第一篇：營銷戰(zhàn)略案例之一

營銷戰(zhàn)略案例之一

解讀華為的成長戰(zhàn)略與新競爭優(yōu)勢

今天的華為，在人們眼里是一家以技術(shù)見長的企業(yè)。其實，華為創(chuàng)業(yè)之初，也沒有什么技術(shù)基礎，企業(yè)成長的主要驅(qū)動因素是營銷。作為一種傳統(tǒng)，華為的營銷優(yōu)勢一直延續(xù)下來。如果說大部分家電企業(yè)長期“單輪”（營銷）驅(qū)動的話，那么華為則是“雙輪”（營銷和技術(shù)）驅(qū)動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應、專業(yè)過硬的以“狼性”著稱的團隊。

華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界?！霸乒芏恕钡牧Ⅲw結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手（“友商”）不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡部分；而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”?！皹s耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有“野心”（戰(zhàn)略抱負）的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。國內(nèi)市場的“第一次替代”

20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù)）中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當時國內(nèi)通信設備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進口貨（美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高）。

華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡通信產(chǎn)品（比如路由器等），也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用（對民族工業(yè)予以一定的保護），另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)（向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù)；通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài)）。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。

國際市場的“第二次替代”

當華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達國家市場（歐洲）時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關(guān)，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統(tǒng)供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”？“替代”背后的原因、理由是什么？我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學習者和消化者（不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先），其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”（產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主）的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

通信及網(wǎng)絡產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬（按照經(jīng)濟學的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動）。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時（珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起），任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群（缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才）。20世紀末至21世紀初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍（華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本）均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見（在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”），在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業(yè)生的故事。

其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一（甚至高達百分之一）。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數(shù)萬元（折算成人民幣）。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

由于“文革”十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢（同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些）。

近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升；優(yōu)秀學生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少；即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質(zhì)令人擔憂（風氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊）；新一輪的出國留**已然形成??其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)（“北上廣深”）已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡?？蛻魧虻募夹g(shù)創(chuàng)新

以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應用技術(shù)層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應。當總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠程通信網(wǎng)絡建設和運行維護問題。

第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設備可選址的空間范圍大大增加（街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等），建設費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不

一、快速迭代（2G、3G、4G??）的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡解決方案（平臺）——“一個網(wǎng)絡架構(gòu)、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網(wǎng)絡布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”（快速的跟隨者）到“ICT領(lǐng)導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢？華為持續(xù)技術(shù)進步的原因是什么呢？除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

第一，從導向角度看，華為強調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應用，要注重“交付價值”（即最終客戶得到的功能和利益）。

也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”（2016年研發(fā)費用預期超過銷售額的10%）；即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設置研發(fā)機構(gòu)。

比如俄羅斯人數(shù)學好，那就主攻算法軟件；法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設計美學??

第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎研究和應用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎性研究。

大家都知道，華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，想方設法拓展技術(shù)來源。

除自主開發(fā)外，積極采取合作開發(fā)（先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機構(gòu)）、外部購買（2008年全球金融危機爆發(fā)后，華為抓住機會用較低代價向受到嚴重沖擊的國外企業(yè)購買了一些技術(shù)）等方式提升技術(shù)水平。

第六，技術(shù)開發(fā)時，從相對簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進，逐步接近并攻克核心技術(shù)。

既不好高騖遠地唱高調(diào)、提出“大躍進”目標（許多企業(yè)喜歡這樣做），也不因為彼岸過于遙遠而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量；只要認準了方向，就絕不投機、動搖和后退，盯住目標，鍥而不舍。用任正非自己的話說，就是像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發(fā)成功就是一個例證。

從機制設計的角度看，驅(qū)動、促進華為技術(shù)進步的機制主要有：

第一，學習對標。

華為創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進企業(yè)為標桿，引進、借鑒、學習它們在技術(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗，尤其是IPD研發(fā)流程的導入和應用，對于提高研發(fā)活動的效率，起了至關(guān)重要的作用。第二，利益激勵。

除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應用型的研發(fā)機構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。有些朋友可能有所不知，華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據(jù)發(fā)放下去了（華為稱作“獲得分享制”）。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線“奮斗者”（研發(fā)人員是其中最重要的主體）傾斜。

第三，內(nèi)部辯駁。

華為在一些研發(fā)機構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設置“紅軍”“藍軍”機制——模仿軍隊演習時兩軍的模擬對抗?！八{軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設想，只有通過辯駁才能清晰圖景，明確路徑、提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風險的有效手段。

第四，組織彈性。

華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。有時候，研發(fā)部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調(diào)換過來做研發(fā)。這樣做既有利于培養(yǎng)復合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶為中心”原則。這對于提高研發(fā)方向及成果的市場針對性和有效性是大有益處的。同時，華為通過研發(fā)項目管理機制，激活了組織，使研發(fā)人才得以充分利用。

第五，資源保障。

技術(shù)開發(fā)需持續(xù)的、高強度的投入，資源從哪里來？除了內(nèi)部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機制。尤其是21世紀初將華為電氣業(yè)務以7.5億美元出售給愛默生，對華為持續(xù)的技術(shù)投入以及渡過行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（國際化）起了非常重要的作用。卓越的市場開發(fā)和客戶關(guān)系管理

今天的華為，在人們的眼里是一家以技術(shù)見長的企業(yè)。其實，華為創(chuàng)業(yè)之初，也沒有什么技術(shù)基礎，企業(yè)成長的主要驅(qū)動因素是營銷。作為一種傳統(tǒng)，華為的營銷（廣義，包括公關(guān)、銷售以及服務在內(nèi)）優(yōu)勢一直延續(xù)下來。如果說大部分家電企業(yè)長期“單輪”（營銷）驅(qū)動的話，那么華為則是“雙輪”（營銷和技術(shù)）驅(qū)動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應、專業(yè)過硬的以“狼性”著稱的團隊。

此外，《華為基本法》中，華為做出了“永不進入”運營服務領(lǐng)域的承諾，為和運營商客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系奠定了基石。

第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手。

無論是國內(nèi)還是國外，華為在目標市場選擇上都是先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市。比如在國內(nèi)市場，先從邊遠的東北、西北等區(qū)域起步，逐漸逼近一線大城市。國際市場上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場，然后滲透進入發(fā)達國家市場——目前只待北美市場的“決戰(zhàn)”。

之所以這樣遞進式地拓展市場——“農(nóng)村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，在相當長的時間內(nèi)，綜合實力較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素（如環(huán)境艱苦、市場不規(guī)范等）難以建立優(yōu)勢的次級區(qū)域市場以及目標客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素，恰恰成為華為的機會：具有“狼性”的團隊能適應種種嚴酷的生存環(huán)境。伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭期間，隨時可能身陷爆炸之中，華為團隊堅守不撤；非洲部分落后國家，衛(wèi)生條件極差，流行病肆虐，華為團隊融入其中??這樣，在競爭對手沒有優(yōu)勢或不構(gòu)成絕對優(yōu)勢的市場空間內(nèi)，華為可以集中更多資源、派出更多人員，貼近客戶，反應敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對稱競爭”，即存在顯著的甚至壓倒性的優(yōu)勢。

從爭奪市場的動態(tài)過程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個局部戰(zhàn)役中，集中優(yōu)勢兵力，“壓強”式運作，超越甚至“數(shù)倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”（將客戶資源搶到手），務求必勝。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競爭中的有效運用。華為創(chuàng)始人任正非軍人出身，有軍事家的素質(zhì)特征；華為的競爭風格也很有“血性”，勇猛、頑強、堅韌、強悍，能打硬仗和惡仗。以手機終端產(chǎn)品為例，其負責人也坦言：華為屬于“刺激—反應”型的。“小米”崛起之前，手機業(yè)務循序漸進、不溫不火地發(fā)展；“小米”反而把華為的“血性”激發(fā)起來了。

第二，實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理。

首先，將人們通常所說的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”，上升到戰(zhàn)略層面，運用組織機制和組織的力量（健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績效）構(gòu)建優(yōu)勢，使客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團隊，但內(nèi)在、持久的源泉在于組織機制。

其次，對于客戶關(guān)系管理，從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標到方案設計、項目施工和交付、售后服務、合約履行，全程制定并執(zhí)行嚴格、細致、精準的流程和操作（作業(yè)）規(guī)范，將彈性較大的營銷過程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。

許多去過華為的朋友，都對司機的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì)，而且來自于日積月累的嚴格管理。

再次，面對國內(nèi)外運營商這樣的強勢客戶，尋找多種形式的雙贏合作模式。如業(yè)務上的嵌入式配合、客戶輔導、聯(lián)合開發(fā)等。隨著時間的檢驗，過去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長期，雙方組合運作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗卻沉淀下來并轉(zhuǎn)化為新的形式。

第三，采取“特種兵”式的市場運作模式。

一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理（團隊）、產(chǎn)品經(jīng)理（團隊）和交付經(jīng)理（團隊）組成，既分工又合作，共同完成客戶開發(fā)和服務工作。他們像“特種兵”那樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進、投放到距離市場和顧客最近的地方；同時，后方提供強有力的支持、服務和指導（包括訓練、裝備、信息、給養(yǎng)、炮火、運送投放、行動引導等）。

由于“特種兵”最了解市場情況，“聽得見炮火”，因而具有相機決策、敏捷反應、“呼喚炮火”的權(quán)力。在組織文化、績效管理、能力開發(fā)等多重因素作用下，華為市場一線的“特種兵”們公認具有“狼性”——敏銳、快捷、準確、勇猛、頑強、堅韌、團結(jié)；在機制驅(qū)動、流程牽引、資源保證（后方強大的炮火支持）下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨、節(jié)節(jié)獲勝。這種模式既有靈活性和機動性，同時又有整體性和協(xié)同性。

在此基礎上，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔市場業(yè)績責任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊”，團隊精干、戰(zhàn)斗力強，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”；后面提供支持的是較大區(qū)域市場的管理機構(gòu)（大區(qū)，如“中國區(qū)”“美洲區(qū)”等），稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊伍的專業(yè)服務；最高指揮協(xié)同機構(gòu)是“片聯(lián)”（“片區(qū)聯(lián)席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯(lián)席會議”體制），這是總部營銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng)。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)將市場一線與后方支持、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行有機結(jié)合起來了。

競爭優(yōu)勢的來源：戰(zhàn)略導向

華為之所以能在國內(nèi)、國際兩個市場上實現(xiàn)對國際領(lǐng)先品牌的替代，能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，最主要的原因在于華為的成長模式是戰(zhàn)略型的。這種成長，是戰(zhàn)略運籌和戰(zhàn)略行動（執(zhí)行）相結(jié)合的產(chǎn)物。所謂“戰(zhàn)略型”（反義詞是“投機型”），有以下幾個特征：

第一，有清晰的戰(zhàn)略愿景、目標和方向，知道企業(yè)往何處去。一旦愿景、目標確定下來，就不左右搖擺、輕易變化（除非因環(huán)境變化重大戰(zhàn)略重構(gòu)）。

第二，重視與成長相關(guān)的基礎性、長期性要素（亦稱戰(zhàn)略性要素，主要是核心技術(shù)和人力資本），在資源配置、戰(zhàn)略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續(xù)投入，并通過有效的舉措使之生成、積累和提升。

第三，正如華為一則廣告語所說：“不在非戰(zhàn)略機會點上，消耗戰(zhàn)略競爭力量”，華為長期作為后發(fā)者和追趕者堅持“聚焦”于核心業(yè)務和核心技術(shù)，將所有的力量匯集在“針尖那么大的地方”。不分心、不分散資源，在戰(zhàn)略路徑上奮力向前，不為路旁的花花草草所吸引。

第四，對成長的路徑、方式、階段有時間和空間上的謀劃并堅決執(zhí)行到位，在推進過程中進行迭代式、反饋式修正和改進，保持戰(zhàn)略的有效性。

第五，打通戰(zhàn)略和組織，使戰(zhàn)略任務的完成以及戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行具有組織保證。組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、運行機制，以及組織能力都是為戰(zhàn)略服務的。

問題：

1.說一說華為的成長戰(zhàn)略所包含的內(nèi)容？ 2.華為的新競爭優(yōu)勢包括的內(nèi)容有哪些？

第二篇：案例：農(nóng)夫山泉的營銷戰(zhàn)略

農(nóng)夫山泉的營銷戰(zhàn)略

一、農(nóng)夫山泉戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的背景與過程

(一)農(nóng)夫山泉所面臨的市場背景

1998年以前，純凈水全國性的品牌有兩個：娃哈哈和樂百氏。根據(jù)企業(yè)實力和市場推廣程度以及市場份額，這兩者已經(jīng)構(gòu)成了純凈水市場的兩大寡頭壟斷的局面。但是從專業(yè)角度看，兩者最初都不是純凈水品牌，而是從兒童食品（或保健品）發(fā)展到純凈水上來的。兩者雖品牌氣質(zhì)有差異，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)驚人相似，都是以兒童乳酸奶制品和以青春時尚指向的純凈水為兩大主力，且發(fā)展都比較看好?？墒?，娃哈哈和樂百氏都面臨著一個尷尬的局面：由于兩類產(chǎn)品的目標消費者市場差異明顯，無論那一類產(chǎn)品的市場份額進一步發(fā)展，都要解決將來勢必無法共享一個品牌的矛盾。因此，僅僅從品牌意義上來講，進入水業(yè)市場并不是非常困難，還是有機可乘的。(二)農(nóng)夫山泉的生產(chǎn)商

以海南養(yǎng)生堂為品牌，該生產(chǎn)商先發(fā)展了兩個產(chǎn)品：龜鱉丸和朵而膠囊，屬于保健品范圍。由于保健市場競爭的激烈，這兩種產(chǎn)品的盈利水平逐漸降低，企業(yè)必須發(fā)展新的產(chǎn)品，新的增長點或作出新的戰(zhàn)略選擇。同時養(yǎng)生堂擁有以下可用和可控的資源：

1．水源。養(yǎng)生堂的行政和經(jīng)營總部實際在浙江杭州，保健品主力市場也在江浙滬等華東地區(qū)。臨近著名的千島湖，有新安江水系，水資源供應量極其豐富，而且先天具有良好的品質(zhì)形象。

2．市場。華東地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達，消費力和消費量高。特別是上海，經(jīng)過象碧純、延中、斯柏克林、俊仕等品牌的培育，已經(jīng)形成了對純凈水的消費習慣，甚至在青年時尚人群中形成了偏好。

3．推廣經(jīng)驗。從以往龜鱉產(chǎn)品和朵而膠囊的市場推廣來看，養(yǎng)生堂顯然是高手。極善利用大媒介投入，公共活動等策略整合，建立良好的品牌氣質(zhì)和個性，創(chuàng)造時尚消費熱點。

4．品牌背景。作為農(nóng)夫山泉的某種背景，養(yǎng)生堂不僅僅是個企業(yè)名稱，還一直是作為產(chǎn)品品牌被傳播，并積累了相當知名度。在農(nóng)夫山泉入市之初，他可以是一個“運載火箭”，把農(nóng)夫山泉發(fā)射出去，并能運用自身的動能優(yōu)勢，將其定位在較高檔次。當然，市場初步成熟后，養(yǎng)生堂這個動力火箭可以脫離，依靠農(nóng)夫山泉這個品牌的自身能量運營。

鑒于以上優(yōu)勢，農(nóng)夫山泉的生產(chǎn)商選擇了純凈水產(chǎn)品。

在農(nóng)夫山泉上市一年后，1999年的上半年，又推出了250毫升的小品裝水。(三)2000年純凈水市場的變化

2000年，全國瓶裝純凈水市場又發(fā)生了新變化。娃哈哈與樂百氏在策略上采取了強化品牌形象的舉措，全力走時尚路線。娃哈哈力捧王力宏這個青年偶像型明星，主題是“愛你就等于愛自己”，而樂百氏則選擇了黎明這個老的偶像明星。雙方在價格策略上似乎也有一定的配合，略降，試圖擴大份額。上海本地的著名品牌斯柏克林則發(fā)展了一個“cool”的概念，明確針對青少年群體加強攻勢。農(nóng)夫山泉的新市場舉措是推出新的瓶體設計的奧運裝，并成為奧運會指定飲用水。但是，相對于兩個對手來說，這個舉措并未對市場形成強烈影響。

（四）“水業(yè)大戰(zhàn)”

水戰(zhàn)的背景

一是樂百氏與娃哈哈相繼與達能合資（達能公司是法國達能集團的亞洲控股公司,主營食品制造及企業(yè)控股,擁有E-VIAN、VOLVIC等世界著名礦泉水品牌。達能集團是世界第七大食品制造商。不久前達能集團以11億美元的巨資兼并了美國麥克森飲料公司，成為美國這一世界最大礦泉水市場上的第二大企業(yè)。），在某種程度上，三國鼎立的局面已演變成二對一，孤軍獨戰(zhàn)的農(nóng)夫山泉在純凈水市場上面臨的競爭壓力越來越大。這種壓力不僅來自于品牌的影響力，而且“農(nóng)夫山泉”的營銷渠道和產(chǎn)品的終端售價也不及前兩者。“農(nóng)夫山泉”只從千島湖取水，運輸成本高昂，而樂百氏和娃哈哈的產(chǎn)水點遍布全國。

二是生產(chǎn)農(nóng)夫山泉的養(yǎng)生堂公司面臨著嚴峻的整合形勢。國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)出的“關(guān)于開展中藥保健品整頓工作的通知”中明確指出，至2001年1月1日止，國家將公告被撤銷批準文號的保健品名錄，所有在名單上的品種從當日起將不得再生產(chǎn)，2004年元旦起不得在市場上流通。

養(yǎng)生堂的當家產(chǎn)品其實是龜鱉丸和以女性為銷售對象的朵爾，兩者均為健字號產(chǎn)品，都將面臨重大抉擇。養(yǎng)生堂對市場形勢的判斷很清晰，兩大“健”字頭的產(chǎn)品前途未卜，而在純水市場上，農(nóng)夫山泉對抗娃哈哈和樂百氏，如果沒有特別的手段，將很難打贏。

因此，農(nóng)夫山泉選擇了與對手形成差異最大化的策略：那就是徹底否定純凈水，強力宣傳天然水的概念。

1999年6月至7月間，中央電視臺５套連續(xù)播出農(nóng)夫山泉的對比廣告，提出天然水概念?！稗r(nóng)夫山泉”的生產(chǎn)者浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司在中央電視臺播放的這則“農(nóng)夫山泉天然水”的廣告。該廣告稱：“受過污染的水雖然可以提純凈化，但水質(zhì)已發(fā)生了根本的變化，就象一件白襯衫弄臟以后，再怎么洗也很難恢復到原來的樣子?！蓖瑫r屏幕上出現(xiàn)正在使用標有“純凈水”字樣的燒杯作實驗的畫面。

“水業(yè)大戰(zhàn)” 2000年4月24日 農(nóng)夫山泉宣稱長期飲用純凈水于健康無益，單方面宣布

將不再生產(chǎn)純凈水。2000年4月26日 成都純凈水企業(yè)作出強烈反應，稱將聯(lián)合其他純凈水企

業(yè)向有關(guān)部

門投訴，討回公道。成都各大零售商對庫存的飲用水進行清理。

2000年4月27日 農(nóng)夫山泉總部正式向媒體披露尚無得到國家權(quán)威部門

認可的關(guān)于“純凈水無益論”最新成果。2000年4月27日 由藍光牽頭，成都10個品牌的純凈水企業(yè)共同簽署措辭

強硬的“聯(lián)合聲明”：“純凈水是有益人體健康的高品質(zhì)飲用水??” 5月26日

在全國21個大中型城市的2700多所小學，農(nóng)夫山泉和中國青少年科技輔導員協(xié)會聯(lián)合開展一項名為“爭當小小科學家“活動，倡導小學生進行天然水、純凈水的生物比較實驗，弄明白究竟什么水好，矛頭直指純凈水。農(nóng)夫山泉一石激起千層浪，由其引發(fā)的水業(yè)大戰(zhàn)在全國全面升級。

各純凈水廠家的反應

2000年5月30日 廣東“水師”召開研討會“齊批農(nóng)夫”。

6月5日 娃哈哈飛鴿傳書，邀請全國有影響的純凈水企業(yè)會集杭州，召開“共商反擊農(nóng)夫山泉”惡意攻擊純凈水，危害純凈水行業(yè)健康發(fā)展研討會。6月8日 由娃哈哈牽頭全國69家純水企業(yè)在杭州集合，共商對策。會上各企業(yè)發(fā)表一項聲明，指責農(nóng)夫山泉有不正當競爭行為，要求養(yǎng)生堂公司立即停止詆毀純凈水的廣告宣傳活動并公開賠禮道歉。6月8日 農(nóng)夫山泉召集記者在杭州舉行記者懇談會。

6月16日 南京《現(xiàn)代快報》發(fā)表署名文章標題驚人：《農(nóng)夫山泉喝出12條蛆》，農(nóng)夫山泉不經(jīng)意間已經(jīng)陷入腹背受敵的尷尬境地。6月19日 娃哈哈等6家純凈水生產(chǎn)企業(yè)赴京向國家工商局、國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局、教育局、衛(wèi)生部和中國科協(xié)分別遞交了有關(guān)材料，希望以上部門盡快制止農(nóng)夫山泉不正當?shù)男袨?。純凈水與礦泉水間結(jié)下的“梁子”越來越深?！皻獠淮蛞怀鰜怼钡谋姸嗉兯畯S商在聲討農(nóng)夫山泉的同時，矛頭一轉(zhuǎn)，表示要將曾公開宣稱“純凈水對人體有害”的某礦泉水廠商推上法庭，并提出了高達500萬元的賠償。

6月中旬 中國飲料工業(yè)協(xié)會發(fā)表聲明：純凈水按國標生產(chǎn)可放心飲用。全國食品工業(yè)

標準技術(shù)委員會在此過程中有一個“關(guān)于天然水的答復”，稱目前國際、國 內(nèi)尚未對“天然水”給出定義。還說目前對泉水無標準的定義，因此很難判 斷市場上銷售的泉水、山泉水是真是假。

此種說法立即激怒了養(yǎng)生堂。他們對諸多問題提出異議，并限委員會一周內(nèi)作出明確答復。否則將“自動進入法律程序以維護自身的合法權(quán)益。”委員會立即答復，十分不客氣地指責農(nóng)夫山泉。就此，農(nóng)夫山泉又把全國食品標準化委員會得罪了。

（五）“水戰(zhàn)”過后

農(nóng)夫山泉對純凈水的徹底否定，在國內(nèi)造成的震動，迅速反映到其市場份額上。今年八月，農(nóng)夫山泉天然水的市場占有率在國內(nèi)大部分地區(qū)躍居包裝飲用水第一。

由于天然水的帶動，原本接近沉寂的礦泉水市場又開始活躍起來，徹底打破了原來純凈水一支獨秀市場態(tài)勢。連娃哈哈、樂百氏這兩家最大的純凈水生產(chǎn)廠家，也開始加大其礦泉水的產(chǎn)銷量。其中，比較值得關(guān)注的是“雀巢”公司推出的高品質(zhì)礦泉水，以更高的價位強占高端市場。

養(yǎng)生堂農(nóng)夫山泉天然水公司新建的淳安生產(chǎn)基地投入生產(chǎn)，利用規(guī)模效益，降低成本。

二、營銷戰(zhàn)略

（一）面對樂百氏和娃哈哈與達能的合資，毅然退出純凈水領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)天然水，巧妙地把戰(zhàn)略退卻和戰(zhàn)術(shù)進攻結(jié)合起來。一改原來的市場跟隨者身份，樹立起堅定頑強的挑戰(zhàn)者新形象。

（二）千島湖源頭活水。農(nóng)夫山泉得天獨厚的自然資源，是其它品牌的飲用水無法替代的，這也正是起賴以抗衡的戰(zhàn)略資源。

（三）傳播天然、健康新概念。

（四）產(chǎn)品類別、水源、設備、包裝、口感、市場切入口、價位和交易方式均與同行其它企業(yè)不同。

（五）整體配合，突出產(chǎn)品的本質(zhì)——營養(yǎng)健康的水。

三、營銷手段

分別從品牌、品質(zhì)、包裝、新聞發(fā)布、廣告、促銷活動、公益活動等全方位配合、多視點呼應。

品牌：“農(nóng)夫山泉”——一個擁有深刻內(nèi)涵的產(chǎn)品名稱。讓人自然聯(lián)想起綠色、天然、無污染。產(chǎn)品名稱得體與廣告?zhèn)鞑ハ嗟靡嬲?，不僅增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)的價值，同時拉近了企業(yè)與消費者之間的距離。

品質(zhì)：農(nóng)夫山泉選取千島湖水面下七十米無污染活性水為原料，并經(jīng)先進工藝進行凈化而成。由此形成農(nóng)夫山泉的推廣主題：好水喝出健康來。建立起良好的品質(zhì)形象。

包裝：采用新穎別致運動蓋包裝：具有鮮明的時尚性。配合電視廣告《課堂篇》，其中“上課時不要發(fā)出這種聲音”讓人心領(lǐng)神會，忍俊不已。

紅色瓶蓋：色彩醒目，給人以強烈的視覺沖擊力，在超市飲用水一族中獨放異彩。

瓶標：印有千島湖的風景照片，盡顯來自千島湖的純凈特色，迎合現(xiàn)代人回歸自然的心理，與產(chǎn)品名稱“農(nóng)夫山泉”互有配合，相得益彰。

推出不同的包裝規(guī)格：養(yǎng)生堂認為瓶裝水是個快速更新的市場，必須不斷推出研發(fā)新品，以新鮮的信息來保持品牌的活性。其小瓶裝水，在考慮到少年兒童市場的同時也深刻挖掘了自身時尚的潛質(zhì)。而“星座”系列瓶帖的主題設計甚至可以發(fā)展為收藏。

新聞發(fā)布：單方面向媒體宣布停止生產(chǎn)農(nóng)夫山泉純凈水，并在千島湖新水廠投產(chǎn)有益健康的天然水。

廣告：通過密集的廣告拉動迅速提升自身知名度。

“農(nóng)夫山泉有點甜”，已成為農(nóng)夫山泉品牌傳播性標志。這句廣告詞不僅對消費者的口感成功地進行了暗示，更是升華了品牌的感性氣質(zhì)，營造了美好的意味與情境。

“上課時不要發(fā)出這種聲音”，將無聲之水變有聲，揭示另外包裝上的吸引力，響聲同時又起到了提醒和強化記憶的作用。

“農(nóng)夫山泉奧運裝”，突出了養(yǎng)生堂天然水的運動、健康特質(zhì)?！疤烊凰c純凈水的水仙生長比較實驗”，引導訴求對象飲用天然水?！把報w育明星做形象代言人”，更加時尚地表達了產(chǎn)品的健康形象?；顒有袖N：在上市不久，農(nóng)夫山泉策劃了一個“千島湖尋源”的大型活動，讓消費者到其千島湖生產(chǎn)基地尋根探源。這既是一次促銷，更是一次品牌策略管理下的形象大展。

2000年六月，開展一項名為“爭當小小科學家”活動，倡議小學生進行天然水、純凈水的生物比較實驗。此次活動波及全國21個大中城市的2700多所學校，這一針對青少年的活動，著眼于未來，果然棋高一著。

成為本屆奧運會飲用水指定產(chǎn)品：其運動、健康的高品質(zhì)再一次得到強有力的證明。

公益活動：積極參加中央電視臺抗洪救災的義演捐助活動，并與央視和另外一家廣告公司聯(lián)合推出“抗洪搶險緊急援助”的公益廣告。同時在中央幾套節(jié)目中密集插播，樹立了良好的企業(yè)形象。

定價：先以較高價格定位，樹立產(chǎn)品高品質(zhì)的形象。其運動裝飲用水是一般市場上普通型瓶裝水出廠價的兩倍。再通過擴大規(guī)模、推出普通包裝水，降低成本，以平價進一步占有市場。

銷售政策：一律實行款到發(fā)貨。

市場區(qū)隔政策：市場起始于江浙滬，然后在開辟四川、山東、重慶等幾個有代表性和有影響力的省市。老市場則進一步向地區(qū)級及較富裕的中小城鎮(zhèn)推進。設備：養(yǎng)生堂公司擁有國內(nèi)單機生產(chǎn)能力最大的吹瓶機和罐裝機，是目前國內(nèi)規(guī)模最大的飲用水公司之一。

運輸：公司自有的鐵路專線，讓產(chǎn)品運輸快捷、安全且運能大，是中國目前唯一擁有專用鐵路線的飲用水公司。

分銷方式：直銷到戶和店鋪銷售兼容，能最快滿足不同類型消費者對購買方式的不同需求。

問題：1．農(nóng)夫山泉為什么要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 2．對農(nóng)夫山泉天然水戰(zhàn)略進行評價。3．農(nóng)夫山泉最成功的促銷手段是什么？

第三篇：寶島眼鏡的營銷戰(zhàn)略_營銷案例

寶島眼鏡的營銷戰(zhàn)略_營銷案例

寶島眼鏡集團一步一步發(fā)展為中國眼鏡零售業(yè)領(lǐng)頭羊的實戰(zhàn)案例，展示了零售服務企業(yè)在擴張壯大中的營銷戰(zhàn)略方法。

一、眼鏡行業(yè)簡介

眼鏡行業(yè)是一個半醫(yī)半商的行業(yè)。近幾年來,眼鏡更從功能性商品進化到時尚商品，加深了管理的深度與難度。眼鏡行業(yè)有四大商品類別：鏡框，鏡片，隱形眼鏡,藥水。商品的特性又有很大的不同。鏡框是流行性商品，時尚性很強，商品周期短。鏡片是光學商品，功能性強。隱形眼鏡是美容型商品，強調(diào)方便性及舒適性。藥水是隱型眼鏡的消耗品，周期性型強。四大類商品構(gòu)成眼鏡零售業(yè)的商品系列組合。眼鏡零售業(yè)的另外一個特點是顧客回轉(zhuǎn)周期較長。顧客平均回轉(zhuǎn)周期為：鏡框4.5年，鏡片3.5年，隱形眼鏡1年，藥水0.2年。青少年(在學期)的回轉(zhuǎn)率比較高，約1.5年，女性的回轉(zhuǎn)率周期也高,約1.2年。男性是回轉(zhuǎn)率最低的群體，一般超過5年，年紀越大，回轉(zhuǎn)率周期越長。眼鏡業(yè)所面臨的問題是一個顧客在配好一次服務滿意的商品后，可能要3年半以后才會再來光臨。

二、中國眼鏡零售業(yè)簡介

國內(nèi)眼鏡零售業(yè)在計劃經(jīng)濟時期是從國營企業(yè)發(fā)展起來，很多老字號在全國各地都隸屬地方政府企業(yè)。改革開放以來，廣東省的眼鏡零售業(yè)最早發(fā)展連鎖。據(jù)業(yè)內(nèi)專家估計，全國約有三億人口是需要視力矯正(配眼鏡)，大陸市場一年約有200到250億元的零售額。其中鏡框大約有8000萬支的銷售量，鏡片約有2億片的年消化量。幾年來，全國各地的眼鏡業(yè)發(fā)展到一定程度的連鎖規(guī)模，但大多數(shù)是地方上的連鎖，很少有跨省發(fā)展的眼鏡連鎖集團。

三、零售服務業(yè)的營銷

零售業(yè)是服務業(yè)的重要產(chǎn)業(yè)，在營銷的科學理論與一般的營銷組合(4P)不同。除了4P外，零售業(yè)還有另外3個P，People(服務人員)，Process(服務流程)及Physical Evidence(購物環(huán)境)。零售服務業(yè)還有以下的特性： ? Intangibility: 服務的不可觸摸性，服務是隱形的，無法觸摸，以“經(jīng)驗”為主； ? Inseparability:服務無法獨立于與服務人員的互動； ? Heterogeneity:服務的內(nèi)容難于標準化； ? Perishability：服務的產(chǎn)能是可揮發(fā)，無法儲存； ? ownership: 顧客可以使用，但是不擁有服務的場合。（黑體）零售業(yè)是商品交付給消費者的“最后一公里”，也是最直接與顧客互動的環(huán)節(jié)，因此營銷戰(zhàn)略也特別復雜。在7P及以上所提的特性外，發(fā)展大陸市場還有以下的考慮：

1、有限的資源: 大陸市場非常復雜，在市場成熟度、開放程度、潛力、排外性等方面有很大的差異性，在有限的資源內(nèi)，必需有嚴謹?shù)陌l(fā)展計劃，才能發(fā)揮到最佳的效果；

2、銷售據(jù)點的取得: 零售業(yè)需要提供舒適的購物環(huán)境給消費者,因此銷售據(jù)點是所有零售業(yè)競爭的重點之一。在一些都市里的重要商圈,更是各家連鎖集團的必爭之地，快餐業(yè)、服飾業(yè)、手機業(yè)、眼鏡業(yè)等等都在競爭銷售據(jù)點。銷售據(jù)點的取得也是零售業(yè)擴張速度的瓶頸之一。

3、員工培訓: 零售業(yè)在服務的內(nèi)容部分也有很大的差異，如快餐業(yè)，服務的內(nèi)容就很簡潔。眼鏡業(yè)與顧客的服務內(nèi)容及互動就很復雜。不同的零售業(yè)因服務內(nèi)容的差異，員工培訓也因此大不相同。眼鏡業(yè)的基本培訓就要6個月以上，而快餐業(yè)可能只需要2個星期的培訓就可以上崗。培訓的長短也影響每一種零售業(yè)發(fā)展的速度。員工的培訓素質(zhì)是企業(yè)長期發(fā)展的根基。員工的培訓素質(zhì)不佳,在零售業(yè)初期發(fā)展時不會有很大的差異，當一個企業(yè)在快速擴張時，培訓體系的優(yōu)劣就會影響企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。零售業(yè)的培訓體系堪稱是零售業(yè)發(fā)展的根基，培訓體系無法跟上企業(yè)發(fā)展速度，該企業(yè)現(xiàn)有的成果是可慮的。

4、管理人才培養(yǎng)計劃: 快速發(fā)展的企業(yè)管理人才也要跟上。零售業(yè)最基本的管理干部是“店長”。店鋪為零售業(yè)的基本業(yè)務單位，每開一家店,就需要一個店長(也需要副店長)，除了店長的培養(yǎng)外，都市級、省級的高級管理干部也不能缺乏。因此管理人才培養(yǎng)效率如果無法提升，零售業(yè)要快速發(fā)展會有相當大的困難。

5、語言問題: 中國地大物博，每個地區(qū)有著不同的人文地理，語言上更是百家爭鳴，地方語言也是零售業(yè)在發(fā)展時必需要突破的難題。員工當?shù)鼗橇闶蹣I(yè)必需走的路，也只有當?shù)鼗拍芸朔Z言問題。

6、都市發(fā)展先后順序: 零售業(yè)全國版圖，需要制定一個發(fā)展計劃，都市發(fā)展的優(yōu)先順序是戰(zhàn)略重點。中國地域上差異很大，在有限的財力、人力、物力資源下，都市的開發(fā)順序會直接影響企業(yè)的資源累積及發(fā)展速度。一級城市如北京、上海、廣州、深圳，市場大、費用高、競爭激烈。一級城市的發(fā)展對企業(yè)的知名度可以起到燈塔效果，對二級城市的發(fā)展有推動的效應。二級城市市場較不成熟，但是發(fā)展?jié)摿?，費用較低，競爭沒有一級城市激烈。在二級城市發(fā)展對全國知名度的累積比較慢。

7、服務流程，管理標準化: 服務業(yè)(零售業(yè)是服務業(yè)的一種)最難克服的問題就是服務流程及管理流程標準化的問題。零售業(yè)如果無法在服務流程、管理流程上完成一定程度的標準化，很難成為一家真正的連鎖企業(yè)，充其量是一家企業(yè)擁有很多掛統(tǒng)一招牌的店鋪。

四、寶島眼鏡的發(fā)展歷程

寶島眼鏡在大陸市場的發(fā)展可分為三個階段: 1.1997-1999，草創(chuàng)期

寶島眼鏡在大陸市場的起步是在1997年３月份，同年在武漢、天津、廈門、福州進入市場。從1997年到1999年，寶島眼鏡著重于摸索大陸市場的發(fā)展戰(zhàn)略，同時調(diào)整營運流程及管理流程。在地方上，努力做公關(guān)工作，了解政府的互動。(在臺灣,管理眼鏡零售業(yè)的政府部門幾乎沒有，沒有技術(shù)監(jiān)督局，沒有勞動局等等。)在草創(chuàng)階段，寶島眼鏡的目標是放在培養(yǎng)人才及研究市場。先談生存之道，了解如何在大陸市場生存，再求發(fā)展。到1999年底，寶島眼鏡在國內(nèi)約有20家店。2.1999-2000，沉淀期

1999年到2000年,寶島眼鏡在大陸的發(fā)展力度仍然不是很快，資源相當緊張(員工及管理人才)。在這段時間，本地化的政策在每個都市都得到落實，國內(nèi)干部的數(shù)量越來越多，儲備了未來發(fā)展的力道。到2000年，寶島在國內(nèi)的店數(shù)達到32家。

3.2001-現(xiàn)在，快速發(fā)展期

2001年是寶島眼鏡在大陸市場快速發(fā)展的啟動年。從2001年開始,寶島眼鏡在大陸開始開發(fā)其他都市。寶島眼鏡在2001年也投入了全國信息化的項目，項目在2001年9月啟動，ERP項目在2002年1月份完成廈門上線，從此寶島眼鏡在管理平臺上更上一層。2001年底，寶島眼鏡共有52家店。2002年底，突破100家，成為中國眼鏡零售市場的龍頭企業(yè)。2003年底，店數(shù)將達到150家(2003年9月底已達140家)，成為一家跨全國的眼鏡連鎖企業(yè)。2003年底，寶島眼鏡在國內(nèi)的服務都市有: 哈爾濱、大慶、長春、沈陽、大連、吉林、北京、天津、合肥、上海、南京、蘇州、杭州、寧波、福州、泉州、廈門、漳州、廣州、武漢、重慶、成都。

五、寶島眼鏡營銷戰(zhàn)略的運用

寶島眼鏡的整體營銷戰(zhàn)略分成店內(nèi)及店外。店內(nèi)的營銷就是7P里的PROCESS、PEOPLE、PHYSICAL EVIDENCE。傳統(tǒng)的4P營銷在對外的使用上仍然是重點。寶島眼鏡對外的營銷主題是: 專業(yè)、服務及時尚。專業(yè)及服務的體驗是必需要在店內(nèi)才能發(fā)揮。

1、店內(nèi)營銷

之前已經(jīng)提到眼鏡的商品類別分為四大類別。眼鏡行業(yè)的商品,除了博士倫(隱形眼鏡、藥水)有拉動消費者的效應外，其他的眼鏡品牌，拉動的力量相對薄弱。另外一個有拉動力量的商品，是全球出名的時尚品牌如GUCCI、CD、VERSACE、CHANEL。此類商品對追求時尚品味的人來說，有一定的吸引力，但是對一般大眾消費者而言，品牌的知名度沒有到達眾人皆知的地步。眼鏡業(yè)是一個商品比較不透明化的行業(yè)，因此，銷售人員有相當大的影響力。

員工(PEOPLE)（黑體）: 眼鏡行業(yè)的員工需要在專業(yè)、服務及銷售技能上有相當?shù)呐嘤?。視光學是一個非常專業(yè)的行業(yè)，因此員工技能的培訓需要很長的時間。作為服務的供應方，員工的服務態(tài)度，服務品質(zhì)，是零售業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。眼鏡業(yè)的商品不透明化，使銷售員工可以影響消費的意向。寶島眼鏡在視光學專業(yè)領(lǐng)域服務態(tài)度及銷售技巧上，對員工做全方位的培訓，每年每個員工接受最少80個鐘頭以上的在職訓練，維持寶島員工的素質(zhì)。服務流程(PROCESS)（黑體）: 每一個零售業(yè)的服務流程有很大的不同。北歐航空公司(SAS)總裁 Jim Carlzone認為，員工跟顧客接觸的時間,就是“關(guān)鍵時刻”(moments of truth)，員工對顧客的服務流程及相處的時間就是最好的營銷手段。眼鏡業(yè)的服務流程分為銷售前與銷售后。銷售前的服務流程約45分鐘，分成兩大部分,驗光(約20到25分鐘)及銷售推薦(約15到20分鐘)。驗光流程的20分鐘是建立“專業(yè)形象”最好的時刻。每一個驗光流程的環(huán)節(jié),都是與顧客溝通,建立互動感情，使消費者產(chǎn)生“專業(yè)”形象的時刻。銷售環(huán)節(jié)是與顧客產(chǎn)生互動，了解顧客的需求重要環(huán)節(jié)。第二個環(huán)節(jié)是售后服務，眼鏡業(yè)通常不是當場完成交易，而是需要顧客再次來取商品。因此，售后環(huán)節(jié)的服務流程也是很重要的。服務流程是員工培訓的成果檢驗。如果員工培訓到位，服務流程所產(chǎn)生的結(jié)果將是滿意的顧客，也是最直接最重要的營銷。購物環(huán)境(Physical Evidence)購物環(huán)境對零售業(yè)而言也是企業(yè)差異化的重要因素。寶島眼鏡從1997年開始發(fā)展，就把購物環(huán)境當成差異化的重要指標之一。寶島眼鏡在全國的店鋪裝修、LOGO、顏色,基本一致。走的是專業(yè)、高尚的顏色及裝墴格調(diào)。除了外在的明顯企業(yè)識別系統(tǒng)(CIS)外，店鋪里的規(guī)劃，也很著重消費者的感受。盡量讓消費者能感覺在寶島眼鏡消費時的舒適、安心、滿意。

人員、服務流程及購物環(huán)境是實踐體驗營銷的基礎。消費者在一個良好的購物環(huán)境，接受來自素質(zhì)、態(tài)度良好人員的服務及一流的服務流程，是一家成功企業(yè)的基本要求。寶島眼鏡在內(nèi)部的營銷理念就是讓消費者了解、體驗公司的企業(yè)承諾“專業(yè)，誠實，服務”。2．對外營銷

從1997年到現(xiàn)在，寶島眼鏡先后在數(shù)十個都市發(fā)展，在營銷上有相當穩(wěn)定的目標。寶島眼鏡對外的營銷目的分成三部分：初創(chuàng)期、成長期及成熟期戰(zhàn)略。在三段時期內(nèi)，4P的交叉運用也不大相同。寶島眼鏡在三個時間段的宗旨是品牌營銷。品牌的創(chuàng)立，有利于消費者簡化購買決策過程，也就是說，在談市場占有率前,必需先談心理占有率，也就是如何打造“寶島眼鏡”而使寶島眼鏡等于眼鏡的代名詞，寶島眼鏡等于“專業(yè)，服務，時尚”的代名詞，使寶島眼鏡成為在考慮眼鏡消費時的第一優(yōu)先品牌。初創(chuàng)階段

每到一個新都市發(fā)展，寶島眼鏡所面臨的挑戰(zhàn)大多相似。知名度不夠，使顧客信賴度不足。知名度不夠，使招募員工進展不順。因此，寶島眼鏡在新市場的短期目標很直接——如何在最短的時間內(nèi)建立知名度。寶島眼鏡在每一個都市的開發(fā)，財務上都是自主的。因此，可以把每個都市的開發(fā)都當成一家新公司的開始，都是在資源相對缺乏的狀態(tài)下發(fā)展而壯大的。

媒體策略: 在一個新的都市開發(fā)時，因為店數(shù)相對較少，因此廣告預算不夠，寶島與當?shù)氐拿襟w會先有聯(lián)系?；竞炗喺馁M用及活動內(nèi)容。目的是每個月有一定程度的報道，一定程度的曝光率。寶島稱之為“毛毛雨”策略。零售連鎖的知名度建立,不是用大規(guī)模轟炸可以在短期內(nèi)達成的。如果店鋪普及率不夠，大規(guī)模的營銷方案的投入是很大資源的浪費。因此在初期發(fā)展階段，只能用“毛毛雨”策略，慢慢在社區(qū)內(nèi)把知名度打開。

開店程序: 店鋪對零售業(yè)也是創(chuàng)造知名度的一種方法。店鋪的位置如果選擇在人流量大的地方，可以累積品牌的能量。全國很多都市，都有步行街或是商業(yè)的主要街道，如北京王府井，上海南京西路、淮海路，廣州北京路、天河城，在以上的地區(qū)開店，都是能創(chuàng)造知名度和信賴度的地方。能在以上地區(qū)開店鋪的集團，都需要有雄厚的背景。另外在開店的程序上,務必做到開店時非常的熱鬧，造成重大影響。社區(qū)影響力: 在初期階段，店鋪普及率及知名度不夠的情況下，開發(fā)的重點是在現(xiàn)有店鋪的社區(qū)。扎根社區(qū)是連鎖店生存的硬道理。只有在社區(qū)產(chǎn)生影響后,才能從點發(fā)展到線，再到面的覆蓋率。商品策略: 寶島眼鏡在全國的采購量是行業(yè)內(nèi)最大的。很多地區(qū)是以“自有品牌”為銷售的主力。在一個新開發(fā)的都市，寶島眼鏡的策略不會著重在“自有品牌”，反而會用大眾品牌、知名品牌來帶動公司的地位。有知名品牌的商品，可以定位一家新公司的市場地位。因此，在初期的商品策略上，寶島會以大品牌、大眾知名品牌協(xié)助定位“寶島”在新市場的消費者心理地位。促銷: 初期的發(fā)展，無法有大量廣告上投入,促銷是以當?shù)貫橹行牡母沟刈龃黉N。2.成長階段 一個都市在達到5 到10家店數(shù)以后(看城市的大小，有時候，10家店在一個都市里普及率還是很低的)，基本上就進入中期的開發(fā)階段，營銷策略上就會有變化。在店數(shù)達到一定數(shù)量后的市場，營銷的重點會擴大，除了持續(xù)擴大零售企業(yè)知名度外，另外一個重點是定位零售企業(yè)在一個都市的品牌地位。零售企業(yè)在一個市場的定位是很重要的，而且定位必需非常的明確，不能模棱兩可。消費者對品牌的印象是比較長遠的，因此必需長期的投入，而投入后，如果品牌定位無法一致，常常會淹沒在眾多的競爭對手。在中期發(fā)展的階段，寶島眼鏡用以下的策略，持續(xù)發(fā)展一個市場的戰(zhàn)略。營銷主軸: 專業(yè),服務，時尚。在中期階段的營銷，主軸就必需要比前期明確，眼鏡業(yè)的成功之路，最基本的基礎是在“專業(yè)”的服務，因此大多數(shù)的眼鏡行業(yè)營銷主軸都是專業(yè)及服務。寶島眼鏡在內(nèi)部的培訓上，一直都著重在“專業(yè)、服務”，對外的營銷主軸也會運用“時尚”來突出與競爭對手的差異?，F(xiàn)場活動，造勢。在中期的發(fā)展過程,經(jīng)費及資源都較初期豐富，在中期的發(fā)展，投入的資源通常會是最大的，需要與地方上的領(lǐng)先者競爭地位?，F(xiàn)場活動造勢如演唱會活動、大型抽獎、專業(yè)知識講座等等也是在這一個階段開始利用。強強連手: 寶島眼鏡會利用強式品牌來帶動人流量，如博士倫是眼鏡業(yè)內(nèi)最出名的品牌，寶島眼鏡會選擇與博士倫做現(xiàn)場活動，贈品會選擇可口可樂，帶動大量的人流量，達到廣告，銷售的效果。媒體上制造話題: 在媒體上，中期階段也是需要開始創(chuàng)造話題的時候，商標侵權(quán)、新商品介紹、時尚新聞，都是可以在媒體上提升公司品牌認知的機會。

名人效應: 名人效應在中期開發(fā)中也是寶島眼鏡常運用的營銷手段。在成長期階段，名人效應的效果特別明顯。店數(shù)太少名人效應太浪費，店數(shù)普及率高，公司本身就是一個大品牌，名人效應的效果不佳，在中期階段，名人效應可以把公司的知名度推進到另外一個層次。主動出擊: 主動到單位做護眼咨詢，轉(zhuǎn)被動成為主動，擴大寶島的影響力。商品策略: 在成長階段的商品策略，可以開始走差異化。寶島眼鏡在全國有足夠的采購量，基本上可以“貼牌”生產(chǎn)自己的品牌商品。在中期發(fā)展時期，貼牌的比率還不大，但是已經(jīng)開始走差異化的路。3.成熟階段 成熟階段是在寶島眼鏡成為一個都市或省份的三甲。在前三名內(nèi)時，寶島眼鏡的當?shù)刂纫呀?jīng)是眾所皆知，但是在店數(shù)上或營業(yè)額上還不是領(lǐng)導者。成熟階段的營銷目的是盡快成為當?shù)厥袌龅念I(lǐng)導者或維持市場領(lǐng)導者的地位。在成熟階段的寶島眼鏡(如福建省寶島)，在資源及預算充分的情況下，是最容易主導營銷戰(zhàn)略的，但存在市場成長率放緩的挑戰(zhàn)。如何在成熟的市場，穩(wěn)定成長(至少要成長高于市場的平均值)，又維持市場領(lǐng)導者的地位是本階段的挑戰(zhàn)。營銷主軸: 在成熟階段的營銷主軸將與其他階段不同。在專業(yè)及服務上，寶島眼鏡在一個都市的耕耘，都已經(jīng)被廣大的消費者認同了，因此營銷的主軸主要在與競爭者的差異化，在此階段的營銷，寶島眼鏡多數(shù)把主題集中在時尚、健康。以商品的特性為主題，把市場領(lǐng)導者的優(yōu)勢發(fā)揮出來。公益活動,融入社會: 在成熟階段的寶島，大都已經(jīng)在一個都市耕耘很多年了，也已經(jīng)是一個都市的知名企業(yè)。在現(xiàn)代資訊爆炸的時代，硬性廣告的充斥,是一般消費者所厭惡的，在此階段的營銷，寶島眼鏡會把一部分的預算提拔到公益活動。公益活動的用意，在于讓消費者及整個都市感覺的到，寶島是當?shù)氐钠髽I(yè)，積極參與當?shù)厣鐣墓嫘曰顒?。使寶島眼鏡成為真正當?shù)氐钠髽I(yè)，當?shù)鼐用衲芨杏X到寶島眼鏡在他們的都市是有利于當?shù)氐?。而公益活動的曝光，也可以強化寶島眼鏡的“形象”。名牌效應: 在進入三甲后，大多數(shù)的消費者不會對排名有很大的興趣，反而是三甲的企業(yè)“定位”是否與消費者的“心理認知”相符。如上文所說的，寶島在成熟階段的營銷主軸是時尚與健康，因此就需要與世界名牌掛鉤。讓品牌的效應能夠帶動、強化寶島眼鏡在當?shù)厥袌龅念I(lǐng)導地位，產(chǎn)生與競爭對手的差異。多維營銷通道: 在預算充分的狀態(tài)下，媒體的運用可以更加多元化。以福建寶島為例，最大的挑戰(zhàn)是如何將要發(fā)布的信息以最快的速度告知消費者?，F(xiàn)有的戰(zhàn)略都是多維的媒體鋪蓋，以公車廣告、廣播電臺、電視廣告、周刊，月刊為主。每個營銷方案根據(jù)目標消費者的不同，選擇的媒體載體也不同。但是每一次的信息發(fā)布，都是以多維、立體的覆蓋，使信息告知速度達到最快速的階段。會員制: 大型會員資料庫，顧客分類營銷。寶島眼鏡從2003年6月份開始，就完成全國連網(wǎng)的項目。在強大的SAP 管理系統(tǒng)下，全國的資料大集中有利于會員制的發(fā)展。到2003年10月份，寶島眼鏡共有150萬有效消費者資料。會員量也已經(jīng)超過100萬，而且每年以30到50萬在成長。隨著店數(shù)的成長，寶島會員數(shù)將更加快速的發(fā)展。寶島眼鏡也已經(jīng)著手于發(fā)展更精細的會員制度,提高當寶島會員的附加價值，以求使忠實的顧客更忠實，建立競爭的壁壘。商品策略:在成熟期的商品策略，寶島非常強勢。寶島已經(jīng)建立起在一個市場的品牌知名度，因此本身就是個品牌。除了非常有市場影響力的品牌，如博士倫外，寶島的商品規(guī)劃將以“自有品牌”為主，避開與競爭者的品牌沖擊。寶島擁有全國最大的采購量，因此可以以量壓價，也可以拿到部分市場的專賣權(quán)。尤其是在開發(fā)成熟的市場，完全有領(lǐng)先市場推出最新商品的能力，在商品競爭力的部分可以領(lǐng)先同業(yè)。體驗經(jīng)濟與消費者的互動: 成熟期的會員活動是最重要的，而與會員及潛在客戶的互動是成熟期的重點。把顧客與寶島的關(guān)系推廣到一個不只是交易的關(guān)系上，把趣味、流行時尚(新商品上市發(fā)表會)、健康保健(專業(yè)護眼講座)，轉(zhuǎn)換成與顧客互動的機會。眼鏡業(yè)的回轉(zhuǎn)期是很長的，如何使消費者盡快回到寶島，是一個挑戰(zhàn)。因此，會員活動的設計，就是讓會員可以多次的回到寶島。不一定是要購買商品，服務也是增強品牌忠誠度的重點。爭取成為市場領(lǐng)導者的發(fā)言權(quán): 作為市場的三甲，或是領(lǐng)導者，一家公司必需擁有對市場發(fā)布信息的能力及權(quán)力。一家公司如果有對市場的動向有舉足輕重的影響才是一個行業(yè)的領(lǐng)導者，話語權(quán)就是其中之一。在成熟階段的發(fā)展，寶島眼鏡對新商品的推廣、市場的動向及未來的發(fā)展趨勢、時尚的走向都能侃侃而談，就能在消費者的心目中定位成市場領(lǐng)導者，因此取得市場動態(tài)的發(fā)言權(quán)是很重要的一個營銷目的。當企業(yè)有了市場發(fā)言權(quán)的時候，對市場、商品及消費者的影響力就更加強大。

第四篇：營銷戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略

為實現(xiàn)計劃目標可采用如下營銷方法：

1.產(chǎn)品策略：好產(chǎn)品永遠是第一位的。

正如許多企業(yè)“產(chǎn)品質(zhì)量高于一切”、“好產(chǎn)品遠比售后服務重要”等營銷觀念一樣，設計制造出質(zhì)量優(yōu)越、外觀精美的產(chǎn)品，是在市場上獲得成功的最佳方法。買家購買產(chǎn)品最終還是要看產(chǎn)品的性能，大力組建科研部門，研究制造出更安全、更高效、更節(jié)能的等離子燈，會是本公司的核心前提。

2.價格策略：價格是決定公司市場份額和盈利率的最重要因素之一。

介于初期為了擴大市場占有份額并推廣本產(chǎn)品，因而采取滲透定價策略（本產(chǎn)品的價格應低于競爭者的價格）。隨著企業(yè)擴大、技術(shù)成熟和規(guī)?；a(chǎn)，采取滿意定價策略（君子定價，溫和定價），價格進入穩(wěn)定期。對于數(shù)量大的交易能有一定的折扣。不以善小而不為，不以交易量小而不做，數(shù)量小的訂單一樣予以重視。

3.促銷策略：廣告是打開市場大門的黃金鑰匙。

本產(chǎn)品主要用于廣場、運動場等大型場所，所以面對的客戶多為單位、企業(yè)、商戶。因此可利用網(wǎng)站媒體、宣傳單、雜志、人員促銷宣傳本產(chǎn)品，并且可為客戶提供免費試用服務。待公司規(guī)模擴大，有一定的知名度后，找知名人士做代言宣傳公司產(chǎn)品。

4.分銷策略：一個好的分銷網(wǎng)絡應該又好又快的將產(chǎn)品送到消費者手中。隨著我國買方市場形式出現(xiàn)，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，分銷渠道就越顯得重要，著名的IBM公司在廣告中強調(diào)“IBM就是服務”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。因此，渠道管理構(gòu)建的主要思路要以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。以往渠道中的成員合作方式多為交易型，我們要向“關(guān)系型”、“伙伴型”靠攏，采取垂直型營銷系統(tǒng)，最終實現(xiàn)雙贏。

第五篇：營銷戰(zhàn)略

“好寶貝”營銷戰(zhàn)略分析

營銷戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略分別為：市場戰(zhàn)略、網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略及公關(guān)戰(zhàn)略。

我們的營銷主題：是初為父母愛更濃。

市場戰(zhàn)略

1以市場狀況分析得出“好寶貝”應以快速的專賣擴散形式普及中國嬰幼兒市場并占領(lǐng)可占領(lǐng)的優(yōu)勢，并誠邀其他企業(yè)加盟，建立屬于“好寶貝”品牌的專賣加盟系統(tǒng)。

2銷售對象是中國地區(qū)家庭0至6歲嬰幼兒的媽咪們。

網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略

通過互聯(lián)網(wǎng)平臺讓顧客更好的了解好寶貝產(chǎn)品。

1在網(wǎng)上建立屬于“好寶貝” 網(wǎng)站，以品牌型網(wǎng)絡營銷目標，在網(wǎng)上建立“好寶貝”品牌形象，加強與顧客的聯(lián)系、溝通。

2讓顧客參與，提高顧客的忠誠度與報紙和雜志出版商協(xié)調(diào)定版面宣傳“好寶貝”，把網(wǎng)站地址提供出，方便顧客登陸我們。通過”好寶貝“的網(wǎng)頁來促進顧客的參與。我們的網(wǎng)頁設置了顧客能根據(jù)自己的興趣形成一些有共同話題的“網(wǎng)絡社區(qū)”，同時也提供了在線聯(lián)系與顧客增加交流的機會。

公關(guān)戰(zhàn)略

在推出專賣及品牌形象廣告前期，舉辦與好寶貝品牌定位相符的大型公關(guān)渲染活動為專賣店的開展打一個先鋒隊，舉辦“好寶貝”活動，口號“寶貝，Go Go Go” 1前提 舉辦“寶貝，Go Go Go”此次活動，展開寶貝比賽，并以此為契機借助本次活動正式向社會公開亮相。

2舉辦此次活動目的利用有限的廣告費用創(chuàng)造最優(yōu)勢的宣傳手段，我們可以調(diào)動社會力量與媒介力量，來提高“好寶貝”品牌的知名度、美譽度。

3形式 以好寶貝產(chǎn)品宣傳為主線，貫穿整體活動內(nèi)容，以大的舞臺、大影響為宗旨舉辦本次活動直到圓滿成功。

地點：市中心

活動時長：初步定為兩小時

活動對象：在各個幼兒園找些比賽選手，現(xiàn)場可自愿參加，通過小朋友的年齡的不同，同齡一組進行比賽，這樣的目的持公平、公正的原則。獎品：參賽選手都有禮品相送

4現(xiàn)場穿插有關(guān)好寶貝的趣味性問答、講解及猜測獎活動，并頒發(fā)獎品（“好寶貝”用品）