第一篇：一汽大眾(配套企業(yè))

一汽-大眾汽車有限公司(配套單位)

1．長春市橡膠制品廠

2．秦皇島海燕安全玻璃有限公司

3．德惠汽車鉸鏈廠

4．吉林萬向節(jié)有限公司

5．大連亞明汽車部件制造有限公司

6．長春市儀表總廠

7．長春市燈泡電線廠

8．長春海拉車燈有限公司

9．長春市汽車地毯廠

10．大連華克吉來特汽車消聲器有限公司

11．哈爾濱飛奔汽車電器有限公司

12．四平儀表廠

13．遠大(鐵嶺)汽車零部件制造有限公司

14．公主嶺東西技研汽車裝飾制品有限責任公司

15．白城派克電氣有限公司

16．鶴壁派克電氣有限公司

17．徐州徐港電子企業(yè)有限公司

18．法雷奧溫嶺汽車零部件有限公司

19．白城市汽車修配廠

20．白城市汽車電器總廠

21．河南星光機械廠

22．耀華玻璃工業(yè)集團股份有限公司

23．哈爾濱英利(香港)汽車部件有限公司

24．公主嶺中大股份有限公司轎車氣門嘴廠

25．南京新星汽車橡膠廠

26．中國第一汽車集團公司內(nèi)飾件廠

27．長春市汽車沖壓件總廠

28．吉林汽車制動器廠

29．建平電聲廠

30．天津市佳成科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司

31．武漢泛洲精沖制造有限公司

32．北安市進發(fā)塑料制品有限責任公司

33．光宇延邊蓄電池有限責任公司

34．長江機械廠

35．慈溪市福爾達實業(yè)有限公司

36．瑞安市羅南標準件廠

37．長春一汽四環(huán)汽車股份有限公司

38．長春汽車空調(diào)電器廠

39．吉林市合力電機制造廠

40．吉林市高新汽車電器制造有限責任公司

41．長春市汽車油箱廠

42．國營吉林省梨樹標準件廠

43．吉林省吉華機械制造有限公司

44．瓦房店軸承股份有限公司

45．北京電視設(shè)備廠

46．河北華安汽車裝飾裝置公司

47．霸州市清河塑料廠

48．戴卡輪轂制造有限公司

49．秦皇島飛天汽車門制造有限公司

50．固特異(青島)工程橡膠有限公司

51．常州市盛士達汽車空調(diào)有限公司

52．樂清市大眾汽車裝備廠

53．寧波表帶一廠

54．瑞安汽車標準件公司

55．余姚市汽車電器二廠

56．溫州市華科電器制造公司

57．浙江亞太機電集團公司

58．上海法雷奧汽車電器系統(tǒng)有限公司

59．公主嶺播種機廠

60．一汽四環(huán)汽研塑料制品廠

61．吉林市宏宇電聲廠

62．中國第一汽車集團公司車身廠

63．公主嶺播種機廠

64．一汽散熱器公司

65．上海汽車制動器公司

66．揚州汽車塑料件制造公司

67．貴航集團萬江機電廠

68．上海新躍儀表廠

69．上海干巷汽車鏡(集團)有限公司

70．上海低壓電器四廠

71．上海濾清器廠

72．上海離合器總廠

73．南京標牌廠

74．上海龍華汽車配件廠

75．中國貴航集團天義電工廠

76．上海實業(yè)交通電器有限公司

77．上海光明蓄電池公司

78．國營安湖機械廠

79．貴航集團華陽電工廠

80．貴陽華烽電器總廠

81．上海滬工汽車電器有限公司

82．上海延鋒汽車飾件有限公司

83．長春愛爾鈴密封件有限公司

84．長春泰鷗亞涂料有限公司

85．江南慶瑪曼模塑有限公司

86．貴州紅湖機械廠

87．無錫中策減震器有限公司

88．上海電機(集團)公司日用電機廠

89．上海賢華汽車配件公司

90．深圳寶凌電子實業(yè)有限公司

91．杭州安全玻璃有限公司

92．上海汽車股份有限公司中國彈簧廠

93．南京宏光奧托立夫汽車安全裝備有限公司

94．上海納鐵福傳動軸有限公司

95．安徽省江南機械股份有限公司

96．上海泖峰汽車塑料件廠

97．長沙汽車電器廠

98．上海汽車電器總廠

99．上海易初通用機器有限公司

100．上海橡膠總廠

101．上海申聯(lián)勞倫茨膠帶有限公司

102．上海合眾汽車零部件公司粉末冶金廠 103．上海倫福德汽車配件有限公司

104．上海乾通汽車附件有限公司

105．東風(fēng)－湯姆森有限公司

106．上海德科電子儀表有限公司

107．上海德爾福汽車空調(diào)系統(tǒng)有限公司 108．武漢汽車零部件股份有限公司

109．濟南汽車配件廠

110．無錫液壓件廠

111．華興航空機輪公司

112．山東曲阜汽車配件廠

113．保定金風(fēng)帆蓄電池有限公司

114．一汽車輪廠

115．貴航集團永紅機械廠

116．貴州紅陽密封件有限公司

117．上海寶山千斤頂廠

118．航空工業(yè)部研究所景州V型輪制造廠 119．蘇州軸承廠

120．賀柏茲●阿克蘇●紅獅汽車涂料有限公司 121．衡陽市塑料五廠

122．亞大塑料制品有限公司

123．濟南汽車低溫起動裝置廠

124．上海華德塑料制品有限公司

125．寧波華翔集團公司

126．上海僑寶機械廠

127．廣州市華南橡膠輪胎有限公司

128．中歐電子工業(yè)有限公司

129．張家港星港電子有限公司

130．上海新建齒輪廠

131．蕪湖威迪歐汽車儀表有限公司

132．靖江市華達轎車配件廠

133．無錫市華光轎車附件廠

134．江南傳感器廠

135．天津市油管廠

136．寧波市江東甬興車輛配件廠

137．長春恩福油封有限公司

138．上海愛德夏機械有限公司

139．上海宇宙電器廠

140．營口福斯油品有限公司

141．一汽汽研實業(yè)公司

142．北京醫(yī)療設(shè)備四廠

143．蘇州上聲電子有限公司

144．無錫市第二齒輪廠

145．昆山六豐機械有限公司

146．江蘇省靖江市轎車配套廠

147．福州市西城電子器材有限公司

148．上海浦泰汽配有限公司

149．無錫新聯(lián)北大膨脹節(jié)制造有限公司 150．上海科世達－華陽汽車電器有限公司 151．無錫市第二齒輪廠

152．聯(lián)合汽車電子有限公司

153．上海汽車制動系統(tǒng)有限公司

154．北京汽車水泵廠

155．北京市汽車濾清器廠

156．長春君子蘭考泰斯塑料制品有限公司 157．常熟市汽車內(nèi)飾件廠

158．北京京輪實業(yè)公司

159．長春皮爾金頓安全玻璃有限公司 160．山東文登中達轎車內(nèi)裝飾公司

161．吉林省三龍標準件有限公司

162．遼源市塑料二廠

163．北京萬源德富泰斯密封制品有限公司 164．寧波拓普橡塑實業(yè)有限公司

165．沈陽市汽車開關(guān)廠

166．長春市北方電子工廠

167．長春轎車消音器廠

168．山東省三環(huán)制鎖集團公司

169．華北蓄電池集團公司蓄電池廠170．一汽轉(zhuǎn)向機廠

171．青島華濤汽車模具有限公司

172．無錫小天鵝塑料有限公司

173．吉林市塑料飾件總廠

174．沈陽市電聲器材廠

175．天津津港塑料制品有限公司

176．長春長義塑料制品有限公司

177．國營紅日機械廠

178．煙臺華潤聚氨酯有限公司

179．常熟市紡織裝飾材料廠

180．順德多納勒振華汽車部件有限公司 181．廊坊美聯(lián)制動裝置有限公司

182．上海機動車輛汽車配件有限公司 183．遼寧電力電子集團東北無線電廠 184．寧波四維爾汽車裝飾件有限公司 185．浙江臨海東星機械有限公司

186．淅川汽車配件廠

187．長春汽車座椅有限公司

188．一汽四環(huán)工具制造廠

189．長春市新星實用技術(shù)研究所

190．長春力得汽車工程塑料制品有限公司 191．一汽四環(huán)長輕汽車電器廠

192．遼陽克索汽車彈簧有限公司

193．長春東方有色壓鑄有限公司

194．凌云汽車零部件有限公司

195．江蘇通潤機電集團承德千斤頂制造廠 196．長春三創(chuàng)非標設(shè)備制造廠

197．科右前旗拖拉機修配廠

198．吉林市第一汽車配件廠

199．遼陽利迪化學(xué)品有限公司

200．北京天朝精細化工有限公司

201．一汽四環(huán)工具沖壓件廠

202．一汽長達汽車塑料制品有限公司 203．一汽化油器有限公司

204．一汽四環(huán)房產(chǎn)處汽車附件廠

205．中國第一汽車集團公司標準件廠 206．公主嶺市港德汽車材料有限公司 207．鄞縣通凌汽車部件廠

208．一汽四環(huán)汽車挺桿廠

209．煙臺霍富汽車鎖有限公司

210．吉林省勝利零件廠(省模具制造廠)211．溫州市長江電子器材廠

212．長春美科汽車零部件噴鉬公司

213．河北華安汽車裝飾裝置公司

214．一汽凱爾海斯汽車底盤有限公司 215．一汽四環(huán)設(shè)備處塑料件廠

216．沈陽第四橡膠廠

217．寧?？h建新橡膠廠

218．邦迪管路系統(tǒng)有限公司

219．長春三友專用車有限公司

220．慈溪市長華汽車零部件有限公司 221．長春市彈簧廠

222．湖北德爾福汽車電機有限公司

223．北京中環(huán)汽車裝飾件有限責任公司 224．機械部北京機電研究所

225．廊坊漢拿盧卡斯制動器有限公司 226．大連固特異輪胎有限公司

227．揚州太平洋精密鍛造有限公司

228．玉環(huán)塑膠機械廠

229．蕪湖華亨汽車部件有限公司

230．北京市門頭溝區(qū)汽車齒輪廠

231．吉林市福思特汽車內(nèi)飾件制造廠 232．常州市通達汽車電器有限公司

233．一汽四環(huán)校辦企業(yè)公司

234．一汽四環(huán)基建汽車配件廠

235．吉林江城大眾汽車零部件廠

236．沙基諾浙江蕭山轉(zhuǎn)向機股份有限公司 237．一汽四環(huán)綜合利用汽車配套件廠238．沈陽實發(fā)特種橡膠制品公司

239．河南省鄭州新康汽車齒輪廠

240．沈陽市金樂軟軸物資有限公司

241．吉林省金宇企業(yè)有限責任公司

242．天津市真美音響科技有限公司

243．湖北神電汽車電機有限公司

244．法雷奧汽車空調(diào)湖北有限公司

245．北京市汽車水泵廠

246．一汽四環(huán)紅旗鑄造廠

247．盈佳機電(長春)有限公司

248．珠海藤倉電裝有限公司

249．浙江海地星實業(yè)公司

250．浙江玉環(huán)強力件廠

251．國營哈爾濱蓄電池廠

252．大洋汽車空調(diào)工程(大連)有限公司 253．一汽－杰克塞爾汽車空調(diào)有限公司 254．北京市汽車濾清器廠

255．泰州永泰汽車天線有限公司

256．長春大洋汽車零部件有限公司

257．沙基諾北方凌云驅(qū)動軸有限公司 258．南海中南鋁合金輪轂有限公司

259．四川航天烽火波紋軟管工業(yè)公司 260．無錫沃可通用工程橡膠有限公司 261．龍口市興隆塑料廠

262．張家港博澤汽車部件有限公司

263．上海SKF汽車軸承公司

264．洛陽東升軸承有限公司

265．蘇州新豪軸承有限公司

266．一汽四環(huán)車身車架廠

267．長春塔奧金環(huán)汽車制品有限公司 268．安慶帝伯格茨活塞環(huán)有限公司

269．西峽縣內(nèi)燃機排氣管廠

270．浙江余姚市塑料十八廠

271．無錫井上華丸汽車部件有限公司 272．上海紅陽密封件有限公司

273．長春萊特消聲器有限責任公司

274．公主嶺市第一汽車配件廠

275．天津大港鵬翎膠管股份有限公司 276．白城市汽車附件廠

277．河北省定興內(nèi)燃機配件廠

278．吉林省通用機械廠

279．樂清市輝煌汽車電器有限公司

280．武漢協(xié)和齒輪有限公司

281．聯(lián)合鋁制散熱器有限公司

282．一汽四環(huán)汽車零配件廠

283．長春宏光奧托立夫汽車安全裝備有限公司 284．瑞安汽車標準件公司

285．江蘇森威集團飛達股份有限公司

286．吉林市通達汽車自動電線有限責任公司 287．鞍山太平洋實業(yè)(集團)有限公司

第二篇：一汽大眾企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研

長春一汽-大眾企業(yè)文化建設(shè)調(diào)研

2011年7月5號在校領(lǐng)導(dǎo)和老師的帶領(lǐng)下，我們電氣工程學(xué)院的150名同學(xué)來到了長春一汽大眾汽車公司進行了為期半年的實習(xí)。在剛進公司那天，人事部的老師就先簡單的給我們介紹了公司的發(fā)展史和最近幾年公司在汽車行業(yè)上獲得的成功。

如今，我們在一汽-大眾公司學(xué)習(xí)已經(jīng)快半年了，對公司也有了基本的了解。在閑暇時間我通過參觀公司車間和網(wǎng)上查資料對公司進行了簡單的調(diào)研。為了增長自己的見識和擴展自己的能力，我決定調(diào)研公司的企業(yè)文化建設(shè)。因為企業(yè)文化是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式,是提高企業(yè)綜合競爭實力的重要管理手段和精神力量。同時又擔負著調(diào)動員工積極性、提高經(jīng)濟效益、促進企業(yè)發(fā)展的任務(wù)。

通過參觀，一汽-大眾公司思想解放程度之高，經(jīng)濟發(fā)展速度之快，企業(yè)環(huán)境建設(shè)之美給我留下了深刻的印象，的的確確開闊了眼界，解放了思想，更新了觀念。他們的許多發(fā)展理念和工作措施很值得我們認真學(xué)習(xí)和借鑒。

一、一汽-大眾公司的基本情況

一汽-大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司、德國奧迪汽車股份公司及大眾(中國)汽車投資有限公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，于1991年成立，1996年全面建成投產(chǎn)，1997年8月通過國家驗收，1998年4月30日通過德國萊茵技術(shù)監(jiān)督顧問有限公司(tuev公司)和中國汽車認證委員會質(zhì)量體系認證中心iso9001質(zhì)量體系認證，并于2002年月12月19日獲得iso14001環(huán)境管理體系認證證書。項目總投資111.3億元人民幣，注冊資本37.1億元人民幣。一汽大眾汽車有限公司采用先進技術(shù)和設(shè)備制造當今世界名牌產(chǎn)品－捷達、寶來、高爾夫、奧迪系列轎車。她的建成，使我國轎車工業(yè)進入了大規(guī)模生產(chǎn)的新時期。國家對外經(jīng)濟貿(mào)易部確認一汽大眾為“技術(shù)先進企業(yè)”，國家統(tǒng)計局授予一汽-大眾為“中國汽車制造名優(yōu)企業(yè)”，國家機械局授予一汽-大眾為“在促進科學(xué)技術(shù)進步的工作中做出重大貢獻者”一等獎。1998年，一汽-大眾正式通過iso9001質(zhì)量體系認證；2002年，一汽-大眾通過iso9001(2002版)標準認證，并榮獲iso1402環(huán)境管理體系認證證書。經(jīng)過快速發(fā)展，一汽大眾生產(chǎn)、銷售每年都以30—50的速度遞增，累計向國家上交的稅金已大大超過建廠投資。2011年12月22日，一汽-大眾第100萬輛整車在長春下線。目前，一汽—大眾全員勞動生產(chǎn)率為31.6輛/人年，達到國際汽車工業(yè)勞動生產(chǎn)率水平。

二、一汽-大眾企業(yè)文化對我們的啟示

一汽大眾在建設(shè)伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以

赴建設(shè)轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生，研究生采取國內(nèi)國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術(shù)，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲?？v觀公司各個崗位，沒有技校以下的文化程度的員工。

汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術(shù)人才沒有在公司10年的磨練很難有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人的雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在60000名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。

一汽大眾公司靠什么留住人才呢？歸納起來由五條措施：

·建立良好的成才環(huán)境

·良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制

·人才選拔使用機制

·良好的激勵機制

·向員工提供最好的“舞臺”

就這一點來講，對我觸動很大，煤炭企業(yè)為什么留不住人才，非常值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

三、關(guān)于國有企業(yè)文化建設(shè)的思考

職工的心是企業(yè)的根。企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本的思想，著力進行人力資源的開發(fā)與管理，在這方面，國有企業(yè)特別是行業(yè)壟斷性的國有煤炭企業(yè)，在體制和機制上都存在很大的差距，必須作為企業(yè)文化建設(shè)重點研究的課題。

首先，要認真學(xué)習(xí)好企業(yè)文化理論。在著手創(chuàng)建企業(yè)文化過程中，對什么是企業(yè)文化，本單位在企業(yè)文化建設(shè)上形成什么思路，搞個什么樣的規(guī)劃、文章版權(quán)歸網(wǎng)作者所有!計劃、拿出多大的人財物，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員首先要有個統(tǒng)一的認識。同時，要組織專門人員對文化建設(shè)現(xiàn)狀進行實事求是的評價、整理、分析，并理出進一步提升的思路。必要時聘請專家進行加工、指導(dǎo)、提升。在上述基礎(chǔ)上對企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃、計劃進行修訂，拿出實施方案，并付諸實施。動員職工廣泛參與，對職工進行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)，形成員工共同的企業(yè)價值觀。

其次，企業(yè)文化建設(shè)要和“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭創(chuàng)知識性職工”有機結(jié)合。讓組織內(nèi)的全體成員全身心投入，并有持續(xù)增長的學(xué)習(xí)力，讓組織成員體驗到工作中的生活意義，通過學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量，這是學(xué)習(xí)創(chuàng)新型組織的真諦。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，21世紀是人人學(xué)習(xí)的世紀。企業(yè)財富的創(chuàng)造是以人力資本為根本,貨幣資本為條件的。企業(yè)的競爭更多地表現(xiàn)在企業(yè)間倫理觀念的競爭,企業(yè)文化的競爭,用人機制的競爭,經(jīng)營策略的競爭。以人為本，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、創(chuàng)造價值，培育共同的價值觀，這是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)文化建設(shè)共同的目標，二者是有機結(jié)合的，不能機械割裂的。

第三，在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)始終堅持技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。創(chuàng)新是以人為載體、知識為動力的高智力投入的創(chuàng)造性活動。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的動力，是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂。企業(yè)文化建設(shè)是一個動態(tài)的、不斷發(fā)展完善的過程，必須與企業(yè)的發(fā)展、改革實際緊密結(jié)合，根據(jù)上級和本單位企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的部署，推陳出新、生生不息。第四，要建設(shè)一套科學(xué)的干部和員工的考核與評價體系。人的腦袋（知識）比金錢資本更重要，強調(diào)人力資本不斷增殖的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增殖的目標，人力資源開發(fā)不好，就不能吸取最優(yōu)秀的人才，就開發(fā)不出更新?lián)Q代的產(chǎn)品。員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公正標準；每個員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)和能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望；通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人；下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的待遇與人事待遇的重要因素。

第五，要在實踐的基礎(chǔ)上，不斷總結(jié)、提煉和升華企業(yè)文化，使其永保生機和活力。企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容廣泛，成果富有哲理、高雅，是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)，除單位黨政領(lǐng)導(dǎo)高度重視、動員職工全員參與外，尚應(yīng)予以必要的資金投入，并聘請專家對企業(yè)文化的豐厚積淀進行總結(jié)、分析，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求進行新的創(chuàng)意。與此同時，還必須通過培育員工樹立共同價值觀、道德規(guī)范和作風(fēng)習(xí)俗，來激發(fā)和調(diào)動員工的工作熱情和積極性，使員工在文化建塑的具體實踐中，不僅在物質(zhì)上得到滿足，而且在精神上感到自豪感、榮譽感，從而使員工對企業(yè)的認同感、歸宿感與日俱增，為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不斷注入新的生機和活力。

以上為我對長春一汽大眾公司企業(yè)文化建設(shè)情況的調(diào)研報告，通過此次的調(diào)研，讓我受益匪淺，了解了一個公司如何做強、做大。

第三篇：一汽大眾[范文模版]

請教一汽大眾，一汽轎車，汽研筆試面試情況

我今年在吉大讀研一，測試計量技術(shù)與儀器專業(yè)，兩年后畢業(yè)，本科在南航學(xué)自動化，同樣是重點211工程大學(xué)。

最近關(guān)注招聘會，一汽的幾個部門除了一汽技術(shù)中心，都有我們專業(yè)的研究生，我畢業(yè)也有意向在上述單位工作。請教已經(jīng)簽了的學(xué)長學(xué)姐們給點筆試面試的經(jīng)驗。

同時求除了讀研要學(xué)的東西（我主要做控制類硬件），還需要增長哪方面的知識，我只有100分，全送出了，謝謝

筆試就是20個英語閱讀題，比4級簡單。60個數(shù)列、圖形、思維、分析、情境題，比較容易。面試就是聊天，氣氛比較好，只要你愿意長留在長春，就沒什么問題，開始時自我簡紹，接著根據(jù)你的成績單和簡歷問你一些問題。

一汽汽研，概況：薪水在不同的部門差距比較明顯，比較好的部門有：試驗和商用車，月薪4000-5000,14-16個月，一年至少2次效益獎（每次大概1萬），另外，平時做項目什么的也能賺到點外快，一年到頭也不少（至少有5000吧，我個人猜測的）。其實汽研最大的優(yōu)點就是，能學(xué)到很多東西，對將來人生的發(fā)展大有好處，具體參見以前汽研跳槽的人才，自己上網(wǎng)搜。

第四篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細介紹了一汽大眾的企業(yè)特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內(nèi)容。一、一汽大眾的企業(yè)特點

1、大量流水與多品種小批量相結(jié)合的混合生產(chǎn)制造類型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達轎車，年產(chǎn)量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產(chǎn)寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細車型。

2、以市場預(yù)測和用戶定單組織生產(chǎn)，并建立適當?shù)膸齑孢m應(yīng)市場變化部分高端車型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產(chǎn)計劃依據(jù)于銷售終端的市場預(yù)測，因此這種生產(chǎn)計劃是屬于復(fù)合型的計劃方式。

3、由生產(chǎn)計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉(zhuǎn)換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復(fù)雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車型大類有十幾種，明細車型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質(zhì)量的管理要求較高，對成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過程完全遵守德國大眾的質(zhì)量標準，質(zhì)量要求十分嚴格，不僅是針對下線產(chǎn)品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進行質(zhì)量驗證后方可上線生產(chǎn)。針對這些復(fù)雜的質(zhì)量檢測，需要有專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶信用的管理和對供應(yīng)商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達，其價值也達6．7萬元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價值高達50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應(yīng)商的付款管理。

7、對售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車產(chǎn)品價值很高，維修成本必然很高，為維護產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構(gòu)成復(fù)雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復(fù)雜，構(gòu)成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復(fù)雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。

為了進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統(tǒng)作為一種先進的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動規(guī)范化、標準化，為一汽大眾的進一步快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標準的、借鑒世界同行業(yè)先進做法的流程，同時幫助公司改進和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節(jié)省了投資，也爭取了時間。如果一個企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業(yè)界公認最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應(yīng)商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應(yīng)商有實力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價格；軟件供應(yīng)商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專門訪問了德國SAP總部，并請專業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問題，還走訪了一家德國大眾集團的R/3用戶。經(jīng)過同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點已經(jīng)很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務(wù)器)結(jié)構(gòu)，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。

在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應(yīng)該是該軟件的原始開發(fā)平臺；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計算機界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設(shè)計了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務(wù)器架構(gòu)被越來越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務(wù)器上開發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設(shè)備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統(tǒng)實施的主要模塊

根據(jù)一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責權(quán)，終極目標是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統(tǒng)模型

1．FI模塊

包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財務(wù)核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應(yīng)商評價等。以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復(fù)性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢測、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。7．PM模塊

包括維護及檢測計劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡化與加速處理的整合式應(yīng)用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預(yù)算、能力計劃、資源管理、結(jié)果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產(chǎn)達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進行大量后續(xù)收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準備。

當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統(tǒng)一負責，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發(fā)。在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點對點撥號上網(wǎng)方式與長春本部進行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。

另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。3 三期工程

在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。

另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點，結(jié)合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標準成本法進行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設(shè)計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財務(wù)人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進行充分的分解，相關(guān)部門承擔成本核算數(shù)據(jù)的準備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。

既然是標準成本法，那么標準的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標準包括材料費用標準、折舊費用標準、人工費用標準、動能費用標準、開發(fā)費用標準、包裝費用標準、運輸費用標準、關(guān)稅費用標準、其他費用標準。

（1）材料費用標準

根據(jù)材料獲取方式不同，進口零件和國產(chǎn)零件的材料費用標準采用不同辦法計算。進口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進口零件的價格進行重新評估，評估后的價格作為單個進口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分攤記入整車成本。由于國產(chǎn)零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當進口零件價格評估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價格就全部準備齊全了。確認完零件價格，只需要再確認構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價格進行計算，得出每一個18位碼得材料費用標準，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標準是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標識系統(tǒng)(見圖3)和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產(chǎn)生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應(yīng)若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應(yīng)的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門按照各自權(quán)限維護，然后由有相關(guān)信息需求的部門按權(quán)限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標識系統(tǒng) 在制定標準材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標準

年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及生產(chǎn)計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標準。由于折舊預(yù)測、生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當差異在認可的范圍內(nèi)，不做折舊費用標準調(diào)整，當這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費用標準。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準確預(yù)測及在車型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預(yù)測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測其折舊，對于未來結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預(yù)計投產(chǎn)時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預(yù)計的結(jié)轉(zhuǎn)時問，就可以相對準確地測算其折舊了。

（3）人工費用標準

年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達人均工資費用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標準。

（4）動能費用標準

CO模塊可以提供全年動能費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標準工時及產(chǎn)量計劃，制定單車動能費用標準。

（5）開發(fā)費用標準

CO模塊可以提供全年開發(fā)費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標準工時及產(chǎn)量計劃，制定單車開發(fā)費用標準。

（9）包裝費用標準

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費用標準制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車包裝費用標準。

（7）運輸費用標準 由于運輸費用性質(zhì)與包裝費用性質(zhì)相似，因此運輸費用的標準制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標準。

（8）關(guān)稅費用標準

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標準的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關(guān)稅費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車關(guān)稅費用標準。

（9）其他費用標準

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分攤因素，制定其他費用標準。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結(jié)合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據(jù)一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費用、福利等物資需求單進行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據(jù)各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一的費用預(yù)算，分配資金。

（2）正常生產(chǎn)經(jīng)營中，各個成本中心在各自的預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)項目計劃和實際需要填寫B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進行逐級審批。

（3）采購部依據(jù)審批后的BM單、詢價結(jié)果建立采購訂單，并進行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務(wù)并做到貨驗收，并同時在系統(tǒng)中 確認。

（5）財務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認證，認證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統(tǒng)，從預(yù)算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務(wù)發(fā)票認證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見圖4)，業(yè)務(wù)時時受預(yù)算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相連，所有費用控制都由系統(tǒng)自動進行，提高風(fēng)險控制力度。

（2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來紙面單據(jù)的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據(jù)權(quán)限的設(shè)定在系統(tǒng)中進行。在提高了審批效率的同時，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務(wù)部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風(fēng)險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進行的，需要設(shè)定權(quán)限才能進行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險。

（4）在財務(wù)方面，由于原來采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財務(wù)人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應(yīng)的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復(fù)付款，存在很大的財務(wù)風(fēng)險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節(jié)約資源，真正做到無紙化辦公。

第五篇：一汽大眾企業(yè)文化

一汽-大眾企業(yè)文化

一汽-大眾奉行“競爭、和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”的精神

學(xué)習(xí)是人員素質(zhì)提高的源動力，超強的學(xué)習(xí)能力可以適應(yīng)各種環(huán)境變化，在激烈的市場競爭中保持旺盛的生命力。

創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，創(chuàng)新能使管理不斷的向深層次發(fā)展。

合作貫穿于各個工作環(huán)節(jié)之中，中德文化的交融，良好的團隊建設(shè)是工作目標得以完成的保證。

一汽-大眾實踐“追求卓越品質(zhì)，真誠面向用戶”的理念

公司堅持“內(nèi)部用戶原則”，貫徹“成本是第一信號”的理念，實施“面向未來工程”，為用戶提供一流的產(chǎn)品。

“以人為本”，“培訓(xùn)優(yōu)先”，為員工提供良好的學(xué)習(xí)條件。樹立人贏則贏的意識，為員工搭建成才的平臺，打造優(yōu)秀的團隊。

公司用卓越的品質(zhì)贏得用戶，用真誠贏得忠誠的用戶。

企業(yè)宗旨：打造中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)

用戶的滿意和期望是我們始終不渝的追求，嚴格的質(zhì)量過程控制，標準的操作工藝，高尚的職業(yè)道德，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營之中。

連續(xù)不斷的改進。流程再造，以創(chuàng)新應(yīng)萬變，在低成本、高效益中求發(fā)展。

用戶的需求是產(chǎn)品戰(zhàn)略的依據(jù)，多品種、寬系列、滿足用戶、成就自己。

嚴謹就是關(guān)愛

公司堅持以“用戶為中心”的原則，推行用戶服務(wù)核心流程，打造客戶關(guān)系管理體系，以準確的信息，快速的反應(yīng)，讓用戶感到?jīng)]有等待，讓用戶放心。