第一篇：會昌一見鐘情婚介所的成功模式探討

最近網(wǎng)絡上有一個熱詞，靠譜嗎？婚介所靠譜嗎，這個問題是很多網(wǎng)友會提到的問題。百度搜索到的答案也有不同，但是負面的回答多于正面的回答，那么下面就由會昌縣一見鐘情婚介所的紅娘小編來跟大家分析這些問題！

傳統(tǒng)婚介所的運作方式

傳統(tǒng)婚介所一般是由40歲以上的中年退休職工來從事的，這類群體希望通過幫人作介紹的工作來發(fā)揮余熱，增加自己的存在感；這個群體對利益的要求不高，往往認為幫人介紹一對收個300或者500的就已經(jīng)很不錯了，反正閑著也是閑著；往往出于這樣的心態(tài)這些中年婦女也沒有想把婚介當成自己終身的事業(yè)來做，只是當成業(yè)余的事情來做；但是收個300或者500塊錢這樣的方式是無法支撐婚介所日常的運營的，花錢打廣告又覺得不劃算，沒有廣告就沒有知名度，那么這些紅娘是怎樣吸納會員的呢，那就只能通過自己的社交圈子來發(fā)展知名度了；所以可想而知，這種方式根本就無法良性運作的。傳統(tǒng)婚介為何會存在婚托現(xiàn)象

關于婚介婚托的新聞，百度搜索一下關鍵詞,婚介所，基本上都是某某地方婚介所存在虛假婚托行為等等，這些覆蓋網(wǎng)絡媒體的婚介違法行為羽然成為社會的負能量，負能量要是一直持續(xù)下去就會深入社會大眾的大腦；這種影響是相當負面的，這和國家建設誠信社會的社會價值觀嚴重不符，必須引起社會的警惕；

那么傳統(tǒng)婚介為何會存在婚托現(xiàn)象呢，會昌一見鐘情婚介所小編認為主要是以下幾點:

1、婚介所都是先付費再服務的模式，由于收費后迫于壓力自然就存在這樣的動力；

2、婚介所基本上沒有完善的證件審核機制，沒有審核征婚者身份證，未婚證明，離異喪偶證明，僅僅靠會員自覺填寫報名信息，所以自然會存在資料不真實情況；

3、缺少女性會員，由于國內(nèi)總體男多女少的情況，很多地方都是一個女士挑選多個男士，所有那些收了男會員錢的婚介自然就想到了請托來安排見面；

4、男女收費一樣多，要知道國內(nèi)總體情況是男性經(jīng)濟實力肯定是強于女性的，這是社會分工不同所造成的，誰都沒辦法改變，男女一樣收費的模式自然導致女性去婚介所征婚的意愿下降很多。

會昌一見鐘情婚介所的商業(yè)模式為何可以成功

會昌一見鐘情婚介所創(chuàng)始人藍總深刻的認識到了傳統(tǒng)婚介所存在的問題，并且參考日本，韓國，澳大利亞，美國的婚介所運作模式開創(chuàng)現(xiàn)代誠信社會價值觀所提倡的婚介服務模式。付費方式突破

商業(yè)的存在沒有利益是肯定無法成行的，自然婚介所運營也是如此；針對傳統(tǒng)婚介模式的清醒認識，會昌一見鐘情婚介所藍總首先在婚介所收費模式上進行創(chuàng)新，全國首家推出先服務后付費，成功領取結婚證再付費的模式，前期咨詢，報名，甄選，安排見面過程全都不收會員一分錢；并且成功領取結婚證后是由男方付費，這符合中國傳統(tǒng)婚姻習慣，結婚是男方付彩禮禮金，同時也考慮到國內(nèi)男多女少的國情，以及女性社會活動心理方面的接受程度，女方不需要付費可以大大擴大女性群體的吸引力，從而達到婚介配對環(huán)境的和諧與平衡。證件審核制度的突破

由于社會發(fā)展的衍生出的一些社會詬病，比如找小三，包二奶等社會不誠信的行為，往往也可能會存在婚介所這個正規(guī)的平臺中，要是任其存在對社會的危害是巨大的；所有婚介所必須立足于婚姻介紹，必須是于結婚為目的的社會行為才能接納，所以對證件的審核是很有必要的；會昌一見鐘情婚介所征婚，未婚的必須先到民政局辦理未婚證明，離異的必須出具有效離婚證或者法院離婚協(xié)議及判決書，喪偶的則必須要求出具喪偶證明，并且對身份證，學歷證明進行審核，同時需要簽訂征婚協(xié)議和資料真實性承若書，并且詳細閱讀會員守則； 隱私保密制度

社會隱私是一個個人極為敏感的話題，隨著社會的發(fā)展，公民對隱私信息的保護意識也更強，那么會昌一見鐘情婚介所在這方面是怎樣做的呢？如下

1、會員所有隱私信息承若不提供任何第三方查閱，公布，聯(lián)系方面，家庭住址，相片，QQ等都不對外公布；

2、婚介所絕不把會員聯(lián)系方式，照片等提供給任何人，即使是和你安排了見面的異性會員也是不提供的，需要聯(lián)系方式需要安排見面在男女交談過程中根據(jù)雙方的意愿自行互換； 總結

國內(nèi)婚介服務行業(yè)需要從新展示正能量，回歸婚姻介紹的社會職能，希望以上對傳統(tǒng)婚介的分析和對會昌一見鐘情婚介所的成功模式的探討可以對中國婚介行業(yè)有所幫助，謝謝！

第二篇：美容院成功模式

美容院成功模式

美容業(yè)在中國快速發(fā)展的這幾年中，越來越多有眼光和有素質的女性走進了這個具有良好前景的行業(yè)，但是因為行業(yè)競爭的加劇，作為美容院的老板在如何擁有自身資源和整合優(yōu)勢（廠家、產(chǎn)品、代理商、市場??）下擴大自己的市場占有額和影響力是困擾美容院發(fā)展的一個難題。

現(xiàn)在美容院為了追求規(guī)模效益、社會效益，增加投資召開各種類型的聯(lián)誼會，產(chǎn)品推廣會，情感營銷等大型活動，有的有一定效果，有的卻勞心費力不討好。其實，這樣的活動需要詳細的組織和策劃，與很多的輔助設施和自然因素影響密不可分，活動要做，但一定要規(guī)劃好了再做。

下面的這幾種美容院的營銷模式都有自我優(yōu)勢，希望能給從事美容待業(yè)的人士一點啟發(fā)：

（一）、MP美容營銷理論《贊美營銷》

MP的譯音是“馬屁”，意思要多贊美客人，因為世界上所有人都喜歡被別人認可、贊美、鼓勵、表揚所以作為美容師，在客人美容的同時，通過贊美來滿足客人的心理需求。

PMP的譯音是“拍馬屁”，客人的愛好，興趣和優(yōu)點如何，美容師就迎合對方的這幾點去恭維對方。

PMPMP的譯音是“拼命拍馬屁”，明知你是在恭維，但好聽的話誰都愿意接受，多一份贊美就多一份成交的希望。

（二）、醫(yī)學美容營銷理論

不是醫(yī)療美容而是醫(yī)學美容，醫(yī)學從人的生理健康角度去分析，當代生活女性因為工作壓力、生活壓力、家庭壓力、社會壓力等影響，造成生理機能的抵抗力差，出現(xiàn)不同程度的胸悶、腰肌勞損、四肢乏力、睡眠不足、思維混亂、抑郁、煩燥等癥狀，醫(yī)學診斷為“亞健康”狀態(tài)。而這捉情況的調整方式在于釋放壓力，放松治療，調整心態(tài)，特別是現(xiàn)在流行的“SPA”就是迎合了這類人的需求。心理專家說過，現(xiàn)代人90%以上的人都存在不同的心理壓力。所以，從醫(yī)學診斷、心理咨詢、釋放解壓的方式來解決客人的其它問題也是現(xiàn)代工業(yè)美容從業(yè)人士必備的條件。

（三）、美食美容營銷理論（養(yǎng)生療法）

用一些古代的養(yǎng)顏秘方來配合客人的美容需要是現(xiàn)代美容流行的又一趨勢，在中國的古典文獻中用很多的秘方可以直到美白、嫩膚、祛斑的作用。如果美容院在經(jīng)營過程中，有消費者做祛斑的護理，配以家庭使用的祛斑養(yǎng)顏粥（湯）使用，讓在美容的同時，又學到了一種美顏的烹飪方法，這就是美容院經(jīng)營的特色。

（四）、文化美容營銷理論

美容院應是一個體現(xiàn)美容文化、服務潮流、休閑養(yǎng)生、品味涵養(yǎng)的交流場所，要讓我們的顧客從進到美容院到走出美容院這段時間，有種脫胎換骨的感覺，這些靠什么來完成，就是美容院的文化通過美容刊物、時尚書籍、廣告語、音樂來體現(xiàn)，展示現(xiàn)代女性的美麗，凸現(xiàn)女性的自信。

（五）、SHOPSHOW美容營銷理論（小型戶外宣傳活動）

現(xiàn)在的美容院為了擴大影響力和知名度，增加客源和拓寬銷售渠道，以求商圈的激烈競爭中脫穎而出，主動出擊，到人流集中的地方（大型超市、百貨百貨購物中心、社區(qū)、學校、企業(yè)??）通過優(yōu)惠宣傳和活動宣傳來達到一定的經(jīng)濟效益和社會效益，建議這樣的活動采用聯(lián)盟營銷的方式多點出擊，定期舉行，需要提出的是在這種活動中可以聘請當?shù)刂钠つw科專家坐診，來增強權威性。

（六）、創(chuàng)新美容營銷理論

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的第一生命力，一個沒有創(chuàng)新的美容院絕對很快淡出美容舞臺。

創(chuàng)新是思路模式，“點子”是有別于競爭對手而又標新立異，能引起社會轟動和大眾關注的策劃案例：

例1）、元旦營銷的“

1、1”理論

元旦佳節(jié)，美容饋贈

為答謝社會和廣大顧客對我美容院的支持和厚愛，借此元旦佳節(jié)來臨之際，本美容院特推出“三重”大禮回饋客戶朋友。

※所有于1月1日親臨本店顧客，均可免費獲贈美容護理1次并獲贈禮品1份；

※所有老客戶均可享受折扣優(yōu)惠價，在原有價格上再降一折，并可獲贈精美禮品1份（持貴

賓卡、白金卡、普通卡的客人享有此優(yōu)惠）

※1月1日親臨本店并聯(lián)購買產(chǎn)品的朋友，所持50元、100元人民幣的尾數(shù)號碼是11的均可

2倍使用。

美麗自我，緣在我店

XXX美容院

美麗熱線：XXXXXX

美容院方位圖

例2）、儲值卡美容

顧客檔案一旦建立，立即贈送對方一張可連續(xù)充值的儲值卡（儲值卡金額僅限本店使用），如果有聯(lián)盟單位，如商場、銀行、酒店、旅游業(yè)可享受一定的折扣更好。在節(jié)日、顧客的生日、美容院的周年慶等等特殊的日子里，往客戶的儲值卡里存上30~100元不等的金額（記住無論何時都不能讓客戶的卡里沒錢，有錢就有消費，而這些錢買產(chǎn)品遠遠不夠，客人又會掏出一定的差額來購買產(chǎn)品和服務，這就是一種“暗中折、明里銷”的銷售方式。

例3）、創(chuàng)新活動

某家美容院在3月12日“植樹節(jié)”這個特殊的時刻，組織美容院的所有客源群體，在“美化青山綠水，種下一顆美麗樹”的活動宗旨引導下，聯(lián)合當?shù)卣畽C構在某區(qū)載下了150棵“美麗樹”，讓所有的顧客都充分體現(xiàn)了公民的意識，并因為社會公益的影響，無形中做了一次非常好的社會宣傳，所帶來的潛在價值是無法估計的。

創(chuàng)新是一種集體思維的整合，應充分發(fā)揮美容院員工的智慧、群策群力，為美容院鋪墊良好的社會效應和品牌宣傳。

（七）、體驗美容營銷理論

60年代的人過生日：媽媽給你煮一碗長壽面，吃幾個雞蛋，這就是你的生日宴會。

90年代的人過生日：家人給你準備豐盛的生日大餐，大而可口的蛋糕，點上生日蠟燭，在溫馨的環(huán)境里唱著《生日歌》，許下你美好的祝愿和家人、朋友一同慶祝生日的快樂時光。

現(xiàn)代的人過生日：去到奶牛場，親手擠出牛奶，在蛋糕師的指導下，做出一個屬于自我創(chuàng)造的蛋糕，與家人、朋友一起分享。

這就是現(xiàn)代人的生活，在體驗中享受，成長并快樂著。美容院你可否讓你的顧客親自參與、親身享受到美容的樂趣了呢？哪怕是簡單的按摩手法，家庭美容的注意細節(jié)和知識，讓客人用她學到的美容技巧去美化她的家庭和人生呢？

第三篇：O2O模式成功案例

O2O模式成功案例

【案例一】蘇寧云商：“門店到商圈+雙線同價”的O2O模式

所屬行業(yè)：店商+平臺電商+零售服務商

案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體的“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平臺，實現(xiàn)了全產(chǎn)品全渠道的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發(fā)展中與自身電商渠道左右互搏的現(xiàn)狀。O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——云店，店內(nèi)將開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。

2014年“百日會戰(zhàn)”中，蘇寧O2O模式優(yōu)勢凸顯，雙“11”，蘇寧發(fā)起第二屆O2O購物節(jié)，祭出門店、網(wǎng)站、手機、T V“四端協(xié)同作戰(zhàn)計劃”，并取得了一定成績。

分析師點評：2014年，蘇寧以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、“一體兩翼”的轉型布局已逐漸站穩(wěn)了腳跟,并迅速進入效益凸顯期。其中，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)零售的代表，蘇寧的“自營O2O模式”在今年百日會戰(zhàn)和雙“11”中初見成效。但蘇寧“店商+電商+零售服務商”的O2O模式未來能否在O2O行業(yè)壓力下長足發(fā)展，還有待時間的檢驗。

【案例二】京東：“大數(shù)據(jù)+商品+服務”的O2O模式

所屬行業(yè)：綜合自營+平臺電商

案例概述：京東與15余座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數(shù)據(jù)支持，便利店作為其末端實現(xiàn)落地;京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放端口，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達成優(yōu)勢整合，借此擴充產(chǎn)品線、渠道全面下沉，各連鎖門店借助京東精準營銷最終實現(xiàn)“零庫存”。

分析師點評：中國電子商務研究中心助理分析師孫璐倩認為，京東O2O模式基于線上大數(shù)據(jù)分析，與線下實體店網(wǎng)絡廣泛布局、極速配送優(yōu)勢互補。發(fā)揮了京東的平臺優(yōu)勢、物流優(yōu)勢，跑馬圈地，擴大其市場地盤，填補了其用戶結構單一的短板，是開拓O2O發(fā)展的又一渠道。但該模式末端的傳統(tǒng)便利店是否有社區(qū)購物習慣的數(shù)據(jù)積累，有積累是否有價值，這個仍值得考慮，京東O2O未來的路還比較長。

【案例三】萬達：“線下商場+百萬騰電商”的O2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)

案例概述：萬達聯(lián)合百度、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、WiFi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面進行深度合作，同時將聯(lián)手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創(chuàng)新性互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品;建立通用積分聯(lián)盟及平臺;同時，萬達、百度、騰訊三方還將建立大數(shù)據(jù)聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢資源大數(shù)據(jù)融合。近日，萬達投資20億入股快錢，彌補在O2O支付環(huán)節(jié)短板。

分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達、百度、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團生存的重要性。萬達抱團互聯(lián)網(wǎng)大佬、多方借力的O2O發(fā)展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團隊無縫隙對接，實現(xiàn)1+1+1>3，仍有待考驗。萬達投資快錢是其構建O2O版圖的重要一步，塊錢將成為萬達電商重要的支付平臺。

【案例三】萬達：“線下商場+百萬騰電商”的O2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)

案例概述：萬達聯(lián)合百度、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、WiFi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面進行深度合作，同時將聯(lián)手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創(chuàng)新性互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品;建立通用積分聯(lián)盟及平臺;同時，萬達、百度、騰訊三方還將建立大數(shù)據(jù)聯(lián)盟，實現(xiàn)優(yōu)勢資源大數(shù)據(jù)融合。近日，萬達投資20億入股快錢，彌補在O2O支付環(huán)節(jié)短板。

分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達、百度、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團生存的重要性。萬達抱團互聯(lián)網(wǎng)大佬、多方借力的O2O發(fā)展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團隊無縫隙對接，實現(xiàn)1+1+1>3，仍有待考驗。萬達投資快錢是其構建O2O版圖的重要一步，塊錢將成為萬達電商重要的支付平臺。案例四】銀泰“線下商圈+阿里電商生態(tài)”O(jiān)2O模式

所屬行業(yè)：商業(yè)百貨

案例概述：案例概述：銀泰所有商場參加到天貓購物狂歡節(jié)，并率先嘗試線下選品、線上支付購買的O2O模式。銀泰商業(yè)集團還得到阿里戰(zhàn)略入股，雙方優(yōu)勢互補，共同打造涉及食、住、購、娛、游和公共服務六大領域的武林商圈O2O平臺。2014年雙“11”，銀泰商業(yè)協(xié)同參與了阿里設立的020專場“去逛街”，縱深化增強O2O實力。

分析師點評：銀泰與阿里聯(lián)姻的O2O模式，一定程度上火拼了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領域“跑馬圈地”。銀泰依靠在全國的零售網(wǎng)絡幫阿里搭建好O2O的基礎設施體系，進而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關鍵環(huán)節(jié)的融合，試圖樹立O2O領域的某種行業(yè)標準，并向全社會開放。

【案例五】大潤發(fā)：“鄉(xiāng)鎮(zhèn)低線市場+飛牛網(wǎng)”的O2O模式

所屬行業(yè)：商場超市

案例概述：大潤發(fā)正式上線B2C平臺飛牛網(wǎng)，在飛牛網(wǎng)運行半年后，攜手喜士多便利店推行O2O“千鄉(xiāng)萬館”項目，建立飛牛網(wǎng)購體驗館，實施O2O戰(zhàn)略。飛牛網(wǎng)設置網(wǎng)購體驗館，旨在服務大潤發(fā)服務不到的地區(qū)。飛牛網(wǎng)還將借力其他便利店、社區(qū)服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖小店、加油站、專賣店等探索多元化通路。隨后，飛牛網(wǎng)推出以“店慶日秒殺“為主題的活動，預熱雙“11”，4萬平青浦倉投入使用，配送效率顯著。飛牛網(wǎng)又與南通郵政達成戰(zhàn)略合作，正式啟用首批體驗館，飛牛網(wǎng)南通地區(qū)020“千鄉(xiāng)萬館”計劃開始落地。

分析師點評：中國電子商務研究中心(100EC.CN)網(wǎng)絡零售部助理分析師孫璐倩認為，大潤發(fā)作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，積累了長久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網(wǎng)設置“千鄉(xiāng)萬館”的O2O戰(zhàn)略，以點帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實現(xiàn)線下切入線上、線上商業(yè)線下服務的互補，為未來用戶市場的開拓爭取更多的資源。大潤發(fā)O2O模式將成為商超類進入互聯(lián)網(wǎng)的借鑒。

【案例六】美樂樂：“線下體驗館+線上家裝網(wǎng)”的O2O模式

所屬行業(yè)：家居建材

案例概述：美樂樂選擇將線上作為根據(jù)地，可以吸引到全國的流量，節(jié)省線下門店的租金，從而將售價降低，占據(jù)價格優(yōu)勢，吸引消費者。(美樂樂又涉足線下體驗館，主要供線上體驗作用，將線上流量轉化為線下交易量。不僅作為在當?shù)爻鞘械膶嵕罢箯d，還作為小型倉庫，縮短家具運輸距離。另外，美樂樂還創(chuàng)建裝修網(wǎng)，整合了多種家居、家裝資訊，細化生態(tài)鏈中多個消費環(huán)節(jié)。美樂樂還通過集中SKU，把每一個產(chǎn)品的量加大，從而大幅降低生產(chǎn)成本，然后有了規(guī)模效應以后，不論從生產(chǎn)、運輸，從各方面都可以提升。美樂樂在生產(chǎn)與運輸兩個環(huán)節(jié)就獲得了20%左右的成本優(yōu)勢。

分析師點評：美樂樂家居網(wǎng)是根據(jù)其自身發(fā)展，從傳統(tǒng)的B2C業(yè)務拓展出了“美樂樂家居體驗館”這一線下平臺，美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本，打破了過去企業(yè)和消費者信息不對稱下的價格虛高。作為家居行業(yè)O2O“第一個吃螃蟹”的企業(yè)，美樂樂的O2O模式是較為成功的。但從它對外招商的舉措來看，其戰(zhàn)線鋪的太長，可能還缺少明確方向。而“網(wǎng)上低價+網(wǎng)上推廣+線下店鋪”的模式能否推動線上線下活動，克服低價高成本的運營缺陷，還值得關注。

【案例七】順豐嘿客：“社區(qū)實體店+二維碼綁定具體商品”的O2O模式

所屬行業(yè)：物流快遞

案例概述：“嘿客”是順豐速遞推出的社區(qū)虛擬網(wǎng)購便利店。2014年5月18日，順豐速運官方宣布正式開業(yè)518家“嘿客”，除快遞物流業(yè)務、虛擬購物外，還具備ATM、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業(yè)務?？爝f企業(yè)跨界殺入O2O領域，模式超期，非便利店也非快遞中心，被指“四不像”。

分析師點評：順豐嘿客作為新一代社區(qū)服務店，是快遞企業(yè)跨界玩O2O開拓的新型模式。運營至今，仍然是客流稀少，盈利堪憂，或是快遞企業(yè)做O2O，模式定位出現(xiàn)偏差。另外，順豐嘿客還缺乏后期的維護和推廣動力。消費者在社區(qū)終端利用系統(tǒng)購買的習慣還沒有養(yǎng)成，也缺乏信任;除順豐這樣的專業(yè)物流配送系統(tǒng)外，與終端相關的售后、退換貨的物流成本仍然居高不下，成為影響社區(qū)商鋪參與積極性的重要因素。

案例八】鉆石小鳥：“線下體驗店+線上品牌化”的O2O模式

所屬行業(yè):珠寶業(yè)

案例概述：“鼠標+水泥”模式即“網(wǎng)購+體驗店”，用戶在線上平臺選擇產(chǎn)品，到就近體驗店實體現(xiàn)場試戴，然后再做出理性的選擇。初創(chuàng)品牌至今，鉆石小鳥把“鼠標+水泥”的全新鉆石銷售模式從上海相繼帶到了國各大主要城市。2009年，鉆石小鳥各地體驗中心全面升級為4C概念體驗中心，能夠有效解答消費者的疑問，處理消費者的投訴、現(xiàn)場制定個性化產(chǎn)品等。另外，鉆石小鳥標準化品牌體系，一對一購鉆服務等優(yōu)勢服務項目，致力于傳播鉆石文化和品牌理念。

分析師點評：鉆石小鳥的O2O模式之所以成功，價格優(yōu)惠首當其沖。這種“鼠標+水泥”的商業(yè)模式，大大減少了鉆石流通環(huán)節(jié)，進而降低了價格?！笆髽?水泥”的模式，不僅減輕了庫存壓力，還可以降低租金成本，提高品牌知名度。該模式值得傳統(tǒng)珠寶商轉型線上作為借鑒。

【案例九】海爾：“網(wǎng)格化門店+家居定制”的O2O模式

所屬行業(yè)：家電業(yè)

案例概述：海爾打造全新“日日順”平臺，在全國建立了7600多家縣級專賣店，26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡站，在中國2800多個縣建立了物流配送站，布局了17000多家服務商，做到“銷售到村，送貨到門，服務到戶”，解決了三四級市場的配送難題，并且在配送速度上已有1500多個區(qū)縣實現(xiàn)24小時限時達，460個區(qū)縣實現(xiàn)48小時內(nèi)送達。

分析師點評：海爾作為傳統(tǒng)企業(yè)的代表，其勇于突破的精神和把握時機有效布局O2O的眾多舉措很值得傳統(tǒng)企業(yè)學習。海爾在O2O布局上占據(jù)了天時、地利、人和的優(yōu)勢，但在內(nèi)部結構和管理理念上還面臨著重重危機。該模式是否真的適合現(xiàn)在的海爾，未來成效如何，現(xiàn)在我們也只能先打一個大大的問號了。

【案例十】美邦：“生活體驗+上網(wǎng)環(huán)境”的O2O模式

所屬行業(yè)：服裝業(yè)

案例概述：美邦先是與微信合作，后面又開始與支付寶、微淘合作，最近美邦提出了以“生活體驗店+美邦APP”的O2O模式，并在全國推出了6家體驗店，美邦期望通過這些體驗店提供的舒適上網(wǎng)服務將消費者留在體驗店內(nèi)，店內(nèi)提供高速wifi環(huán)境和愜意的咖啡，有大量的公用平板供用戶使用，用戶喝著咖啡登陸美邦APP購買商品，也可在APP下單后選擇送貨上門，以此實現(xiàn)線下向線上導流量。

分析師點評：生活體驗店模式下，門店成為購物和上網(wǎng)、休息的場所。用戶手機直接下單，可以加強線下向手機APP的導流，加強用戶的移動APP沉淀。但是咖啡桌和上網(wǎng)環(huán)境會占用了店面大量空間，以“生活體驗”和“上網(wǎng)環(huán)境”為核心進行店面改造，是否會背離服裝零售的核心?

第四篇：麥肯錫成功模式解讀

一通過完善的學習機制來建設學習型組織

麥肯錫公司從“年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作!在公司內(nèi)營造一種平等競爭&激發(fā)智慧的環(huán)境#在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后!一個新的核心理念終于在公司扎下根來!這就是*知識的積累和提高!必須成為公司的中心任務”知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的!而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作“不斷學習過程必須由完善+嚴格的制度來保證和規(guī)范#公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度固定下來以后!逐漸深入人心!成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)!為加強公司的知識儲備!提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎#有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處*一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家”二是不斷充實和更新公司的知識和信息資源!為以后的工作提供便利的條件!并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應#麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習!而且還建立專門的組織機構加以保證*從公司內(nèi)選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人!并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

二通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎

知識管理是當前企業(yè)界的熱門話題#據(jù)美國，商業(yè)周刊-的一項調查!在“&$家跨國公司中有$%!的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識管理程序)而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人)麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘&傳播和利用上)盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造力的見解和思想都已成文!并發(fā)表于諸如，哈佛商業(yè)評論-等影響廣泛的學術性期刊&雜志和報刊上!甚至還有一些暢銷著作出版!如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家的合著，追求卓越-”負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家01.的，戰(zhàn)略家的思想-等!在學術界和實務界均受到極大的歡迎)但是!相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術思想而言!這些已成文的論文不過是(冰山的一角%)更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中!沒有被整理成文!更談不上在公司范圍內(nèi)交流與共享)

知識管理內(nèi)容

(1)建立科學的制度促進學習。核心理念：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務;知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的;不斷學習的過程必須有完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。(2)成立專門的組織機構抓學習的質量。公司內(nèi)部選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

(3)發(fā)掘并利用公司內(nèi)部人際關系網(wǎng)，作為對正式學習機制的補充，實現(xiàn)知識在全公司內(nèi)的共享。

(4)建立以知識貢獻率為衡量標準的評價體系，使組織內(nèi)的每個部門和成員受到知識貢獻的壓力。(5)重視隱性知識的發(fā)展、傳播和利用

為了進一步挖掘專家們頭腦中的有價值的知識和深邃的學術思想，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火化簡單地概括出來，并與同仁共 享。

(6)為了加速信息在公司內(nèi)的有效交流和傳播

麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的技術人員進行維護。

麥肯錫知識資源系統(tǒng)的組成及內(nèi)涵

麥肯錫公司建立的知識資源系統(tǒng)由4個部分組成：一是人員數(shù)據(jù)庫，包括人員的姓名、所擅長的行業(yè)/職能及聯(lián)系方法。二是業(yè)務項目的數(shù)據(jù)庫，包括公司所有業(yè)務項目的內(nèi)容、背景、類別，承擔業(yè)務項目的成員。三是文獻庫，包括文獻資料的類型、核心內(nèi)容，文獻所屬的類別，常規(guī)文獻的檢索方式(標題檢索、關鍵詞檢索)。四是其他，包括分類(職能、行業(yè))、人員網(wǎng)絡。這4個部分通過信息網(wǎng)絡連接，形成一個彼此間相互鏈接、可隨時隨地訪問的知識資源系統(tǒng)。這個系統(tǒng)不僅可以提供有形知識，而且是此系統(tǒng)儲存的信息大部分與人有關，因為只要找到專家，直接與專家溝通，即能獲得最新、最及時、最貼切、最權威的隱形知識。這個特點正體現(xiàn)了知識資源系統(tǒng)以信息技術為工具、以人為橫心的特點。這是知識管理的第一層內(nèi)涵，即建立已有知識的知識資源系統(tǒng)。知識管理的第二層內(nèi)涵是不斷創(chuàng)造新的知識資源

麥肯錫公司將年收入的10%作為知識創(chuàng)新的費用，公司設立了信息與研究部，負責管理公司知識資源網(wǎng)絡和進行知識創(chuàng)新。信息與研究部由5個分部組成：按職能分類的知識信息資源中心、以分公司為對象的信息與研究部門、按行業(yè)分類的知識信息資源中心、地區(qū)性知識信息資源中心和特別創(chuàng)意組。舉例來說，該部門按職能分成了生產(chǎn)、分銷、財務、市場等37個職能類別，按行業(yè)分成化纖、生物、電子、通信等24個行業(yè)類別，形成了矩陣型的研究網(wǎng)絡。這樣在每個分公司、每個地區(qū)、每個行業(yè)和每個職能的交點上都形成了專業(yè)的研究創(chuàng)新能力，再加上特別創(chuàng)意組人員突出的創(chuàng)新能力，最終構成一個既有深度又有廣度的知識創(chuàng)新網(wǎng)絡。

知識管理的第三層內(nèi)涵是共享知識資源

麥肯錫公司首先從管理模式改革出發(fā)，將管理風格由控制轉為支持、由監(jiān)督轉為激勵、由命令轉為指導，自上而下形成一種共享知識的寬松環(huán)境;其次，通過培訓使公司每一位員工意識到與人共享知識是自己的責任，并自然地與組織內(nèi)其他人員形成知識網(wǎng)絡團隊。在這種知識共享的文化下，公司信息研究部門的職能有另一層含義———推動全公司范圍的知識共享：快速有效地篩選公司內(nèi)部和外部的知識信息資源，創(chuàng)造性地進行知識創(chuàng)新，向咨詢?nèi)藛T提供所能獲得的最佳知識信息資源。支持公司咨詢?nèi)藛T除了在公司內(nèi)部形成知識共享文化以外，麥肯錫公司還創(chuàng)造性地將知識共享的理念擴展到公司的外部，提出了全方位的共享戰(zhàn)略。麥肯錫定期將公司咨詢顧問在為客戶服務過程中形成并提煉出的實踐經(jīng)驗及專家提出的思維創(chuàng)新整理出版《麥肯錫高層管理論叢》《麥肯錫Quarterly》等刊物，積極地推動知識傳播和共享。另外，麥肯錫全方位的知識共享戰(zhàn)略還體現(xiàn)在公司獨特的人力資源戰(zhàn)略上——人才輸出戰(zhàn)略，麥肯錫每年都向社會輸送大量頂尖人才，如IBM公司的前CEO等。這些咨詢顧問出身的人才進入企業(yè)后，一方面促進了麥肯錫先進管理知識的傳播和使用，另一方面又為麥肯錫提供了豐富的客戶資源。知識管理的第四層內(nèi)涵是建立科學的知識開發(fā)能力評價系統(tǒng)。麥肯錫設計了多維的評價指標體系：研究內(nèi)容的深度，研究內(nèi)容的寬度、增值度、地理區(qū)域的寬度，形成專門的針對性的研究成果的能力和回饋反應的速度，并定期對每個研究人員的知識開發(fā)能力進行評價。麥肯錫公司作為第一大管理咨詢公司，對自身所處的咨詢行業(yè)有充分的認識：管理咨詢行業(yè)是一個以知識和服務創(chuàng)造價值的行業(yè)，這個行業(yè)的人員把知識作為產(chǎn)品，服務于客戶。因此，麥肯錫將“協(xié)助客戶取得積極的、持久的和重大的業(yè)績改進，建立一個吸引、發(fā)展、鼓勵和保留杰出人才的卓越公司”作為公司的使命，并以此設定了公司知識管理的目標：發(fā)展起獨樹一幟的知識信息資源，使公司人員更好地成長發(fā)展，在客戶中形成獨樹一幟的影響力。作為第一大管理咨詢公司，對自身所處的咨詢行業(yè)有充分的認識：管理咨詢行業(yè)是一個以知識和服務創(chuàng)造價值的行業(yè)，這個行業(yè)的人員把知識作為產(chǎn)品，服務于客戶。因此，麥肯錫將“協(xié)助客戶取得積極的、持久的和重大的業(yè)績改進，建立一個吸引、發(fā)展、鼓勵和保留杰出人才的卓越公司”作為公司的使命，并以此設定了公司知識管理的目標：發(fā)展起獨樹一幟的知識信息資源，使公司人員更好地成長發(fā)展，在客戶中形成獨樹一幟的影響力。管理激勵制度

拉塞爾認為他從麥肯錫學到的最重要的工具就是設定較高的目標，然后促使整個組織朝著這個目標努力。對組織整體如此，對員工個人依然如此。麥肯錫開發(fā)了許多個人發(fā)展工具，如個人評估表、個人發(fā)展導引、360°反饋機制等。360°反饋機制通過校友會搭建網(wǎng)絡交流平臺，離職的員工永遠是麥肯錫彌足珍貴的資源?，F(xiàn)任MELLON資產(chǎn)管理公司總裁羅恩·奧漢雷(Ron O'Hanley)就非常希望能把麥肯錫高強度的反饋機制引入到自已的公司。他認為真正的團隊都具備開放的、高效的反饋回路。而這些在傳統(tǒng)的、等級結構復雜的公司或企業(yè)中幾乎做不到。麥肯錫對員工的管理

主要是培養(yǎng)其分析問題和解決問題的溝通能力、交往能力、領導才能與潛力、團隊精神。特別表現(xiàn)在：麥肯錫對人力資源配置的目標之一就是“建立一個能夠吸引、培養(yǎng)、激發(fā)、激勵和保持杰出人才的企業(yè)”。麥肯錫因此要求選擇最優(yōu)秀的人才加入公司。咨詢業(yè)分成3個層次：戰(zhàn)略咨詢、操作咨詢和特定咨詢層，這3個層次決定了麥肯錫公司的用人標準。麥肯錫的招聘過程十分嚴格，進入公司的新員工會接受一系列的培訓。麥肯錫團隊管理的有四大要素：內(nèi)部溝通、聯(lián)系活動、個人發(fā)展、知識學習。合伙制的公司運作方式體現(xiàn)了麥肯錫公司的管理實質，即對知識資本的增值和運作。

學習型組織可以帶來兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應。而麥肯錫的做法是，不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

四、如何建立學習型組織 第一，建立一種學習文化

文化氛圍對學習的積極性將產(chǎn)生重大的影響，人如果處于一種積極向上的文化氛圍中，學習就成為自覺的行動，因為別人學習自己不學則必然后退，就有被淘汰的危險，這種文化氛圍鞭策著人們不斷學習和進步； 第二，形成習慣溝通的氛圍

麥肯錫用一句話概括溝通的重要性：讓信息流動起來。信息就是力量，信息的力量會使價值得以提升，并使團隊中每個成員都從中受益。為了提高溝通能力，麥肯錫建立了十分專業(yè)的人際關系培訓計劃，特別強調口頭表達靈活性的培訓。通過溝通，可以學習其他成員的長處并抑制自己的短處，有利于從不同的角度看待問題，綜合不同的意見做出最佳決策，采取迅速反應。

第三，制定培訓與發(fā)展計劃

管理咨詢是一項職業(yè)，有自己獨特的歷史、理論、程序、方法和技巧，從事咨詢工作的人應當接受職業(yè)培訓。既要有某項領域的專業(yè)知識，又要掌握管理咨詢業(yè)的知識和技能。培訓可以充實知識，培養(yǎng)能力，提供進一步發(fā)展的機會，滿足其自我實現(xiàn)的需要。第四，尊重員工創(chuàng)意

鼓勵發(fā)表不同意見并給予獎勵；激勵可以使人釋放出無限的工作熱情。但激勵方式必須與咨詢?nèi)藛T的需要相一致。激勵得當，人們的榮譽感、成就感就會突顯出來。規(guī)范化

特別是業(yè)務流程和內(nèi)部操作的規(guī)范化麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴格地按照流程行事。每個咨詢項目有一套流程，每個工作小組乃至每一次工作會議有一套流程，對得出組織變革的建議遵循一套流程，而最終也希望在組織內(nèi)部建立一套科學嚴格的流程，包括業(yè)務管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。而由于國外的價值觀念和生活方式的不同，他們的公司和企業(yè)通常就是這樣來進行他們?nèi)粘９芾砗蜕a(chǎn)的，所以不會向國內(nèi)的企業(yè)一經(jīng)這樣的改革就會水土不服，反而會變得更加嚴重。然而這樣嚴格的程序能讓國外學奪得的企業(yè)正常甚至超常地運作。因此，國內(nèi)咨詢企業(yè)要發(fā)展，必須把內(nèi)部建設重新放在一個高度重要的位置上來，要實現(xiàn)咨詢程序和業(yè)務流程的規(guī)范化，咨詢方法的科學化、系統(tǒng)化和方法化，以及內(nèi)部管理簡單化。要建立科學規(guī)范的咨詢程序，加上高水平的咨詢隊伍，使咨詢質量得以充分保證。首先，簽訂合同時，明確各方當事人的責權利，并就每項咨詢內(nèi)容詳細地說明，從而保證咨詢目標的準確性。其次，咨詢公司根據(jù)合同的要求，制訂咨詢工作進度表，進度表以日為單位，并落實到每位咨詢員，這樣就保證了每位咨詢員的責任和咨詢進度。再次，對于咨詢業(yè)來講，經(jīng)驗是最為寶貴的財富，咨詢員之間經(jīng)常討論是高質量咨詢結果的保證。第四，經(jīng)常地大量地與客戶溝通，保證咨詢產(chǎn)品切合實際，具有 可操作性。完善的案例數(shù)據(jù)庫

數(shù)據(jù)和案例是現(xiàn)代咨詢業(yè)賴以安身立命的根本?？鐕稍児窘?jīng)近80年積累，家家都有一本寫滿了數(shù)據(jù)和案例的“經(jīng)”;而國內(nèi)咨詢企業(yè)在這方面幾乎是一片空白。而麥肯錫有一個遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫。我們都知道，一家咨詢公司在一個區(qū)域市場的實力主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)積累、從業(yè)案例經(jīng)驗和咨詢技術三方面，其中，咨詢技術受咨詢機構的歷史積累和其人力資源狀況制約。但在人力資源方面，由于中國的很多人才都懷有強烈的創(chuàng)業(yè)情結，跨國咨詢公司就很難保證公司的精英人才不會流失;而這些精英人才的經(jīng)常性流失，不但嚴重損害了跨國咨詢公司的人才結構，而且嚴重損害了其咨詢技術的實力。這樣一來，數(shù)據(jù)積累和案例經(jīng)驗就成了跨國咨詢機構在中國立足的核心因素。這里有一個例子可以說明案例積累和數(shù)據(jù)庫完善對于跨國咨詢公司的重要性。在1995年，羅蘭貝格給山東青島啤酒做營銷流程設計的費用是15萬元人民幣，可是到了今天，同樣一個項目，底價卻在1995年價格的20~30倍以上!咨詢公司并沒有變，甚至咨詢項目的負責人也沒有變，變了的只是羅蘭貝格的案例經(jīng)驗和數(shù)據(jù)庫。通過這個例子，我們可以看到案例積累和數(shù)據(jù)庫完善對于跨國咨詢公司的重要性。對于國內(nèi)的咨詢企業(yè)來說，案例數(shù)據(jù)庫同樣重要，這是國內(nèi)咨詢企業(yè)和洋咨詢競爭的一項本錢。3 良好的職業(yè)道德

麥肯錫規(guī)定：公司可以為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益?？蛻衾娓哂诠纠?。做到真實、誠實，可信?？繉I(yè)水平贏得客戶的信任。保持獨立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。做自己有能力、有經(jīng)驗可以做的事，一些項目寧可讓給專業(yè)小公司去做。只管說“我不知道”。從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業(yè)道德的觀念。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實———對自己的客戶，對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。1.麥肯錫“7S模型”。

麥肯錫“7S模型”既包括戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Struc-ture）、制度（System）等組織的“硬件”要素，也包括風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、共同的價值觀（Shared Vi-sion）等“軟件”要素，其中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是組織成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是組織成功的“軟件”要素。從公共治理角度看，麥肯錫“7S模型”的軟硬兩個方面和七個要素基本上涵蓋了公共治理的關鍵要素，其中，硬件和軟件是互相依存、協(xié)同發(fā)展的關系，“共同理念”是核心要素，是整個組織的價值取向；“戰(zhàn)略”是對組織的發(fā)展目標、發(fā)展策略和發(fā)展途徑的總體謀劃，它體現(xiàn)了組織的共同理念；“結構”和“體制”服務于組織的戰(zhàn)略；風格、人員、技術則為“硬件要素”的運作提供支持。只有統(tǒng)攝這七個要素的“硬件”和“軟件”和諧統(tǒng)一、相互促進，才能使組織系統(tǒng)釋放出最佳的功能，產(chǎn)生最優(yōu)的績效。“7S模型”強調，在組織發(fā)展過程中，要全面考慮組織的整體情況，只有當軟硬兩方面的七個要素在溝通良好和協(xié)調順暢的情況下，組織才能獲得成功。因此，“7S模型”所涉及的關鍵性的系統(tǒng)管理基元，在理論上是邏輯自洽的。同時，“7S模型”強調，組織戰(zhàn)略的實施需要完善的制度作為保證，而組織制度又是組織理念和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。組織成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射功能，可以激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，統(tǒng)一組織成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標而努力。人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵，在執(zhí)行組織戰(zhàn)略時，組織成員要掌握一定的工作技能。由此可見，在組織發(fā)展過程中，要全面考慮組織的整體情況，只有在軟硬兩方面七個要素充分協(xié)調的情況下，組織才能獲得成功?！?S模型”所涉及的關鍵性的系統(tǒng)管理基元在功能上具有互補性，這種功能互補性是著眼于組織整體的績效。專業(yè)精神

過去20多年來.中國企業(yè)由小到大快速成長所依粗的環(huán)境很不成熟。優(yōu)秀的中國企業(yè)家擁有很強的開拓創(chuàng)新精神，擁有極為敏感的市場洞察及捕捉各種市場機會的能力.這些都非常寶貴.然而企業(yè)一旦大了‘復雜了專業(yè)化、職業(yè)化就是必須跨過的一個檻兒.這就耍求一個企業(yè)能堅持高標準的道德要求，而不是僅僅關注短期得失.這也要求一個企業(yè)在內(nèi)部管理上能建立起一套完普的管理架構與流程、規(guī)范.使決策更加荃于容觀事實.而不是隨波逐流或者僅憑一時興起并使決策的執(zhí)行力大幅提高。

麥肯錫在選人時比較注重四個方面的素質：

一是分析問題、解決問題的能力

當然這其中也包括個人的領悟能力、學習能力。比如一個新手，面對一個擁有幾十年行業(yè)經(jīng)歷的資深CEO，在和CEO談話的時候，得很快弄清楚CEO的思路，明白真正困擾他的問題是什么；同時，還得迅速掌握該行業(yè)的信息，在汗牛充棟的資料中找到關鍵的內(nèi)容，經(jīng)過綜合分析，最終提出解決問題的辦法。二是溝通、交往的能力

麥肯錫的主要工作內(nèi)容就是為客戶提供咨詢服務，因此不能與客戶進行良好溝通就無法勝任咨詢顧問的工作。三是領導才能與潛力

麥肯錫所服務的對象大多為CEO，因而員工必須具有領導意識和領導能力，“像CEO一樣思考，為CEO思考”，而不是一個追隨者。四是團隊精神

全球人才共享、資源共享是麥肯錫讓客戶利益最大化的訣竅。麥肯錫任何一個項目獲得成功，都依賴于整個團隊合作。有專家這樣評論：麥肯錫的某一個咨詢顧問可 能不是最優(yōu)秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的。

第五篇：萬達模式成功原因

地產(chǎn)的成功在于瞅準地段;商業(yè)地產(chǎn)的成功在于找對商家;萬達成功的商業(yè)復制，就是既瞅準了地段，又選對了商家，其獨占商業(yè)熬頭就不足為怪了。

1、初期成功，是因為地產(chǎn)的固有因素，地段，造就成功。核心商圈的黃金商業(yè)地段。在前幾年的市場，萬達的商業(yè)廣場均顯示出其較大的規(guī)模優(yōu)勢，商業(yè)面積在 10 萬平方米以上有 9 個，5 萬平方米左右有 6 個，在當?shù)囟紴檩^大的商業(yè)。萬達獨特的“訂單式商業(yè)”為其吸引了國際知名的商業(yè)企業(yè)進駐經(jīng)營，如沃爾瑪、美凱龍、百盛等，這些商戶對于萬達商業(yè)廣場的消費人流的吸引起到了顯著的貢獻，也構成了萬達商業(yè)廣場的核心優(yōu)勢。

2、作為國內(nèi)較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，各地的政府都表現(xiàn)出極大的熱情，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達進駐。前階段的萬達發(fā)展中遇到的問題有：1)商業(yè)定位與 SHOPPINGMALL 的距離相差較大； 2)建筑形式單一，購物環(huán)境較差； 3)業(yè)態(tài)單一，90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂； 4)以目的性消費業(yè)態(tài)為主，商業(yè)價值較低； 5)業(yè)態(tài)組合上的不科學，沃爾瑪、美凱龍與精品店的組合，無法互動； 6)主力店占到 70%以上，租金過低，影響收益； 7)過分依賴主力店的拉動效應，而忽視經(jīng)營； 8)在建筑形式上主力店之間，主力店與獨立街鋪之間沒有形成較好的互動； 9)動線規(guī)劃普遍較差，平面循環(huán)與立體交叉的動線不好； 10)獨立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預期無法實現(xiàn)； 11)沒有解決好目的性消費（超市、建材）與非目的性消費（精品店）的人群組合； 12)前兩代的萬達商業(yè)廣場是目前萬達在營項目的主力，有 12 個，通過這幾年的運營，可以看出萬達從開發(fā)層面上是成功的，按照萬達的開發(fā)策略，將 80%的物業(yè)作為長期持有，以收取租金收入，而將每個項目約 20%的物業(yè)用于銷售，來回籠項目開發(fā)資金和解決持續(xù)開發(fā)的資金需求。但就是這 20%的銷售散鋪，給萬達制造了許多問題，部分項目目前運營仍較困難，如長春、沈陽、武漢等。

3、不斷總結發(fā)展中遇到的問題，提升自己的開發(fā)和經(jīng)營品質，形成了獨特的商業(yè)模式。從單店到組合店再到如今的“城市綜合體”，萬達的第三代產(chǎn)品實現(xiàn)了質的變化，所謂萬達城市綜合體，一般由高星級酒店、高檔寫字樓、酒店式公寓（或SOHO）、大型綜合購物中心（SHOPPINGMALL）、獨立商鋪及街區(qū)、市民廣場及大型高尚居住社區(qū)等組成。

4、目前最新的商業(yè)形態(tài)是：第三代的城市綜合體 hopsca 的定位。h 指 hotel，酒店；o 指 office，寫字樓；p 指 public space，公共空間；s 指 shopping mall，購物中心；c 指 culture&recreation，文化娛樂休閑設施；a 指 apartment，公寓樓。與前兩代產(chǎn)品相比，無論是產(chǎn)品種類、選址、規(guī)模還是主力商家的進駐，都產(chǎn)生了較大的變化。從過去純商業(yè)、核心商圈黃金地段、超市+建材+影院已經(jīng)升級到商業(yè)、酒店、公寓、住宅。選址也從過去的核心商圈演變到了城市副中心、新區(qū)的中心，規(guī)格也從過去的不超過 10 萬平方米擴大了 50 至 100 萬平方米，主力商家從百貨、超市、美食廣場、家電、影院到休閑。萬達第三代城市綜合體的選址一般有三種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經(jīng)濟新增長點，如上海五角場、重慶南坪商圈、無錫濱湖區(qū)、沈陽鐵西城市副中心，鄭州的中原路商業(yè)圈等；第二種是選擇城市的新開發(fā)區(qū)，看好城市的再造，發(fā)展迅速如寧波鄞州區(qū)、蘇州工業(yè)園區(qū)等；第三種是城市的新興商圈，如北京的 CBD 萬達商業(yè)廣場。

5、擁有獨到的戰(zhàn)略發(fā)展眼光。戰(zhàn)略轉變是其成長迅速的關鍵。前兩代以及第三代，從選址、核心商圈、城市副中心、新區(qū)的中心、規(guī)格、不超過10 萬平方米 50-100 萬平米、主力商家、百貨、超市、美食廣場、家電、影院 百貨、超市、美食廣場、家電、影院；未來新增加：休閑、健康。萬達廣場的第三代產(chǎn)品是多功能綜合集中開發(fā)，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、高尚住宅、大型廣場等，這種多功能特性使萬達廣場的影響力及項目所在區(qū)域的城市商業(yè)中心地位得到顯著加強，如總建筑面積達78 萬平方米的重慶萬達廣場，商業(yè)及公建面積達33 萬平方米，項目建成后將使南坪商圈作為重慶五大商圈之一的作用得到顯著增強。

6、不斷探索，在市場中尋求創(chuàng)新的規(guī)劃設計理念，是其成功的又一重要元素。以下通過萬達的成功經(jīng)歷，來分析和理解：

（1）萬達在城市綜合體設計中較多的采用了街坊式街區(qū)布局的規(guī)劃布局，在內(nèi)部保留了項目基地內(nèi)具有歷史價值的文化建筑，如在濟南萬達廣場中，對基地中的歷史保護建筑，布置了社區(qū)文化廣場，形成了街坊式街區(qū)布局。

（2）在萬達城市綜合體規(guī)劃設計中的另一大特點是創(chuàng)造大型的市民廣場，如太原、沈陽鐵西、無錫萬達廣場均規(guī)劃了2-2.5 萬平方米的市民廣場，以滿足市民公共開放式活動的需要。

（3）萬達城市綜合體一個顯著特點就是在所在區(qū)域矗立了地標式建筑。如超高層酒店：濟南萬達廣場 180 米高五星級酒店（建成后將是濟南第一高樓），又如高層地標式雙塔——無錫萬達廣場五星級酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。

（4）萬達廣場的規(guī)劃設計下一步發(fā)展的重中之重是優(yōu)化和提升步行街。在其他方面，也有了創(chuàng)新準備和研究: 萬達規(guī)劃院主持的《萬達商業(yè)綜合體規(guī)劃設計準則》總結了萬達做商業(yè)廣場規(guī)劃設計以來積累的通用性語言、標準化語言、新項目設計將按照這個標準化來實施并且不斷豐富。

（5）在設計理念方面也會做一些探索，所謂適應性指的是建筑物可變化、兼容性的意思，保留可持續(xù)發(fā)展的活力。主要指建筑物的性能。?緇縞璞趕低場⒔ㄖ牧閑閱埽繞瀋桃倒慍∫釗胙芯肯角慕諛薌跖諾任侍猓夥險叻較潁松緇嶗嬉參虼錒慍〗ㄉ璧母鶻錐甕蹲屎馱擻殺究刂疲?將來要注重商業(yè)建筑的性能化設計。

（6）設計先行，設計是一切的關鍵，擁有追求完善的思維意識，決定了其產(chǎn)品的出爐也具有頑強的生命力。萬達商業(yè)廣場雖然已經(jīng)很優(yōu)秀，但是不同的商業(yè)廣場模式不一樣。將來加強設計前期的深入研究，核心就是設計動線，反復設計動線，使得動線設計沒有盲點，沒有死角。萬達反復研究平面圖，思考動線設計需要的空間。這是購物中心發(fā)展提出來的要求。萬達的購物中心要有一些特點，可以用文化主題的形式來體現(xiàn)，比如讓每一個購物中心成為一個社會活動、個性化、人性化的體驗場所。在未來的商業(yè)廣場中更多減少零售業(yè)態(tài)，突出休閑的功能，滿足人們在盛世年華更多需要的個性化、休閑化的需求所趨。更加深入的研究綜合體不同功能之間的搭配和呼應關系、開口走向等對應關系等方面的聯(lián)系，讓綜合體內(nèi)的各種功能互相對話、互相促進、互相補充而不是割裂。萬達的綜合體是一個礦，要求價值最大化，在后期運營中就該挖掘和產(chǎn)生出來更多的能量。

（7）從城市設計的角度來講，用開放的心態(tài)進行綜合設計，從城市設計的心態(tài)出發(fā)，政府就會改變車站、地鐵站、街道順應萬達廣場，反過來萬達廣場也就成為了城市的組成部分。萬達要在建設和諧城市方面，在規(guī)劃形式方面不拘一格，把綜合建設設計變成城市設計。

（8）萬達第四代產(chǎn)品也在醞釀中，通過這么多年對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)、運營、管理的經(jīng)驗，以及對消費習慣、心理的研究，萬達集團對于第四代產(chǎn)品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。萬達第四代產(chǎn)品在業(yè)態(tài)方面的改變，將使其招商的主力店類型發(fā)生轉變，進而提高租金回報水平。

（9）在萬達第一代和第二代產(chǎn)品中，有 11 個項目是出售，而這 11 個項目中，有7 個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業(yè)主的糾紛引人注目。這部分的銷售面積 9 萬平方米，單價在 3 萬左右。因為小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場官司。

（10）這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。萬達從而調整經(jīng)營戰(zhàn)略，將“只租不售”作為運營商業(yè)地產(chǎn)基本原則。

（11）萬達的自持/銷售比例、租售組合模式為： 1)城市綜合體處于城市的顯赫位置、重要通道，城市綜合體的建筑規(guī)劃理念再次體現(xiàn)出對土地集約使用的聚合效應，使物業(yè)形態(tài)呈現(xiàn)立體分布形狀，成為城市地標。2)萬達城市綜合體由酒店、商業(yè)、寫字樓、公寓、城市廣場等物業(yè)形態(tài)組成，這些物業(yè)形態(tài)有機組合形成城市核心區(qū)域的城中之城，滿足各項商務、生活、娛樂體驗，成為城市真正的中央。3)：①中央商務區(qū)：集酒店、寫字樓等商務物業(yè)于一體； ②中央居住區(qū)：特制一個城市中心地段的居住物業(yè)；③中央商業(yè)區(qū)：大型商業(yè)體量，多種商業(yè)業(yè)態(tài)形成城市商業(yè)中央；④中央娛樂區(qū)：影城、電玩、KTV、美食廣場等成為娛樂中心。4)大量自持物業(yè)是公司品牌、實力的體現(xiàn)，是商業(yè)經(jīng)營模式的成功標志，是未來物業(yè)升值的有力保障。大量持有物業(yè)要求開發(fā)商合理化組合業(yè)態(tài)、用心經(jīng)營，持續(xù)提升物業(yè)品牌形象，促使物業(yè)不斷保值、升值，從而帶動買家、商家物業(yè)價值的同步提升、共創(chuàng)財富。5)萬達城市綜合體有大型商場、超市、影城、電玩、健身、美食廣場、酒吧街等多種商業(yè)業(yè)態(tài)，通過商業(yè)經(jīng)營的聚合效應，有效吸納大量人流，既滿足了大量消費者購物、娛樂、餐飲等高品質的生活體驗，也為商家?guī)砭薮蟮呢敻簧虣C，使萬達城市綜合體成為核心商業(yè)中心、城市中心的不夜城。6)在豐富的業(yè)態(tài)中，尤其百貨、酒店的打造和成功經(jīng)營對整個萬達廣場的商業(yè)具有強有力的拉動作用，使得項目競爭力不斷攀升。7)不可復制的地段、交通、未來潛力，豐富的業(yè)態(tài)組合和經(jīng)營形成了城市繁華的商業(yè)中心。星級酒店、大型商業(yè)、高級公寓、寫字樓等功能，成為都市高消費人群辦公、居住、購物、消費的首選場所。成功的運營模式，大量配套成為物業(yè)升值的有力保障。各種消費持續(xù)增長，使城市綜合體成為城市經(jīng)濟發(fā)展的核心動力，撬動了整個區(qū)域板塊的價值。萬達城市綜合體真正成為核心中的核心、城市中心的中央，猶如皇冠上的明珠。8)由于城市綜合體成為城市的名片，受到消費者的追捧，擁有極高的商業(yè)地位，拉動消費、吸納人流、循環(huán)經(jīng)濟、自成一體，使城市綜合體的物業(yè)極容易出租、轉售，具有超強的抗跌能力，是保值、增值的黃金物業(yè)，投資、自用首選。

（12）業(yè)態(tài)組合就是指綜合體或購物中心根據(jù)自身的定位確定商業(yè)業(yè)態(tài)的種類和每一種商業(yè)業(yè)態(tài)在購物中心中的分布及分配比例的過程。① 一個綜合體或是購物中心究竟應該承載哪些功能、涵蓋哪些業(yè)態(tài)；②各業(yè)態(tài)在綜合體或購物中心中的占比及每一業(yè)態(tài)中具體每個業(yè)種數(shù)量的多少以及相互的比例關系；③各業(yè)態(tài)在綜合體或購物中心的區(qū)位與業(yè)態(tài)之間的相互關系。對不同的業(yè)態(tài)如何進行有效的劃分與組合，不僅關系到廣場定位的實現(xiàn)、客流的共享，更關系到經(jīng)營收益的最大化。1)單個綜合體或購物中心的業(yè)態(tài)組合須服務于公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展要求。購物中心業(yè)態(tài)的選擇與配比規(guī)劃須符合城市綜合體的整體定位，滿足商家的經(jīng)營需要和消費者的消費需求。

（13）綜合體或購物中心的定位包括三個層面： 即綜合體（購物中心)要實現(xiàn)哪些基本的功能。位于不同城市不同區(qū)域屬性的城市綜合體，由于區(qū)位特征不同，其承載的基本功能及扮演的角色也會有較大的區(qū)別，如上海五角場萬達廣場屬于城市中心（副中心）型城市綜合體，北京 CBD 萬達廣場為城市特定功能區(qū)域內(nèi)的綜合體，而寧波萬達廣場則屬于典型的郊區(qū)型城市綜合體。

（14）位于不同類型的城市以及城市不同區(qū)位的城市綜合體，其目標消費人群的結構、消費能力以及消費傾向會有所差別，這必然會影響到綜合體（尤其是購物中心）內(nèi)商業(yè)業(yè)態(tài)種類的選擇及各業(yè)態(tài)的配比。

（15）城市綜合體（購物中心）的面積、大小及橫豎向空間結構。

（16）綜合體（購物中心）立地條件與周圍的商業(yè)環(huán)境與競爭態(tài)勢不同，其功能結構也將有所區(qū)別。對于位于城市中心區(qū)的綜合體，購物中心、寫字樓、酒店、公寓等業(yè)態(tài)的比例相對比較均衡，而位于市郊的綜合體，住宅、購物中心等業(yè)態(tài)比重較大。位于城市中心區(qū)的購物中心，購物、餐飲、休閑娛樂等功能業(yè)態(tài)相對突出；社區(qū)型購物中心，目的性消費較強的零售類業(yè)態(tài)會比較多；郊區(qū)型的購物中心，主題性消費更強，娛樂體驗類消費業(yè)態(tài)則更加豐富。

（17）各業(yè)態(tài)布局與相互銜接時各業(yè)態(tài)間能否有效互融，關系到購物中心內(nèi)消費的舒適性及流暢性，這又直接影響到顧客在購物中心逗留的時間及消費的總客單價。業(yè)態(tài)的互融相關性通常情況下從兩個角度進行思考：功能互補性——各自有明確的功能特征但又互融成為一個整體； 目標客群的一致性——特定目標客群的消費需求有比較強的系統(tǒng)性，購物中心可以根據(jù)不同客群的消費特征在購物中心內(nèi)建立不同的消費主題區(qū)域，在不同的消費主題區(qū)根據(jù)客群的需求組合各功能業(yè)態(tài)。

（18）各業(yè)態(tài)的行業(yè)盈利能力是重要參考，不同的業(yè)態(tài)，其行業(yè)的平均盈利能力有很大的區(qū)別。通常情況下，低毛利業(yè)態(tài)的客流帶動能力比較強；而高毛利業(yè)態(tài)承受租金的能力較強，但客流量有限。大眾型購物中心需要在高毛利業(yè)態(tài)和低毛利業(yè)態(tài)方面進行平衡，一般通過低毛利業(yè)態(tài)拉動客流，用高毛利業(yè)態(tài)獲取租金。

（19）購物中心在進行業(yè)態(tài)規(guī)劃的過程中必須時刻面對的一個課題是：如何利用有限的租賃空間創(chuàng)造更多的長期投資價值，這要求做到有所為有所不為，在目標客群和相關業(yè)態(tài)的選取上必須有所取舍，并根據(jù)市場的需求適時調整。

（20）綜合體內(nèi)的業(yè)態(tài)剛性很強，有很高的穩(wěn)定性，但購物中心內(nèi)的業(yè)態(tài)則會有(也必須有)比較大的彈性。購物中心發(fā)展的不同時期，由于其面臨的任務與挑戰(zhàn)不同，業(yè)態(tài)和品牌作為實現(xiàn)目標的工具，必定會有所變化。購物中心開業(yè)初期更多的是關注購物中心整體品牌的知名度以及其對周圍消費群體的吸引能力，在業(yè)態(tài)規(guī)劃與配比上，更多會考慮那些能迅速促進穩(wěn)場與旺場經(jīng)營的業(yè)態(tài)與品牌；而對于步入穩(wěn)定成長區(qū)或成熟區(qū)的購物中心，更多考慮的是購物中心的品質和持續(xù)盈利能力，這時候對業(yè)態(tài)和品牌肯定會有更高的要求。萬達戰(zhàn)略合作伙伴的主力店占項目租賃面積的 70%，剩余 30%為招商的小店鋪 150 家左右。

（21）萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里 70%的商家適合從哈爾濱到南寧 70%的消費人群，所以提出兩個 70%的概念，在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證里面 70%的商家到哪一個城市都能夠受這 70%人口的歡迎，這樣才能保證快速復制。由此的代價是，70%的消費人群定位，決定了萬達舍棄了最高端的一部分和最低端的一部分。萬達廣場有各種各樣的主力店，首先是百貨，萬達從第二代開始每個萬達廣場都有百貨。萬達與百貨合作經(jīng)營的歷史軌跡是，最初的 5、6 個萬達廣場以百盛為主要的合作對象；后來，同大洋百貨進行合作；另外與香港新世界合作了兩個店。同時，在寧波萬達與銀泰百貨合作。目前，萬達具有自主投資的萬千百貨。

（22）百貨主力店的軌跡，一方面是商業(yè)合作的變遷，另一方面百貨主力店的品質決定了購物中心的檔次。項目定位與百貨主力店的高端、中端、中低端品質選擇直接關聯(lián)。

（23）其次，主力店業(yè)態(tài)是超市。萬達與超市的合作最為著名，最初合作超市是沃爾瑪，萬達與沃爾瑪合作 14 個項目。目前萬達與超市的合作進入了多元化階段，除了沃爾瑪之外，與家樂福、大潤發(fā)、樂購也形成了合作。在不同的區(qū)域，不同超市品牌的形象力不同。在北京，家樂福品牌影響力遠遠超過了沃爾瑪。大潤發(fā)在二線城市是有優(yōu)勢的，樂購在華東地區(qū)有優(yōu)勢。

（24）萬達在主力店的選擇上，注重品牌性。品牌主力店至少有三個作用:一是持續(xù)經(jīng)營的能力，品牌主力店有持續(xù)經(jīng)營的能力，遇到經(jīng)營危機，遇到培育期，具有抗跌性。二是吸客能力，每個店都有自己的獨特的促銷和吸客能力，都有自己的固定人群。三是基本的品質，主力店決定了廣場的品質。

（25）主力店對萬達購物中心的作用：第一保證安全，萬達主力店租金偏低，但是有貢獻，萬達收費率 98.5%，這里面最大的貢獻是主力店。第二確定基調，購物中心里面引入了什么樣的主力店，決定了項目的商業(yè)定位、品質、方向。

（26）完達合作品牌的面積需求和品牌實力：萬達對主力店的界定標準是，租賃面積在 3 千平米以上就是主力店，3 千以下就指的是小商鋪。專賣店萬達目前有兩個戰(zhàn)略合辦品牌：國美電器和運動 100。國美電器在 2005 年與萬達形成緊密合作關系。萬達影城、神采飛揚、大歌星 KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業(yè)項目娛樂業(yè)態(tài)的主力，吸客能力比較強。萬達的健身業(yè)態(tài)在4 千平米，設置游泳池。萬達認為，如果要吸引人流的話，就必須有標準的游泳池。

（27）此外，萬達城市綜合體每個都有住宅、寫字樓、五星級酒店，標準游泳池也成為標準的配套。目前，萬達的招商策略是每個萬達廣場具有高端影響力的主流餐飲店。青島萬達廣場引入良友集團、寧波引入石浦酒樓、成都引入紅杏酒樓。這些在當?shù)胤浅Ｓ兄鹊钠放?，對萬達廣場的品牌也起到非常大的推動作用。萬達是按照面積劃分主力店，4 千平米以上稱為主力店，到底多大的面積適合為主力店？有的店面并不大，像必勝客、肯德基也屬于主力店，但在萬達商業(yè)里是小商鋪。商業(yè)面積的增加和租金以及銷售的增加是不成正比的。一個 3 千平米的國美和 5 千平米的國美，在效益上并不是 3 千：5 千。

（28）萬達目前仍然很謙虛。萬達目前在招商中在尋找最佳面積商戶。每個行業(yè)都有最佳的邊際，這需要探索。1 對于萬達來講招商周期是受開發(fā)周期制約的。如果不存在拆遷，項目從拿地到開發(fā)一般是 14-16 個月，這樣快的開發(fā)周期就決定了招商周期不可能太長。假設 18 個月為開發(fā)周期，主力店進場準備，超市和餐飲一般是 5 個月，就是 18 個月減 5 個月＝13 個月，簽合同、技術對接再減 3 個月，再減掉前面做兩個月左右商鋪的積累、溝通、市場調研，6-8 個月的時間，對萬達的招商團隊來說最痛苦的是時間因素。

（29）每個團隊對于進場、裝修等事宜都有嚴格的要求，必須要在開工前基本上簽完所有的主力店合同，在施工圖完成前必須簽掉兩個業(yè)態(tài)的合同，一個是超市、一個是餐飲，如果這兩個業(yè)態(tài)沒有做下來就開始打樁施工，進來的商家肯定要改設計圖紙，會花上千萬的成本。

（30）從萬達廣場實踐看，在最初開業(yè)的時候，最初火起來的主力店不是百貨，而是超市和娛樂兩個業(yè)態(tài)。例如對于成都萬達廣場（2007 年）的產(chǎn)品模式，萬達內(nèi)部歸納為****步行街起到了為萬達廣場帶來特色、帶來租金收益的作用。百貨樓的擺位，一般情況下必須建在項目兩條主干道的交叉位置，娛樂樓擺位在相對比較偏的位置。

（31）萬達廣場最初火起來的業(yè)態(tài)是:電影院、KTV 和室內(nèi)游樂中心，這三個業(yè)態(tài)是萬達廣場娛樂樓標準的組合，具有極強的目的性。娛樂業(yè)態(tài)自身吸引大量的人流，對展示面、交通等明顯的可達性要求不是特別高，所以一般會把娛樂樓建在相對比較偏的地方，而綜合樓會建在百貨樓的隔壁。

（32）商業(yè)項目的物業(yè)管理非常重要，物業(yè)管理能解決兩方面問題： 一是提升租金，物業(yè)管理越好，品質越好，租金越高。二是長期旺場經(jīng)營要靠物業(yè)管理。物業(yè)管理是商業(yè)項目能否保值升值的關鍵。購物中心的物業(yè)管理不同于住宅的物業(yè)管理，商業(yè)物業(yè)管理很重要一點內(nèi)容是補充招商。

（33）任何商業(yè)項目招商工作結束后，并不意味著招商結束。商業(yè)體在開業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達到 20%-40%，只有等到開業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率才可能降至 2%-3%。