第一篇：淺談管理溝通中的障礙及解決方法

淺談管理溝通中的障礙及解決方法

——以美國(guó)航空公司的破產(chǎn)為例

人資二班 連潔 11015070

32005年，美國(guó)著名的克萊恩咨詢公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，在談到世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)家的成的因素時(shí)，在三百位較為成功的企業(yè)管理人中有85％的人認(rèn)為，自己之所以成功是因?yàn)闇贤ǜ穗H關(guān)系的能力超人一籌。他們認(rèn)為自己善于溝通,善于協(xié)調(diào),善于說(shuō)服,善于把自己的一些理念、思維巧妙的表達(dá)給對(duì)方，以能夠讓人愿意來(lái)幫助他。那么只有15％的人只歸功于他的專業(yè)知識(shí)跟他的運(yùn)作技巧，由此可見(jiàn)，溝通的能力對(duì)一個(gè)人的發(fā)展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

然而溝通并不總是一帆風(fēng)順的。如果溝通就是信息傳遞那么簡(jiǎn)單，那么我們就不必在向老板要求加薪時(shí)惴惴不安，不必在與客戶洽談業(yè)務(wù)前輾轉(zhuǎn)反側(cè)，而像余世維這樣研究溝通藝術(shù)的學(xué)者更加不必在這方面埋頭鉆研。我們不如像螞蟻兄弟學(xué)習(xí)，在頭上安上兩只觸角，把要表達(dá)的信息都輸進(jìn)去,等碰到交流對(duì)象只要?jiǎng)右粍?dòng)觸角就萬(wàn)事大吉了。顯然，這樣的場(chǎng)景只能發(fā)生在熒屏之中，在管理實(shí)踐中，溝通遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。

首先我們看一個(gè)案例。在世界各國(guó)相繼卷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)的全球背景之下，有著悠久歷史和雄厚實(shí)力的美國(guó)聯(lián)合航空公司也在劫難逃。作為一個(gè)員工持股多達(dá)55%的公司，壓垮他的最后一稻草竟然出在員工身上。當(dāng)時(shí)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，各大公司紛紛采取裁員、減薪、輪崗等方式節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，美國(guó)聯(lián)合航空公司也渴望通過(guò)減薪的方式渡過(guò)難關(guān)。2002年12月，美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師工會(huì)舉行了非公開(kāi)談判，希望代表1.3萬(wàn)名機(jī)械師的工會(huì)同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。美聯(lián)航的破產(chǎn)為我們?cè)诠芾頊贤?，尤其是上下?jí)之間的溝通方面敲響了警

鐘。那么在管理溝通中究竟存在哪些障礙呢？

所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過(guò)程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過(guò)程中，常常會(huì)受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。

溝通障礙主要包括：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和信息傳播通道的障礙。在前兩項(xiàng)中，發(fā)送者的編碼和接受者的譯碼不匹配是產(chǎn)生障礙的主要原因。而在溝通渠道的障礙中，主要由選擇溝通媒介不當(dāng)、幾種媒介相互沖突、外部干擾、溝通渠道過(guò)長(zhǎng)等原因構(gòu)成。

在美聯(lián)航的案例中，企業(yè)的管理者與員工之間的溝通環(huán)節(jié)出現(xiàn)了上述提到的諸多問(wèn)題。首先作為公司管理者，在信息編碼環(huán)節(jié)只注意到了簡(jiǎn)單的信息傳達(dá)但忽視了接收者的感受，當(dāng)公司遇到困境的時(shí)候，管理者應(yīng)努力與員工達(dá)成一種“同盟”關(guān)系而非“對(duì)立”的關(guān)系。要知道當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困境時(shí)，其員工的處境也是非常艱難的。對(duì)于大部分員工而言，他們?cè)谶@個(gè)時(shí)候更需要企業(yè)給予其強(qiáng)大的精神支柱和后盾。而實(shí)際上在金融危機(jī)的時(shí)候采取減薪的做法是非常普遍的，且對(duì)于大部分員工而言是可以接受的，相比生硬的裁員相比更能體現(xiàn)人文關(guān)懷，美聯(lián)航采取這樣的辦法可以說(shuō)已經(jīng)做到了“仁至義盡”，但正是因?yàn)槠洳扇〉膹?qiáng)硬的談判式的溝通才使得本應(yīng)得到支持的政策成為了矛盾的導(dǎo)火線。

其次，溝通渠道對(duì)溝通的效果也有重要影響。一方面，在美聯(lián)航與工會(huì)采取的是非公開(kāi)的形式。這樣不透明的溝通方式很可能使得員工對(duì)工會(huì)以至于企業(yè)的信任度降低，因?yàn)閱T工們理所當(dāng)然地認(rèn)為工會(huì)理應(yīng)代表員工的利益，而當(dāng)最終溝通結(jié)果不被員工接受的時(shí)候，員工就會(huì)對(duì)工會(huì)失去信任，導(dǎo)致員工內(nèi)部之間以及員工與公司的溝通之中出現(xiàn)隔閡。另一方面，公司管理者采取的事與工會(huì)代表談判的方式，這就使員工的參與度大大的降低。公司管理者——工會(huì)——員工的溝通路徑過(guò)長(zhǎng)進(jìn)而影響到溝通的有效性。美聯(lián)航公司龐大，組織機(jī)構(gòu)眾多，內(nèi)部層次復(fù)雜，從最高層傳遞信息到最低層，從低層匯總情況到最高層，中間環(huán)節(jié)過(guò)多，因此容易使信息損失較大。正如有的學(xué)者統(tǒng)計(jì)的那樣，如果一個(gè)信息在高層管理者那里的正確性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正確性。這是因?yàn)?，在進(jìn)行這種信息溝通時(shí)，各級(jí)主管部門都會(huì)花時(shí)間把接受到的信息自己甄

別，一層一層的過(guò)濾，然后有可能將斷章取義的信息上報(bào)。此外，在甄選過(guò)程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時(shí)，往往會(huì)由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會(huì)使信息的提供者畏而怯步，不愿提供關(guān)鍵的信息。因此，采取工會(huì)和企業(yè)談判而忽視員工參與的溝通其有效性大打折扣，這是溝通失敗的又一重要原因。

因此我認(rèn)為，在管理溝通之中，作為管理者應(yīng)當(dāng)從溝通障礙發(fā)送者、接受者、溝通渠道等多方面進(jìn)行分析，清除產(chǎn)生障礙的來(lái)源并且采取積極措施尋求更有效的溝通方式，相信企業(yè)管理者都會(huì)在不斷學(xué)習(xí)管理藝術(shù)的過(guò)程中獲益。

以上是我對(duì)管理溝通障礙及其解決辦法的幾點(diǎn)見(jiàn)解，還請(qǐng)老師予以指導(dǎo)。

第二篇：淺談管理溝通中的障礙及解決方法.

淺談管理溝通中的障礙及解決方法 ——以美國(guó)航空公司的破產(chǎn)為例 人資二班 連潔 110150703 2005年,美國(guó)著名的克萊恩咨詢公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查,在談到世界五百?gòu)?qiáng) 企業(yè)家的成的因素時(shí),在三百位較為成功的企業(yè)管理人中有 85%的人認(rèn)為,自 己之所以成功是因?yàn)闇贤ǜ穗H關(guān)系的能力超人一籌。他們認(rèn)為自己善于溝通 , 善于協(xié)調(diào) , 善于說(shuō)服 , 善于把自己的一些理念、思維巧妙的表達(dá)給對(duì)方, 以能夠讓 人愿意來(lái)幫助他。那么只有 15%的人只歸功于他的專業(yè)知識(shí)跟他的運(yùn)作技巧, 由此可見(jiàn),溝通的能力對(duì)一個(gè)人的發(fā)展來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。

然而溝通并不總是一帆風(fēng)順的。如果溝通就是信息傳遞那么簡(jiǎn)單,那么我 們就不必在向老板要求加薪時(shí)惴惴不安, 不必在與客戶洽談業(yè)務(wù)前輾轉(zhuǎn)反側(cè), 而 像余世維這樣研究溝通藝術(shù)的學(xué)者更加不必在這方面埋頭鉆研。我們不如像螞蟻 兄弟學(xué)習(xí),在頭上安上兩只觸角,把要表達(dá)的信息都輸進(jìn)去 , 等碰到交流對(duì)象只 要?jiǎng)右粍?dòng)觸角就萬(wàn)事大吉了。顯然, 這樣的場(chǎng)景只能發(fā)生在熒屏之中, 在管理實(shí) 踐中,溝通遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。

首先我們看一個(gè)案例。在世界各國(guó)相繼卷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)的全球背景之下, 有著 悠久歷史和雄厚實(shí)力的美國(guó)聯(lián)合航空公司也在劫難逃。作為一個(gè)員工持股多達(dá) 55%的公司,壓垮他的最后一稻草竟然出在員工身上。當(dāng)時(shí)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響, 各大公司紛紛采取裁員、減薪、輪崗等方式節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本, 美國(guó)聯(lián)合航空公司也 渴望通過(guò)減薪的方式渡過(guò)難關(guān)。2002年 12月,美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師 工會(huì)舉行了非公開(kāi)談判, 希望代表 1.3萬(wàn)名機(jī)械師的工會(huì)同意減薪方案, 結(jié)果卻 遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。

美聯(lián)航的破產(chǎn)為我們?cè)诠芾頊贤?尤其是上下級(jí)之間的溝通方面敲響了警 鐘。那么在管理溝通中究竟存在哪些障礙呢?

所謂溝通障礙, 是指信息在傳遞和交換過(guò)程中, 由于信息意圖受到干擾或誤 解, 而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過(guò)程中, 常常會(huì)受到各種因素的 影響和干擾,使溝通受到阻礙。

溝通障礙主要包括:發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和信息傳播通道的障礙。在前兩項(xiàng)中, 發(fā)送者的編碼和接受者的譯碼不匹配是產(chǎn)生障礙的主要原因。而在 溝通渠道的障礙中,主要由選擇溝通媒介不當(dāng)、幾種媒介相互沖突、外部干擾、溝通渠道過(guò)長(zhǎng)等原因構(gòu)成。

在美聯(lián)航的案例中, 企業(yè)的管理者與員工之間的溝通環(huán)節(jié)出現(xiàn)了上述提到的 諸多問(wèn)題。首先作為公司管理者, 在信息編碼環(huán)節(jié)只注意到了簡(jiǎn)單的信息傳達(dá)但 忽視了接收者的感受, 當(dāng)公司遇到困境的時(shí)候, 管理者應(yīng)努力與員工達(dá)成一種 “同 盟”關(guān)系而非“對(duì)立”的關(guān)系。要知道當(dāng)一個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困境時(shí),其員 工的處境也是非常艱難的。對(duì)于大部分員工而言, 他們?cè)谶@個(gè)時(shí)候更需要企業(yè)給 予其強(qiáng)大的精神支柱和后盾。而實(shí)際上在金融危機(jī)的時(shí)候采取減薪的做法是非常 普遍的, 且對(duì)于大部分員工而言是可以接受的, 相比生硬的裁員相比更能體現(xiàn)人 文關(guān)懷, 美聯(lián)航采取這樣的辦法可以說(shuō)已經(jīng)做到了 “仁至義盡” , 但正是因?yàn)槠?采取的強(qiáng)硬的談判式的溝通才使得本應(yīng)得到支持的政策成為了矛盾的導(dǎo)火線。其次,溝通渠道對(duì)溝通的效果也有重要影響。一方面,在美聯(lián)航與工會(huì)采取 的是非公開(kāi)的形式。這樣不透明的溝通方式很可能使得員工對(duì)工會(huì)以至于企業(yè)的 信任度降低, 因?yàn)閱T工們理所當(dāng)然地認(rèn)為工會(huì)理應(yīng)代表員工的利益, 而當(dāng)最終溝 通結(jié)果不被員工接受的時(shí)候, 員工就會(huì)對(duì)工會(huì)失去信任, 導(dǎo)致員工內(nèi)部之間以及 員工與公司的溝通之中出現(xiàn)隔閡。另一方面, 公司管理者采取的事與工會(huì)代表談 判的方式, 這就使員工的參與度大大的降低。公司管理者——工會(huì)——員工的溝 通路徑過(guò)長(zhǎng)進(jìn)而影響到溝通的有效性。美聯(lián)航公司龐大, 組織機(jī)構(gòu)眾多, 內(nèi)部層 次復(fù)雜, 從最高層傳遞信息到最低層, 從低層匯總情況到最高層, 中間環(huán)節(jié)過(guò)多, 因此容易使信息損失較大。正如有的學(xué)者統(tǒng)計(jì)的那樣, 如果一個(gè)信息在高層管理 者那里的正確性是 100%, 到了信息的接受者手里可能只剩下 20%的正確性。這是 因?yàn)? 在進(jìn)行這種信息溝通時(shí), 各級(jí)主管部門都會(huì)花時(shí)間把接受到的信息自己甄

別, 一層一層的過(guò)濾, 然后有可能將斷章取義的信息上報(bào)。此外, 在甄選過(guò)程中, 還摻雜了大量的主觀因素, 尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時(shí), 往往會(huì)由 于心理方面的原因, 造成信息失真。這種情況也會(huì)使信息的提供者畏而怯步, 不 愿提供關(guān)鍵的信息。因此, 采取工會(huì)和企業(yè)談判而忽視員工參與的溝通其有效性 大打折扣,這是溝通失敗的又一重要原因。

因此我認(rèn)為,在管理溝通之中,作為管理者應(yīng)當(dāng)從溝通障礙發(fā)送者、接受 者、溝通渠道等多方面進(jìn)行分析, 清除產(chǎn)生障礙的來(lái)源并且采取積極措施尋求更 有效的溝通方式,相信企業(yè)管理者都會(huì)在不斷學(xué)習(xí)管理藝術(shù)的過(guò)程中獲益。以上是 我對(duì)管理溝通障 礙及其解決辦 法的幾點(diǎn)見(jiàn)解, 還請(qǐng)老師予以指 導(dǎo)。

第三篇：管理溝通中的障礙

管理溝通中的障礙

摘要:在實(shí)際工作中，作為一名秘書(shū)，想要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的助手，除了需具備基本的專業(yè)知識(shí)和技能之外，更重要的是要做好溝通工作，因此，分析上下級(jí)之間的行政溝通障礙及探究其對(duì)策就顯得十分重要。

秘書(shū)工作本質(zhì)就是溝通，要想獲得成功，必先了解溝通的障礙在哪里，溝通時(shí)才能進(jìn)開(kāi)津礙，內(nèi)外兼修，見(jiàn)賢思齊，把優(yōu)秀變成習(xí)慣，使溝通順暢。

關(guān)鍵詞:秘書(shū);行政溝通;上下級(jí);障礙;對(duì)策

在單位的各項(xiàng)工作中，秘書(shū)起著極其重要的上傳下達(dá)的作用，行政溝通在上下級(jí)交流中體現(xiàn)的極為突出。

行政溝通指在行政實(shí)施過(guò)程中行政人員和行政機(jī)構(gòu)相互之間的各種意見(jiàn)、情況、政策、指令等的上傳下達(dá)及其合作、反饋、協(xié)調(diào)的一種行政活動(dòng)。

從一個(gè)任務(wù)的提出到完成，溝通一直穿其中。行政溝通是行政組織的血液，是行政過(guò)程的重要組成部分。

它是提高政府工作透明度，推動(dòng)社會(huì)主義民主建設(shè)的有雌途徑。它是提高行政效率的重要保證。行政溝通是實(shí)現(xiàn)行政決策科學(xué)化、民主化的重要條件。它是改善人際關(guān)系、鼓舞士氣、增強(qiáng)組織凝聚力的重要手段。

只有讓行政人員積極參與溝通，才能有效地提高行政活動(dòng)的效率。然而溝通并不總是有效，在實(shí)際的行政活動(dòng)中經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣干擾共知與共識(shí)達(dá)成的因素，這些因家阻礙著行政溝通的進(jìn)行。

1。上下級(jí)之間行政溝通的障礙及原因

1。1認(rèn)知障礙

溝通學(xué)者發(fā)現(xiàn)，我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的認(rèn)知框架和偏好的交流方式。所謂認(rèn)知框架就是人們認(rèn)識(shí)事物的方法和模式，它主要受到個(gè)人先前的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、文化背景、社會(huì)地位以及個(gè)性特征的影響。因此每個(gè)人的認(rèn)知框架是不同的，對(duì)同樣的事物往往會(huì)產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)。為了幫助年幼的兒子認(rèn)識(shí)酗酒的危害，父親在桌上放了兩只裝有蛆繃的杯子，先在第一只杯子里倒人清水，蛆繃在清水里不停地扭動(dòng);然后又在另一只杯子里倒人白酒，只見(jiàn)蛆繃劇烈地扭動(dòng)了幾下便死了。父親問(wèn)兒子這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了什么，兒子回答說(shuō):我明白了，如果經(jīng)常喝白酒，肚子里就不會(huì)生蟲(chóng)。

由此可以看出，溝通中最常見(jiàn)的錯(cuò)誤，就是試圖用自己的認(rèn)知框架而不是對(duì)方的認(rèn)知框架，去解釋某一個(gè)行為。

1。2層級(jí)降礴

阻礙組織成員間信息和情感溝通的因素很多，但最主要的還是組織成員間因地位不同而造成的心理隔閡，這種情況被管理學(xué)者稱之為位差效應(yīng)。管理實(shí)踐證明，位差效應(yīng)所造成的不利是顯而易見(jiàn)的。

行政上級(jí)為了維護(hù)自己的尊嚴(yán)，只愿意與同級(jí)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)往，這樣，領(lǐng)導(dǎo)的信息來(lái)源就局限子很狹隘的范圍內(nèi)，得不到豐富和充實(shí)。行政下級(jí)一般也沒(méi)有主動(dòng)向上級(jí)匯報(bào)情況的意愿，而滿足于自己的日常本職工作，以免帶來(lái)不必要的是非糾紛。

1。3模糊障礙

在行政部門中，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對(duì)下屬送出矛盾的訊息，如“要敢沖，但不要沖過(guò)頭了”，透過(guò)這種不夠明確的交代，領(lǐng)導(dǎo)便可以遮掩自己授權(quán)不夠徹底的事實(shí)。

在收到這種模糊訊息時(shí)，部屬經(jīng)常不敢透過(guò)詢問(wèn)來(lái)確認(rèn)其意義，因?yàn)閱?wèn)了就代表自己不夠成熟、經(jīng)驗(yàn)不足。當(dāng)需要再次將此訊息傳遞出去的時(shí)候，他往往也是含糊其詞，不愿擔(dān)負(fù)任何將訊息明確化的責(zé)任。于是一個(gè)傳一個(gè)，大家都假裝聽(tīng)懂了，怕稍有遲疑就顯出自己的無(wú)能，實(shí)際上沒(méi)有一個(gè)人能真正聽(tīng)懂。最后，這種“傳話游戲”就將最初的訊息傳得面目全非，從而影響了整個(gè)行政活動(dòng)的效率。

1。4溝通渠道障礙

行政溝通的方式有很多種，應(yīng)視具體情況和實(shí)際需要來(lái)加以選擇。但由于歷史原因，我國(guó)的許多單位和部門的領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于一種方式—開(kāi)會(huì)。這一方面堵塞了一些本來(lái)可以更有效率的溝通渠道，另一方面又使得一些地方的會(huì)議過(guò)多，不但大型會(huì)議、馬拉松式會(huì)議過(guò)多。究其原因，一是從思想認(rèn)識(shí)上，人們把召開(kāi)會(huì)議次數(shù)的多少、時(shí)間的長(zhǎng)短及規(guī)模的大小看成工作是否認(rèn)真、貫徹上級(jí)精神是否得力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。二是由于組織機(jī)構(gòu)的重盛，使得會(huì)出多門，重復(fù)傳達(dá)。三是由于宮僚主義的工作作風(fēng)，不但一切靠開(kāi)會(huì)，而且在會(huì)上互相扯皮、推委，對(duì)問(wèn)題議而不決，常使得一些會(huì)議越開(kāi)越長(zhǎng)、越開(kāi)越大。

1。5偏見(jiàn)陣礴

一個(gè)小孩子第一次吃橙子，不料他吃到的是一個(gè)又酸又澀的橙子，從此他就覺(jué)得橙子不好吃，任憑別人告訴他蘋果有多么的香甜，他就是不肯再吃橙子了，這就是偏見(jiàn)。一個(gè)人對(duì)某種觀念、事物、個(gè)人、團(tuán)體、組織等有成見(jiàn)，這同樣會(huì)形成溝通障礙。對(duì)人的偏見(jiàn)通常被稱為刻板印象，即指根據(jù)一個(gè)人屬于哪一類社會(huì)團(tuán)體或階層，然后根據(jù)這一團(tuán)體或階層的人的典型行為(思維)方式來(lái)判斷這個(gè)人的行為或思想。

在行政單位中，偏見(jiàn)(刻板效應(yīng))經(jīng)常發(fā)生在上下級(jí)之間。下屬往往會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)不通情達(dá)理，只注重成績(jī)，不為職工著想。而上級(jí)則往往覺(jué)得職工只顧個(gè)人利益，不與組織同心同德，只講報(bào)酬不講工作。顯然用這種刻板的態(tài)度、觀念進(jìn)行溝通，雙方是很難達(dá)成一致的。

2。解決各種溝通障礙的對(duì)策

2。1針對(duì)無(wú)意識(shí)認(rèn)知偏差的對(duì)策

管理研究發(fā)現(xiàn)，成功的銷售人員都有一個(gè)特點(diǎn)，即能夠按照顧客所習(xí)慣的交流方式選擇不同的溝通策略。

行政部門也一樣，要想溝通成功，首先，必須了解對(duì)方的信息接受方式，對(duì)癥下藥地選擇合適的交流手段，才能使要傳達(dá)的交流意圖得到比較完整、比較準(zhǔn)確的接受和理解。其次，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都要有不斷學(xué)習(xí)的精神，使自己領(lǐng)導(dǎo)、工作的組織成為學(xué)習(xí)型組織，使自己成為所從事工作的內(nèi)行和專家，緊緊跟上最新的科學(xué)技術(shù)發(fā)展步伐。最后，還要樹(shù)立強(qiáng)烈的信息意識(shí)、溝通意識(shí)。“為政之妙在于協(xié)調(diào)溝通。”只有做好溝通協(xié)調(diào)、信息傳遞工作，才能使行政人員的思想、情感得到交流，對(duì)組織目標(biāo)理解更準(zhǔn)確、深刻，才能產(chǎn)生內(nèi)聚力，共同完成行政管理的任務(wù)。

2。2避免“位差效應(yīng)”的措施

司馬光在《資治通鑒?唐紀(jì)?四十五》中稱:“下之情莫不愿達(dá)于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達(dá)，上恒苦下之難知，九弊不去故也。所謂就弊者，上有其六而下有其三:好勝人、恥聞過(guò)、騁詞給、眩聰明、厲威嚴(yán)、咨強(qiáng)值，此六者，群上之弊也;謅談、顧望、畏檳，此三者，臣下之弊也?！彼抉R光在此提到的這些情況，正是上位心理和下位心理對(duì)上下級(jí)之間所造成的不利影響。我們還著出，之所以會(huì)造成“上之難達(dá)”、“下之難知”的結(jié)果，主要責(zé)任在于上級(jí)，因此，要在最大程度上避免“位差效應(yīng)”所造成的負(fù)面影響，還是應(yīng)該從管理者人手。

首先，管理者在溝通和交流過(guò)程中，應(yīng)盡最大努力獲取第一手材料，少用或不用經(jīng)過(guò)各職位層次傳遞過(guò)來(lái)的信息。日本管理學(xué)家在實(shí)踐中證實(shí):信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)層次，其失真率約為10%一15%;上級(jí)向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20%一25%被正確理解，而下屬向他們的直接上級(jí)所反映的信息被正確理解的則不超過(guò)10%。

其次，作為較高層次的管理者，應(yīng)努力堅(jiān)持走群眾路線，注意實(shí)際和調(diào)查研究，既主張和允許下屬報(bào)喜，更提倡和鼓勵(lì)下屬報(bào)優(yōu);加強(qiáng)自己民主意識(shí)的修煉，平易近人，不恥下問(wèn)，適時(shí)地表露一下自己的弱點(diǎn)，不僅不會(huì)有失體面，反而會(huì)拉近和下屬的心理距離。作為下屬，則更應(yīng)該實(shí)事求是，不辭辛苦，為上級(jí)提供真實(shí)有效的信息。

2。3減少語(yǔ)盲模糊障礴的方法

盡量多用具體化的語(yǔ)言。一定要用抽象語(yǔ)言不可的時(shí)候，則應(yīng)鼓勵(lì)對(duì)方多反饋，以促進(jìn)彼此的了解;減少使用專門術(shù)語(yǔ)，盡量使對(duì)方容易理解的簡(jiǎn)明語(yǔ)言，增加傳遞內(nèi)容的可接納性;溝通語(yǔ)言的選擇要正確，簡(jiǎn)潔，適當(dāng)，經(jīng)濟(jì)。所謂正確和簡(jiǎn)潔，是表示不要選擇意義容易混淆的言詞;適當(dāng)是表示語(yǔ)言合乎主題、場(chǎng)合及溝通參與者的需要;經(jīng)濟(jì)是表示使用的語(yǔ)言不需費(fèi)力就能理解。

2。4克服溝通架道障礙的措施

積極疏通和拓寬溝通渠道，避免溝通渠道單一，是克服行政溝通中出現(xiàn)溝通渠道障礙的主要措施之一。

從行政系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，改變單純依賴開(kāi)會(huì)的形式提供反饋信息的狀況，要有效運(yùn)用非正式溝通的形式。非正式溝通在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬思想交流、感情溝通、增進(jìn)團(tuán)結(jié)等方面具有獨(dú)特的作用。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬做面對(duì)面的交流，掌握的信息會(huì)更加真實(shí)可靠。選擇正確的溝通媒介是克服行政溝通中出現(xiàn)溝通渠道障礙的另一有效措施。

根據(jù)信息的特點(diǎn)，分別選擇與之相適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)、口頭、書(shū)面和非語(yǔ)言的溝通媒介形式，使其達(dá)到最佳的溝通效果。

2。5解決偏見(jiàn)障礙的方法

解決偏見(jiàn)的方法就是找出它存在的理由。如果了解了偏見(jiàn)發(fā)生的原因，就很容易說(shuō)服對(duì)方。就上下級(jí)的偏見(jiàn)而言，我們可以根據(jù)馬斯洛的需要層次理論來(lái)找出它存在的原因。馬斯洛認(rèn)為，人類有5種基本的需求:生理需求，安全需求，社會(huì)需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，依次由較低層次到較高層次。它是一個(gè)按層次組織起來(lái)的系統(tǒng)，只有低級(jí)需求基本滿足后才會(huì)出現(xiàn)高一級(jí)的需求。

在一個(gè)組織里，低層人員的需求相對(duì)低下，主要是生理和安全的需求，也就是關(guān)心自身的福利、收入以及工作環(huán)境的穩(wěn)定等與生活息息相關(guān)的事情;而作為領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)的人員，其需求就比較高，主要是歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，即我的員工是否尊重我，自己的決策是否得到認(rèn)同，是否能夠?qū)崿F(xiàn)組織宏偉的目標(biāo)，以至于最終是否能最大限度地體現(xiàn)自我價(jià)值。顯然領(lǐng)導(dǎo)和下屬的需求層次不同，因此，他們考慮事情所站的角度自然也不一致。如果雙方都以自己的思維方式去理解對(duì)方的話，要形成一致的溝通是很難的。

因此，身為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要設(shè)身處地的多為下屬考慮考慮，而下屬也應(yīng)該多站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問(wèn)題，多一些集體榮譽(yù)感。這樣“換位思考”，二者的溝通就不會(huì)有太大的障礙了。參考文獻(xiàn):

[1]【美〕查爾斯貝克。管理溝通(M〕。北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003。

[2]牛凡。行政溝通的障礙與管理之我見(jiàn)〔J〕。河南教育學(xué)院學(xué)報(bào)，2001，(2)。

第四篇：跨部門溝通中的障礙及原因

跨部門溝通中的障礙及原因

一、組織分工不明確 1.專業(yè)化分工的影響 組織分工的好處

許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式都源于泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序。專業(yè)化分工帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部門的劃分，一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要經(jīng)過(guò)若干部門、環(huán)節(jié)的處理，各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分。

傳統(tǒng)的小型家庭作坊不需進(jìn)行明確的組織分工，家庭成員進(jìn)行簡(jiǎn)單分工就足夠了，但若將家庭作坊發(fā)展為集團(tuán)公司，則不可能再僅由家庭成員進(jìn)行分工，需融入更多員工，對(duì)各工序和環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分和分工，讓不同特長(zhǎng)的人做其專業(yè)的工作。不進(jìn)行組織分工的弊端

不進(jìn)行組織分工，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)權(quán)責(zé)不明，遇到好事則人們爭(zhēng)搶著管理，出問(wèn)題時(shí)卻無(wú)負(fù)責(zé)。此外，現(xiàn)在很多家族企業(yè)中會(huì)產(chǎn)生家族控制的現(xiàn)象，導(dǎo)致正常工作無(wú)法開(kāi)展，所以建議家族企業(yè)也應(yīng)權(quán)責(zé)分明，進(jìn)行明確的組織分工。2.組織分工的具體問(wèn)題

【小故事】 三個(gè)和尚的新故事 從前，山上有三座廟，每一個(gè)廟里有三個(gè)和尚，他們挑水的方式不太一樣。

第一座廟里，三個(gè)和尚把廟到水源的距離分成三段，張和尚負(fù)責(zé)第一段，李和尚負(fù)責(zé)第二段，王和尚負(fù)責(zé)第三段，每個(gè)人都有自己的事情做。最后非常輕松地挑完了水。

第二座廟里，大和尚提出了激勵(lì)措施：每天挑水最多的人不僅有正常的飯菜，還可另加一道新菜作為獎(jiǎng)勵(lì)；挑水最少的人則只能吃白飯，沒(méi)有菜可以吃。和尚們?yōu)榱顺缘阶约合矚g的菜，紛紛努力挑水。

第三座廟則運(yùn)用地理位置想辦法，三個(gè)和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈兩半做成水槽，引水到廟里，后期只進(jìn)行維護(hù)就可以天天喝到水。

在這個(gè)小故事中，三座廟都沒(méi)有出現(xiàn)“沒(méi)水喝”的現(xiàn)象，第一座廟進(jìn)行了機(jī)制創(chuàng)新，第二座廟進(jìn)行了管理創(chuàng)新，第三座廟進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新。

二、各部門目標(biāo)存在差異

任何組織都有組織目標(biāo)，并由此各部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)所有目標(biāo)確定完畢后，會(huì)發(fā)現(xiàn)各類目標(biāo)有差異。【案例】部門目標(biāo)差異

某公司研發(fā)部的目標(biāo)是月底之前推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品A，但是月底時(shí)新產(chǎn)品卻遲遲出不來(lái)。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在采購(gòu)部?？己瞬少?gòu)部的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之一是采購(gòu)價(jià)格，由于提供新產(chǎn)品所需關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商不能提供優(yōu)惠價(jià)，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人為了滿足要求獲得獎(jiǎng)金，不愿意迅速采購(gòu)新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，直接影響了研發(fā)部門的進(jìn)度。公司內(nèi)各部門由于考核指標(biāo)不同，例如采購(gòu)部考核成本、生產(chǎn)部考核質(zhì)量、財(cái)務(wù)部考核利潤(rùn)、銷售部考核銷售額等，目標(biāo)就會(huì)存在差異，工作中難免會(huì)產(chǎn)生沖突。

三、不容忽視的“部門墻”

企業(yè)內(nèi)的部門劃分使具有相同技能和知識(shí)背景的人集中在同一部門中從事同種類型的工作，部門內(nèi)部職工處于相對(duì)封閉的環(huán)境，考慮問(wèn)題時(shí)就會(huì)很自然地偏向本部門，這就在各部門之間樹(shù)立了一堵“墻”，各部門只關(guān)心本部門的工作，重本職而忽視全局，執(zhí)行任務(wù)時(shí)從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)而削弱了合作，容易造成跨部門溝通障礙?！景咐?jī)煞輬?bào)告的困惑

某公司研發(fā)的新產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)效果不盡如人意，總經(jīng)理要求銷售部和技術(shù)部各提交一份分析報(bào)告，以了解新產(chǎn)品沒(méi)有吸引力的原因。

銷售部提交的報(bào)告中分析了兩個(gè)主要原因：第一，產(chǎn)品在市場(chǎng)中超前，適應(yīng)市場(chǎng)需花費(fèi)很多的時(shí)間和成本；第二，新產(chǎn)品在使用過(guò)程中有很多不完備的部分，消費(fèi)者在使用過(guò)程中問(wèn)題很多?？偠灾?，認(rèn)為銷售業(yè)績(jī)差和設(shè)計(jì)部有關(guān)。設(shè)計(jì)部的報(bào)告則反映的是，消費(fèi)者在市場(chǎng)中需要性價(jià)比高的產(chǎn)品，現(xiàn)在的新產(chǎn)品超前于市場(chǎng)中的同類產(chǎn)品，這是技術(shù)部門研發(fā)的結(jié)果，而銷售狀況不好主要是銷售部的原因。

兩個(gè)部門都站在自己部門的角度分析問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)本部門的功勞，總經(jīng)理看著兩份報(bào)告，依然不能得出可靠的結(jié)論。貢獻(xiàn)最大的部門

某公司每年開(kāi)年終總結(jié)大會(huì)時(shí)，銷售部都非常張揚(yáng)，因?yàn)殇N售部受表彰的人很多。受表彰的人都要站在臺(tái)上發(fā)言和報(bào)告，這時(shí)銷售部的人總是充分表述自己部門的成績(jī)，并承諾第二年要干得更好，要求其他部門全力配合，并點(diǎn)出今年配合不好的部門。這時(shí)，其他部門當(dāng)然會(huì)有意見(jiàn)，但考慮到銷售部的功勞，老板沒(méi)有說(shuō)話。

第二年，銷售部經(jīng)理甚至開(kāi)始與老板談判，希望能夠得到一定的利潤(rùn)或分紅作為獎(jiǎng)勵(lì)。雖然老板和銷售部經(jīng)理談妥了價(jià)格，但心里總歸很不舒服。

兩年之后，這家公司發(fā)生了很大的變化，那位銷售經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)散了。因?yàn)槔习逍枰诠局羞_(dá)到平衡，認(rèn)為公司里每一個(gè)部門都很重要，都有其所在位置的功能和價(jià)值，資源會(huì)引起利益分配不均，從而產(chǎn)生矛盾和問(wèn)題。

由此可見(jiàn)，部門之間容易出現(xiàn)“部門墻”，從而影響跨部門溝通。

四、客觀存在的個(gè)體差異

人們的經(jīng)歷不同、知識(shí)體系不同、所處的環(huán)境不同、認(rèn)知能力不同、角色地位不同，決定了人們對(duì)外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同，即價(jià)值觀存在分歧，往往容易造成部門間溝通的障礙。

正如，在很多大公司中，市場(chǎng)部和銷售部是兩個(gè)獨(dú)立的部門?？傮w而言，市場(chǎng)人員文化程度更高，善于利用知識(shí)理性地分析問(wèn)題，喜歡經(jīng)過(guò)精心策劃，既能提升品牌、促進(jìn)銷售，又能表現(xiàn)自己專業(yè)能力的市場(chǎng)推廣活動(dòng)；銷售人員的閱歷更豐富，更注重行動(dòng)，喜歡采用降價(jià)、贈(zèng)送等直接刺激銷售增長(zhǎng)的方式，這是細(xì)微的差異。

而對(duì)于員工的差距，財(cái)務(wù)、技術(shù)和人力資源的人往往有很大差別，技術(shù)人員比較固執(zhí)，人力資源人員比較容易溝通，銷售人員則比較活躍。同時(shí)，基層、中層和高層人員也有差別，基層一線員工業(yè)務(wù)操作能力較強(qiáng)，中層人員對(duì)事物的判斷及管理能力較強(qiáng)，高層管理人員的溝通能力和決策能力較強(qiáng)。

要點(diǎn)提示

跨部門溝通中障礙及原因： ① 組織分工不明確； ② 各部門目標(biāo)之間的差異； ③ 不容忽視的“部門墻”； ④ 客觀存在的個(gè)體差異； ⑤ 溝通能力與技巧的問(wèn)題； ⑥ 橫向溝通機(jī)制不健全； ⑦ 企業(yè)良好溝通文化未形成。

五、溝通能力與技巧問(wèn)題

有人說(shuō)：“溝通，就是我說(shuō)的便是我所想的，怎么想便怎么說(shuō)，如果你不喜歡，我也沒(méi)辦法！”但事實(shí)并非如此，世界上唯一不變的是“變”。

在公司中，人們經(jīng)常會(huì)根據(jù)某個(gè)人講話的表情及表述方式判斷一個(gè)人的性格類型，企業(yè)員工確實(shí)存在很多類型，管理者應(yīng)該根據(jù)類型進(jìn)行有區(qū)別地管理，對(duì)所有人一視同仁的做法是不對(duì)的。例如，有些員工態(tài)度較好、能力一般，有些員工能力很強(qiáng)、態(tài)度消極，有些員工能力很強(qiáng)、態(tài)度也好，有些員工能力一般、態(tài)度也不好，管理者針對(duì)這些人的領(lǐng)導(dǎo)方式是不一樣的。

六、橫向溝通機(jī)制不健全

建立內(nèi)部橫向溝通機(jī)制，能夠確保各部門之間信息通暢，使公司的各種指令、計(jì)劃等信息能及時(shí)上傳下達(dá)，否則就容易造成跨部門溝通障礙。例如，對(duì)于下個(gè)月生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量，計(jì)劃部的數(shù)據(jù)來(lái)源于上級(jí)規(guī)劃，銷售部的數(shù)據(jù)來(lái)源于市場(chǎng)需求，如果雙方溝通不好，生產(chǎn)部就無(wú)法進(jìn)行生產(chǎn)。

此外，如果企業(yè)中溝通渠道單一，員工之間信息傳遞就會(huì)受到限制，造成部門之間的信息不對(duì)稱，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)、員工和組織的價(jià)值觀和目標(biāo)取向就會(huì)產(chǎn)生差異，直至影響企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

溝通機(jī)制不健全的突出表現(xiàn)是缺乏信息反饋機(jī)制，譬如上級(jí)將任務(wù)布置下去后，員工遲遲沒(méi)有反饋，上級(jí)就難以掌握和了解實(shí)際情況，使工作執(zhí)行大打折扣。如何讓員工養(yǎng)成及時(shí)匯報(bào)的習(xí)慣，就是管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題了。反饋的形式是多樣的，可以是提交報(bào)告、打電話、發(fā)郵件等。

七、企業(yè)良好的溝通文化未形成 1.模糊地帶的存在

公司進(jìn)行分工，明確部門職能和崗位職責(zé)，制訂清晰的工作流程之后，部門之間仍然存在模糊地帶。對(duì)于這個(gè)地帶，企業(yè)中必須有人負(fù)責(zé)，但是由于模糊地帶不會(huì)給人帶來(lái)利益，人們都不愿意負(fù)責(zé)。這就要求建立良好的溝通文化。2.建立良好的企業(yè)文化

再完美的制度也只是相對(duì)的完美，企業(yè)必須建立融洽的工作氛圍，形成良好的企業(yè)文化。不同的企業(yè)文化是不一樣的，每一個(gè)企業(yè)的文化都有其獨(dú)特性，但是建立融洽的工作氛圍決不是“你好、我好、大家好”，一團(tuán)和氣、渾水摸魚(yú)，需要正視當(dāng)前狀況，提出合理化的改善建議。

第五篇：管理溝通中的障礙和解決對(duì)策

系別：

班級(jí)：

姓名：

學(xué)號(hào)：1

管理溝通

有關(guān)研究表明：我國(guó)企業(yè)管理中70%的錯(cuò)誤是由于不善于溝通造成的。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在管理溝通方面確實(shí)存在許多問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：內(nèi)部溝通渠道單一或不完善，缺乏靈活性，進(jìn)而企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞進(jìn)程緩慢，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)程和決策效率;溝通帶有明顯的個(gè)人色彩，甚至用個(gè)人感情影響溝通，嚴(yán)重時(shí)到了希望他方犯錯(cuò)誤的地步;信息溝通反歷制不健全，企業(yè)內(nèi)部的溝通發(fā)起者根本無(wú)從了解信息的傳遞進(jìn)程和決策的執(zhí)行程度;信息不暢，上向下多，下向上不全，橫向幾乎沒(méi)有信息過(guò)濾，管理者難以獲得全面準(zhǔn)確信息;信息扭曲，管理者無(wú)法準(zhǔn)確了解情況，不能做出明智的決策。造成這些問(wèn)題的原因可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1、表達(dá)不清楚

具體表現(xiàn)在：第一管理者在溝通過(guò)程中不分對(duì)象，語(yǔ)言晦澀難懂，讓人不知所云；第二管理者在溝通中措辭不當(dāng)，中心思想表達(dá)不清楚，思想表達(dá)不嚴(yán)密，讓人產(chǎn)生誤解。由于表達(dá)不清楚，管理者往往需要花許多時(shí)間與盡力去解釋和糾正。

2、缺乏尊重

管理人員在溝通中不專心、不耐心、態(tài)度不友善不真誠(chéng)火總是以領(lǐng)導(dǎo)者自居等是對(duì)溝通對(duì)象缺乏尊重的表現(xiàn)，這些做法往往容易引起溝通對(duì)象對(duì)管理者的對(duì)抗情緒，增加溝通難度。

3、顧慮太多

這種情況容易出現(xiàn)在管理者與平級(jí)或與上級(jí)溝通的時(shí)候。溝通時(shí)，管理者往往會(huì)生出許多顧慮，如溝通對(duì)象會(huì)不會(huì)生氣、自己會(huì)不會(huì)挨批評(píng)、溝通對(duì)象會(huì)不會(huì)對(duì)自己有看法等。在這樣的重重顧慮中，往往導(dǎo)致信息被粉飾后才傳遞，或者本應(yīng)平級(jí)間溝通的信息有意推給上級(jí)，或者干脆將信息故意擱置起來(lái)不傳遞出去。

4、關(guān)系不清

管理人員沒(méi)有搞清自己的職權(quán)關(guān)系，職能關(guān)系和協(xié)作關(guān)系，對(duì)傳遞什末信息、給誰(shuí)傳遞、什末時(shí)間傳遞、采用什末方式傳遞等含混不清，導(dǎo)致該受到的信息被漏掉了，該在第一時(shí)間傳遞出去的信息被延誤了，嚴(yán)重影響工作效率。

5、溝通渠道不暢通的問(wèn)題

下過(guò)上少，縱向多、橫向少，間接渠道多、直接渠道少，正式渠道多、非正式渠道少等問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在，使企業(yè)許多中高層管理者不能全面了解下情，員工滿意度低下，離職傾向嚴(yán)重。

針對(duì)這些問(wèn)題，不難看出，解決的關(guān)鍵在于以人為本，以企業(yè)的員工為本。要做到以人為本，我認(rèn)為關(guān)鍵在于換位思考和溝通渠道上。

一：換位思考

管理中的“換位思考”包括兩方面：一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面是了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問(wèn)題的方法。古典管理理論的典型代表泰羅的科學(xué)管理、法約爾的一般管理，都體現(xiàn)出換位思考的重要性。泰羅的科學(xué)管理中最為出色的工作方法、分配方法和生產(chǎn)組織的改進(jìn)，是由于他長(zhǎng)期在企業(yè)從事現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)和管理，并擔(dān)任工人、工長(zhǎng)、車間主任、工程師等工作，換位思考得出的成果。

有個(gè)藥類企業(yè)在撰寫廣告文案時(shí)采取了從專業(yè)角度來(lái)理性說(shuō)服的手法，由于文案的撰寫參與者都是有著深厚的醫(yī)學(xué)背景的資深人士，他們?cè)谧约旱奈幕A(chǔ)和認(rèn)知水平上進(jìn)行了信息的編撰，沒(méi)有測(cè)試就投放市場(chǎng)，結(jié)果是大敗而歸。原因就是他們的訴求在和目標(biāo)受眾的接觸過(guò)程中，被受眾按自己的認(rèn)知方式給誤解，歪曲了許多。

從這個(gè)案例可以看出，良好的溝通是建立在相互理解的基礎(chǔ)上的，處理事情時(shí)，不僅要從自己的角度，而且要站在對(duì)方的立場(chǎng)上，以對(duì)方的思維方式或思考角度來(lái)考慮問(wèn)題，找出對(duì)方的合理點(diǎn)，進(jìn)而提出雙方都能夠接受且對(duì)企業(yè)有利的建議和對(duì)策，最終解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏，即需要進(jìn)行換位思考。因此，換位思考是實(shí)現(xiàn)溝通的橋梁，是管理溝通的潤(rùn)滑劑。

在實(shí)踐中運(yùn)用換位思考要做到以下幾點(diǎn)：

（一）有效運(yùn)用換位思考的前提和條件

（1)平等、尊重是換位思考的前提。管理者只有把自己和員工放在平等地位，實(shí)行服務(wù)式管理，才能讓員工感覺(jué)受到尊重，從而提高工作積極性，自發(fā)產(chǎn)生對(duì)管理者的理解，有效促進(jìn)雙方工作。聯(lián)想集團(tuán)就是將領(lǐng)導(dǎo)方式由指令型轉(zhuǎn)為指導(dǎo)型，再逐漸轉(zhuǎn)為開(kāi)明型，為員工提供舞臺(tái)充分展示自我，從而形成聯(lián)想管理規(guī)范的優(yōu)勢(shì)。

（2)良好氛圍是換位思考的條件。換位思考實(shí)質(zhì)是人本管理的表現(xiàn)，有效管理只靠單個(gè)人換位思考是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)當(dāng)在全組織范圍內(nèi)倡導(dǎo)換位思考并實(shí)施推廣，形成相互理解的良好氛圍，使之上升為企業(yè)文化的重要內(nèi)容，融入到每個(gè)員工的思想深處，落實(shí)到每個(gè)員工的日常行為中，才能從根本上增強(qiáng)員工的責(zé)任心，促進(jìn)管理者、員工與顧客之間都能自發(fā)換位思考，相互理解。

（二）換位思考對(duì)管理者的要求

（1)換位思考的起碼要求是會(huì)“溝通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息溝通，溝通技能是管理者必備的技能。換位思考要求管理者充分調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，其過(guò)程是 3

主體與客體之間的情感互動(dòng)。

（2)換位思考是管理者“自身”的要?jiǎng)?wù)。管理者實(shí)踐“換位思考”的要訣在于，管理過(guò)程中主客體雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在被管理者的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。作為管理者要清楚地知道：只能要求自己換位思考，而不能要求被管理者為管理者著想。管理中使用換位思考具有方向性，就是上對(duì)下而不是下對(duì)上，律己而不律他，將自己的真誠(chéng)思考“換”給別人看。

（三）運(yùn)用換位思考實(shí)現(xiàn)有效管理應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

（1)企業(yè)換位思考對(duì)外行動(dòng)為主，對(duì)內(nèi)宣揚(yáng)與措施并行。換位思考在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中體現(xiàn)在對(duì)外和對(duì)內(nèi)兩部分：對(duì)外是指企業(yè)的外部形象，對(duì)顧客的滿意程度等;對(duì)內(nèi)是指企業(yè)的內(nèi)部素質(zhì)，對(duì)員工的要求。對(duì)外運(yùn)用就需要注意對(duì)外宣傳的這部分應(yīng)以誠(chéng)懇、謙遜的態(tài)度表達(dá)出來(lái)，做到以行動(dòng)為主。例如，某家電商場(chǎng)將對(duì)售后服務(wù)人員的行為規(guī)范“到顧客家里不抽煙、不喝水，自帶鞋套”等細(xì)節(jié)，以廣告形式打出。如果在實(shí)際中做到，顧客會(huì)非常感動(dòng)，認(rèn)為服務(wù)人員素質(zhì)高、近人情，管理規(guī)范；但事先通過(guò)大肆宜傳，會(huì)給顧客小題大做的感覺(jué)，甚至有顧客認(rèn)為，這本就是應(yīng)做到的。如果一旦有一點(diǎn)未做到，則有失信的嫌疑。因此，對(duì)外換位思考，應(yīng)強(qiáng)調(diào)重視人情，以行動(dòng)為主。

換位思考對(duì)內(nèi)應(yīng)嚴(yán)格、求實(shí)，這與對(duì)外的要求本質(zhì)一致，形式卻有不同。內(nèi)部管理的換位思考不只是提倡一種良好溝通方式，也需要適當(dāng)?shù)拇胧┹o以實(shí)施增強(qiáng)效果。例如完善企業(yè)內(nèi)部的溝通機(jī)制，形成管理層、部門領(lǐng)導(dǎo)、普通員工相互之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制。或?qū)嵤皪徫惠啌Q制”，通過(guò)讓員工輪換擔(dān)任各種不同工作，使員工對(duì)不同崗位的親身體會(huì)和認(rèn)識(shí)，從而加強(qiáng)相互間的理解。韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”的獨(dú)特管理制度，讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理事務(wù)，這使得該廠管理成效顯著，開(kāi)展第一年節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)元。企業(yè)可以要根據(jù)自己的實(shí)際情況適當(dāng)采用措施，實(shí)現(xiàn)相互間的換位思考。

(2)換位思考律己不律他，對(duì)下不對(duì)上。我們知道換位思考的實(shí)行具有方向性，管理者要自己換位思考、為下屬著想，商家要對(duì)顧客換位思考，而不能首先要求下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、顧客對(duì)商家換位思考。管理者應(yīng)該率先行為，只有切實(shí)考慮員工利益，體現(xiàn)員工的意愿，員工才會(huì)對(duì)管理者換位思考，體會(huì)管理者的難處，理解并較好執(zhí)行指令。上對(duì)下?lián)Q位思考有利于上級(jí)采納群眾意見(jiàn)，聽(tīng)取分析尖銳問(wèn)題，實(shí)行民主管理，提高管理水平。對(duì)企業(yè)而言，顧客是上帝，應(yīng)該對(duì)顧客換位思考了解顧客的需求，并按顧客要求提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。在特殊問(wèn)題的處理上，應(yīng)該主動(dòng)與顧客溝通，給顧客解釋，以取得顧客的理解。

（3)換位思考需要堅(jiān)持。俗話說(shuō)，凡事貴在堅(jiān)持。換位思考的實(shí)施或多或少的會(huì)涉及個(gè)人利益的犧牲，這時(shí)尤其是管理者不能斤斤計(jì)較，而要以大局為重，展示自己寬大的胸懷，以情感人，以事服人，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)和諧發(fā)展。換位思考是一種先進(jìn)的管理理念和有效的管理手段。不僅在企業(yè)管理中使用“換位思考”可使信息溝通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我們?cè)谌粘Ｉ罟ぷ髦羞\(yùn)用“換位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)良好的自我管理。

二：管理溝通渠道

2010年11月3日晚，騰訊發(fā)布公告，在裝有360軟件的電腦上停止運(yùn)行QQ軟件。360隨即推出了“WebQQ”的客戶端，但騰訊隨即關(guān)閉WebQQ服務(wù)，使客戶端失效，事件仍在緊張發(fā)展。2010年11月10日下午，在工信部等三部委的積極干預(yù)下，騰訊與360已經(jīng)兼容。2011年4月26日，騰訊起訴360隱私保護(hù)器不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)案”做出判決，奇虎被判停止發(fā)行360隱私保護(hù)器，賠償騰訊40萬(wàn)。

盡管QQ服務(wù)中斷只針對(duì)安裝了360的電腦，也影響到了很多企業(yè)尤其是中小規(guī)模的企業(yè)的正常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這些企業(yè)里，員工主要通過(guò)QQ與供應(yīng)商和客戶聯(lián)系，突然中斷的服務(wù)讓他們有些無(wú)所適從，沒(méi)了QQ都不知道該怎么辦了。

如今，各大企業(yè)開(kāi)通QQ群已是一種趨勢(shì)了，借助于電腦，利用于網(wǎng)絡(luò)聊天平臺(tái)，可以做成許多過(guò)去不能做或不易做的事企業(yè)QQ具有快速便捷、節(jié)約資源、加強(qiáng)溝通、豐富工作的優(yōu)點(diǎn)。但是開(kāi)通QQ群也有一定的弊端：耽誤工作、企業(yè)信息安全問(wèn)題。

解決這一問(wèn)題，一方面，企業(yè)可以選擇專業(yè)的即時(shí)通訊軟件，由于企業(yè)專用的即時(shí)通訊軟件不像聊天軟件那樣附帶娛樂(lè)項(xiàng)目，也就避免了員工沉溺于娛樂(lè)而忽視工作的現(xiàn)象，同時(shí)企業(yè)的信息安全也能得到較好的保護(hù)；另一方面，企業(yè)也要不斷的完善內(nèi)部溝通機(jī)制，（1）采用扁平型組織結(jié)構(gòu)，以戴爾為例，一線的員工與公司的高管接觸是很容易的一件事情，不要說(shuō)中國(guó)區(qū)包括總裁在內(nèi)的高管，亞太區(qū)的高管也時(shí)不時(shí)地會(huì)出現(xiàn)在辦公室里，突然某一天跟你開(kāi)個(gè)會(huì)是很正常的事。公司鼓勵(lì)如果你有什么要向上層反應(yīng)的，你可以直接去找你的老板，也可以越級(jí)反映，甚至你可以直接向邁克爾戴爾發(fā)郵件。戴爾公司認(rèn)為，直接就是高效。公司沒(méi)有給哪個(gè)高管準(zhǔn)備單獨(dú)的辦公室，老板通常跟員工坐在同一排的Cubic里，沒(méi)有門，你隨時(shí)可以去找，這就是所謂的open door policy.跟絕大部分外企業(yè)一樣，公司平時(shí)通過(guò)enewsletter、網(wǎng)站等方式跟員工通報(bào)公司的事情。同時(shí)，經(jīng)常每隔一段時(shí)間，大小老板都會(huì)召集所有人開(kāi)會(huì)，來(lái)向大家匯報(bào)的業(yè)績(jī)，當(dāng)然另一個(gè)目的也是為了給員工打氣！這種直接的溝通方式幫助戴爾內(nèi)部高效地運(yùn)作，進(jìn)而取得商業(yè)上的成功。（2）尊重員工、鼓勵(lì)員工主動(dòng)溝通

這方面可以借鑒惠普的經(jīng)驗(yàn)?；萜彰總€(gè)月有溝通日。由公司高層向所有員工匯報(bào)IT市場(chǎng)的狀況、公司的對(duì)應(yīng)方式、公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展和各部門業(yè)績(jī)完成狀況、公司新員工的介紹以及由公司工會(huì)組織的各種活動(dòng)通知（惠普的工會(huì)是非常有特點(diǎn)的，也是真正為員工辦實(shí)事的工會(huì)，在企業(yè)文化地建設(shè)上扮演了很重要的角色）。除了溝通日之外，總裁們還有茶會(huì)，總裁每月會(huì)有幾次用中午的時(shí)間分別跟不同的員工們吃中飯，或喝下午茶，聽(tīng)員工想法和意見(jiàn)。除溝通日和茶會(huì)外，惠普更有特點(diǎn)的是“走動(dòng)式管理”。這是公司的規(guī)定，惠普的管理高層必須經(jīng)常性地在工作區(qū)域走動(dòng)，員工能感受到公司管理層就在身邊、有問(wèn)題隨時(shí)反映.。而當(dāng)中國(guó)惠普大廈進(jìn)行辦公室改造之后，辦公室由原來(lái)的固定座位改為移動(dòng)辦公后，絕大部分老板和員工的固定座位取消之后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你每天的座位不固定、而每天在你身邊的人是公司不同部門的員工或老板。自然，這種作法客觀加強(qiáng)了跨部門的溝通。

此外，企業(yè)還應(yīng)發(fā)揮非正式組織、非正式溝通的積極作用。組織內(nèi)部不可避免地存在非正式組織。組織成員往往會(huì)通過(guò)非正式渠道獲取和反饋大量信息。領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)非正式組織和非正式溝通渠道加以合理利用和引導(dǎo)，幫助組織成員獲得相關(guān)信息，在達(dá)成理解的同時(shí)解決潛在的問(wèn)題，從而最大限度地提升組織凝聚力、發(fā)揮整體效應(yīng)。管理者要允許甚至鼓勵(lì)非正式組織的存在，引導(dǎo)其向良性發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展同時(shí)也是人的發(fā)展，是溝通的不斷創(chuàng)新。任何企業(yè)都不可能與外界失去聯(lián)系，失去聯(lián)系的人是閉塞的人，失去聯(lián)系的企業(yè)是沒(méi)落的企業(yè)。企業(yè)除了穩(wěn)健發(fā)展之外，還要盡量多與社會(huì)各個(gè)方面進(jìn)行交流，對(duì)社會(huì)上組織的各種有意義的公益活動(dòng)應(yīng)積極參加，采用不同的方式介入進(jìn)來(lái)，處處體現(xiàn)企業(yè)的聲音，其目的就是抓住一切機(jī)會(huì)多與社會(huì)深入接觸，融入其中，在活動(dòng)中傾聽(tīng)外部對(duì)企業(yè)的意見(jiàn)和建議，將有效溝通融化在與社會(huì)的廣泛交流中去，促進(jìn)社會(huì)公眾與企業(yè)之間的相互了解和認(rèn)識(shí)，于無(wú)形中提升企業(yè)自身的形象和品牌影響。