qiáng)、氣力過人，在入川之后的多場戰(zhàn)役中有戰(zhàn)功。劉備認(rèn)養(yǎng)劉封時(shí)，劉禪還未出生，劉備應(yīng)該有傳為繼嗣的想法。但是207年，劉禪出生了，日后的蜀漢江山也必然是他的。后來因?yàn)椴痪汝P(guān)羽、未能防住孟達(dá)造反事件，諸葛亮進(jìn)言劉備賜死劉封，理由是“慮封剛猛，易世之后終難制御”(《三國志。劉封傳》)。那么，“終難制御”這句話，諸葛亮到底是為劉禪考慮的呢，還是為自己獨(dú)攬大權(quán)考慮的呢?根據(jù)蜀國政治后來的發(fā)展?fàn)顩r，應(yīng)該是諸葛亮為自己登上權(quán)力頂峰掃除障礙。從這個(gè)角度上講，諸葛亮的心理并不光明磊落，甚至說比較陰暗，他比較善于借人之力除去妨礙自己實(shí)現(xiàn)“管樂之夢”的人。

第三個(gè)是法正。法正的出現(xiàn)，使得諸葛亮在劉備面前多少有些落寞。劉備取成都后，“以正為蜀郡太守、揚(yáng)武將軍，外統(tǒng)都畿，內(nèi)為謀主”，法正一身兼內(nèi)外要職，其地位已經(jīng)顯著超越了諸葛亮。諸葛亮對這個(gè)最有威脅的政治競爭對手，雖然口中欣賞，但在實(shí)際行動(dòng)上還是略施小計(jì)，削弱法正權(quán)力所涉及的范圍。法正跟從劉備攻打漢中的時(shí)候，諸葛亮乘機(jī)上表推薦楊洪承辦從蜀郡增援發(fā)兵之事，為楊洪取代法正蜀郡太守的職務(wù)埋下伏筆，同時(shí)自己也從奪取漢中的戰(zhàn)爭中分到一份功勞。諸葛亮此舉，使法正“外統(tǒng)都畿”的權(quán)力受到削弱。但是法正在劉備稱漢中王之后不久就去世了，所以說，他們二人真正的政治角力并未發(fā)生。法正去世，使得諸葛亮的前途一片光明，蜀漢政權(quán)中再也沒有在職權(quán)上可以與之平起平坐、在政治手段上可以與之抗衡的競爭對手了，劉備稱帝以后，諸葛亮被任命為丞相。第四個(gè)是魏延?！度龂尽Ｎ貉觽鳌酚涊d，魏延作為劉備的部曲進(jìn)入益州，不過他是怎么加入到劉備陣營的，我們已經(jīng)無從得知，時(shí)間很有可能早于諸葛亮加入劉備陣營的時(shí)間，至少這兩個(gè)時(shí)間比較相近。從這個(gè)角度上講，劉備死后，能夠與諸葛亮比一比資格的高層領(lǐng)導(dǎo)就只有趙云和魏延了。而趙云一向行事低調(diào)，對諸葛亮態(tài)度上也非常恭敬，所以諸葛亮并沒有把趙云看得很重，不過仍舊在趙云兵敗箕谷之后把他貶為鎮(zhèn)軍將軍。趙云于230年去世，據(jù)有人考證已經(jīng)70多歲了。

但是另一個(gè)老資格魏延就不一樣了，它是鎮(zhèn)北將軍、漢中太守，即蜀漢政權(quán)的北方軍區(qū)司令員和地方最高行政長官，他不僅與諸葛亮的軍事指揮思路不一致，而且總喜歡分兵作戰(zhàn)、會(huì)師潼關(guān)。諸葛亮控制魏延的辦法就是給魏延培養(yǎng)一個(gè)對立面，這個(gè)人就是丞相府長史、綏軍將軍楊儀，通過兩人的爭斗使自己高高在上地處于調(diào)停的領(lǐng)導(dǎo)位置。應(yīng)該說，在現(xiàn)代社會(huì)也是有很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡使用讓下屬內(nèi)斗而控制全局這一比較陰損的管理方式的。

在考慮狙擊張郃部隊(duì)的人選時(shí)，他也沒有選擇魏延，意圖是希望培養(yǎng)馬謖，讓自己身邊人獲得更多軍功，從而不斷排擠魏延。如果說從鍛煉人才的角度上講，諸葛亮讓馬謖帶兵并不為過，但他把這么一個(gè)關(guān)鍵的軍事指揮權(quán)交到了一個(gè)沒有作戰(zhàn)指揮經(jīng)驗(yàn)的人手里，就顯得過于魯莽了。

最后，諸葛亮在臨死的時(shí)候還要想著如何在自己去世之后不讓軍事指揮權(quán)落在魏延手里。魏延是當(dāng)時(shí)軍隊(duì)里面僅次于諸葛亮的第二號人物，諸葛亮對身后的軍事安排竟然不與魏延商量，而是找了個(gè)辦公室主任楊儀統(tǒng)率軍隊(duì)(當(dāng)然也可能是像其它史書記載的那樣，楊儀效法趙高篡改諸葛亮遺囑)，難怪魏延無法服從這種安排(我們不能用大局觀的思想來苛求魏延)。按今天的話來說，諸葛亮在軍隊(duì)管理方面沒有創(chuàng)建一個(gè)“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子(政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好)，尤其是團(tuán)結(jié)協(xié)作方面。

雖然魏延的行為算不上謀反，準(zhǔn)確的說應(yīng)該是內(nèi)訌，但是魏延還是帶著反賊的罵名遺臭了兩千年。楊儀除掉了魏延，但楊儀顯然也是被諸葛亮利用了，他回到成都之后僅被任命為中軍師，是一個(gè)不帶兵的軍隊(duì)閑職。最后，楊儀被諸葛亮的繼承人費(fèi)祎流放，最終自殺。

5、文臣要抓司令部。劉備留給諸葛亮的任務(wù)是總理國事，但不包括軍事，并留下李嚴(yán)牽制諸葛亮，應(yīng)該說，諸葛亮和李嚴(yán)的分工是很明顯的，劉備至死都沒有要諸葛亮染指軍隊(duì)的意圖。但這是與諸葛亮“管樂之夢”格格不入的，諸葛亮專權(quán)的必然結(jié)果就是要控制軍隊(duì)。

而諸葛亮要控制軍隊(duì)，他首要的武器就是“挾天子以令諸侯”，通過制造一場接一場的戰(zhàn)爭而把李嚴(yán)、魏延等人的部隊(duì)納入帳下，進(jìn)而取得全部的軍事指揮權(quán)。通過平定南中的戰(zhàn)爭，諸葛亮牛刀小試，自信心自然不斷增強(qiáng)。一年多以后，即227年，諸葛亮便寫下了那篇著名的《出師表》，開始了連續(xù)五次的北伐戰(zhàn)爭。

這其中又要探究幾個(gè)問題，一是諸葛亮怎樣剪除李嚴(yán)、魏延這兩個(gè)最大的政治和軍事軍事競爭對手，二是如何培養(yǎng)軍事人才。

第一個(gè)問題，在此再詳細(xì)介紹一下李嚴(yán)的情況。李嚴(yán)是第二號輔命大臣，統(tǒng)領(lǐng)軍事，其本人駐扎永安，職位是中都護(hù)，相當(dāng)于總司令。但是，他這個(gè)職務(wù)只是名義上的，還無法直接管轄魏延的部隊(duì)以及其它地方部隊(duì)，這說明劉備并沒有給諸葛亮足夠的權(quán)力制衡力量。建興八年(公元230年)，曹真進(jìn)兵漢中，諸葛亮再一次通過“奉天子”的手段把李嚴(yán)及其2萬人馬調(diào)到漢中前線，剝奪了李嚴(yán)的軍事指揮權(quán)。次年，便找了個(gè)督運(yùn)糧草不利的理由將李嚴(yán)流放到梓潼郡。至此，諸葛亮權(quán)力達(dá)到頂峰，劉備托孤框架和攻防戰(zhàn)略徹底失敗。

第二個(gè)問題，諸葛亮非常注意培養(yǎng)能夠與李嚴(yán)、魏延相抗衡的軍事將領(lǐng)，進(jìn)一步削弱他們在軍隊(duì)中的影響力。在這方面，他試圖通過讓馬謖走出參謀部直接指揮作戰(zhàn)的方式培養(yǎng)馬謖，但失敗了。后來他選擇了姜維，并培養(yǎng)了馬岱、王平、鄧芝、廖化等人。同時(shí)，諸葛亮還在軍隊(duì)中大量使用文職官員，楊儀、向朗等人在諸葛亮的北伐班子中占有重要地位。

6、權(quán)臣架空董事長。歷史在鞭撻曹操擺弄權(quán)柄、挾天子以令諸侯的同時(shí)，卻把諸葛亮同樣的行為看作是鞠躬盡瘁、死而后已，這種矛盾不能不說這是歷史學(xué)家給我們開了一個(gè)大大的玩笑。

公元223年，劉禪登基。前文講過，諸葛亮當(dāng)年就成立了丞相府，還兼任了唯一的省長職務(wù)(益州牧)，這種迫不及待的架勢比曹操有過之而無不及。按照現(xiàn)代公司發(fā)展理論，諸葛亮的思路倒是非常符合法人治理結(jié)構(gòu)的：具體經(jīng)營是CEO(諸葛亮)的事，董事長劉禪只用管“大事”，實(shí)現(xiàn)所有人和經(jīng)營者的分離。然而，諸葛亮真的是這樣想的嗎?多半不是。

現(xiàn)在分析一下《出師表》。首先態(tài)度不端，擺出一副大人教育小孩的架勢出來，完全不是臣子建言獻(xiàn)策的口氣，“扶不起的阿斗”主要是諸葛亮造輿論造出來的。其次，北伐的理由僅僅是政治理由，而經(jīng)濟(jì)理由“益州疲弊”的要求是要休養(yǎng)生息、積蓄力量，而不是馬上北伐，所以說北伐的理由并不充分。第三，諸葛亮把當(dāng)時(shí)形勢說成“危急存亡之秋”，其實(shí)形勢沒那么嚴(yán)重，魏國根本就沒有南下消滅蜀國的戰(zhàn)爭準(zhǔn)備。第四，不忘推介荊州派人士，其口氣其實(shí)不能稱為推介，用告誡、示威、嚇?？赡芨N切。第五，居功自傲，向劉禪說明能夠三分天下，完全是諸葛亮的隆中對在起作用，從而把自己塑造成股肱之臣的光輝形象。第六，蜀國那么多重要文獻(xiàn)、史料都不復(fù)存在，按照封建社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)能夠美化諸葛亮形象的《出師表》和“三顧茅廬”的私人談話——隆中對怎么就完整地保存下來了呢?這不能不讓筆者認(rèn)為其完整流傳下來是基于諸葛亮追求美名的內(nèi)心需求和刻意為之。在北伐戰(zhàn)爭中，諸葛亮不顧“益州疲弊”這一國力空虛的顯示，屢次窮兵黷武，給當(dāng)時(shí)已經(jīng)千瘡百孔的中國帶來了深重的災(zāi)難。

二、諸葛亮選人、用人特點(diǎn)歸納分析

根據(jù)諸葛亮的權(quán)臣之路，諸葛亮選人、用人特點(diǎn)可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、唯派是舉。中國改革開放的初期，跨國公司進(jìn)入中國的時(shí)候也是將主要權(quán)力放在外籍人士手中，而長期發(fā)展下來，他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人員本地化才是真正的歸宿，才能對企業(yè)的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。那么，諸葛亮是怎樣對待本地化呢? 選人方面，籍貫顯得非常重要，說“唯派是舉”雖然有點(diǎn)過頭，但也基本屬實(shí)。據(jù)有人考證，諸葛亮提拔啟用過七十多位干部，其中二十八位都是荊楚人士，而且都是重要官職。蜀漢政權(quán)的三代權(quán)臣諸葛亮、蔣琬、費(fèi)祎都是荊楚人士，軍界的權(quán)臣姜維、王平則都是來自魏國的降將。諸葛亮基本按照荊楚、歸降、東州、益州四個(gè)從高到底檔次任用官員。前文講過，諸葛亮之所以這么做，與他面臨的政治環(huán)境有很大關(guān)系，但是劉備為什么就沒有采取這種門戶之見呢?劉備時(shí)期各個(gè)派別的人士不也相處得不錯(cuò)嗎?那么，是不是諸葛亮有一種狹隘的地域主義觀念呢?“外來的和尚好念經(jīng)”基本是中國從古到今用人制度的一個(gè)不上臺(tái)面的主流思想或者說是潛規(guī)則，因?yàn)楸镜氐暮蜕型诶骊P(guān)系和社會(huì)背景上非常復(fù)雜，任用他們經(jīng)常會(huì)帶來很多負(fù)面效果。不過，諸葛亮為了打擊蜀中豪強(qiáng)，唯一的用人策略難道就是用“外來的和尚”嗎? 事實(shí)上，中國還有兩句古話：“英雄不問出處”和“千里馬常有，而伯樂不常有”，所以說，人才發(fā)現(xiàn)能力和機(jī)制歷來是人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)。門戶之見顯然是不利于人才發(fā)現(xiàn)的，這與曹操“唯才是舉”、劉備的“既來之，則安之”的選人政策形成了有力對比，也為蜀國后繼無人埋下了隱患。

應(yīng)該說，蜀中不是沒有大將，也不是沒有良將，馬忠、李恢、張翼等人是非常出色的將領(lǐng)，但始終不能進(jìn)入諸葛亮北伐大軍的主力陣容，這不能不說是一種遺憾。門戶之見的結(jié)果是，蜀中人才得不到重用，荊州人才非常有限，諸葛亮就只能非常重視降將，例如姜維、馬岱、王平等人。

2、唯喏是舉。用人方面，注重執(zhí)行力超過創(chuàng)造力，筆者總結(jié)為“唯喏是舉”，也就是說重用那些比較聽話的，主見較多的不予重用。諸葛亮事必躬親，看起來鞠躬盡瘁，其實(shí)這是對下屬不放心的一種體現(xiàn)。中國的用人傳統(tǒng)一向講究“用人不疑，疑人不用”，另外，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬不放心的話，一定要事必躬親嗎?也許諸葛亮應(yīng)該向司馬昭學(xué)習(xí)一下，司馬昭不放心鐘會(huì)、鄧艾，就任用衛(wèi)瓘作為監(jiān)軍，既有合理授權(quán)又有監(jiān)督保障。同時(shí)，事必躬親的做法導(dǎo)致下屬無法有效發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鍛煉成長受到阻礙，通過戰(zhàn)爭發(fā)現(xiàn)軍事指揮人才的通道也被堵死?！笆裰袩o大將，廖化作先鋒”的局面，很大程度上要?dú)w咎于諸葛亮事必躬親、偏重執(zhí)行力的做法。前文講過，馬謖街亭之役失敗的結(jié)果只能是開刀問斬這一極刑，那么還有那個(gè)中層干部敢“將在外，軍令有所不受呢”?馬謖的罪名是“違亮節(jié)度，舉動(dòng)失宜”。在諸葛亮看來，該考慮的他都考慮到位了，將領(lǐng)們只需依“亮節(jié)度”行事即可。馬謖被斬形成了一個(gè)很壞的先例，將領(lǐng)們不敢靈活變通，因?yàn)榧词故×?，至少自己是不用承?dān)責(zé)任的。在事必躬親和嚴(yán)厲問責(zé)的管理體制之下，只能培養(yǎng)出一批“喏喏族”，而不能培養(yǎng)出創(chuàng)造力強(qiáng)、主動(dòng)性強(qiáng)的員工隊(duì)伍。

諸葛亮的事必躬親、嚴(yán)厲問責(zé)與曹操、劉備、孫權(quán)、司馬懿和司馬昭的適度授權(quán)、寬容地對待失敗再一次形成了鮮明對比，其教訓(xùn)值得我們在人力資源開發(fā)工作上引以為戒。

3、唯好是舉。文臣武用的特點(diǎn)非常濃郁，針對這一點(diǎn)，筆者概括為“唯好是舉”，即根據(jù)個(gè)人喜好來決定選用什么樣的人。蔣琬、費(fèi)祎、楊儀等人都應(yīng)該算作是文臣，姜 維、馬謖學(xué)問淵博，都是熟讀兵書、深諳兵法的年輕才俊，雖然他們比趙括強(qiáng)一點(diǎn)，但總體上還是理論知識(shí)豐富、實(shí)戰(zhàn)技能不足類型的文臣。

那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?眾所周知，諸葛亮本人是一個(gè)學(xué)識(shí)淵博的人，也是一個(gè)軍事理論家(筆者不認(rèn)為諸葛亮能夠稱為軍事家，因?yàn)槿舾蓤鼋?jīng)典的勝戰(zhàn)戰(zhàn)例是成為軍事家的必要條件，赤壁之戰(zhàn)應(yīng)歸功于周瑜，平定南中還不足以使他成為軍事家，北伐戰(zhàn)爭全都失敗了)，只有文臣才能有足夠的知識(shí)和口才與諸葛亮談?wù)搰?，而大多?shù)武將往往剛烈與計(jì)謀有余而理論和口才不佳，所以一般的武將是很難打入諸葛亮的文化圈子的，文人惺惺相惜也是難免的。正所謂“物以類聚，人以群分”。正因?yàn)槿绱?，諸葛亮在內(nèi)政建設(shè)上應(yīng)該說啟用了一大批具有一定才干的文官，而且取得了一定的成績，他在內(nèi)政上的作為還是需要充分肯定的。

而在軍隊(duì)建設(shè)上，繼續(xù)沿用這種思路將會(huì)使軍隊(duì)指揮走向教條。很遺憾，諸葛亮并沒有脫離文人治軍的窠臼，他要用文人的理想去管理軍隊(duì)，這也是蜀國后期缺乏出色軍事指揮人才的一個(gè)重要原因。

現(xiàn)代人力資源管理提倡發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長處并將其安排到合適的崗位上去，進(jìn)而發(fā)揮最大的人力資源價(jià)值，這就要我們突破個(gè)人喜好，最大限度地把各式各樣的人員放到最能發(fā)揮其才能和潛能的地方去。

4、濫用績效考核。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)實(shí)踐了很多年，但是現(xiàn)代企業(yè)中沒有幾家敢于宣布其績效管理非常成功，那為什么績效管理會(huì)落到這樣一個(gè)尷尬的境地呢?很重要的一個(gè)原因就是績效管理過于嚴(yán)厲并且經(jīng)常被人濫用。諸葛亮多次出戰(zhàn)都要求下屬立下軍令狀，以示決心。其實(shí)勝敗乃兵家常事，立軍令狀說明諸葛亮不能接受失敗，同時(shí)這也是推卸責(zé)任的一種表現(xiàn)。“事無巨細(xì)，咸決于亮”，可是卻要下屬為自己制定的作戰(zhàn)計(jì)劃的失敗來付出生命代價(jià)，這算什么邏輯呢!其實(shí)，馬謖死得很冤枉，他扮演了一個(gè)替罪羊的角色。按照諸葛亮打了敗仗就要處罰甚至處死的邏輯，那么諸葛亮五次伐魏全部失敗，是否也要被劉禪問斬五次呢?諸葛亮雖然自貶三級，并總結(jié)了自己用人的不當(dāng)之處，但依然沒有改正，自貶三級完全是在作秀，毫無誠意可言。趙云、鄧芝在箕谷因兵力懸殊而失利，趙云作為老資格人員被貶，而荊州老鄉(xiāng)鄧芝未見處罰。李嚴(yán)因督運(yùn)糧草不利而被流放，這很有可能是諸葛亮把軍事失利的責(zé)任推卸給李嚴(yán)督運(yùn)糧草不利的一場政治斗爭。因此，在諸葛亮手下的將領(lǐng)必須不折不扣地執(zhí)行命令，即使錯(cuò)了，至少可以規(guī)避責(zé)任。在諸葛亮的管理之下，沒有人能夠失敗得起。

諸葛亮秉承法家思想，從法治角度上講，這并沒有錯(cuò)。但是“苛政猛于虎”，過于嚴(yán)厲而且還會(huì)被濫用的績效考核一旦被用于推卸責(zé)任、打擊政敵等領(lǐng)域時(shí)，其對下屬的心理打擊將是非常沉重的，這往往會(huì)使下屬謹(jǐn)小慎微，不求有功，但求無過，追求短期目標(biāo)。所以說，一個(gè)具有很強(qiáng)主見或者喜歡主動(dòng)思考并解決問題的人是不適合在諸葛亮手下工作的，否則一定會(huì)很痛苦，這樣的人倒是適合在劉備這樣能夠以人為本、考核適度的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。當(dāng)然，到曹操、孫權(quán)處工作也不錯(cuò)，基本不會(huì)因?yàn)閼?zhàn)敗一次而被處以極刑。

5、對下屬居心不良。《三國演義》中有一段故事：諸葛亮派遣魏延引司馬懿進(jìn)入上方谷，然后要放火燒死司馬懿。那么魏延是不是會(huì)被一起燒死呢?難道諸葛亮成了坑害下屬的小人?當(dāng)然，這畢竟是演義，羅貫中可能也沒有考慮那么多。不過，諸葛亮算計(jì)魏延倒是史實(shí)。楊儀、魏延都是諸葛亮所看不上眼的人物，因?yàn)樗麄兌加幸患贾L，諸葛亮都用但又保持壓制，達(dá)到權(quán)力制衡的目的。臨終遺囑，諸葛亮巧妙利用這種關(guān)系使楊儀除掉魏延，而后再通過費(fèi)祎等人除掉了楊儀?？梢哉f，楊儀、魏延都是被利用的犧牲品，誰都沒有成為諸葛亮的軍事繼承人。

很多人選擇繼承人的時(shí)候通常采用的標(biāo)準(zhǔn)是“深肖朕躬”，也就是說行為方式與自己有類似之處。諸葛亮選的軍事繼承人是姜維，應(yīng)該說，這兩人確實(shí)有很多類似之處。臨死之前，為繼承人順利成長、即位掃平障礙很有可能是諸葛亮算計(jì)魏延的重要原因，魏延跟諸葛亮在性格、治軍和攻戰(zhàn)思路上差異畢竟太大了。同樣，曹操殺掉楊修表面的原因是楊修泄露軍機(jī)，真正原因也可能如眾人所說是為了給曹丕鋪平道路吧。

現(xiàn)代人力資源管理提倡領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬體現(xiàn)人文關(guān)懷，打造凝聚力和團(tuán)隊(duì)合力。而對下屬居心不良或者不能處理好下屬之間的矛盾，甚至是給下屬“穿小鞋”、算計(jì)下屬，濫用權(quán)力整人，都會(huì)人為地制造不和諧，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力降低，甚至使團(tuán)隊(duì)成為一盤散沙。結(jié)束語

要想在諸葛亮手下脫穎而出，首先要有一個(gè)很好的戶籍，爭取進(jìn)入荊州同鄉(xiāng)會(huì);其次要博覽群書，有一定文憑，能夠進(jìn)入諸葛亮的文化圈子;第三是要聽話，不折不扣地執(zhí)行好命令，千萬不能過多地表達(dá)自己的主見;第四是堅(jiān)決不能出差錯(cuò)，以免被抓住把柄。這四個(gè)條件一旦放到一起，出現(xiàn)交集，并且成為主要的選人、用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其結(jié)果必然是培養(yǎng)出一批守成思想強(qiáng)于進(jìn)取意識(shí)、執(zhí)行力強(qiáng)于創(chuàng)造力、被動(dòng)性強(qiáng)于主動(dòng)性、理論知識(shí)強(qiáng)于實(shí)踐技能的管理者和員工隊(duì)伍。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要率領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，讓這支團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，選拔人才、培育人才至關(guān)重要，更重要的是讓給每一個(gè)人才找到合適的位置，發(fā)揮最大的潛能?！笆裰袩o大將，廖化作先鋒”的歷史教訓(xùn)值得我們吸取，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不一定要成為內(nèi)可入相、外可出將的絕對強(qiáng)者，而要讓各個(gè)方面有一技之長的人為自己有效工作，打造出一支互補(bǔ)性強(qiáng)、梯隊(duì)合理、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。只有這樣，才能發(fā)揮出每個(gè)人的巨大潛能，從而促成戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考書目：

1、《諸葛亮擇主與拜相再認(rèn)識(shí)》，朱子彥，《東岳論叢》2004年第5期。

2、《諸葛亮未諫膽劉備伐吳原因新探》，王大健，《許昌師專學(xué)報(bào)》1995年第3期。

3、《易中天品三國》(上、下)，易中天，上海文藝出版社。

4、《從諸葛亮的失敗看領(lǐng)導(dǎo)者的定位》，樓或，《資治文摘》2007年第2期。

5、《讀三國話管理》，童昌森，中國海洋大學(xué)出版社，2006年3月第1版。

第二篇：現(xiàn)代人力資源管理

現(xiàn)代人力資源管理

現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區(qū)別：

1.管理的視角不同。傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統(tǒng)的人事管理多為“被動(dòng)反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動(dòng)開發(fā)型管理”。

3．管理的重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的人事管理只強(qiáng)調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。

4．管理的層次不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進(jìn)入決策層的，人事活動(dòng)的功能多元化。

5．管理的焦點(diǎn)不同。傳統(tǒng)人事管理的焦點(diǎn)是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。

7．管理的深度不同。傳統(tǒng)的人事管理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而現(xiàn)代人力資源管理則注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)。

8．管理的形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理一般都采用高度專業(yè)化的個(gè)體靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動(dòng)態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機(jī)會(huì)和環(huán)境。

9．管理的方式不同。傳統(tǒng)人事管理的方法機(jī)械單一，而現(xiàn)代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進(jìn)了自然科學(xué)與工程技術(shù)理論，是科學(xué)理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機(jī)結(jié)合的典范。

10．管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事管理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點(diǎn)，從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，是歷史的必然。

第三篇：論現(xiàn)代人力資源管理

論現(xiàn)代人力資源管理

人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要部分，是為了按照企業(yè)制定好的計(jì)劃或設(shè)計(jì)好的系統(tǒng)，合理有效地配置人力資源，以使公司或企業(yè)順利完成預(yù)定目標(biāo)，更快更好地發(fā)展。它是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個(gè)運(yùn)動(dòng)過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源的維護(hù)與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。

在現(xiàn)在商業(yè)發(fā)展飛速的現(xiàn)代化社會(huì)中，HR問題更加成為一個(gè)企業(yè)管理的重中之重。往往，對人力資源的有效管理會(huì)使得這個(gè)企業(yè)在與其他商業(yè)實(shí)體競爭時(shí)具有更大的優(yōu)勢，因?yàn)槠鋯T工無論從專業(yè)技術(shù)水平還是從員工素質(zhì)、對企業(yè)文化的理解都更勝一籌，因此如果對于一個(gè)同等難度的工作來說，有較高人力資源管理水平的公司員工會(huì)更快更好地完成任務(wù)。所以，人力資源管理是一個(gè)尤為重要的方面。

1.現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中存在的問題

1.1現(xiàn)今的諸多企業(yè)中存在的人力資源選擇不得當(dāng)現(xiàn)象 企業(yè)在招聘時(shí)并不經(jīng)過嚴(yán)禁慎重的抉擇，往往通過一份簡歷，甚至一點(diǎn)社會(huì)關(guān)系就盲目招聘。而員工一旦被聘用，即使能力和業(yè)績平平，企業(yè)也很難迅速予以解聘。如此一來，企業(yè)的發(fā)展便會(huì)因此而受到阻礙。

1.2企業(yè)對員工績效的管理不夠詳實(shí)

這種現(xiàn)象直接導(dǎo)致了很多員工只是作為一個(gè)普通的人員在企業(yè)中工作，并未真正融入企業(yè)中去。員工并沒有“我是公司的一份子，我應(yīng)該為公司再多做一些?！钡姆e極想法。這樣一來，企業(yè)員工不再對整個(gè)公司的利益有過多的關(guān)注和追求，公司也必然不會(huì)有好的發(fā)展。

1.3企業(yè)中普遍存在的員工之間的矛盾

員工間的人際關(guān)系問題已經(jīng)逐漸成為企業(yè)發(fā)展的另外一大阻礙。許多企業(yè)由于內(nèi)部人員的不協(xié)調(diào)或不一致而沒有一致的工作目標(biāo)及努力方向，這種人際矛盾，小則會(huì)影響某些工作中的細(xì)節(jié)問題，大則能對整個(gè)計(jì)劃任務(wù)的方向產(chǎn)生改變。所以，如何很好地解決這一問題將成為現(xiàn)代企業(yè)在未來的發(fā)展和競爭中所不容忽視的重要方面。

1.4企業(yè)對于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在現(xiàn)代企業(yè)中，對于管理型人才的聘用與管理也日益重要，管理層人才的選擇更會(huì)影響一個(gè)企業(yè)發(fā)展的走向。但很多企業(yè)的管理層卻并非最合理的配置，由于社會(huì)關(guān)系或親屬關(guān)系進(jìn)入公司管理層的投機(jī)分子普遍存在于各個(gè)企業(yè)，這可能會(huì)導(dǎo)致極大的管理失誤或紕漏。同時(shí)，在很多企業(yè)中，對管理層人員的培訓(xùn)是一直缺乏的，但這種及時(shí)的培訓(xùn)又是非常必要的，只有在不斷的員工培訓(xùn)中，這些人才才能時(shí)刻注重做好領(lǐng)導(dǎo)及管理的工作，從而使得公司的任務(wù)順利進(jìn)行和完成。

2.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容

2.1對人力資源分配的控制

在一份新的任務(wù)開始或發(fā)展計(jì)劃實(shí)施前，企業(yè)要根據(jù)自己的需求做好公司人力的評估和預(yù)編，做出在該階段的人力資源計(jì)劃。之后根據(jù)這份計(jì)劃所需要的職工人數(shù)及位置對現(xiàn)有配置進(jìn)行有針對性的調(diào)整，再進(jìn)一步考慮是否有從外界進(jìn)行考核聘用的需要。

2.2員工的聘用和解聘

一個(gè)企業(yè)在員工選擇的問題上要嚴(yán)格遵循固定不變的較高的標(biāo)準(zhǔn)，并且要有專人負(fù)責(zé)該部門。針對不同的員工，如管理型員工和基層員工，應(yīng)該有不同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量?；鶎訂T工應(yīng)注重其在所需工作領(lǐng)域的專業(yè)技能以及對工作環(huán)境的需求。而管理型員工則應(yīng)更多地側(cè)重于考察其人際交往和溝通能力及決策和應(yīng)變能力，同時(shí)關(guān)注其對自身發(fā)展的需要。通過嚴(yán)格的面試，將最優(yōu)人才招聘至公司，并給予足夠的待遇及發(fā)展空間。

同時(shí)，企業(yè)應(yīng)具有員工動(dòng)態(tài)流動(dòng)的意識(shí)，應(yīng)隨時(shí)關(guān)注員工的績效，及時(shí)給予工作出現(xiàn)問題的員工以指導(dǎo)，并對仍無改觀以及出現(xiàn)嚴(yán)重問題的員工加以處罰甚至解聘。

2.3進(jìn)行有效的員工培訓(xùn)

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該具有一個(gè)先進(jìn)的意識(shí)，即公司與員工同進(jìn)步、共發(fā)展。企業(yè)應(yīng)對新近的先進(jìn)的技術(shù)有一定的敏感度，將最新的最先進(jìn)的工作方法或?qū)I(yè)知識(shí)引入公司，以培訓(xùn)的形式授予員工，讓員工的工作效率和工作水平得到提升。同樣，企業(yè)應(yīng)關(guān)注社會(huì)的一舉一動(dòng)，及時(shí)掌握最新的人力管理知識(shí)與技能，并用于對員工的培訓(xùn)中，以提高員工的素質(zhì)，使員工在思想上有積極的改變，進(jìn)而對企業(yè)發(fā)展有更大的促進(jìn)作用。

2.4對員工做出績效評估和管理

員工的績效評估與績效的考察比較已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)在管理中不可缺少的重要方法。企業(yè)應(yīng)設(shè)立明確切實(shí)的評估標(biāo)準(zhǔn)，并且對不同位置的員工設(shè)立不同的標(biāo)準(zhǔn)。在之后的某一階段工作中，員工的實(shí)際成果和貢獻(xiàn)將會(huì)由受過專門評估培訓(xùn)的直接管理人員進(jìn)行評價(jià)，以業(yè)績大小作為比較標(biāo)準(zhǔn)，并將結(jié)果及時(shí)告知

員工。最后，根據(jù)員工的績效評估結(jié)果，進(jìn)行有針對性的調(diào)整。由于現(xiàn)代企業(yè)中普遍存在的不公正現(xiàn)象，評估標(biāo)準(zhǔn)及過程、相關(guān)管理人員的評價(jià)內(nèi)容應(yīng)盡量公開透明。

3.現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理的新舉措

3.1建立員工工作檔案

現(xiàn)今，各個(gè)企業(yè)對員工的管理不再僅僅從工作方面著手。很多企業(yè)開始建立員工檔案，用以記錄員工的職業(yè)軌跡，以期對員工在公司今后的發(fā)展能有更清晰的規(guī)劃。

3.2健全員工福利制度

由于現(xiàn)代社會(huì)對于人生活水平的愈加重視，企業(yè)開始有意識(shí)地給予員工必要的福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、年假、年終獎(jiǎng)金等，這種制度使得員工增加了對公司的忠誠度，也提高了他們對于工作的熱情和積極程度，有效地讓企業(yè)得到了更好的發(fā)展。

現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)漸漸成為當(dāng)今社會(huì)大中企業(yè)最重視的管理項(xiàng)目之一，它會(huì)影響企業(yè)整個(gè)發(fā)展的進(jìn)程。因此，將其看作企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的問題來認(rèn)真對待才是現(xiàn)今企業(yè)能夠良好快速發(fā)展的最好途徑。

第四篇：現(xiàn)代人力資源管理考試內(nèi)容

為什么說人的管理很重要，人的？

1、“社會(huì)人”的人性理論認(rèn)為，工人不是機(jī)械的、被動(dòng)的動(dòng)物，對工人的勞動(dòng)積極性產(chǎn)生影響的也絕不只是工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，工人還有一系列的的社會(huì)的、心理的需求，因此滿足工人的社會(huì)性需求，往往更能激勵(lì)工人的勞動(dòng)積極性

2、霍桑實(shí)驗(yàn)：人們在工作中得到的物質(zhì)利益只是次要的，更重要的是人際關(guān)系。管理中的人不是經(jīng)濟(jì)人而是社會(huì)人。影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件而是工人自身。

3、人本管理的主要層次：情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理、企業(yè)文化管理

4、要做到合理、科學(xué)地使用員工，人力資源部門必須清楚地了解和掌握每位員工的基本情況和特點(diǎn)，必須熟悉每個(gè)工作崗位的任職要求，并把兩者有機(jī)底組合到一起，這就是員工管理。

現(xiàn)代人力資源管理的特征：1以人為中心開發(fā)人的潛能2注重個(gè)人才能的充分發(fā)揮3注重人性化管理，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值4加強(qiáng)整體開發(fā)和戰(zhàn)略性管理5運(yùn)用信息手段進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理。

人力資源管理的目標(biāo)：1培育、完善和深化組織文化2通過各種方式提高組織績效3樹立“以人為本”的管理理念

現(xiàn)代人力資源管理的中心工作：1人力資源規(guī)劃2招聘與選拔3培訓(xùn)與開發(fā)4績效管理5薪酬管理

人本管理的不同類型：1控制型參與管理2授權(quán)型參與管理3自主型參與管理4團(tuán)隊(duì)型參與管理

人力資源：就是指人，有時(shí)特指那些有 正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動(dòng)的體力或腦力勞動(dòng)者。

人力資源管理：就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選擇、績效考評、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

職務(wù)分析：是指對企業(yè)各個(gè)職務(wù)的設(shè)置目的、性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件以及擔(dān)任該職務(wù)任務(wù)所需的資格條件等所進(jìn)行的一系列研究，并據(jù)此制定出相應(yīng)的崗位（職務(wù)）規(guī)范、崗位說明等人事文件的過程。

7W1H職務(wù)分析示意圖：who—誰來完成這項(xiàng)職務(wù)what—這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情when—職務(wù)時(shí)間的安排where—職務(wù)地點(diǎn)在哪里why—職務(wù)的意義是什么for who—他在為誰履行職務(wù) how—他是如何履行職務(wù)的職務(wù)分析的主要方法：1觀察法(直接觀察法，階段觀察法，工作表演法)2問卷調(diào)查法（職務(wù)分析調(diào)查問卷，閾值特質(zhì)分析方法，職業(yè)分析問卷）3面談法4其他方法（參與法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，專家討論法）

職務(wù)分析的基本步驟：1計(jì)劃階段（是職務(wù)分析的第一階段，應(yīng)該明確職務(wù)分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)為樣本；明確職務(wù)分析的步驟制定，制定詳細(xì)的職務(wù)分析實(shí)施時(shí)間表；編寫職務(wù)分析計(jì)劃）

2設(shè)計(jì)階段（問卷調(diào)查法、面談法）3信息收集階段4信息分析階段（基本信息、工作活動(dòng)和工作程序、工作環(huán)境、基本素質(zhì)、生理素質(zhì)、綜合素質(zhì)）5結(jié)果表達(dá)階段（主要任務(wù)：編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求）

職務(wù)描述中一般應(yīng)包括基本信息、工作活動(dòng)及工作程序、工作環(huán)境、任職資格、其他事項(xiàng) 等方面的信息。

職務(wù)資格文件中一般包括基本信息、知識(shí)素質(zhì)要求、心理素質(zhì)要求和綜合素質(zhì)要求等。

職務(wù)設(shè)計(jì)的客觀要求及常見形式：1職務(wù)設(shè)計(jì)的客觀要求2職務(wù)設(shè)計(jì)的常見形式（工作輪換、工作豐富化、工作擴(kuò)大化、以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)）3工作豐富化的實(shí)施

職務(wù)分析的最終成果是產(chǎn)生兩個(gè)文件：職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。（職務(wù)描述+職務(wù)資格要求=工作說明書）

人力資源計(jì)劃的原則：1充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化2確保企業(yè)的人力資源保障3使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源預(yù)測的方法;1經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法2現(xiàn)狀規(guī)劃法3模型法4專家討論法5定員法6自下而上法定員法：適用于大型企業(yè)和歷史悠久的傳統(tǒng)企業(yè)，這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推導(dǎo)出未來的人力資源狀況，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式

人力資源預(yù)測示意圖：

內(nèi)部供給：1管理人才儲(chǔ)備2技能儲(chǔ)備

人力資源供給預(yù)測示意圖：

人力缺乏調(diào)整方法：

1、外部招聘

2、內(nèi)部招聘

3、內(nèi)部晉升

4、繼任計(jì)劃

5、技能培訓(xùn)

人力過剩的調(diào)整方法：1提前退休2減少人員補(bǔ)充3增加無薪假期4裁減人員 培訓(xùn)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算：步驟：

1、制定培訓(xùn)計(jì)劃

2、制定人力資源管理的有關(guān)政策

3、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算預(yù)算

：

人員招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法。人員招聘：企業(yè)根據(jù)用工需求制定出員工招聘流程的一個(gè)過程。

招聘方式的選擇：屬于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽談會(huì)3傳統(tǒng)媒體4校園招聘5網(wǎng)上招聘6人才獵取屬于內(nèi)部招聘：員工推薦

招聘流程：1提交需求2材料準(zhǔn)備3選擇招聘方式（參加人才交流會(huì)、人才交流中心介紹、發(fā)布招聘廣告）4填寫登記表5初步篩選6初試7復(fù)試

人員甄選原則：1公開原則2平等原則3考核競爭原則4全面原則5擇優(yōu)原則6量才原則7效率原則

面試形式：根據(jù)面試人員數(shù)量，分為：單獨(dú)面試、綜合面試和合議制面試。根據(jù)面試提問的內(nèi)容，分為：結(jié)構(gòu)化面試、非機(jī)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。員工使用的方式：1委任制2選任制3聘任制4考任制

績效考評是企業(yè)對員工的工作成效進(jìn)行正式評價(jià)的制度。它是通過科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理

方法。

績效考評的方法：1等級評估法（根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。）2目標(biāo)考評法3序列比較法4相對比較法5小組評價(jià)法6重要事件法（被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。）7書面評定法8強(qiáng)制比例法9情境模擬法10綜合評定法

選取考評內(nèi)容的原則：1與企業(yè)文化和管理理念相一致2要有側(cè)重

績效考評的實(shí)施：1實(shí)施過程2考評溝通3統(tǒng)計(jì)與分析

根據(jù)績效考評的考評內(nèi)容，可以分為效果主導(dǎo)型、品質(zhì)主導(dǎo)型和行為主導(dǎo)型。薪酬是指企業(yè)對員工付出的勞動(dòng)所給予的回報(bào)。從廣義上講，薪酬分為經(jīng)濟(jì)類薪酬和非經(jīng)濟(jì)類薪酬兩種。經(jīng)濟(jì)類薪酬是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等；非經(jīng)濟(jì)類薪酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

工資構(gòu)成示意圖：

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平與相關(guān)信息。

薪酬調(diào)查原則：1在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)2調(diào)查的資料要準(zhǔn)確3調(diào)查的資料要隨時(shí)更新

薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟：1確定調(diào)查目的2確定調(diào)查范圍3選擇調(diào)查方式4整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)

因素比較法：比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。

長期激勵(lì)設(shè)計(jì)：1社會(huì)保障金2員工持股計(jì)劃3退休經(jīng)計(jì)劃4繼續(xù)教育計(jì)劃5購房、購車貸款（贈(zèng)款）計(jì)劃

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R(shí)、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)在或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動(dòng)。

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的原則：1服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略性和規(guī)劃的原則2目標(biāo)原則3差異化原則4激勵(lì)原則5時(shí)效原則6效益原則

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)過程示意圖：

需求分析層次：是通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)層次來確定培訓(xùn)的需求。

人力資源開發(fā)培訓(xùn)的主要內(nèi)容：1培訓(xùn)內(nèi)容的一般分類（知識(shí)培訓(xùn)，技能培訓(xùn)，態(tài)度培訓(xùn)）2培訓(xùn)內(nèi)容的具體分類

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的方法：1直接傳授培訓(xùn)方式2參與式培訓(xùn)法（角色扮演法，案例研究法，頭腦風(fēng)暴法，模擬訓(xùn)練法）3信息時(shí)代新興的培訓(xùn)方式 評價(jià)的內(nèi)容：1反應(yīng)2學(xué)習(xí)效果3行為變化4培訓(xùn)結(jié)果

取得成本，保障成本

第五篇：現(xiàn)代人力資源管理新趨勢

現(xiàn)代人力資源管理新趨勢

一、兩個(gè)轉(zhuǎn)變

1.單一結(jié)構(gòu)的層次組織向相互依賴的網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)變；

2.“老三樣”（崗位、績效與薪酬）向“新三樣”（組織再造、領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與長效激勵(lì)）轉(zhuǎn)變。

二、三個(gè)概念

1.智力資本：人力資本、結(jié)構(gòu)性資本、顧客資本和心理資本的總和；

2.兩大戰(zhàn)略：生長性戰(zhàn)略（改善成本結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)利用率）和增長型戰(zhàn)略（增加收入機(jī)會(huì)，提高客戶價(jià)值）；

3.第三代戰(zhàn)略：全球化、知識(shí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)組織。

三、四大支柱和六大系統(tǒng)

1.人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的四大支柱：制度、機(jī)制、流程與技術(shù)；

2.人力資源六的運(yùn)行系統(tǒng)：規(guī)劃、潛能評價(jià)、行為評價(jià)、考核、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬分配。

四、重點(diǎn)關(guān)注

1.現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用（以電腦為基礎(chǔ)，全面了解及掌握各類信息，善于系統(tǒng)分析并發(fā)現(xiàn)問題，尋求技術(shù)上的管理）；

2.體制決定人的心態(tài)，心態(tài)決定生產(chǎn)關(guān)系；

3.每位主管都是人力資源的見證者與管理者；

4.強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新（適應(yīng)環(huán)境、創(chuàng)造環(huán)境），強(qiáng)調(diào)雙贏溝通與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)（用人的最高境界就是領(lǐng)導(dǎo)及培養(yǎng)一批比自己更有能力的人）。