第一篇：2013年一汽-大眾表彰大會感想

能進(jìn)入詩朗誦的隊伍，很幸運也很偶然。之前通過主持焊裝車間幾次活動，工會的孫主席認(rèn)識了我，知道詩朗誦選人后就讓我去試試。我很幸運。而同屆的同事大多數(shù)都不知道有這個事情，很多能力強的人沒有來面試。最終入選的我成為13年入職的唯一一人，也很偶然。

這是我第一次參加公司范圍內(nèi)的大型活動，同時作為新入職員工的代表，有些壓力。既希望在其中好好表現(xiàn)，又擔(dān)心自己經(jīng)驗和能力不足而拖大家后腿。最后我打定主意，要以一張白紙的身份，虛心接受前輩的幫助指導(dǎo)，踏踏實實扮演好螺絲釘?shù)慕巧?，力爭不出差錯完成自己的任務(wù)。

遇到的第一個問題就是對詩的理解。原以為平平常常，根據(jù)自己的理解，有感情朗誦出來就可以。實際不然。詩朗誦作為年會保留節(jié)目，承擔(dān)著總結(jié)過去輝煌、展望未來理想的重?fù)?dān)，寄托著對公司員工辛苦一年的由衷感謝，承載著經(jīng)管會對一汽集團(tuán)忠誠及不辱使命情懷的表達(dá)，意義重大。只有對公司的創(chuàng)業(yè)歷史有完整認(rèn)識；對公司未來戰(zhàn)略有清晰了解；對個人幸福與公司發(fā)展的密切關(guān)系有深刻體會，才能完整無誤地表達(dá)出這些情感。

所以，感謝張勇攀老師。對詩逐字逐句地講解，把握我們每個人的朗讀情感。對創(chuàng)業(yè)的艱苦要撫今追思、身臨其境；對如今的生活要幸福滿懷、溢于言表。特別感謝張老師，他總是鼓勵我這個新人：“小寇對于詩整體看了很多遍。”對于我的錯誤，他這樣說：“你看這樣來說會不會更好能表達(dá)？”并給我示范一遍又一遍。總之，張勇攀老師獨特的個人魅力和親和力是長詩團(tuán)隊凝聚在一起的重要核心。雖然長詩團(tuán)隊涵蓋了20+、30+、40+三個年齡層，但大家以平等的身份平和的心態(tài)互相交流、取長補短，毫無代溝。杜剛以唯一一個40+的老大哥身份，擁有7次詩朗誦的豐富經(jīng)驗，對我們新加入的成員輔導(dǎo)得耐心、細(xì)心，毫無保留，毫無架子。30+組的孟禺的主持經(jīng)歷最多、舞臺經(jīng)驗最豐富，詩的尾句兩個字的拖腔，一絲沙啞中盡顯滄桑；孟禺也是最早脫稿朗誦的人，可見其認(rèn)真投入程度；只有他的朗誦，從始至終未被張勇攀老師指正，可見其感情把握細(xì)致入微準(zhǔn)確無誤。同為30+組的鄭雪源是這串珍珠項鏈的線，起到了承前啟后、扶老攜幼（都別生氣）的關(guān)鍵作用，聲音柔中帶剛；參加這次表彰會沒去做主持而參加詩朗誦，只能說是我們的幸運。張勇聲音恰恰是剛中帶柔，適合表現(xiàn)抒情、溫馨的畫面，感情細(xì)膩動人，催人淚下。不得不提在表彰大會上張勇說：“一百五、一百七十萬”的口誤，才讓人相信，不看畫面而又與畫面字幕完美契合的“配音”，是現(xiàn)場表演。

20+組楊雯、宮昊男、張利夫、寇毅四人。楊雯也是廠部的主持明星，聲音干凈利落，決不拖泥帶水。雖然第一次參加詩朗誦，但是駕輕就熟，毫不怯場。宮昊男的朗誦氣勢雄渾、大氣磅礴，字字鏗鏘有力，總能將詩篇推向一個高潮?，F(xiàn)場表演時獨自在后臺觀看視頻，揣摩節(jié)奏，功夫不負(fù)有心人，在最后空出兩個節(jié)拍，從而使結(jié)尾高潮與畫面完美統(tǒng)一。此次長詩有八人朗誦，協(xié)調(diào)時間、組織練習(xí)是一項艱巨的任務(wù)。長詩最后能圓滿完成，張利夫作為協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人，居功至偉。雪華老師一邊上夜班，一邊白天為大家配樂，勞苦功高，功不可沒。這次參加詩朗誦，收獲了一群志同道合的朋友，也真切認(rèn)識到，大眾公司真的是藏龍臥虎。方方面面的人才，只有想不到，沒有做不到。

也通過這次詩朗誦，對自己有了更清楚的認(rèn)識。之前在學(xué)校參加演講、詩朗誦、主持等活動，沒有感覺出這些活動的區(qū)別。而這次錄完小樣，發(fā)現(xiàn)我的聲音始終無法和大家有效融合。像一望無際的麥田里突出了一棵白楊樹，柔和溫暖的環(huán)境下顯得既硬且冷，將詩的意境破壞了，將作者想表達(dá)的意思給肢解了。感謝同伴對我的包容，但是我聽到我的朗誦，也不禁皺眉。有的石頭只能鋪馬路，有的只適合做窗臺，而有的卻只用作宮殿裝飾。也許我的聲音很特別，應(yīng)該有更合適的機會來使用它，而很明顯，群體詩朗誦不是它的舞臺。

無論如何，都是收獲。衷心感謝??

第二篇：一汽大眾實習(xí)感想

一汽大眾實習(xí)感想

一汽-大眾汽車有限公司（簡稱一汽-大眾）于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車集團(tuán)公司（60%）和德國大眾汽車集團(tuán)（40%）合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，注冊資本78.1億元，是我國第一個按經(jīng)濟(jì)規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。

2011年7月4號，我們來到長春市一汽大眾汽車有限公司實習(xí)，對于我們廣東人來說，長春當(dāng)時是個不錯的避暑勝地，就這樣，我們帶著一份期待和喜悅的激情開始了我們的實習(xí)之旅。

經(jīng)過一天的休整，5號那天我們早早起床坐上了公司的班車，帶著一份激情和期待來到了一汽大眾的銷售公司，開會了解公司、分配車間、和接受入廠教育，我被分配到了發(fā)傳廠EA111裝配線，第二天我們正式進(jìn)入一汽大眾汽車有限公司。

我們被分配到各個崗位，每個崗位都有一位師父教我們，每個崗位都很簡單的，我們很快便從生疏到熟練，正式開始自己頂崗工作了。

工作任務(wù)重，也很枯燥，我被分配到 AP480工作崗位，負(fù)責(zé)發(fā)動機翻轉(zhuǎn)

和翻轉(zhuǎn)輔具的拆卸工作，每天要工作550臺的任務(wù)，而

且是三班倒的工作制度，上

夜班會特別辛苦一點，下班

后都很累，回去吃個飯、洗

個澡基本上就只剩下睡覺

了，長春的消費比廣東高很

多，飯菜口味重，總之感覺

是又咸又辣的，習(xí)慣了就

好……

日子一天天在過，也一天

天在重復(fù)著一樣的生活……

很快，半年一下子就過了，2012年一月六號，我們結(jié)束了這次的實習(xí)生活，返程回了廣東。

這次實習(xí)看似辛苦和枯燥無味，其實不然，經(jīng)過這次實習(xí)讓我了解了大型企業(yè)的運作和管理方式，讓我學(xué)習(xí)了很多課本上學(xué)不到的東西，認(rèn)識了很多朋友，增長了社會經(jīng)驗和見識，明顯感覺到自己變得更加成熟了，也體會到了掙錢的辛苦，更加珍惜這次回來讀書的機會，這次實習(xí)經(jīng)歷是我人生中最重要的一筆之一，也會是我走向成功的重要一步……

廣東機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院

數(shù)維1029班張遜強

第三篇：表彰大會感想

表彰大會感想

時光飛逝，半年過去了。參加表彰大會，回顧這半年學(xué)習(xí)生活，涌現(xiàn)出了許許多多優(yōu)秀的集體和個人，而我們的表彰大會也于周五下午如期舉行，以表彰在這半年里工作，優(yōu)秀同學(xué)和部門。

大會首先是韓老師總結(jié)這半年學(xué)生會和團(tuán)委的工作報告，還有工作中不足和突出的問題，對于我們生活部，工作內(nèi)容不明確就很難突出我們所干的多少，無法去衡量。所以更加讓努力讓其他部門看到我們的身影。

然后是頒發(fā)優(yōu)秀部門和優(yōu)秀的部員。我們部的維維是優(yōu)秀的部員，我們?yōu)樗吲d，因為這是他應(yīng)該的得到，他所干的活我們都看到眼里。

通過這次總結(jié)大會，我了解到我們過去工作的不足，并且對今后的工作有了新的期盼。每每想到這次大會我的心中就會充滿激情，充滿對以后學(xué)生會中的向往。然而當(dāng)部長和主席總結(jié)的時候我更是由衷的敬佩，我也對我未來的道路充滿了希望。最終韓老師的總結(jié)不對我們的工作提出了寶貴的意見

在這次總結(jié)大會中，確實只有這樣我們才能從每次的活動中得到一些提高，我們的思維能力也會從中得到加強。還有就是“態(tài)度”，俗話說態(tài)度決定一切，在這幾個月來，我們學(xué)生會中許多部員都離開了我們這個大家庭，他們大部分人認(rèn)為在學(xué)生沒有什么可鍛煉的，但是難道真的是這樣嘛？我的答案是不是。這只能說明他們的態(tài)度不對，他們抱著錯誤的態(tài)度去做事情，當(dāng)然得不到鍛煉。“細(xì)節(jié)決定成敗”，在學(xué)生會中許多細(xì)節(jié)都需要被重視，其中值勤看似簡單的事情，卻能看到一個人的全部，怎么樣能展示自己呢？往往這些小事情就能使你在別人眼里亮光。

學(xué)生會成立10年來，鼓勵全體學(xué)生干部今后要繼續(xù)努力學(xué)習(xí)，認(rèn)真工作，珍惜機會，在學(xué)生會這個大熔爐里歷練自己，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，再接再厲，爭取更大的成績。

可能會有些同學(xué)掛科因為掛科而離開生活，但是我們相信生活會越來越好。

第四篇：一汽大眾[范文模版]

請教一汽大眾，一汽轎車，汽研筆試面試情況

我今年在吉大讀研一，測試計量技術(shù)與儀器專業(yè)，兩年后畢業(yè)，本科在南航學(xué)自動化，同樣是重點211工程大學(xué)。

最近關(guān)注招聘會，一汽的幾個部門除了一汽技術(shù)中心，都有我們專業(yè)的研究生，我畢業(yè)也有意向在上述單位工作。請教已經(jīng)簽了的學(xué)長學(xué)姐們給點筆試面試的經(jīng)驗。

同時求除了讀研要學(xué)的東西（我主要做控制類硬件），還需要增長哪方面的知識，我只有100分，全送出了，謝謝

筆試就是20個英語閱讀題，比4級簡單。60個數(shù)列、圖形、思維、分析、情境題，比較容易。面試就是聊天，氣氛比較好，只要你愿意長留在長春，就沒什么問題，開始時自我簡紹，接著根據(jù)你的成績單和簡歷問你一些問題。

一汽汽研，概況：薪水在不同的部門差距比較明顯，比較好的部門有：試驗和商用車，月薪4000-5000,14-16個月，一年至少2次效益獎（每次大概1萬），另外，平時做項目什么的也能賺到點外快，一年到頭也不少（至少有5000吧，我個人猜測的）。其實汽研最大的優(yōu)點就是，能學(xué)到很多東西，對將來人生的發(fā)展大有好處，具體參見以前汽研跳槽的人才，自己上網(wǎng)搜。

第五篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細(xì)介紹了一汽大眾的企業(yè)特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內(nèi)容。一、一汽大眾的企業(yè)特點

1、大量流水與多品種小批量相結(jié)合的混合生產(chǎn)制造類型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達(dá)轎車，年產(chǎn)量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產(chǎn)寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細(xì)車型。

2、以市場預(yù)測和用戶定單組織生產(chǎn)，并建立適當(dāng)?shù)膸齑孢m應(yīng)市場變化部分高端車型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產(chǎn)計劃依據(jù)于銷售終端的市場預(yù)測，因此這種生產(chǎn)計劃是屬于復(fù)合型的計劃方式。

3、由生產(chǎn)計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉(zhuǎn)換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復(fù)雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車型大類有十幾種，明細(xì)車型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質(zhì)量的管理要求較高，對成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過程完全遵守德國大眾的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量要求十分嚴(yán)格，不僅是針對下線產(chǎn)品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進(jìn)行質(zhì)量驗證后方可上線生產(chǎn)。針對這些復(fù)雜的質(zhì)量檢測，需要有專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴(yán)格，尤其對客戶信用的管理和對供應(yīng)商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達(dá)，其價值也達(dá)6．7萬元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價值高達(dá)50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應(yīng)商的付款管理。

7、對售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車產(chǎn)品價值很高，維修成本必然很高，為維護(hù)產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構(gòu)成復(fù)雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復(fù)雜，構(gòu)成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復(fù)雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。

為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統(tǒng)作為一種先進(jìn)的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認(rèn)識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為一汽大眾的進(jìn)一步快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標(biāo)準(zhǔn)的、借鑒世界同行業(yè)先進(jìn)做法的流程，同時幫助公司改進(jìn)和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節(jié)省了投資，也爭取了時間。如果一個企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業(yè)界公認(rèn)最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應(yīng)商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應(yīng)商有實力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價格；軟件供應(yīng)商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團(tuán)專門訪問了德國SAP總部，并請專業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問題，還走訪了一家德國大眾集團(tuán)的R/3用戶。經(jīng)過同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點已經(jīng)很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務(wù)器)結(jié)構(gòu)，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。

在確認(rèn)完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應(yīng)該是該軟件的原始開發(fā)平臺；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團(tuán)一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計算機界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設(shè)計了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務(wù)器架構(gòu)被越來越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務(wù)器上開發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設(shè)備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統(tǒng)實施的主要模塊

根據(jù)一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，終極目標(biāo)是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統(tǒng)模型

1．FI模塊

包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財務(wù)核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會計的所有資料，提供完整的文獻(xiàn)和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應(yīng)商評價等。以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復(fù)性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢測、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。7．PM模塊

包括維護(hù)及檢測計劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報告分析等，提供對定期維護(hù)、檢查、耗損維護(hù)與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡化與加速處理的整合式應(yīng)用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預(yù)算、能力計劃、資源管理、結(jié)果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進(jìn)行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達(dá)的生產(chǎn)達(dá)到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進(jìn)駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進(jìn)行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達(dá)到先進(jìn)水平。它的成功運行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達(dá)到了信息共享，為加強基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當(dāng)時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進(jìn)行大量后續(xù)收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當(dāng)時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細(xì)節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準(zhǔn)備。

當(dāng)時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認(rèn)為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進(jìn)行捷達(dá)和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達(dá)到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進(jìn)行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標(biāo)準(zhǔn)模塊對整車備件的銷售管理進(jìn)行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認(rèn)結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認(rèn)結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進(jìn)行立項開發(fā)。在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認(rèn)真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進(jìn)行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點對點撥號上網(wǎng)方式與長春本部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。

另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進(jìn)行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準(zhǔn)時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。3 三期工程

在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進(jìn)行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進(jìn)行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進(jìn)行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護(hù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護(hù))模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護(hù)系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。

另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護(hù)等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進(jìn)一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點，結(jié)合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準(zhǔn)確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設(shè)計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責(zé)和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財務(wù)人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進(jìn)行充分的分解，相關(guān)部門承擔(dān)成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。

既然是標(biāo)準(zhǔn)成本法，那么標(biāo)準(zhǔn)的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標(biāo)準(zhǔn)包括材料費用標(biāo)準(zhǔn)、折舊費用標(biāo)準(zhǔn)、人工費用標(biāo)準(zhǔn)、動能費用標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)、包裝費用標(biāo)準(zhǔn)、運輸費用標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)、其他費用標(biāo)準(zhǔn)。

（1）材料費用標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)材料獲取方式不同，進(jìn)口零件和國產(chǎn)零件的材料費用標(biāo)準(zhǔn)采用不同辦法計算。進(jìn)口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進(jìn)口零件的價格進(jìn)行重新評估，評估后的價格作為單個進(jìn)口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分?jǐn)傆浫胝嚦杀尽Ｓ捎趪a(chǎn)零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當(dāng)進(jìn)口零件價格評估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價格就全部準(zhǔn)備齊全了。確認(rèn)完零件價格，只需要再確認(rèn)構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護(hù)后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價格進(jìn)行計算，得出每一個18位碼得材料費用標(biāo)準(zhǔn)，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng)(見圖3)和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產(chǎn)生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應(yīng)若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應(yīng)的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門按照各自權(quán)限維護(hù)，然后由有相關(guān)信息需求的部門按權(quán)限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng) 在制定標(biāo)準(zhǔn)材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準(zhǔn)確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標(biāo)準(zhǔn)

年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及生產(chǎn)計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標(biāo)準(zhǔn)。由于折舊預(yù)測、生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當(dāng)差異在認(rèn)可的范圍內(nèi)，不做折舊費用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，當(dāng)這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費用標(biāo)準(zhǔn)。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準(zhǔn)確預(yù)測及在車型中的合理分?jǐn)?，一汽大眾在解決折舊預(yù)測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測其折舊，對于未來結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預(yù)計投產(chǎn)時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預(yù)計的結(jié)轉(zhuǎn)時問，就可以相對準(zhǔn)確地測算其折舊了。

（3）人工費用標(biāo)準(zhǔn)

年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達(dá)人均工資費用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標(biāo)準(zhǔn)。

（4）動能費用標(biāo)準(zhǔn)

CO模塊可以提供全年動能費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車動能費用標(biāo)準(zhǔn)。

（5）開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)

CO模塊可以提供全年開發(fā)費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)。

（9）包裝費用標(biāo)準(zhǔn)

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費用標(biāo)準(zhǔn)制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車包裝費用標(biāo)準(zhǔn)。

（7）運輸費用標(biāo)準(zhǔn) 由于運輸費用性質(zhì)與包裝費用性質(zhì)相似，因此運輸費用的標(biāo)準(zhǔn)制定同包裝費用，依舊采用體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。

（8）關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關(guān)稅費用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)。

（9）其他費用標(biāo)準(zhǔn)

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分?jǐn)傄蛩?，制定其他費用標(biāo)準(zhǔn)。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結(jié)合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據(jù)一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費用、福利等物資需求單進(jìn)行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據(jù)各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一的費用預(yù)算，分配資金。

（2）正常生產(chǎn)經(jīng)營中，各個成本中心在各自的預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)項目計劃和實際需要填寫B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進(jìn)行逐級審批。

（3）采購部依據(jù)審批后的BM單、詢價結(jié)果建立采購訂單，并進(jìn)行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務(wù)并做到貨驗收，并同時在系統(tǒng)中 確認(rèn)。

（5）財務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認(rèn)證，認(rèn)證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統(tǒng)，從預(yù)算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務(wù)發(fā)票認(rèn)證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見圖4)，業(yè)務(wù)時時受預(yù)算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相連，所有費用控制都由系統(tǒng)自動進(jìn)行，提高風(fēng)險控制力度。

（2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來紙面單據(jù)的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據(jù)權(quán)限的設(shè)定在系統(tǒng)中進(jìn)行。在提高了審批效率的同時，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務(wù)部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風(fēng)險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進(jìn)行的，需要設(shè)定權(quán)限才能進(jìn)行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險。

（4）在財務(wù)方面，由于原來采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財務(wù)人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應(yīng)的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復(fù)付款，存在很大的財務(wù)風(fēng)險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節(jié)約資源，真正做到無紙化辦公。