第一篇：四川長虹巨虧案例的信用管理分析_Microsoft_Word_文檔_

四川長虹巨虧背后的信用問題

一案例背景

長虹公司是集數(shù)字電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、數(shù)碼、網(wǎng)絡(luò)、電源、商用系統(tǒng)電子、小家電等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團。四川長虹始創(chuàng)于1958年，是當(dāng)時國內(nèi)唯一的機載火控雷達生產(chǎn)基地。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件、軍工電子等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。2005年，長虹跨入世界品牌500強。2010年，長虹品牌價值682.58億元。1994年3月四川長虹在上海證券交易所上市。

四川長虹的銷售凈利率 二、四川長虹應(yīng)收賬款的總體趨勢

自1994年上市以來,1994至1997年是四川長虹的高速發(fā)展時期,產(chǎn)品銷量和凈利潤額迅速增長,品牌市場占有率連續(xù)數(shù)年排名全國第一。1998年以后,我國彩電行業(yè)進入成熟期,家用電器消費市場日趨飽和,市場競爭日益激烈,彩電市場頻繁爆發(fā)價格戰(zhàn),彩電行業(yè)利潤率大幅度下降,四川長虹的利潤率也隨之下降。四川長虹的凈利潤從1997年的26.12億元下降到2001年的8900萬元。與此同時，自1996年以來,四川長虹的應(yīng)收賬款迅速增加,應(yīng)收賬款從1995年的1900萬元增長到2003年的近50億元,應(yīng)收賬款占資產(chǎn)總額的比例從1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年,四川長虹計提壞賬準(zhǔn)備3.1億美元,截至2005年第一季度,四川長虹的應(yīng)收賬款為27.75億元,占資產(chǎn)總額的18.6%?！?/p>

2001年7月16日，長虹高調(diào)和APEX合作。2001年，四川長虹開始與APEX發(fā)生業(yè)務(wù)往來，當(dāng)年只有賒帳沒有回款，年末形成應(yīng)收賬款4184萬美元，折合人民幣3.47億元。2002年，是雙方業(yè)務(wù)高峰，長虹出口額7.6億美元，其中APEX就欠了7億美元。2003年長虹出口額8億美元APEX欠了6億美元。他還拖欠新科集團DVD貨款，拖欠宏圖高科DVD貨款2.15億人民幣，拖欠天大天財DVD貨款3562萬元，拖欠中國五礦貨款2200萬美元。至2004年，四川長虹基本上結(jié)束與APEX的生意，僅向其銷售3559萬美元，同時加大回款力度，回款1.09億美元。然而，四年生意下來，4.63億美元（折合人民幣38.37億元）的應(yīng)收賬款已經(jīng)形成。

倪潤峰在2001年復(fù)出后，長虹迅速開拓海外市場，合作對象是美國一家名叫APEX的華人公司。Apex只是洛杉磯一家注冊資本僅2800萬美元、創(chuàng)辦人叫季龍粉。以貿(mào)易為主的小公司。2002年，急于通過國際市場做大銷售額的四川長虹，攜手當(dāng)時在美國名不見經(jīng)傳的Apex，把自己的彩電和DVD大規(guī)模地打入了美國的百思買等家電連鎖店和沃爾瑪?shù)却笮统小?/p>

Apex迅速叩開美國市場大門的“敲門磚”就是超低價。長虹的中國同行曾透露，一臺14英寸普通彩電，中國離岸價為58美元，但Apex品牌的產(chǎn)品在美國市場的零售價僅59美元。2000年3月，APEX把從中國弄來的DVD放進了美國的電信城，美國電信城是賣廉價產(chǎn)品的地方；

2001年APEX的DVD進了沃爾瑪，2002年超過了索尼成為美國第一大DVD供應(yīng)商；

2002年底成為美國彩電的第五大供應(yīng)商。美國時代周刊在2002年載文稱，季龍粉是下一代最具有全球影響力的十五個商人之一

據(jù)媒體調(diào)查，長虹在2002年已經(jīng)開始無法正常收回APEX的貨款，在此期間，長虹的兩位海外項目負(fù)責(zé)人多次叫停向APEX發(fā)貨，但直至2004年年中，仍在向美國APEX公司源源不斷地發(fā)貨，導(dǎo)致窟窿越來越大，難以彌補。其間緣由也許只有長虹少數(shù)高管知曉

2004年12月，剛換帥不久的長虹開始對季龍粉窮追不舍，試圖通過法律途徑向Apex追討巨額欠款。APEX公司董事長季龍粉在深圳被中國警方逮捕，中國讓他還長虹的錢，他說沒錢，中國就把季龍粉押往美國，讓他把APEX下屬公司的股權(quán)無償轉(zhuǎn)讓給長虹。2004年12月14日，長虹已在美國向APEX公司提起訴訟，追討4.7194億美元的應(yīng)收賬款。目前由長虹方面、律師、會計和司法部門的有關(guān)人員已經(jīng)進入APEX開始查詢公司有關(guān)財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。粗略計算，1998年到2003年四川長虹六年間的凈利潤合計為28.35億人民幣，而截至目前所遭受的海外欠款大約有39億元。幾乎全部損失在APEX一樁生意里。

長虹的管理層沒有國際化的經(jīng)驗，不知道國際司法的慣例，找律師都不會找。你知道長虹打這種國際官司在哪兒找的律師？在成都，律師不會講英文。成都律師就找到了深圳律師，深圳律師又找到了上海律師，上海律師又找到了洛衫磯律師，洛衫磯律師又找了紐約律師，在起訴書中光律師事務(wù)所和律師名字就占了3頁，長虹僅律師費就花了600萬美元，這就是國企的腐敗。10月12日,一位曾與Apex有過貿(mào)易往來的供應(yīng)商說,對長虹與Apex的巨額債務(wù)糾紛如此收場表示“深感驚訝”。另一位曾為Apex的供貨企業(yè)配套的廠商則直截了當(dāng)?shù)馗嬖V記者:“長虹與Apex公司就貿(mào)易糾紛達成和解,只是一場數(shù)字游戲,它可以使長虹的財務(wù)報表變得比較好看,但卻無法填平那實際存在的窟窿。

”

如何建立企業(yè)信用管理制度

從以上對案例的分析，我們可以看到這只是國內(nèi)企業(yè)出口海外應(yīng)收賬風(fēng)險提供了一個極端的例子。許多國內(nèi)企業(yè)為了打開國外市場鋌而走險，雖然這在客觀上存在一定的風(fēng)險，但是我們完全可以通過人為的努力，方法的改變最大限度降低風(fēng)險。據(jù)悉，美國企業(yè)的壞賬率在0.25%－0.5%之間，而中國外貿(mào)企業(yè)的壞賬率卻高數(shù)倍。比如采取事前事中事后的控制與管理。

四川長虹的客戶選擇明顯就是一個錯誤。Apex是一個什么樣的公司呢？APEX主要通過小額交易建立信譽，然后采用賒賬的方式進行大額貿(mào)易，以后就不還錢。他拖欠新科集團DVD貨款，拖欠宏圖高科DVD貨款2.15億人民幣，拖欠天大天財DVD貨款3562萬元，拖欠中國五礦貨款2200萬美元。四川長虹迫于競爭壓力與開拓市場的心情與不良客戶簽約。次之，Apex已經(jīng)拖欠四川長虹很多款項可是四川長虹依舊矢志不渝地向其發(fā)貨，雖然這其中有高層管理人員的圖謀不軌，但是如果公司有一套完善的風(fēng)險管理制度與相應(yīng)的部門與之配套運行，也就不會出現(xiàn)這種慘不忍睹的局面了。再者，發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險已經(jīng)產(chǎn)生損失，如果有相應(yīng)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移就可以很大限度的減少不必要的損失。如果四川長虹能在2001年Apex拖欠4184美元市就停止對其發(fā)貨，損失就相對小很多?？墒牵鸵驗樗拇ㄩL虹沒有完善甚至不完善的風(fēng)險管理制度，才孕育了一場外貿(mào)悲劇。

首先，要建合理的信用管理機構(gòu)。目前我國企業(yè)在組織機構(gòu)及其職能設(shè)置上不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭及信用管理的要求，主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，企業(yè)高層管理決策缺少對信用決策業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和控制。第二，信用管理只能劃分不清，財務(wù)部門控制賒銷，進行信用管理，導(dǎo)致銷售業(yè)績不理想，財務(wù)和銷售部門信用管理目標(biāo)相互沖突，其結(jié)果往往是各自只重權(quán)力不重職能。第三，部門之間缺少協(xié)調(diào)溝通，有缺少獨立的信用管理職能和專業(yè)化分工。信用管理部門應(yīng)該保持完全的獨立性，不能是銷售部或者財務(wù)部的內(nèi)設(shè)部門。銷售部門希望做大業(yè)務(wù)量，往往盲目賒銷，忽視信用風(fēng)險，而財務(wù)部門為了控制財務(wù)風(fēng)險，又容易處于保守狀態(tài)。建立一個獨立的信用管理部門可以起到相互制衡的作用，顯然更加科學(xué)。

其次，建立全過程的信用風(fēng)險管理制度。許多企業(yè)不能很好實施信用管理措施，是因為缺少一套科學(xué)的信用管理制度。比如，四川長虹，說它沒有一絲一毫的信用管理措施是不對的，長虹在2002年已經(jīng)開始無法正常收回APEX的貨款，在此期間，長虹的兩位海外項目負(fù)責(zé)人多次叫停向APEX發(fā)貨，但直至2004年年中，仍在向美國APEX公司源源不斷地發(fā)貨，導(dǎo)致窟窿越來越大，難以彌補。期間的緣由也許只有少數(shù)幾個高管知道了。但是從另個角度看一個這么大的公司而且這么大規(guī)模的海外貿(mào)易居然沒有一個常設(shè)的辦事機構(gòu)進行事前對貿(mào)易伙伴進行詳細(xì)的調(diào)查，事中的控制以及根據(jù)新情況重新制定信用限額的審核和期限的控制，事后進行賬齡控制和貨款回收實在很讓人驚訝。從過程控制和系統(tǒng)分析原理來看，主要從一下三方面著手: 1.事前控制客戶自信管理制度。目前，我國許多企業(yè)需要在五個方面強化客戶資信管理：客戶信用信息的搜集；客戶自信檔案的建立與管理；客戶信用分析管理；客戶的資信評級管理；客戶群的經(jīng)常性監(jiān)督與檢查。

2.事中控制賒銷業(yè)務(wù)管理制度。企業(yè)在交易中產(chǎn)生的信用風(fēng)險主要是由銷售部門或者相關(guān)的業(yè)務(wù)管理部門在銷售業(yè)務(wù)管理上缺少規(guī)范和控制造成的。其中，突出的是客戶的賒銷額度和期限的控制。強化這方面的管理包括三方面：信用政策的制定及合理運用；信用額度審核制度；銷售風(fēng)險控制制度。

3.事后控制應(yīng)收賬款監(jiān)控制度。許多企業(yè)制定一些相應(yīng)的措施，但是這些制度不能完全適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，存在的問題是缺少管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性。改進的方法：應(yīng)收賬款總量控制制度；銷售分類賬管理制度；賬齡監(jiān)控與貸款回收管理制度；債權(quán)管理制度。

長虹只是我們加入WTO后企業(yè)發(fā)展的一個縮影而已，這也是許多外貿(mào)企業(yè)的一個痛處。我國風(fēng)險管理制度建立相對落后，但是并不能成為我們失敗的借口。不從企業(yè)內(nèi)部解決信用風(fēng)險控制問題，社會各經(jīng)濟主體之間的信用管理關(guān)系就無法真正規(guī)范起來。因此，當(dāng)前我國企業(yè)的信用管理革是一項帶有根本性和先導(dǎo)性的工作。

第二篇：中鐵建巨虧內(nèi)幕及分析

中鐵建沙特項目巨虧內(nèi)幕

中國鐵建(7.47,-0.05,-0.66%)(601186.SH，01186.HK，下稱“中鐵建”)爆出沙特輕軌工程項目可能虧損41.53億元后，引起國內(nèi)工程行業(yè)的廣泛關(guān)注。

中鐵建今天發(fā)布的三季報顯示，三季度實現(xiàn)營業(yè)收入1227.74億元，同比增長29.71%，但是虧損13.6億元，大幅下降193.52%。由于計提沙特麥加輕軌項目預(yù)計損失，中鐵建前三季度資產(chǎn)減值損失高達6.49億元。

另一家目前正在海外承包工程的大型央企海外項目負(fù)責(zé)人昨天在接受本報采訪時認(rèn)為，中鐵建以國內(nèi)的經(jīng)驗來從事國外的項目，國外的問題沒有研究透徹。

按照中鐵建董秘余興喜向本報的解釋，沙特輕軌項目虧損的原因在于工程采用議標(biāo)方式，而非投標(biāo)方式，即指定由中鐵建進行承建。

此外，項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目簽約時只有概念設(shè)計，此后業(yè)主提出了新的功能需求及工程量增加。到今年6月30日，中鐵建預(yù)計總成本增加到125.44億元。

但是實際的虧損原因并非余興喜解釋的這樣簡單。

2009年2月10日，中鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事業(yè)部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。根據(jù)合同，中鐵建將負(fù)責(zé)該輕軌項目的設(shè)計、采購、施工、系統(tǒng)(包括車輛)安裝調(diào)試，以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。合同要求今年11月13日開通運營，達到35%的運能，2011年5月完成所有調(diào)試，達到100%的運能。

EPC 意味著中鐵建擁有項目設(shè)計權(quán)、采購權(quán)、施工權(quán)，設(shè)備采購都應(yīng)由中鐵建進行調(diào)度。而據(jù)中鐵建上述管理層介紹，在實際執(zhí)行過程中，尤其是在工程分包過程中，設(shè)計是由國外公司負(fù)責(zé)的。

“由國外設(shè)計的話，意味著標(biāo)準(zhǔn)、訂貨就有一些問題，可能由(設(shè)計公司)自己指定。沙特這個國家制度管理跟中國不一樣，據(jù)我了解好多東西是指定的，指定由哪些公司提供設(shè)備?！敝需F建上述管理層說。

這與上述另一家大型央企海外項目負(fù)責(zé)人的觀點較為類似。該負(fù)責(zé)人告訴本報：“據(jù)我了解，這個項目雖然是由中鐵建總承包，但是很多控制系統(tǒng)是由西方公司提供的，價格就會比國內(nèi)的設(shè)備高很多，中鐵建對對方的價格沒有把握準(zhǔn)。”

此外，在項目執(zhí)行過程中，沙特方面提出了新的功能需求，還縮短了工期。中鐵建上述管理層表示，項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量?！绊椖抗て诜浅＞o，時間提前了，所有的成本都要增加。比如原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調(diào)度，這時候就要增加成本?！?/p>

工期慢拆遷難

中鐵建上述管理層還告訴記者，在項目執(zhí)行過程中，最大的感受就是對方?jīng)]有信譽，不履約，不能按時完成任務(wù)。“平時我們跟他們談，約定一些事情，他們都答應(yīng)你，但就是不落實?！?/p>

據(jù)他介紹，項目分包過程中，有許多非中國企業(yè)在參與，而這些企業(yè)普遍按照8小時工作制度來推進工期，“一些工人都甚至執(zhí)行不了8小時工作制?！?/p>

“分包做起來，催又催不動，他們又控制了資源，特別難配合。咱們做一個禮拜能完成的工作，他們可能兩個禮拜完成不了?！敝需F建上述管理層表示，“他們自己做得慢，又不讓我們做。而我們又上不了手，沒有設(shè)備，沒有供給，沒有材料，沒法干活。”

事實上，這個項目工期原本就非常緊張。國內(nèi)工程企業(yè)做工程時，許多都執(zhí)行24小時工作制，實行三班倒，但是國外的工作習(xí)慣就嚴(yán)重制約了工期的進展。

對此，上述另一家大型央企海外項目負(fù)責(zé)人也認(rèn)為，在國外承包工程，工作程序不像在國內(nèi)那樣能打破常規(guī)，經(jīng)常拖延時間。

除了合作方執(zhí)行力差以外，中鐵建在項目推進過程中，也遇到了很大的阻力。據(jù)中鐵建方面的介紹，沙特方面負(fù)責(zé)的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴(yán)重滯后。中鐵建上述管理層告訴記者：“很多拆遷他們都不完成，一直干到最后他們才拆遷。”

緣何遭遇這些問題后，中鐵建依然在推進項目？中鐵建在公告中稱，該項目意義重大，且該項目社會影響重大且受到兩國政府高度關(guān)注。

中鐵建在公告中表示，公司已經(jīng)根據(jù)雙方簽署的合同，向業(yè)主提交了變更及索賠資料，業(yè)主承諾在項目結(jié)束后成立專門委員會，商談相關(guān)索賠和補償問題，但尚未獲得業(yè)主批準(zhǔn)。中鐵建上述管理層表示，工程變更都是按照沙特方面要求的，所以有理由進行索賠。

一、表現(xiàn)出的問題：

1、項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目簽約時只有概念設(shè)計，此后業(yè)主提出了新的功能需求及工程量增加；

2、在項目執(zhí)行過程中，沙特方面提出了新的功能需求；項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量

3、在項目執(zhí)行過程中，還縮短了工期

4、總承包權(quán)被肢解：在實際執(zhí)行過程中，尤其是在工程分包過程中，設(shè)計是由國外公司負(fù)責(zé)的。

5、由國外設(shè)計的話，意味著標(biāo)準(zhǔn)、訂貨就有一些問題，可能由(設(shè)計公司)自己指定。好多東西是指定的，指定由哪些公司提供設(shè)備。

6、很多控制系統(tǒng)是由西方公司提供的，價格就會比國內(nèi)的設(shè)備高很多，中鐵建對對方的價格沒有把握準(zhǔn)

7、原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調(diào)度，這時候就要增加成本

8、在項目執(zhí)行過程中，最大的感受就是對方?jīng)]有信譽，不履約，不能按時完成任務(wù)

9、在國外承包工程，工作程序不像在國內(nèi)那樣能打破常規(guī)，經(jīng)常拖延時間

10、國內(nèi)工程企業(yè)做工程時，許多都執(zhí)行24小時工作制，實行三班倒，但是分包做起來，催又催不動，他們又控制了資源，特別難配合。咱們做一沙特方面負(fù)責(zé)的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴(yán)重滯后 國外的工作習(xí)慣就嚴(yán)重制約了工期的進展

11、個禮拜能完成的工作，他們可能兩個禮拜完成不了12、13、業(yè)主承諾在項目結(jié)束后成立專門委員會，商談相關(guān)索賠和補償問題。

二、涉及到的管理領(lǐng)域

1、項目采用“EPC+O&M”的總承包模式，項目簽約時只有概念設(shè)計，此后業(yè)主提出了新的功能需求及工程量增加；（范圍）

2、在項目執(zhí)行過程中，沙特方面提出了新的功能需求；項目圖紙變更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量（范圍、變更管理）

3、在項目執(zhí)行過程中，還縮短了工期（進度、變更管理）

4、總承包權(quán)被肢解：在實際執(zhí)行過程中，尤其是在工程分包過程中，設(shè)計是由國外公司負(fù)責(zé)的。（范圍）

5、由國外設(shè)計的話，意味著標(biāo)準(zhǔn)、訂貨就有一些問題，可能由(設(shè)計公司)自己指定。好多東西是指定的，指定由哪些公司提供設(shè)備。（范圍，標(biāo)準(zhǔn)決定了可交付成果；采購管理）

6、很多控制系統(tǒng)是由西方公司提供的，價格就會比國內(nèi)的設(shè)備高很多，中鐵建對對方的價格沒有把握準(zhǔn)（采購管理）

7、原先5個月的采購周期變成3個月，貨來不了，就要臨時調(diào)度，這時候就要增加成本（采購、進度管理）

8、在項目執(zhí)行過程中，最大的感受就是對方?jīng)]有信譽，不履約，不能按時完成任務(wù)?！凹s定一些事情，他們都答應(yīng)你，但就是不落實?！保ú少徆芾恚悍职?/p>

9、在國外承包工程，工作程序不像在國內(nèi)那樣能打破常規(guī)，經(jīng)常拖延時間（進度、約束條件）

10、國內(nèi)工程企業(yè)做工程時，許多都執(zhí)行24小時工作制，實行三班倒，但是分包做起來，催又催不動，他們又控制了資源，特別難配合。咱們做一沙特方面負(fù)責(zé)的地下管網(wǎng)和征地拆遷嚴(yán)重滯后（進度）國外的工作習(xí)慣就嚴(yán)重制約了工期的進展（進度、資源估算、活動歷時估算）

11、個禮拜能完成的工作，他們可能兩個禮拜完成不了（采購管理：分包）12、13、業(yè)主承諾在項目結(jié)束后成立專門委員會，商談相關(guān)索賠和補償問題（采購管理：索賠）。

三、分析和總結(jié)

1、以EPC等總包模式為主的海外及政企項目的四個核心領(lǐng)域和二個關(guān)鍵階段： ? 領(lǐng)域：范圍、進度、采購、風(fēng)險；

? 階段：規(guī)劃和控制階段，很多貌似實施的問題，進一步看是控制不力的問題，而根源卻是規(guī)劃的問題?。ㄟM度中三班倒、拆遷問題涉及到范圍定義對約束條件的確認(rèn)、風(fēng)險識別和應(yīng)對—國內(nèi)外差異）

2、對于范圍管理領(lǐng)域

? 首先應(yīng)確保準(zhǔn)確、合理地框定項目目標(biāo)（項目章程）、范圍，與客戶就范圍達成共識（事先應(yīng)充分理解外部環(huán)境如商業(yè)慣例、法律等方面的約束條件ppt90）。

? 其中應(yīng)特別就可交付成果的實施、驗收標(biāo)準(zhǔn)達成一致ppt90；

? 其次事先（針對“結(jié)束后成立專門委員會”）建立雙方認(rèn)同的、嚴(yán)格的范圍變更控制系統(tǒng)（授權(quán)審批級別和系統(tǒng)），確保項目范圍基準(zhǔn)的穩(wěn)定。? 在項目執(zhí)行過程中，沙特方面提出了新的功能需求（盡可能少、多/盡可能合理）

3、就時間管理領(lǐng)域而言

? 首先合理的進度表需建立在對資源效率、可用性（資源日歷、項目日歷的概念）及外部約束條件準(zhǔn)確判斷和估算的基礎(chǔ)之上； ? 關(guān)鍵路徑的有效控制

? 其次與范圍管理類似，事先建立變更管理系統(tǒng)

4、采購管理的重要性在總包模式下極大地提升

? 是總承包競標(biāo)成功和項目盈利之間達成平衡的關(guān)鍵。

? 資源信息庫和商業(yè)環(huán)境信息庫的建立、合理的采購規(guī)劃、有效的合同管理是成功的必要條件。

? 實施過程中有效的合同管理的基礎(chǔ)同樣在于規(guī)劃（大成公司的案例：罰款機器、基于基準(zhǔn)的控制）

5、風(fēng)險管理： ? 廣義地理解風(fēng)險；

? 盡可能地識別，特別是針對海外或政企總包項目的獨特性方面（如拆遷、解決手段：針對每一項活動及活動的外部依賴關(guān)系的進行獨特性、差異性分析、假設(shè)分析；）；

? 靈活地組合應(yīng)對模式（規(guī)避或開拓、緩解或提高、接受、轉(zhuǎn)移或分享）； ? 組織過程資產(chǎn)的建設(shè)（核對表）。

第三篇：長虹成本管理案例

四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略案例

四川長虹電子集團公司（簡稱長虹）位于四川省綿陽市，是以電機生產(chǎn)為核心，涉足空調(diào)器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品系列等四大類，集科工貿(mào)一體華拱 大型國有獨資公司。長虹的前身是國營長虹機器廠，是國家“一五”期間156項重點工程之一，也是我國惟一的機載殲擊火控雷達生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔(dān)得要的軍品研制的生產(chǎn)任務(wù)。目前，長虹已擁有7個事業(yè)部門、5個控股公司，5個科研機構(gòu)、1個博士后工作站和1個現(xiàn)代化的綜合培訓(xùn)中心，現(xiàn)有各類員工3萬余人。長虹自進入21世紀(jì)以來，受國內(nèi)消費環(huán)境等的影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡現(xiàn)象，然而長虹人的戰(zhàn)備觀念是十分領(lǐng)先的，其后續(xù)研發(fā)的空調(diào)等產(chǎn)品為這幾年的利潤增加做出了重大貢獻。2001年3月，長虹原總經(jīng)理倪潤峰再次復(fù)出，企業(yè)機構(gòu)進行了大幅度的調(diào)整，管理會計的功能得到了加強，譬如，在撤銷原價格基礎(chǔ)上合并財務(wù)部的某些功能，組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個“以成本為中心”的企業(yè)管理模式將在長虹形成。這一模式的基本特點是：以消費者為中心、以市場為導(dǎo)向、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，構(gòu)建符合自身特點的競爭性管理體系。

一、以消費者為中心的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的波特教授在其《競爭戰(zhàn)備》一書中提出，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。從本質(zhì)上來講，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造價值，應(yīng)是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價值，就必須以低于其他企業(yè)的價格為顧客提供同樣的功用，或者價格略高而提供的額外功用能抵消價格增加額。競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略—-“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“差別比戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想；進一步聯(lián)系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集中戰(zhàn)略”，他有助于排斥特定對手，使競爭行為具有更強的針對性；集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實施方法。

上述戰(zhàn)略思想在長虹的應(yīng)用首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。從國際角度看，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的評價是按研究開發(fā)費（R&D占銷售收入的比例來衡量的；據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委和國家統(tǒng)計局1997年對大中型企業(yè)技術(shù)狀況的調(diào)查，我國電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的平均比重為0.38%小于1%，屬于低技術(shù)產(chǎn)業(yè)；而長虹每年的研究開發(fā)經(jīng)費則占銷售收入的3%。長虹的技術(shù)創(chuàng)新充分體現(xiàn)了“差別比戰(zhàn)略”和“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術(shù)創(chuàng)新與降低成本及價格聯(lián)系在一起；特別要強調(diào)的是，長虹的技術(shù)創(chuàng)新始終是圍繞以真消費者為中心而展開的。長虹的理念是以高新技術(shù)支撐市場份額，并在具體運作中領(lǐng)先別人一步，也就是在技術(shù)上長虹始終追求領(lǐng)先，其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代”。但對推向市場的產(chǎn)品，技術(shù)含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，則將會造成自身已有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場占有率未必高；再者，過于超前會使成本過高，老百姓就會拒絕相應(yīng)的高價格。因此，長虹盡管具備高新技術(shù)，仍慎重地把握技術(shù)推向市場的時機與分寸。換言之，長虹人的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即不斷滿足消費者的需求。長虹自創(chuàng)業(yè)至今，已向市場出售4000多萬臺彩電，至少介入了4000多萬戶家庭的生活，這就是一個很好的佐證。

長虹人認(rèn)為，計會主義初級階段的市場由生產(chǎn)力所決定，層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。很多問題需要高新技術(shù)來解決。例如，在我國的一些邊遠(yuǎn)地區(qū)，電視機接收效果有好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的服務(wù)質(zhì)量無法使消費者滿意。這時，長虹就必須考慮這些市場的特殊性及其特點，利用自己的綜合優(yōu)勢，在技術(shù)創(chuàng)新上做文章。高新技術(shù)沒有國界，但有國情。在電視機這個行業(yè)，在這個特定的時期，不僅高檔市場要有高新技術(shù)，而且中低檔市場更要求富含高新技術(shù)的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，老百姓購買力水平還較低，過分地強調(diào)高新技術(shù)不適合我國國情。通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，圍繞技術(shù)創(chuàng)新實施規(guī)?；?jīng)營以進一步降低成本，這是長虹人以消費者為中心實施技術(shù)創(chuàng)新的精髓。

我國大眾消費的現(xiàn)狀是，在技術(shù)功能等方面有較高水平的消費意識，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購買能力。這里的關(guān)鍵是看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式去占領(lǐng)市場。例如對農(nóng)民的科技意識，長虹入是這樣認(rèn)為的：“農(nóng)民要求的東西并有是功能越簡單越好，哪怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準(zhǔn)備10年以上?！痹偃鐢?shù)字式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價格不可能為廣大消費者所接受，但將來遲早會進人大眾家庭，觀在在技術(shù)配置上就要陸續(xù)力他們做準(zhǔn)備。聽以，電視發(fā)射信號未進入數(shù)字化之前，長虹為我國家庭準(zhǔn)備的數(shù)字化彩電是模擬式電視加上機頂盒數(shù)字裝置。

二、以市場為導(dǎo)向的財務(wù)成本管理戰(zhàn)略

波特提出的三種競爭戰(zhàn)略其實質(zhì)就是要堅持以市場為導(dǎo)向。在這些戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著以成本為競爭的中心或先導(dǎo)，即要求在同業(yè)中取得低成本制造商的評價。企業(yè)通過使用獨特的技術(shù)，或者借助于有利的原材料購買渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟性等，使其成本低于同業(yè)市場的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價格的售價取得大量的市場份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略，即分析市場中顧客的種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)所沒有的新型產(chǎn)品投放市場。作為產(chǎn)品具有特殊功能的回報，企業(yè)能以高出同行業(yè)并足以補償特殊功用成本的售價占領(lǐng)市場，擊退部分同行業(yè)產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目標(biāo)領(lǐng)域而排除市場同行業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質(zhì)是專攻有別于同行業(yè)的狹窄目標(biāo)領(lǐng)域。集中戰(zhàn)略自身并不具有占領(lǐng)市場取得高于同行業(yè)平均利潤的作用，但它是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領(lǐng)域的強化，因而也間接地能達到同樣目的。長虹構(gòu)建的以市場為導(dǎo)向的成本管理模式，充分體現(xiàn)了競爭戰(zhàn)略思想。該模式的基本內(nèi)容包括：

第一，集中資金，以彩電為主導(dǎo)產(chǎn)品滿足消費者的需求。這體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略的思想。長虹之所以能由一個軍工企業(yè)發(fā)展成為我國電視行業(yè)的領(lǐng)頭羊，主要經(jīng)驗就是學(xué)習(xí)借鑒國外許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合本公司的實際，自20世紀(jì)80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補齊、梯度推進的技改方式，從前端到終端，輪番推進，滾動發(fā)展。為此，長虹沒有急于改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場上籌集的資金用在彩電技術(shù)研究開發(fā)、生產(chǎn)能力擴大和人才引進上。長虹奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效益。技術(shù)含量高、價格相對較低以及功能全的產(chǎn)品進入市場。給長虹的用戶帶來實惠，無形中就構(gòu)成了明顯的市場競爭優(yōu)勢。

長虹的經(jīng)驗可以概括為：在實力尚不強大的時候，一是不要急于向海外擴張，以避免因耗資較大而承擔(dān)巨大風(fēng)險；二是不忙于搞聯(lián)營，以免既耗費資金又削弱自身實力；三是不過早地搞多元化，以分散財力和技術(shù)力量?？傊?，長虹人就是一門心思集中人力、物力、財力，使彩電上檔次上規(guī)模、積累資本，準(zhǔn)備向世界500強沖擊。

第二，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)．長虹人的口號是“質(zhì)量是長虹的生命，是公司全體員工的生命”。長虹集團規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標(biāo)準(zhǔn)必須高于國家標(biāo)準(zhǔn)，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質(zhì)量．這充分體現(xiàn)了差別化戰(zhàn)略的思想。長虹產(chǎn)品的質(zhì)量由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，具體由質(zhì)量處負(fù)責(zé)。公司對生產(chǎn)廠的質(zhì)量實行雙重審核：一是廠內(nèi)審核，又分質(zhì)量保證體系和實物質(zhì)量兩種：對生產(chǎn)廠的每條生產(chǎn)線每年都要審核一次，分季進行，每季審核一部分；對產(chǎn)品實物質(zhì)量審核，每月每條生產(chǎn)線都要進行一次，并深人到成品庫中檢查，完不成質(zhì)量指標(biāo)的對當(dāng)月獎金實行質(zhì)量否決權(quán)。二是廠外審核，長虹公司在全國200多個大商場設(shè)有直銷柜臺，派有長虹自己的直銷員，每售一臺都開箱檢查，統(tǒng)計開箱合格率。如有質(zhì)量問題當(dāng)天反饋給總部，每月匯總一次，如完不成公司規(guī)定的開箱合格率99.5％的指標(biāo)。就按質(zhì)量否決權(quán)的規(guī)定扣獎金。

第三，將商家視為同盟軍，加強合作；在經(jīng)營上，堅持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤。長虹1996年全面降價，不單與洋彩電爭市場份額，為民族工業(yè)爭氣，更主要的是以高技術(shù)形成的低價格去造福中國民眾。長虹絕不會盲目降價。它有一個重要的理念作支撐——降價先降成本，抓市場先抓技術(shù)。而現(xiàn)在，長虹人又有了新的看法。1998年10月，倪潤峰說，我們絕不再降價，這不單是行業(yè)自律的問題，也是維護民族工業(yè)的大局。雖然我們技術(shù)進步很快，管理成本下降，降價的空間還很大，但為了對付世界性的經(jīng)濟危機，人民幣不貶值是大局，長虹現(xiàn)在不降價也是大局，都是為了民族經(jīng)濟的發(fā)展。

第四，上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。目前長虹已有70余套電器整件是自配產(chǎn)品，降低了成本，這部分產(chǎn)品的增值很大。在長虹看來，只有關(guān)鍵技術(shù)不受制，才能降低成本。例如機芯技術(shù)，這是彩電的核心，也是市場競爭的制高電。一進入20世紀(jì)90年代，長虹就推出了具有國際先進水平的NC—

2、NC—3機芯，等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場的鑰匙。

為了降低成本、保證質(zhì)量，長虹在技術(shù)上本著系統(tǒng)配套的原則：該自動化就用最先進的自動化，該手工的就毫不猶豫用手工，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)配置“如紅太陽一號”工程投產(chǎn)時，并不使用全自動生產(chǎn)線，改用半自動生產(chǎn)線，而其先進之處如機殼涂料流水線的機械手、印刷線路板等仍為全自動的。長虹人是這樣認(rèn)識的，在國內(nèi)勞動力過剩且費用相應(yīng)低廉的時候，在確保質(zhì)量的技術(shù)措施下，適當(dāng)采用勞動密集型的策略可獲得發(fā)達國家不可能達到的經(jīng)濟效益，并有利于資本積累，同時還可為社會提供大量的就業(yè)機會，兩個效益都明顯。

長虹人歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長虹財務(wù)上實行一個賬號，一支筆審批。長虹人孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實際上，在降低成本上最有力的三項措施是彩電實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成體系的建成和大量使用勞務(wù)工三項。自1696年開始學(xué)邯鋼以來，長虹進一步推行了全面成本核算，在技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合中考核成本指標(biāo)，度將其下達到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級成本核算體系，成本指標(biāo)完成好壞相獎金掛鉤，完不成就扣獎金．為了抓好這項工作，公司成立了學(xué)邯鋼領(lǐng)導(dǎo)小組，先以財務(wù)處成本科作為辦公室，1998年3月將成本科從財務(wù)處劃出來，成立了專門主抓成本管理的機構(gòu)，負(fù)責(zé)全公司的降低成本和采購物資的價格審核工作。經(jīng)過努力，1997年全年總成本降低17億元。

三、以信息技術(shù)為支撐的營銷戰(zhàn)略

發(fā)達的通訊技術(shù)和電腦的普及運用，使及時準(zhǔn)確地獲取信息成為可能，決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統(tǒng)，以便提高企業(yè)決策的及時性和準(zhǔn)確性。長虹人善于抓住機遇的原因之一是他們高度重視信息工作，公司建立了一套搜集、篩選信息的網(wǎng)絡(luò)和機制，各分廠當(dāng)天的產(chǎn)品、質(zhì)量和員工狀況等情況下午4點前要報到總經(jīng)理辦公室，120個營銷點每晚9點以前也要將政情、商情、民情送回總部，由辦公室將這兩方面的信息加上從文件、報刊、電臺等其他渠道獲取的重要信息，編印成快報送有關(guān)人員參考。董事會每月召開一次重大經(jīng)濟信息分析會。長虹人肯花大量時間深入市場，搜集大量的第一手資料，并善于把錯綜復(fù)雜的信息梳理成完整的信息鏈，所以能做出比較切合實際的決策。

一般來說，信息技術(shù)(IT)包括硬件設(shè)備(計算機、數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、通訊設(shè)備)、軟件（系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件）和服務(wù)(終端用戶計算、技術(shù)支持、應(yīng)用程序升級)。目前各種硬件容量、質(zhì)量的迅速發(fā)展和軟件的不斷升級換代，使IT為組織的管理基礎(chǔ)、組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成為企業(yè)包括營銷在內(nèi)的各種活動的必要手段。

正是在這種現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，長虹建立了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有專職營銷人員1100多名，對他們實行優(yōu)勝劣汰的調(diào)整機制，不斷補充綜合素質(zhì)優(yōu)良的精兵強將到市場一線去。銷售部門特別配置了260多部電話、電傳，220余部手機，各類汽車近200輛。在國內(nèi)設(shè)有120多個經(jīng)營聯(lián)絡(luò)處、500多個營銷網(wǎng)點、380多個維修服務(wù)網(wǎng)點，業(yè)務(wù)范圍遍及除臺灣省以外的各省區(qū)。

此外，公司內(nèi)部各部門也在工作中全力向市場傾斜。廣告部門及時做好廣告促銷；市場策劃部門預(yù)先做好對市場的調(diào)研和營銷策劃；生產(chǎn)部門及時根據(jù)營銷一線反饋的信息調(diào)整產(chǎn)品；質(zhì)量部門及時追蹤市場發(fā)現(xiàn)的情況，立即著手整改；設(shè)計部門密切關(guān)注市場熱點，研究消費者的需求，開發(fā)新產(chǎn)品?？傊陂L虹，“一切服務(wù)于市場，一切服從于市場”已經(jīng)成為各部門、各班組、各員工自覺的意識和行動。長虹對每個銷售網(wǎng)點都配備了足夠的維修力量，24小時全天候為用戶服務(wù)。

長虹作為平均日生產(chǎn)、銷售1800余臺彩電的企業(yè)，每年采購的物資金額高達100億元。為了提高整個集團的管理科學(xué)化水平，在實施機構(gòu)重組的同時，實施財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，他們邀請國際知名的麥肯錫咨詢公司對長虹集團的管理業(yè)務(wù)進行規(guī)則咨詢。企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)是以計算機為平臺，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）。該系統(tǒng)對于優(yōu)化企業(yè)管理流程，加強決策層對整個企業(yè)的控制能力，提高企業(yè)對市場應(yīng)變能力具有十分重要的現(xiàn)實意義。長虹人說干就干，他們借助于ERP，結(jié)合價值工程等技術(shù)，圍繞營銷決策取得一系列的經(jīng)營成果。比如借助于ERP，他們在降低設(shè)計成本和采購物資成本方面成績顯著。依據(jù)信息技術(shù)分析，長虹產(chǎn)品的設(shè)計占成本額的80%，是降低成本的重點。他門借助于ERP并結(jié)合價值工程，在保證質(zhì)量的前提下去掉不必要的功能，實現(xiàn)了降低成本的目的。如C2919PS彩電，機芯用NC—3，功能齊全，有畫中畫、多夢音響，售價是5630多元(當(dāng)時價格)；如去掉畫中畫的功能，再用成本較低的機芯（質(zhì)量一樣）137965，售價可降到4820元。

在降低采購物資成本方面，公司借助于ERP流程規(guī)劃，凡是采購價值在10萬元以上，必須由技術(shù)部門推薦三家合格供應(yīng)商，實行招標(biāo)，通過競爭降低成本。招標(biāo)的范圍越來越廣，甚至廢舊物資處理，宿舍下層門面房的出租都采用招際。凡是自己能做的設(shè)備不出去買。長虹從上到下深入細(xì)致的挖潛節(jié)約，使產(chǎn)品成本和價格穩(wěn)居行業(yè)的最低水平，這也就是為什么長虹敢說產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)與洋貨一樣，但價格要低30%的道理。

在物質(zhì)采購方面，長虹針對每天進入的100多個車皮物資，將各種規(guī)章制度(60多種)融入ERP流程之中，使企業(yè)走向法治軌道。以配件的采購為例，它是多頭管理、相互制約的，某種配件能不能用歸設(shè)計部門審查，是否符合質(zhì)量規(guī)定的要求歸質(zhì)量保證處審查。質(zhì)量上審查合格后由生產(chǎn)部門安排上機做工藝適應(yīng)性試驗，臺格后下線，到質(zhì)量處做電應(yīng)力、機械應(yīng)力、氣候條件試驗，都通過了再由質(zhì)量部門組織以上部門到供應(yīng)商處進行質(zhì)量保證能力的考察。如實物評定和質(zhì)保體系都合格，才寫報告請“外購器材認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)小組”批示，進行小批試用。試用合格后地進入“合格承包商名錄”，才允許計劃采購員采購。如采購員不在承包商名單中采購，僅此一條就被開除。這種嚴(yán)格的特點在各種制度中都能體現(xiàn)出來，切實做到令行禁止。誰在執(zhí)行制度上講情面、徇私情，在處理上打折扣，誰就會受到處罰。

長虹在短短的20年時間，從國有資產(chǎn)總值2600萬元發(fā)展到總資產(chǎn)167.8億元的集團公司，這是與長虹一班人長期堅持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略釘不開的。商場如戰(zhàn)場，長虹人科學(xué)地組織好了一次又—次的戰(zhàn)役，這是現(xiàn)代管理學(xué)的一大貢獻。總結(jié)長虹人的經(jīng)驗，他們始終堅持“不惟上、不惟書、只務(wù)實”的方針，在管理上汲取國內(nèi)外先進企業(yè)的好經(jīng)驗和好方法，并結(jié)合自己的實際形成了一套獨具特色的競爭戰(zhàn)略。目前，長虹人正在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支持下改革組織機構(gòu)，完善公司治理機制，朝著規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁進；進入20世紀(jì)，長虹人正在以新的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。我們相信，長虹人一定會把握好時機，在國內(nèi)、國際市場中取得更大的成就。

[思考題]

1、談?wù)勀銓芾頃嫷睦斫狻?/p>

2、結(jié)合長虹的案例，思考管理會計、財務(wù)管理及成本會計的區(qū)別與聯(lián)系。

3、你認(rèn)為成本核算與成本管理在管理會計上有什么樣的地位與作用。

第四篇：長虹成本管理案例

四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略案例

四川長虹電子集團公司（簡稱長虹）位于四川省綿陽市，是以電機生產(chǎn)為核心，涉足空調(diào)器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品系列等四大類，集科工貿(mào)一體華拱 大型國有獨資公司。長虹的前身是國營長虹機器廠，是國家“一五”期間156項重點工程之一，也是我國惟一的機載殲擊火控雷達生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔(dān)得要的軍品研制的生產(chǎn)任務(wù)。目前，長虹已擁有7個事業(yè)部門、5個控股公司，5個科研機構(gòu)、1個博士后工作站和1個現(xiàn)代化的綜合培訓(xùn)中心，現(xiàn)有各類員工3萬余人。長虹自進入21世紀(jì)以來，受國內(nèi)消費環(huán)境等的影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡現(xiàn)象，然而長虹人的戰(zhàn)備觀念是十分領(lǐng)先的，其后續(xù)研發(fā)的空調(diào)等產(chǎn)品為這幾年的利潤增加做出了重大貢獻。2001年3月，長虹原總經(jīng)理倪潤峰再次復(fù)出，企業(yè)機構(gòu)進行了大幅度的調(diào)整，管理會計的功能得到了加強，譬如，在撤銷原價格基礎(chǔ)上合并財務(wù)部的某些功能，組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個“以成本為中心”的企業(yè)管理模式將在長虹形成。這一模式的基本特點是：以消費者為中心、以市場為導(dǎo)向、以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，構(gòu)建符合自身特點的競爭性管理體系。

一、以消費者為中心的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的波特教授在其《競爭戰(zhàn)備》一書中提出，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。從本質(zhì)上來講，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造價值，應(yīng)是顧客樂意支付的超過成本部分的金額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價值，就必須以低于其他企業(yè)的價格為顧客提供同樣的功用，或者價格略高而提供的額外功用能抵消價格增加額。競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略—-“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”和“差別比戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想；進一步聯(lián)系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集中戰(zhàn)略”，他有助于排斥特定對手，使競爭行為具有更強的針對性；集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實施方法。

上述戰(zhàn)略思想在長虹的應(yīng)用首先體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。從國際角度看，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的評價是按研究開發(fā)費（R&D占銷售收入的比例來衡量的；據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委和國家統(tǒng)計局1997年對大中型企業(yè)技術(shù)狀況的調(diào)查，我國電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的平均比重為0.38%小于1%，屬于低技術(shù)產(chǎn)業(yè)；而長虹每年的研究開發(fā)經(jīng)費則占銷售收入的3%。長虹的技術(shù)創(chuàng)新充分體現(xiàn)了“差別比戰(zhàn)略”和“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術(shù)創(chuàng)新與降低成本及價格聯(lián)系在一起；特別要強調(diào)的是，長虹的技術(shù)創(chuàng)新始終是圍繞以真消費者為中心而展開的。長虹的理念是以高新技術(shù)支撐市場份額，并在具體運作中領(lǐng)先別人一步，也就是在技術(shù)上長虹始終追求領(lǐng)先，其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預(yù)研一代”。但對推向市場的產(chǎn)品，技術(shù)含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，則將會造成自身已有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場占有率未必高；再者，過于超前會使成本過高，老百姓就會拒絕相應(yīng)的高價格。因此，長虹盡管具備高新技術(shù)，仍慎重地把握技術(shù)推向市場的時機與分寸。換言之，長虹人的戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，即不斷滿足消費者的需求。長虹自創(chuàng)業(yè)至今，已向市場出售4000多萬臺彩電，至少介入了4000多萬戶家庭的生活，這就是一個很好的佐證。

長虹人認(rèn)為，計會主義初級階段的市場由生產(chǎn)力所決定，層次多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。很多問題需要高新技術(shù)來解決。例如，在我國的一些邊遠(yuǎn)地區(qū)，電視機接收效果有好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的服務(wù)質(zhì)量無法使消費者滿意。這時，長虹就必須考慮這些市場的特殊性及其特點，利用自己的綜合優(yōu)勢，在技術(shù)創(chuàng)新上做文章。高新技術(shù)沒有國界，但有國情。在電視機這個行業(yè)，在這個特定的時期，不僅高檔市場要有高新技術(shù)，而且中低檔市場更要求富含高新技術(shù)的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，老百姓購買力水平還較低，過分地強調(diào)高新技術(shù)不適合我國國情。通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，圍繞技術(shù)創(chuàng)新實施規(guī)模化經(jīng)營以進一步降低成本，這是長虹人以消費者為中心實施技術(shù)創(chuàng)新的精髓。

我國大眾消費的現(xiàn)狀是，在技術(shù)功能等方面有較高水平的消費意識，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購買能力。這里的關(guān)鍵是看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式去占領(lǐng)市場。例如對農(nóng)民的科技意識，長虹入是這樣認(rèn)為的：“農(nóng)民要求的東西并有是功能越簡單越好，哪怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準(zhǔn)備10年以上。”再如數(shù)字式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價格不可能為廣大消費者所接受，但將來遲早會進人大眾家庭，觀在在技術(shù)配置上就要陸續(xù)力他們做準(zhǔn)備。聽以，電視發(fā)射信號未進入數(shù)字化之前，長虹為我國家庭準(zhǔn)備的數(shù)字化彩電是模擬式電視加上機頂盒數(shù)字裝置。

二、以市場為導(dǎo)向的財務(wù)成本管理戰(zhàn)略

波特提出的三種競爭戰(zhàn)略其實質(zhì)就是要堅持以市場為導(dǎo)向。在這些戰(zhàn)略中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略意味著以成本為競爭的中心或先導(dǎo)，即要求在同業(yè)中取得低成本制造商的評價。企業(yè)通過使用獨特的技術(shù)，或者借助于有利的原材料購買渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟性等，使其成本低于同業(yè)市場的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價格的售價取得大量的市場份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略，即分析市場中顧客的種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)所沒有的新型產(chǎn)品投放市場。作為產(chǎn)品具有特殊功能的回報，企業(yè)能以高出同行業(yè)并足以補償特殊功用成本的售價占領(lǐng)市場，擊退部分同行業(yè)產(chǎn)品。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目標(biāo)領(lǐng)域而排除市場同行業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質(zhì)是專攻有別于同行業(yè)的狹窄目標(biāo)領(lǐng)域。集中戰(zhàn)略自身并不具有占領(lǐng)市場取得高于同行業(yè)平均利潤的作用，但它是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領(lǐng)域的強化，因而也間接地能達到同樣目的。長虹構(gòu)建的以市場為導(dǎo)向的成本管理模式，充分體現(xiàn)了競爭戰(zhàn)略思想。該模式的基本內(nèi)容包括：

第一，集中資金，以彩電為主導(dǎo)產(chǎn)品滿足消費者的需求。這體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略的思想。長虹之所以能由一個軍工企業(yè)發(fā)展成為我國電視行業(yè)的領(lǐng)頭羊，主要經(jīng)驗就是學(xué)習(xí)借鑒國外

許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結(jié)合本公司的實際，自20世紀(jì)80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補齊、梯度推進的技改方式，從前端到終端，輪番推進，滾動發(fā)展。為此，長虹沒有急于改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”，而是把留利的65%和證券市場上籌集的資金用在彩電技術(shù)研究開發(fā)、生產(chǎn)能力擴大和人才引進上。長虹奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效益。技術(shù)含量高、價格相對較低以及功能全的產(chǎn)品進入市場。給長虹的用戶帶來實惠，無形中就構(gòu)成了明顯的市場競爭優(yōu)勢。

長虹的經(jīng)驗可以概括為：在實力尚不強大的時候，一是不要急于向海外擴張，以避免因耗資較大而承擔(dān)巨大風(fēng)險；二是不忙于搞聯(lián)營，以免既耗費資金又削弱自身實力；三是不過早地搞多元化，以分散財力和技術(shù)力量?？傊?，長虹人就是一門心思集中人力、物力、財力，使彩電上檔次上規(guī)模、積累資本，準(zhǔn)備向世界500強沖擊。

第二，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)．長虹人的口號是“質(zhì)量是長虹的生命，是公司全體員工的生命”。長虹集團規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標(biāo)準(zhǔn)必須高于國家標(biāo)準(zhǔn)，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質(zhì)量．這充分體現(xiàn)了差別化戰(zhàn)略的思想。長虹產(chǎn)品的質(zhì)量由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，具體由質(zhì)量處負(fù)責(zé)。公司對生產(chǎn)廠的質(zhì)量實行雙重審核：一是廠內(nèi)審核，又分質(zhì)量保證體系和實物質(zhì)量兩種：對生產(chǎn)廠的每條生產(chǎn)線每年都要審核一次，分季進行，每季審核一部分；對產(chǎn)品實物質(zhì)量審核，每月每條生產(chǎn)線都要進行一次，并深人到成品庫中檢查，完不成質(zhì)量指標(biāo)的對當(dāng)月獎金實行質(zhì)量否決權(quán)。二是廠外審核，長虹公司在全國200多個大商場設(shè)有直銷柜臺，派有長虹自己的直銷員，每售一臺都開箱檢查，統(tǒng)計開箱合格率。如有質(zhì)量問題當(dāng)天反饋給總部，每月匯總一次，如完不成公司規(guī)定的開箱合格率99.5％的指標(biāo)。就按質(zhì)量否決權(quán)的規(guī)定扣獎金。

第三，將商家視為同盟軍，加強合作；在經(jīng)營上，堅持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤。長虹1996年全面降價，不單與洋彩電爭市場份額，為民族工業(yè)爭氣，更主要的是以高技術(shù)形成的低價格去造福中國民眾。長虹絕不會盲目降價。它有一個重要的理念作支撐——降價先降成本，抓市場先抓技術(shù)。而現(xiàn)在，長虹人又有了新的看法。1998年10月，倪潤峰說，我們絕不再降價，這不單是行業(yè)自律的問題，也是維護民族工業(yè)的大局。雖然我們技術(shù)進步很快，管理成本下降，降價的空間還很大，但為了對付世界性的經(jīng)濟危機，人民幣不貶值是大局，長虹現(xiàn)在不降價也是大局，都是為了民族經(jīng)濟的發(fā)展。

第四，上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。目前長虹已有70余套電器整件是自配產(chǎn)品，降低了成本，這部分產(chǎn)品的增值很大。在長虹看來，只有關(guān)鍵技術(shù)不受制，才能降低成本。例如機芯技術(shù)，這是彩電的核心，也是市場競爭的制高電。一進入20世紀(jì)90年代，長虹就推出了具有國際先進水平的NC—

2、NC—3機芯，等于拿到了開啟大屏幕彩電大眾市場的鑰匙。

為了降低成本、保證質(zhì)量，長虹在技術(shù)上本著系統(tǒng)配套的原則：該自動化就用最先進的自動化，該手工的就毫不猶豫用手工，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)配置“如紅太陽一號”工程投產(chǎn)時，并不使用全自動生產(chǎn)線，改用半自動生產(chǎn)線，而其先進之處如機殼涂料流水線的機械手、印刷線路板等仍為全自動的。長虹人是這樣認(rèn)識的，在國內(nèi)勞動力過剩且費用相應(yīng)低廉的時候，在確保質(zhì)量的技術(shù)措施下，適當(dāng)采用勞動密集型的策略可獲得發(fā)達國家不可能達到的經(jīng)濟效益，并有利于資本積累，同時還可為社會提供大量的就業(yè)機會，兩個效益都明顯。

長虹人歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長虹財務(wù)上實行一個賬號，一支筆審批。長虹人孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實際上，在降低成本上最有力的三項措施是彩電實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成體系的建成和大量使用勞務(wù)工三項。自1696年開始學(xué)邯鋼以來，長虹進一步推行了全面成本核算，在技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合中考核成本指標(biāo)，度將其下達到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級成本核算體系，成本指標(biāo)完成好壞相獎金掛鉤，完不成就扣獎金．為了抓好這項工作，公司成立了學(xué)邯鋼領(lǐng)導(dǎo)小組，先以財務(wù)處成本科作為辦公室，1998年3月將成本科從財務(wù)處劃出來，成立了專門主抓成本管理的機構(gòu)，負(fù)責(zé)全公司的降低成本和采購物資的價格審核工作。經(jīng)過努力，1997年全年總成本降低17億元。

三、以信息技術(shù)為支撐的營銷戰(zhàn)略

發(fā)達的通訊技術(shù)和電腦的普及運用，使及時準(zhǔn)確地獲取信息成為可能，決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統(tǒng)，以便提高企業(yè)決策的及時性和準(zhǔn)確性。長虹人善于抓住機遇的原因之一是他們高度重視信息工作，公司建立了一套搜集、篩選信息的網(wǎng)絡(luò)和機制，各分廠當(dāng)天的產(chǎn)品、質(zhì)量和員工狀況等情況下午4點前要報到總經(jīng)理辦公室，120個營銷點每晚9點以前也要將政情、商情、民情送回總部，由辦公室將這兩方面的信息加上從文件、報刊、電臺等其他渠道獲取的重要信息，編印成快報送有關(guān)人員參考。董事會每月召開一次重大經(jīng)濟信息分析會。長虹人肯花大量時間深入市場，搜集大量的第一手資料，并善于把錯綜復(fù)雜的信息梳理成完整的信息鏈，所以能做出比較切合實際的決策。

一般來說，信息技術(shù)(IT)包括硬件設(shè)備(計算機、數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、通訊設(shè)備)、軟件（系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件）和服務(wù)(終端用戶計算、技術(shù)支持、應(yīng)用程序升級)。目前各種硬件容量、質(zhì)量的迅速發(fā)展和軟件的不斷升級換代，使IT為組織的管理基礎(chǔ)、組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成為企業(yè)包括營銷在內(nèi)的各種活動的必要手段。

正是在這種現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，長虹建立了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)有專職營銷人員1100多名，對他們實行優(yōu)勝劣汰的調(diào)整機制，不斷補充綜合素質(zhì)優(yōu)良的精兵強將到市場一線去。銷售部門特別配置了260多部電話、電傳，220余部手機，各類汽車近200輛。在國內(nèi)設(shè)有120多個經(jīng)營聯(lián)絡(luò)處、500多個營銷網(wǎng)點、380多個維修服務(wù)網(wǎng)點，業(yè)務(wù)范圍遍及除臺灣省以外的各省區(qū)。

此外，公司內(nèi)部各部門也在工作中全力向市場傾斜。廣告部門及時做好廣告促銷；市場策劃部門預(yù)先做好對市場的調(diào)研和營銷策劃；生產(chǎn)部門及時根據(jù)營銷一線反饋的信息調(diào)整產(chǎn)

品；質(zhì)量部門及時追蹤市場發(fā)現(xiàn)的情況，立即著手整改；設(shè)計部門密切關(guān)注市場熱點，研究消費者的需求，開發(fā)新產(chǎn)品?？傊?，在長虹，“一切服務(wù)于市場，一切服從于市場”已經(jīng)成為各部門、各班組、各員工自覺的意識和行動。長虹對每個銷售網(wǎng)點都配備了足夠的維修力量，24小時全天候為用戶服務(wù)。

長虹作為平均日生產(chǎn)、銷售1800余臺彩電的企業(yè)，每年采購的物資金額高達100億元。為了提高整個集團的管理科學(xué)化水平，在實施機構(gòu)重組的同時，實施財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，他們邀請國際知名的麥肯錫咨詢公司對長虹集團的管理業(yè)務(wù)進行規(guī)則咨詢。企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)是以計算機為平臺，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）。該系統(tǒng)對于優(yōu)化企業(yè)管理流程，加強決策層對整個企業(yè)的控制能力，提高企業(yè)對市場應(yīng)變能力具有十分重要的現(xiàn)實意義。長虹人說干就干，他們借助于ERP，結(jié)合價值工程等技術(shù)，圍繞營銷決策取得一系列的經(jīng)營成果。比如借助于ERP，他們在降低設(shè)計成本和采購物資成本方面成績顯著。依據(jù)信息技術(shù)分析，長虹產(chǎn)品的設(shè)計占成本額的80%，是降低成本的重點。他門借助于ERP并結(jié)合價值工程，在保證質(zhì)量的前提下去掉不必要的功能，實現(xiàn)了降低成本的目的。如C2919PS彩電，機芯用NC—3，功能齊全，有畫中畫、多夢音響，售價是5630多元(當(dāng)時價格)；如去掉畫中畫的功能，再用成本較低的機芯（質(zhì)量一樣）137965，售價可降到4820元。

在降低采購物資成本方面，公司借助于ERP流程規(guī)劃，凡是采購價值在10萬元以上，必須由技術(shù)部門推薦三家合格供應(yīng)商，實行招標(biāo)，通過競爭降低成本。招標(biāo)的范圍越來越廣，甚至廢舊物資處理，宿舍下層門面房的出租都采用招際。凡是自己能做的設(shè)備不出去買。長虹從上到下深入細(xì)致的挖潛節(jié)約，使產(chǎn)品成本和價格穩(wěn)居行業(yè)的最低水平，這也就是為什么長虹敢說產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)與洋貨一樣，但價格要低30%的道理。

在物質(zhì)采購方面，長虹針對每天進入的100多個車皮物資，將各種規(guī)章制度(60多種)融入ERP流程之中，使企業(yè)走向法治軌道。以配件的采購為例，它是多頭管理、相互制約的，某種配件能不能用歸設(shè)計部門審查，是否符合質(zhì)量規(guī)定的要求歸質(zhì)量保證處審查。質(zhì)量上審查合格后由生產(chǎn)部門安排上機做工藝適應(yīng)性試驗，臺格后下線，到質(zhì)量處做電應(yīng)力、機械應(yīng)力、氣候條件試驗，都通過了再由質(zhì)量部門組織以上部門到供應(yīng)商處進行質(zhì)量保證能力的考察。如實物評定和質(zhì)保體系都合格，才寫報告請“外購器材認(rèn)定領(lǐng)導(dǎo)小組”批示，進行小批試用。試用合格后地進入“合格承包商名錄”，才允許計劃采購員采購。如采購員不在承包商名單中采購，僅此一條就被開除。這種嚴(yán)格的特點在各種制度中都能體現(xiàn)出來，切實做到令行禁止。誰在執(zhí)行制度上講情面、徇私情，在處理上打折扣，誰就會受到處罰。

長虹在短短的20年時間，從國有資產(chǎn)總值2600萬元發(fā)展到總資產(chǎn)167.8億元的集團公司，這是與長虹一班人長期堅持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略釘不開的。商場如戰(zhàn)場，長虹人科學(xué)地組織好了一次又—次的戰(zhàn)役，這是現(xiàn)代管理學(xué)的一大貢獻?？偨Y(jié)長虹人的經(jīng)驗，他們始終堅持“不惟上、不惟書、只務(wù)實”的方針，在管理上汲取國內(nèi)外先進企業(yè)的好經(jīng)驗和好方法，并結(jié)合自己的實際形成了一套獨具特色的競爭戰(zhàn)略。目前，長虹人正在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支持下改革組織機構(gòu)，完善公司治理機制，朝著規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁進；進入20世紀(jì)，長虹人正在以新的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。我們相信，長虹人一定會把握好時機，在國內(nèi)、國際市場中取得更大的成就。

[思考題]

1、談?wù)勀銓芾頃嫷睦斫狻?/p>

2、結(jié)合長虹的案例，思考管理會計、財務(wù)管理及成本會計的區(qū)別與聯(lián)系。

3、你認(rèn)為成本核算與成本管理在管理會計上有什么樣的地位與作用。

第五篇：基于中信泰富外匯合約巨虧港元案例分析1

基于中信泰富外匯合約巨虧港元案例分析

在全球性金融危機爆發(fā)開始，金融市場波動劇烈，不斷發(fā)生企業(yè)衍生金融工具投資巨額虧損案例。從豪賭原油期貨而巨虧5.5億美金的中航油，至法國興業(yè)銀行股指期貨投資巨虧71億美元，到雷曼兄弟次貸資產(chǎn)投資巨虧破產(chǎn)，再到我國紅籌公司中信泰富外匯合約巨虧，公司衍生金融工具投資一而再成為眾多大型公司投資的夢魔。如何控制公司衍生金融工具投資風(fēng)險成為我國監(jiān)管部門和公司的急迫的課題。下面我們對中信泰富遠(yuǎn)期合約巨虧案例進行系統(tǒng)分析，探討我國公司該如何有效的控制衍生金融工具投資風(fēng)險。

一、公司簡介

中信泰富有限公司（港交所：0267,OTCBB：CTPCY）是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。中信泰富主要業(yè)務(wù)是銷售及分銷，汽車及有關(guān)服務(wù)、貿(mào)易、發(fā)電及基礎(chǔ)設(shè)施、物業(yè)、工業(yè)制造、以及信息業(yè)。

中信泰富是大型國企中信集團在香港的6家上市公司之一。中信泰富的前身泰富發(fā)展有限公司成立于1985年。1986年通過新景豐公司而獲得上市地位，同年2月，泰富發(fā)行2.7億股新股予中國國際信托投資(香港集團)有限公司，使中信(香港集團)持有泰富64.7%股權(quán)。自此，泰富成為中信子公司。

中信泰富於香港注冊成立，現(xiàn)于香港聯(lián)合交易所上市，并為恒生指數(shù)成份股之一。中信泰富之最大股東為中國國際信托投資(香港集團)有限公司，是北京中國國際信托投資公司的全資附屬公司。

二、事件回顧

中信泰富(HK，00267)在澳大利亞有SINO—IRON鐵礦投資項目，亦是西澳最大的磁鐵礦項目。整個投資項目的資本開支，除目前的l6億澳元之外，在項目進行的25年期內(nèi)，還將至少每年投入10億澳元，很多設(shè)備和投人都必須以澳元來支付。為降低澳元升值的風(fēng)險，公司于2008年7月與13家銀行共簽訂了24款外匯累計期權(quán)合約，對沖澳元、歐元及人民幣升值影響，其中澳元合約占絕大部分。由于合約只考慮對沖相關(guān)外幣升值影響，沒有考慮相關(guān)外幣的貶值可能，在全球金融危機迫使澳大利亞減息并引發(fā)澳元下跌情況下，2008年10月20日中信泰富公告因澳元貶值跌破鎖定匯價，澳元累計認(rèn)購期權(quán)合約公允價值損失約147億港元；11月14日中信泰富發(fā)布公告，稱中信集團將提供總額為15億美元(約ll6億港元)的備用信貸，用于重組外匯衍生品合同的部分債務(wù)義務(wù)，中信泰富將發(fā)行等值的可換股債券，用來替換上述備用信貸。據(jù)香港《文匯報》報道，隨著澳元持續(xù)貶值，中信泰富因外匯累計期

權(quán)已虧損186億港元。截至2008年12月5日，中信泰富股價收于5．80港元，在一個多月內(nèi)市值縮水超過2l0億港元。另外，就中信泰富投資外匯造成重大虧損，并涉嫌信息披露延遲，香港證監(jiān)會正對其展開調(diào)查。

三、中信富泰對沖風(fēng)險外匯合約Accumulator

“Accumulator”的全名是Knock Out Discount Accumulator（KODA），一般由歐美私人銀行出售給高資產(chǎn)客戶。累股證其實是一個期權(quán)產(chǎn)品，發(fā)行商鎖定股價的上下限，并規(guī)定在一個時期內(nèi)（通常為一年）以低于目前股價水平為客戶提供股票。

銀行向客戶提供較現(xiàn)價低5％~10％的行使價，當(dāng)股價升過現(xiàn)價3％~5％時，合約就自行終止。當(dāng)股價跌破行使價時，投資者必須按合約繼續(xù)按行使價買入股份，但有些銀行會要求投資人要雙倍甚至三倍的吸納股份。

這樣的產(chǎn)品在牛市來說，無疑是“天上掉下的餡餅”。去年股市高峰時，不少股票特別是中資股單日暴漲的不在少數(shù)，這對于KODA投資者來說，就像“撿錢”一樣，合約也經(jīng)常在簽約后數(shù)天甚至是當(dāng)日自動終止，投資者超短線收益20％的例子不勝枚舉。據(jù)統(tǒng)計，2007年，在香港的私人銀行中，有超過七成的以KODA形式購買股票。私人銀行的資金占香港散戶資金一半以上，客戶人數(shù)不多，但是金額龐大，而且多采用杠桿借貸。

中信泰富Accumulator合約可以分解為兩種障礙期權(quán)組合，一種是向上敲出的看漲期權(quán)(Up—and—Out Cal1)；另一種是向上敲出的看跌期權(quán)(Up—and-一Out Put)。從障礙期權(quán)結(jié)構(gòu)看，看漲期權(quán)和看跌期權(quán)的條款是一樣的。通常這種合約在簽訂之時，雙方?jīng)]有現(xiàn)金支付，相當(dāng)于在未來兩年內(nèi)的每一個月，中信泰富獲得1個向上敲出的看漲期權(quán)，同時送給銀行2．5個向上敲出的看跌期權(quán)作為對價。據(jù)蒙特卡洛(Monte Carlo)方法定價測算，按匯率歷史波動率(約15％)模擬計算表明，中信泰富在簽訂單筆外匯合約時就已虧損了667萬美元，其原因就是中信泰富得到的1個看漲敲出期權(quán)的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其送給交易對手的2.5個看跌敲出期權(quán)的價值。公開披露信息顯示，為了降低西澳鐵礦項目和其它投資項目面臨的貨幣風(fēng)險，中信泰富主要簽署了4種杠桿式外匯合約，合約杠桿倍數(shù)絕大多數(shù)為2．5倍，但這些外匯合約的收益與風(fēng)險卻完全不對等。合約規(guī)定，每份澳元合約都有最高利潤上限，當(dāng)達到這一利潤水平時，合約自動終止。所以在澳元兌美元匯率高于0．87時，中信泰富可以賺取差價，但如果該匯率低于0．87，卻沒有自動終止協(xié)議，中信泰富必須不斷以高匯率接盤，理論上虧損可以無限大。中信泰富披露，該公司持有的澳元合約到期日為20l0年10月，當(dāng)每份合約達到I50萬美元～700萬美元的最高利潤時，合約終止。中信泰富手中所有的澳元合約加起來，最高利潤總額僅為5150萬美元，約合4億港元，即這些合約理論上的最高利潤為4億港元。但

是，只要合約不中止，中信泰富的澳元合約所需要接受的澳元總額卻高達9O.5億澳元，相當(dāng)于超過485億港元!只要澳元兌美元不斷貶值，中信泰富就必須不斷高位接貨，直到接獲總量達90．5億澳元為止。而雙幣合約則更加復(fù)雜，按規(guī)定，中信泰富必須以0．87的澳元兌美元的匯率、或者1．44的歐冗兌美元匯率，按照表現(xiàn)更弱的一方來接盤澳元或者歐元，直到2010年7月；而人民幣合約則參考關(guān)元兌人民幣匯率6.84計算盈弓。在這些合約之下，中信泰富所有的合約加起來可能獲得的最高收益還小到4．3億港元，但接盤外幣的數(shù)量卻超過500億港元!根據(jù)敏感性分析。目前澳元相對美元每貶值1美分，中信泰富將虧損9400萬美元，公司每股將虧損0.33港元。由于相關(guān)匯率繼續(xù)走低的可能性仍然存在，中信泰富面臨的虧損仍可能繼續(xù)擴大。

四、中信富泰虧損原因

1、直接原因：澳元匯率巨幅波動

2、合約定價陷阱——這些合約有幾大隱患在內(nèi)

（1）目標(biāo)錯位:作為未來外匯需求的套期保值，其目的是鎖定購買澳元的成本。也就是最小化澳元波動的風(fēng)險。但是其簽訂的這些Accumulator合約的目標(biāo)函數(shù)卻是最大化利潤，對風(fēng)險沒有任何約束。

（2）量價錯配:，中信泰富在7月份的前三周內(nèi)，簽訂10多份合約。當(dāng)澳元兌美元的價格走勢對其有利時，最多需買36億，而當(dāng)價格大幅下跌時，則需要購入最多90億澳元。而中信泰富的真實澳元需求只有30個億，這時量上的錯配。

（3）工具錯選。Accumulator不是用來套期保值的，而是一個投機產(chǎn)品。雖然企業(yè)需求各異，通常需要定制產(chǎn)品來滿足其特定需求。但是在定制產(chǎn)品過程中，企業(yè)自身發(fā)揮主導(dǎo)作用，而不應(yīng)是被動的角色。另外，在很多情況下，通過對遠(yuǎn)期、期貨、互換、期權(quán)等進行組合，也可以達到企業(yè)特定的套期保值需求，而不必通過Accumulator。

（4）對手欺詐:這些國際銀行利用其定價優(yōu)勢，惡意欺詐。在最理想的情況下，中信泰富最大盈利5150萬美元，但是因為定價能力不對等，簽訂合同時，中信泰富就已經(jīng)虧了1億美元。

3、間接原因：監(jiān)督制度不完善。中信泰富是大型的紅藍籌公司，然而卻能用非公開的手段動用數(shù)以百億元計的資金購買衍生工具，公司內(nèi)部的監(jiān)控存在嚴(yán)重問題，不論是否存在著因有人知曉內(nèi)幕而做沽空交易以牟利的行為，不僅僅是財務(wù)總監(jiān)，公司高層都對此有不可推卸的責(zé)任。

4、根本原因：實業(yè)難逃金融市場引誘

2006年次貸危機爆發(fā)之前，證券市場的繁榮使不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)從事實體企業(yè)的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如

金融交易，金融衍生品的巨額利潤使實體企業(yè)忽略了風(fēng)險，交易范圍超出鎖定利潤所需，墮入貪婪的美式金融風(fēng)險的陷阱。

五、啟示

全球金融危機下，如何控制公司衍生金融工具投資風(fēng)險成為我國監(jiān)管部門和公司的急迫的課題。從整個公司層面的內(nèi)部控制制度上,公司應(yīng)以成文的方式制定政策和程序,以明確規(guī)定其衍生金融工具業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的指引。這些政策至少應(yīng)當(dāng)確定董事會的風(fēng)險容忍度，并明確規(guī)定金融衍生工具交易風(fēng)險管理的權(quán)限與責(zé)任。與金融衍生工具業(yè)務(wù)相關(guān)的每個人都應(yīng)當(dāng)充分了解與其職責(zé)相關(guān)的所有政策和程序。衍生金融工具使用的內(nèi)部控制的基本原則包括：

(1)董事會成員和高級管理人員的適當(dāng)監(jiān)督；(2)充分的風(fēng)險管理程序，包括審慎的風(fēng)險限額、良好的計量程序和信息系統(tǒng)、連續(xù)的風(fēng)險監(jiān)控和經(jīng)常性的管理報告；(3)完備的內(nèi)部控制和審計程序。管理層應(yīng)當(dāng)使用COSO內(nèi)部控制整體框架中的五要素來評價用于管控金融衍生工具的風(fēng)險管理過程的適當(dāng)性。

金融1102

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劉世