第一篇：【分享】[PPT]房地產(chǎn)成本管理與控制精講(88頁)

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第二篇：房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制

房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制

主講：楊 凡

第一章：房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的建立 【提出問題】

什么是地產(chǎn)公司的全面預算管理？ 為什么要進行全面預算管理？ 如何進行全面預算管理？

房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預算管理系統(tǒng)？ 全面預算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？ 【討論問題】

全面預算形象的比喻應該是“一張網(wǎng)”，在這張網(wǎng)內(nèi)進度管理是“橫軸”，代表各時間節(jié)點達成的目標；成本管理是“縱軸”，代表各時間節(jié)點達成目標所付合同的費用。不管外界的情況如何變化，都能在這張網(wǎng)中找到所對應的位置。

房地產(chǎn)全面預算管理與成本控制課程培訓，內(nèi)容涉及房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面預算管理系統(tǒng)，房地產(chǎn)企業(yè)如何建立全面成本管理系統(tǒng)等，旨在使學員掌握全面預算管理的整體解決方案，掌握國內(nèi)最為領(lǐng)先的全面計劃預算管理模式，掌握房地產(chǎn)成本管理的流程，組織，表單，分析工具等技能。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)預算管理 成本控制 預算 成本管理控制

第一部分：從業(yè)務(wù)角度入手，做好全面預算管理 一． 什么是全面預算管理 ？ 【統(tǒng)一概念】：全面預算是什么？

? 全面預算就是成本控制？

? 全面預算是銷售預算、成本預算、費用預算等的預算綜合？ ? 全面預算是工作計劃的數(shù)字化反應？ ? 這幾種理解都對，但是都不全面！關(guān)鍵詞：

? 全面預算管理是預算編制、執(zhí)行、考核過程中的所有管理環(huán)節(jié)的集成。既體現(xiàn)出成找講師、公開課，上諾達名師網(wǎng)，中國最大的培訓平臺 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各項預算表格的綜合，更是計劃的數(shù)字化反應。

它有兩個維度 ：

一、從表現(xiàn)形式看—全面預算是各種預算表格的集成

按時間維度劃分：可以分為靜態(tài)項（目標利潤預算）、動態(tài)（資金預算、月度資金預算)；

按控制項目劃分：可以分為銷售收入預算、工程成本預算、管理費用預算、銷售費用、財務(wù)費用預算、稅金預算、資本性支出預算等。

二、從管理環(huán)節(jié)分—全面預算是計劃、預算、考評的循環(huán)

（一）、計劃：分為一級計劃（集團關(guān)鍵節(jié)點計劃）、二級計劃（項目主項計劃）、三級計劃（各專項計劃及輔助計劃，包含設(shè)計專項計劃、報批報建計劃、采購計劃、工程專項計劃、營銷與客服計劃）等；

（二）、預算：預算編制、預算調(diào)整、預算分析；

（三）、考評：目標設(shè)定（計劃目標與預算目標）、結(jié)果衡量（時間、質(zhì)量、成本）、績效體現(xiàn)（固定工資、季度獎金、分紅、項目提成）等。

二． 為什么要實行全面預算？

【統(tǒng)一思想】：預算管理是全面預算會計、會計反映監(jiān)督和內(nèi)部控制三方面的統(tǒng)一 其中，全面預算包含以下內(nèi)容： ? 全面預算項目，? 全程預算控制，? 全員預算規(guī)則

會計反映監(jiān)督包含以下內(nèi)容： ? 沒有業(yè)務(wù)沒有預算，? 沒有預算沒有業(yè)務(wù)，? 客觀反映及時反饋 內(nèi)部控制包含以下內(nèi)容： ? 業(yè)務(wù)規(guī)范化 ? 流程制度化 ? 權(quán)責明確化

【統(tǒng)一思想】四大功能是：

規(guī)劃（Planning）、管理者認真考慮完成目標的方法，使企業(yè)目標、企業(yè)資源、國家政策有效對接，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標按既定軌道得以如期實現(xiàn)。

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控制（Control）、全面預算明確的目標，地產(chǎn)的預算管理以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，且信息共享，保證了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一，真實反映企業(yè)營運狀況，為決策提供支撐。

溝通協(xié)調(diào)（Communication coordination）、預算編制，是上下左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果，并分解到員工的桌面，使戰(zhàn)略真正落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的一體化。

激勵約束（Incentives constraints）、預算與薪酬制度的對接可以體現(xiàn)獎罰分明的原則，強化企業(yè)業(yè)績管理。

案例：一個房企老板的成本管理擔憂； 案例：xxx置業(yè)公司計劃運營管理內(nèi)訓總結(jié) 三． 如何做好全面預算管理 【統(tǒng)一行為】： 1.全面預算保障條件： 資源保證（人，財，物，時）；

人：人力資源配置，專業(yè)人員各司其職，各部門或各種職能均要參與到預算編制與管理中來；

財：預算資金預留；

物：信息系統(tǒng)建設(shè)，ERP系統(tǒng)在經(jīng)營計劃、工程成本、銷售客服、財務(wù)等各領(lǐng)域的集成；

時：工作時間保證，留下充足的時間做好事前“預則立”的工作，并在預算運行事中做好將實際數(shù)與預算數(shù)比較、糾偏、調(diào)整的工作，在期末做好決算事后考評工作。

管理保證（組織，流程，制度，科目）；

組織保證：設(shè)置合適的組織架構(gòu)，保證預算的上傳下達、橫向溝通、修改調(diào)整、考核評價；

流程保證：先梳理基于信息系統(tǒng)且匹配組織架構(gòu)的全面預算管理流程，這是全面預算管理成功的關(guān)鍵；

制度保證：將梳理后的流程以及各崗位在全面預算管理中的職責描述和未完成預算指標的工資薪金考評方案全部以制度形式列明；

科目保證：公司的各種科目統(tǒng)一，財務(wù)部、工程部、合約部用同一種語言行事。其中組織機構(gòu)案例（主要以萬科、龍湖、萬達、華潤置地、萬通集團等企業(yè)的組織構(gòu)架特點說明），另在專業(yè)方面簡介一下：科目體系，核算科目，目標成本模板，合約規(guī)劃模板等）

2.全面預算流程編制

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確定項目目標利潤 ； 編制項目主項計劃； 編制預算。

縱軸——目標利潤預算；目標成本預算綜述

橫軸——三級計劃模板及控制要點（主項，專項，樓棟）；(1)、制定目標--確定項目定位與目標利潤率；

(2)、制定計劃--制定集團關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目專項計劃、樓棟施工計劃。（3）、組織實施；（4）、績效管控； 3.靜態(tài)預算與動態(tài)預算

簡介項目目標利潤，預算，月度預算 靜態(tài)預算項目分解控制 4.靜態(tài)預算流程編制

案例分析：公司項目預算分許（收入，支出，利潤預算等）5.動態(tài)預算流程編制

四、項目利潤預算控制方式

項目利潤預算是靜態(tài)的預算，它由收入減去成本、費用以及稅金最終形成企業(yè)的利潤。具體每一項預算控制方法：

1、銷售收入；

2、土地成本；

3、前期費用；

4、工程成本；

5、營銷費用；

6、管理費用；

7、財務(wù)費用；

8、稅金。

第二部分：房地產(chǎn)全面預算管理體系分享與交流 房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理的“困惑

現(xiàn)狀：偏重財務(wù)視角推行全面預算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，其全面預算管理絕大多數(shù)已淪為流于形式的“數(shù)字游戲”。

癥結(jié)：財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”，預算管理缺乏運營管理支撐 全面預算為什么會成為流于形式的數(shù)字游戲？（四個問題討論）

一、綜述：如何理解房地產(chǎn)全面預算管理

二、房地產(chǎn)全面預算管理—計劃篇

三、房地產(chǎn)全面預算管理—實務(wù)篇

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四、房地產(chǎn)全面預算管理—保障篇

案例1：LH地產(chǎn)集團公司的全面預算管理特點和學習借鑒點； 案例2：龍湖集團xxx項目啟動會之成本管理部分

第二章： 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控系統(tǒng)的建立 第一部分：開發(fā)項目前期成本管理的重要性 【提出問題】

什么是成本管理？為何進行成本管理？怎么進行開發(fā)項目前期的成本管理？ 為什么采取了很多種的方法，但找不到有效的途徑控制成本？

控制成本就是降低質(zhì)量，降低標準嗎？ 控制成本的重點在哪里？ 企業(yè)何時進行成本控制？ 【討論問題】

成本管理的定義、范圍、管理方式； 成本管理的作用和效果； 實行成本管理的保障條件；

新常態(tài)下成本管理的思路，流程和方法； 目標成本指定的階段和作用；

目標成本與動態(tài)成本的管理及責任成本； 簡單介紹房地產(chǎn)成本管理的三大階段及趨勢：

如：始自2003年以萬科為代表的成本核算階段—關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準；如：從2006年起以龍湖地產(chǎn)為代表的強調(diào)成本控制階段—關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住；以及從2009年起開始形成的成本策劃階段—關(guān)注收益，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均勻分布；（圖示說明三大階段各有側(cè)重，主要體現(xiàn)在事后，事中和事前控制的主要手段）

重點闡述設(shè)計階段的成本管控要領(lǐng)

第二部分：成本管控術(shù)—成本策劃：企業(yè)利潤的節(jié)流閥與監(jiān)控者 【提出問題】

成本管理操作過程中的困惑：

成本部門“單兵作戰(zhàn)”較多，各部門的協(xié)同不夠；

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目標成本測算準確度不高；

合約規(guī)劃實際指導意義不大，流于形式； 控成本還是保品質(zhì)？這是個問題！變更簽證太多，怎么管？ 動態(tài)成本數(shù)據(jù)不能準確及時獲取； 資金計劃預不準，難以真正做到資金平衡； 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點 【討論問題】

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理控制要點： 控目標、控合同、控付款、控動態(tài)

控目標---（分享案例）Z企業(yè)“不同階段目標成本編制”

概念設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計（擴初設(shè)計）階段、施工圖設(shè)計階段及構(gòu)件深化設(shè)計階段目標成本形成及成本重點控制對象； 目標成本修訂調(diào)整指導原則； 目標成本編制原則與調(diào)整流程；

控合同---公司董事長或者總經(jīng)理在進行合同審批時，如何判斷合同價格是否合理？預算夠不夠？

成本控制vs與成本核算； 合約規(guī)劃對成本控制的作用；

合約管控案例分享：X企業(yè)“成本管理的三大儲備” 控付款—無計劃不付款

付款計劃，基于審定工程量，定期刷新合同付款計劃并與計劃聯(lián)動； 月度資金計劃每月匯總生成，上報集團審批后，達成率納入部門考核； 合同付款：無計劃不付款，合同付款申請、審批嚴控計劃外審批付款； 控動態(tài)—實時對比 指導定價 目標成本→動態(tài)成本→產(chǎn)品動態(tài)單方 目標成本：成本控制線、上線VS基線

動態(tài)成本：實時、動態(tài)反映“預計最終成本”，合約規(guī)劃余量的蓄水池作用，動態(tài)成本月度回顧→預警、強控

產(chǎn)品動態(tài)單方：指導定價、橫向?qū)?/p>

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第三部分 房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和策略； 策略一：實行設(shè)計方案招投標，優(yōu)化設(shè)計 策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價 策略三：加強對圖紙的會審與審查

策略四：深入運用價值工程。運用價值工程的優(yōu)勢： 策略五：采用合同措施，有效控制造價

案例：xx集團設(shè)計階段成本管理控制的經(jīng)驗教訓 成本不是算出來的，是規(guī)劃出來的;·開發(fā)商項目成本管理的特點---突破承建市場的造價控制觀念，建立投資控制的理念;? 全成本管理---全面、全過程、全員;·傳統(tǒng)“成本管理”的誤區(qū)，現(xiàn)代成本管理理念；

核算型的成本管理已瀕臨淘汰，控制型的成本管理模式已不能滿足市場的要求，成本管理必須向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變---核心就是產(chǎn)品“價值工程”研究。項目各階段成本管理各階段成本管理重點內(nèi)容，要點與案例； 案例：三步“控住”工程項目成本；成本控制的“三把鎖”

主講專家：楊凡老師：

? 南京大學房地產(chǎn)EMBA客座教授，15年房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，東南大學工學碩士，南京大學EMBA碩士。深圳明源地產(chǎn)研究院的資深研究院，全經(jīng)聯(lián)專家委員會創(chuàng)新講師?！斗康禺a(chǎn)全面預算管理與成本控制》是楊老師十余年地產(chǎn)管理與咨詢經(jīng)驗的濃縮，各種流程、組織、表單、分析工具可以幫助學員企業(yè)迅速掌握技能，建立適合自己企業(yè)的預算與控制系統(tǒng)。

? 楊老師主持過10多家大中型房地產(chǎn)集團公司的管理顧問工作，在地產(chǎn)集團公司的戰(zhàn)略和組織管理領(lǐng)域、計劃運營管理領(lǐng)域、設(shè)計管理領(lǐng)域、全面預算和成本控制管理領(lǐng)域擁有深入的研究和系統(tǒng)化管理解決方案，目前就職于國內(nèi)一家大型國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管，3家地產(chǎn)集團公司和1家上市公司的管理咨詢顧問。

? 2008年起受聘深圳明源地產(chǎn)研究院研究員，2013年成為全經(jīng)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)專委會委員，并被評為優(yōu)秀創(chuàng)新講師。

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? 現(xiàn)供職于某國有投資集團公司，曾任江蘇亞東建發(fā)集團總工辦副主任，總工程師，南京百勝麒麟建設(shè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理，蘇寧環(huán)球集團南京浦東建設(shè)開發(fā)有限公司副總經(jīng)理，江蘇國信集團成本采購中心總經(jīng)理等職，楊老師從事地產(chǎn)開發(fā)15年多，在商業(yè)和住宅地產(chǎn)實操、產(chǎn)品設(shè)計和市場研發(fā)方面有豐富經(jīng)驗。擅長項目決策，執(zhí)行和監(jiān)管方面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，在一、二級開發(fā)實踐中有較好業(yè)績。精通房地產(chǎn)項目全過程運作，深諳房地產(chǎn)全面預算和成本管控的價值體系、流程、制度和具體管理方法。

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第三篇：淺談房地產(chǎn)全面預算與成本控制管理

淺談房地產(chǎn)全面預算與成本控制管理

前國內(nèi)外房地產(chǎn)開發(fā)商面臨如何求生存、求發(fā)展，是擺在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開商面前的一個重要課題。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力主要在于兩點，一個是產(chǎn)品的差異化競爭，一個是產(chǎn)品的成本競爭。在相同的開發(fā)環(huán)境中，除了開發(fā)適銷對路的適應市場需求的產(chǎn)品，加大產(chǎn)品的差異外，最重要的是價格，盡可能地減少建設(shè)成本，降低產(chǎn)品市場價格，最大限度地提高企業(yè)的投資收益，這一點一直倍受眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的熱切關(guān)注，既為熱點又是難點。如何降低工程成本，提高企業(yè)工程投資收益？有效地控制工程造價是關(guān)鍵。在建設(shè)項目總投資中，占投資比例最大的是土地費用和建筑安裝工程費用，基本能占總造價的80%以上，由于土地成本屬于不可控因素，因此控制好建安成本就成為成本控制的關(guān)鍵，而房地產(chǎn)項目的前期定位、設(shè)計和工程招投標階段的成本控制工作對建筑成本的影響又在80%左右。

房地產(chǎn)成本控制與管理它不僅僅在經(jīng)濟領(lǐng)域有著重要的意義，還滲透到了每一個老百姓的生活中，許許多多的老百姓還在窮其一生來買一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房價。房地產(chǎn)開發(fā)作為一種商業(yè)行為，追求的是利潤，這是天經(jīng)地義的，但是如果能在房價和利潤之間尋求到一個平衡點，達到買賣雙方的雙贏，控制好房地產(chǎn)的開發(fā)成本就非常有意義。

控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本需要投資的理性

在中國房地產(chǎn)行業(yè)不成熟的市場機制下，不管是投資者還是消費者都缺乏理性的頭腦，都喜歡一窩嗡的上。這就產(chǎn)生了許多不必要的浪費，換言之就增加許多不必要的成本。在這里面表現(xiàn)最突出的就是土地拍賣。無論是地方政府還是開發(fā)上，都在拼命的哄抬土地的價格，反正是只要有土地就有大把大把的利潤，根本就沒有理性的評估這塊土地的真正價值。所以很多房地產(chǎn)開發(fā)商都是先預期明年或者后年的房產(chǎn)價格，再把這個價格減去工程成本和其他成本，其余的就是利潤空間和剩下的就是土地的價格。

例如：滁州市南樵區(qū)有一塊24.6畝的土地，開發(fā)商在競標土地時，開發(fā)商事先預測滁州市的房價在未來兩年的漲浮，多后扣除各種相關(guān)的建設(shè)費用，再按每平方米的價格來考慮當前的利潤，若容積率按0.3-1.0考慮，他就會用1500元/平方米報價，也就是每畝土地價格達到了500多萬元了。所以說在這2年左右的時間里，滁州市的地價從原來的32.5萬直接上上升到了82萬一畝。事實說明，從2007年每一季度，滁州房地產(chǎn)呈現(xiàn)出“總量擴張明顯，增勢強勁”的勢頭，樓市價格攀升，供銷量明顯增加，形成房地產(chǎn)開發(fā)投資又一高潮。

滁州市第一季度房地產(chǎn)完成投資3.6億元，同比增長76.6%，比去年同期提高20個百分點。這個速度不是正常的市場增長速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按這個速度增長的話，滁州市的房產(chǎn)價格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房產(chǎn)價格就將達到8000元/平方米，趕上現(xiàn)在的深圳了，可能嗎？但是開發(fā)商 1

都不愿意面對這些，他們想的是滁州市房地產(chǎn)價格從1000元左右的價格到現(xiàn)在2000元左右的價格的只用了2年的時間，這就是他投資的支撐。馬克思說過資本家面對30%的利潤時就會發(fā)狂，傷失理性，我能理解當他們面對著50%，甚至100%的利潤時的沖動。投資者也都知道這是經(jīng)濟泡沫，但是他們都不相信自己會遇上泡沫破裂。所以說用合理理性的價格取得土地對成本控制的作用非常大，因為土地費用的彈性比較大，占成本的比重也很大。可能開發(fā)商會對這條建議感到幼稚，因為誰都想取得便宜的土地，現(xiàn)在哪還有？但是不知道有多少開發(fā)商想過，造成如今這種土地價格居高不下局面人不是別人，是開發(fā)商自己，如果大家都理性的分析市場，理性的評估土地的價格，土地的價格就自然降下來了。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制分析

要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，前期就要做好充分的論證，包括可行性研究和設(shè)計階段。大家可能會有疑慮，這樣的話不就加大了前期的成本了嗎？不錯，是加大了前期的成本，但是對整個項目的成本控制來考慮，現(xiàn)在的投入是事半功倍的。

可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用，但是現(xiàn)在沒有幾個房地產(chǎn)公司愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的?？梢苑磸偷乃伎迹覀儗οM者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓角，海市蜃樓。還有一點要說的就是在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量的減少開發(fā)者的現(xiàn)金投入，減少資金成本，讓項目得于順利進行下去。從設(shè)計階段降低成本

一般分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。目前房地產(chǎn)設(shè)計太浮躁，主要責任在開發(fā)商。由于現(xiàn)在設(shè)計市場競爭很激烈，開發(fā)商完全不按照標準支付設(shè)計費，把設(shè)計費用壓得很低，更不可思議的是現(xiàn)在一般的單體設(shè)計周期都在一周左右，有的甚至5天出施工圖，說實話，這么短的時間畫圖都畫不出來，更別提什么設(shè)計思想，什么風格。大多都是復制拷貝過來的東西。所以現(xiàn)在都在說站在大街上你就分不清是在哪里，因為全國的建筑都是千篇一律的，一個地區(qū)，一個城市乃至一個單體建筑，都沒有自己的的風格。大家都在尖銳批評設(shè)計師時，也想想他們的為難之處吧，因為經(jīng)典的誕生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同時我們也可想象，就這樣出來的設(shè)計能保證經(jīng)濟適用的原則嗎？我們開發(fā)商最容易犯的毛病就是：“我看哪個地方哪個建筑不錯，你就照他的風格來”，不注意建筑比例、勻稱，亂上造型，造成頭重腳輕，不協(xié)調(diào)，不適用，更不經(jīng)濟，舉一個最簡單的例子，現(xiàn)在滁州的建筑都喜歡在屋頂做一個型鋼或者是別的結(jié)構(gòu)的造型，那東西沒一點使用價值，視野開闊的建筑還好說，有的建筑在角落里面，沒有仰視角度，人們就根本看不到這造型，一個造型下來少則幾萬，多則幾十萬，這對一個單體建筑來說不是一個小數(shù)目。還就是盲目的引進江南園林風格，這可能為了迎合一些住戶的胃口，但是這東西建造上很不經(jīng)濟，使用上更不經(jīng)濟，不環(huán)保。比如說江南的天氣以陰濕為主，所以那里的建筑都比較輕靈、虛幻，窗洞都開得比較大，可以改善室內(nèi)的采光和通風，但是在濱州我們現(xiàn)在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴曬，冬天不保溫，夏天不隔日，能量的損耗量太大了。輕靈是一種美，厚重也是一種美，本土的東西應該成為主流，外來的東西可以作為點綴。

管理的嚴密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項目比如軟件開發(fā)項目相比較，房地產(chǎn)開發(fā)項目對于管理的要求是更高的，因為它更復雜，涉及的面廣，時間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點紕漏或者松懈，可能就會造成很大的經(jīng)濟損失，所以說那些松散的管理形式是不適合房地產(chǎn)項目管理的。對于組織的管理、人力的管理等等我就不說了，都很重要，我在這里我只說兩個非常關(guān)鍵的地方，我覺得是對成本控制最有意義的，那就是對施工隊伍的選擇和對材料的管理。可以這樣說，在施工階段，投資是最大，但項目的投資已經(jīng)定了，也沒有彈性了，在這里把握的原則是少浪費。所以說施工隊伍和材料是最關(guān)鍵的。但是這兩項也可能是牽扯到各方關(guān)系最多的地方，我們開發(fā)商也可能不好控制，這就需要處理關(guān)系時的靈活和智慧。

在房地產(chǎn)開發(fā)中還有一大塊費用就是政府性質(zhì)的收費，這些費用一般都有明文規(guī)定。但是也有很多費用時可以折減，對于這塊費用就是一句話：了解政策，和各政府部門搞好關(guān)系。

控制成本的意義是不言而喻的，在樓盤價格一定的情況下，能否控制好成本，利潤也可以增加，利潤是每個投資人的最終目的。反過來說，在樓盤一樣的情況下，你能控制好成本，你就更具有競爭力。但是現(xiàn)在的悲劇是大家都注重房價，就像中國的股市一樣，大家都在注意每個股的漲漲跌跌，很少有人去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營狀況，投機行為太大了。但是據(jù)我所知，在股市上獲利最多的，受益最多的人不是喬治。索羅斯，而是巴菲特，據(jù)巴菲特介紹他買股票很簡單，他只買他看好的企業(yè)，而不買大家看好的股票。

在一個自由經(jīng)濟的體系構(gòu)建中，自由經(jīng)濟的前提是信息對稱，人們的理性，脫離了這兩個前提，一切自由經(jīng)濟的理論都是空談，卻無法實現(xiàn)。但是在目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)里面顯然就是這個狀況，地方政府、開發(fā)商和消費者形成了三方的博弈，這三方都不是理性的，信息也不是對稱的。在這三方的博弈里面，獲利最大的是地方政府，最弱勢的是廣大消費者。地方政府盲目的圈地，給房地產(chǎn)造勢，提高土地的價格，增加行政性收費，是房地產(chǎn)項目成本最不好控制的環(huán)節(jié)。

例如：在長三角地區(qū)，許多地方政府的收入居然有50%-60%的來源于房地產(chǎn)，這太不正常了。因為從表面上來說房地產(chǎn)活躍了，城市漂亮了（至于他的入住率也不討論），但是這也大大的增加了你這個城市的交易成本，在資本流動不受限制的前提下，他總是流向與交易成本比較低的地方，最明顯的一個地方就是香港，他以前是一個自由港，稅率低，交通方便，政府效率高，大量的國際資本涌入，讓香港在短時間里繁榮起來，但是香港的地產(chǎn)價格也在飛速上漲，導致了他的交易成本也急劇上漲，所以現(xiàn)在香港對資本的吸引力很低了，遠不如珠三角地區(qū)，當然，投機資本除外。

房地產(chǎn)成本主動控制

美國經(jīng)濟學家西蒙的現(xiàn)代決策理論的核心原則是“另人滿意”準則。這是由于人的頭腦能夠冷靜思考和解答問題的容量同問題本身的規(guī)模相比是渺小的，因此在現(xiàn)

實世界里，要采取合理的舉動，哪怕接近客觀合理的舉動，也是很困難的。因此對于決策來說，最優(yōu)化幾乎是不可能的，應該用“另人滿意”取代“最優(yōu)化”。所以決策人在決策時，可以先對各種客觀因素、執(zhí)行人據(jù)以采取的的可能行動以及這些行動的可能后果加以綜合研究，并確定一套切合實際的衡量準則。如果某方案符合這一準則，并能達到預期目標，則這就是滿意的方案，可以采納；否則做適當修改，繼續(xù)改進。因此有效的造價控制就是要根據(jù)項目的客觀條件和業(yè)主要求，實事求是的確定一套切合實際的衡量準則，只要造價符合這些準則，應該說就達到了預期的目標。

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，控制造價的最有效手段

在工程建設(shè)中把技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)可行的基礎(chǔ)上經(jīng)濟合理，把造價控制滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的兩難選擇：專一化還是多元化？

房地產(chǎn)企業(yè)采取哪種開發(fā)模式和組織形式取決于房地產(chǎn)企業(yè)的管理成本。當企業(yè)的管理成本大于市場成本時，企業(yè)就會選擇市場分工，也就是說房地產(chǎn)企業(yè)會把施工、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢、營銷、廣告等全部委托出去。相反，由于企業(yè)的規(guī)模效益和管理水平的提高，企業(yè)管理成本可能小于市場成本，這時企業(yè)就可能把施工、監(jiān)理、設(shè)計、造價咨詢、營銷、廣告等全部自己做，或者自己做一部分。所以選擇全部自己開發(fā)還部分委托的問題的本質(zhì)是企業(yè)的管理成本問題，也是企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題。在企業(yè)經(jīng)營的專一與多元化問題上，開發(fā)商見仁見智。部份地產(chǎn)行業(yè)人士認為目標聚集是企業(yè)核心競爭力的一個體現(xiàn)，也是市場競爭的另一個優(yōu)勢所在。（所謂目標聚集，意指企業(yè)選定一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)作為市場主攻對象。）之所以提出目標聚集也是核心競爭力的體現(xiàn)，原因在于專業(yè)化和社會分工的需要，換言之，運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的一員，必須兼顧上下游縱向合作與橫向競爭的需要，如果采取目標聚集戰(zhàn)略，就會在消費者心目中留下深刻的印象，很可能一句簡單的宣傳口號就讓他們的消費行為發(fā)生改變，尤其在同質(zhì)競爭的情況下。

但是，我們也看到另外一個現(xiàn)象，即開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷擴張，原因何在？與目標聚集戰(zhàn)略是不是矛盾呢？開發(fā)商的提供的服務(wù)越來越花樣繁多，業(yè)務(wù)領(lǐng)域在不斷地擴張，這是由消費者的需求不斷多元化決定的。當然，后者也受前者的反作用，產(chǎn)品設(shè)計得越富有人性化，越能勾起用戶的購買欲望。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，會使決策層的判斷難度加大，究竟應該全面出擊還是認準一點？隨著價值鏈的不斷調(diào)整，新的房地產(chǎn)企業(yè)逐步加入進來，開發(fā)商和其他環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也在不斷交叉。在這種情況下，一方面，開發(fā)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域在擴大；另一方面，開發(fā)商的部分業(yè)務(wù)具有了可替代性，房地產(chǎn)企業(yè)能做但是運用成本相對較高的一些工作可以交給其他環(huán)節(jié)，比如營銷公司、專業(yè)承包商來做。在此基礎(chǔ)上，采取目標聚集戰(zhàn)略不僅是可行的，也是必需的。如果要堅持走目標聚集的路子，就必須考慮把投資，甚至從廣義上說，把人力、物力、財力集中化。

注重成本管制

對于房地產(chǎn)開發(fā)選擇美國模式還是香港模式都各有利弊。其實無論那種開發(fā)方式，以管制為主，主動的控制成本才是最主要的。每個企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)的實際成本情況、企業(yè)管理水平、以及外部市場發(fā)展水平，合理的選擇開發(fā)模式，同時不斷的利用信息化手段使管理扁平化，減少信息不對稱的成本和信息損失，才是上策。

今天的誠信就是明天的市場、后天的利潤?！?在當前房價居高不下的情勢下，對于消費者來說不僅僅是要冷靜對待、還要理性思考，對于開發(fā)商來說最理性的是控制成本，多關(guān)注建筑材料市場動態(tài)和消費者的需求，房地產(chǎn)的價格主要是由市場供需關(guān)系決定的。

第四篇：房地產(chǎn)成本控制制度

丹東永同昌建設(shè)發(fā)展有限公司 成本控制、預決算管理制度

第一節(jié) 總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應以市場需求為導向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作方法，提高經(jīng)濟效益為目的。

3.成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團公司投資的效價比。

第二節(jié) 開發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

1.進行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖邆涞貕K基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

（1）成本費用估算、控制目標及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

（3）稅務(wù)環(huán)境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

（6）投資風險評估及相應的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應重新立項。

5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

6.招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)集團公司法律部門審核后正式簽署。

二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

1.規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由集團建筑研究院統(tǒng)一負責，同時遵循以下原則：

（1）能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應由集團內(nèi)部自行完成；

（2）需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應采取招標方式，擇優(yōu)確定。

2.總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計。

3.施工圖設(shè)計合同應具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4.設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應單位。

5.設(shè)計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

1.除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3.應組織設(shè)計、工程、預算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。

6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本部門有權(quán)推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

7.壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。

10.出包工程應嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。

四、施工過程的成本控制

（一）現(xiàn)場簽證

1.現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設(shè)計的，應填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方有關(guān)負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計變更的審批權(quán)限由集團公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

（二）工程質(zhì)量與監(jiān)理

1.項目監(jiān)理由集團監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負責，若確需要委托監(jiān)理單位的，應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3.應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。

（三）工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

（3）預算合同部整理復核工程價值量；

（4）按集團公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。

3.應要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

五、工程材料及設(shè)備管理

1.項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應及時列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應實行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應盡量不支付采購保管費。

2.應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

3.甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認定的質(zhì)量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進場時應要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，預算部門同意，領(lǐng)導批準。

9.甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1.單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2.設(shè)計、工程、預算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

4.工程移交后，應按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。

七、工程結(jié)算管理

1.工程竣工結(jié)算應具備以下基本條件：

（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

（2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

4.預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進行復審。

5.編制的預、結(jié)算書，應當有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7.在預算合同部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)中心應當結(jié)合預付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。

八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

第三節(jié) 營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應在《可行性研究報告》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應的預算。

2.營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應根據(jù)營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標程序。

5.正式發(fā)售前，應組織銷售、設(shè)計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設(shè)施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。

7.嚴格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

8.制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。

第四節(jié) 管理成本的控制

1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務(wù)，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統(tǒng)一由招標采購部招標采購。

第五節(jié) 財務(wù)成本的控制

1.嚴格執(zhí)行集團公司《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。

2.全面執(zhí)行資金計劃制度。

3.嚴格把握付款和收款進度，有關(guān)部門應認真研究相關(guān)經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節(jié) 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務(wù)進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。

2.財務(wù)中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

3.應保持對國家有關(guān)法規(guī)政策的了解，處理有關(guān)政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。

第七節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關(guān)水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設(shè)備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進行管理。

2.工程竣工后，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題時，應及時向開發(fā)單位工程部門反映，由開發(fā)單位工程部門責成施工單位及時修繕。

3.設(shè)備和大量原材料、用品的采購由集團招標采購部統(tǒng)一招標采購，有關(guān)招標事宜由集團招標采購部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關(guān)單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業(yè)務(wù)的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

5.分析業(yè)務(wù)，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責權(quán)。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強對節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。

7.測算物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理成本，合理確定各項收費標準，并及時收回各項經(jīng)營收入。

8.物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理是勞動力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業(yè)務(wù)需要，提煉工作程序，合理設(shè)置崗位，限定人工工資標準。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進行嚴格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理單位應安排專職或兼職部門負責安全工作，確保經(jīng)營管理工作安全。

強調(diào)全面服務(wù)質(zhì)量管理，不要因為成本控制而降低服務(wù)質(zhì)量，以增強集團公司整體的品牌效應。

第八節(jié) 附則

1.本制度適用于集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點，結(jié)合本制度的要求，制定相關(guān)的成本管理制度或細則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3.本制度由集團財務(wù)中心、成本控制中心負責解釋，并由財務(wù)中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。

第五篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項目管理與成本控制

目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。

項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算、材料認價、定額取費、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟條款要格外注意。分析合同中存在不利于項目的條款，而后制定對策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應對策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務(wù)合同

掌握勞務(wù)合同內(nèi)容。對勞務(wù)合同中承包范圍、單價、輔料明細向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務(wù)隊合同中的責任與義務(wù)。嚴格按照合同條款約定內(nèi)容進行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點、違約責任。（5）項目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責任與義務(wù)。向管理人員貫徹工程承包意識，落實風險抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項目部技術(shù)員和工長將施工圖中的工程材料規(guī)格型號提出。從材料市場價格波動幅度、利潤率、施工工藝等方面綜合分析材料的風險量。對價格上漲風險大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設(shè)計師進行溝通。將原設(shè)計材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢、價格等方面進行對比。著重突出替換材料的優(yōu)勢。（2）材料認價

及時掌握造價處發(fā)布的市場信息價，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價。根據(jù)材料使用經(jīng)驗和期貨趨勢（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價格走勢。與分公司材料部門加強溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應商。在分公司提供的認價基礎(chǔ)上預留一定上漲空間，力爭效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認價做好人際工作。（3）材料供貨價格

材料認價前，全面真實了解市場價格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項目技術(shù)人員和工長分別算量。在項目內(nèi)部之間進行核對，確認無誤后，再與分公司預算人員進行核算。雙方簽字確認工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場后，材料員和工長進行點數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認。對于不合格產(chǎn)品，堅決退回。（6）材料樣板制

在進行大面積安裝前，嚴格實施樣板引入制。樣板安裝后，有工長、技術(shù)員、施工隊長共同驗收清點數(shù)量，認可后雙方簽字。樣板量作為施工隊限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴格落實分公司材料管理辦法。落實限額領(lǐng)料制。嚴格按照項目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長或技術(shù)員開具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場使用情況。（8）材料現(xiàn)場管理

對料場進行分類碼放，懸掛材料標示牌。標示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、施工部位。對于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識。對現(xiàn)場存在材料浪費現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進行處罰。（9）材料計劃對比

以供貨量作為計劃總量。統(tǒng)計每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機械管理

組織技術(shù)人員和工長專業(yè)學習，避免因指揮失誤造成人工浪費；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理，強化施工人員質(zhì)量意識，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應，避免窩工；針對項目特點，預測非生產(chǎn)用工，預防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機械費用全部外包給施工隊，采用人工工日計費方式。對機械費用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對施工隊機械質(zhì)量與安全。機械進場時項目部技術(shù)人員、安全員對其機體質(zhì)量檢查，確定符合公司機具管理規(guī)定方可進場施工。（11）洽商辦理與管理

組織項目管理人員對合同、協(xié)議學習，認真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應對措施。洽商語言注意用詞和項量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費管理

在項目部組建時，選擇能力較強人員。對于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費使用嚴格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈?，與總包項目經(jīng)理溝通，及時催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學習

掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價知識。避免洽商辦理時漏項。（15）

結(jié)算工作

無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

組織技術(shù)人員、工長學習規(guī)范和相關(guān)標準，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報審、認價、洽商辦理等條款學習。組織技術(shù)人員學習預算定額，以減少洽商辦理中的漏項。組織技術(shù)人員學習工程管理并有條件的實踐，為公司長遠發(fā)展作人才鋪墊。落實技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟性。

4、質(zhì)量管理

落實公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強全員質(zhì)量意識。組織制定適合本項目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點與措施。尤其對質(zhì)量通病問題加強現(xiàn)場檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長、外施隊長、班組長對現(xiàn)場進行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時間、整改責任人。依工程進度，半月或一個月進行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴重程度進行處罰。

5、安全管理

堅決落實集團現(xiàn)場安全強制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進場，進行公司、項目部、班組三級教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導班組長有針對性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對安全員、班組長納入本項目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項目安全員和外施隊安全員每天檢查施工現(xiàn)場安全隱患、施工人員安全防護措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對存在的違規(guī)行為進行拍照留檔。不定期組織項目管理人員、外施隊長、班組長對施工現(xiàn)場進行安全大檢查。召開安全問題通報會，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進行處理。

6、進度管理

根據(jù)總包單位施工總進度，制定專業(yè)施工總進度計劃。根據(jù)總包單位月度、周計劃制定可實施的專業(yè)周計劃。堅持每天施工現(xiàn)場巡視制，全面掌握現(xiàn)場施工進度。定期將實際進度與計劃進度進行對比。確定實際進度狀態(tài)，分析進度偏差原因，制定進度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅決執(zhí)行國家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場注意防火?，F(xiàn)場用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對往來文件做好臺帳登記工作。對工程文件及時上報分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時掌握市場動態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項目部各項資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項管理組織體系和應急方案，保障施工有序進行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂?。本人認為對工程參與人員的管理是第一要素。在對人的管理中，項目經(jīng)理是重中之重。項目經(jīng)理作為一個管理崗位，其思想意識、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項目的管理水平和盈利能力。意識決定行為。如何提高項目經(jīng)理管理意識和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項目經(jīng)理的人選時，“德”應放首位，唯德才適用。