第一篇：二線品牌景區(qū)成功營銷七大法則

二線品牌景區(qū)成功營銷七大法則

改革開放以來，中國旅游景區(qū)得到飛速發(fā)展，景區(qū)旅游人次和旅游收入穩(wěn)步提升。然而中國旅游景區(qū)的發(fā)展，卻嚴(yán)重滯后于旅游行業(yè)的發(fā)展。目前，中國景區(qū)兩萬八千多家，約約95%的景區(qū)資源為政府所擁有，受于體制、機(jī)制等因素，大部分景區(qū)未進(jìn)行充分有效的市場化運(yùn)作，或者市場化運(yùn)作程度不高。

隨著國家相關(guān)約束制度、政策的逐步放開，越來越多的景區(qū)將真正意義上進(jìn)入旅游市場，競爭也會越來越激烈，景區(qū)不會僅僅滿足于前期旅游市場的自然增長，后期肯定會對規(guī)模、利潤、運(yùn)營控制等指標(biāo)提出更高要求。一線品牌景區(qū)牢牢掌控著市場的主動權(quán)和話語權(quán)，二線品牌景區(qū)如何突圍，如何在激烈的市場競爭中分得一杯羹，營銷成為二線品牌景區(qū)有效參與市場競爭的制勝法寶，本文從品牌營銷的七大法則入手，梳理二線品牌景區(qū)在市場營銷中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策，希望這些分析能為中國景區(qū)的精細(xì)化營銷管理提供有益的參考。

一、政策系統(tǒng)定規(guī)矩

一線品牌景區(qū)因其強(qiáng)大的品牌效益，簡單的政策體系可以牢牢把控市場，掌握市場的主動權(quán)和話語權(quán)，在渠道為王的世界里，80%的優(yōu)勢渠道資源和市場客源為一線品牌景區(qū)所掌控。二線品牌景區(qū)基本上沒有自己的政策體系和銷售節(jié)奏，完全任由旅游市場自然增長，掌控不了旅游市場和渠道客戶。建立完整、系統(tǒng)的銷售政策體系，年度大盤鎖定，月度通過獎返補(bǔ)調(diào)節(jié)，季度通過暗箱操作資源予以階段激勵，合理測算政策資源，與銷售節(jié)奏相匹配，在不具備品牌優(yōu)勢的情形下，牢牢鎖住渠道客戶，最大限度的掌控市場。

二、價格管控貼市場

景區(qū)價格是旅游市場調(diào)節(jié)的杠桿，二線品牌景區(qū)園林景觀設(shè)計價格體系單一，全年基本上只分淡季和旺季兩種價格，達(dá)到一定人數(shù)年底給予相應(yīng)補(bǔ)貼。但因品牌力不強(qiáng)，一旦碰到區(qū)域渠道客戶惡性價格競爭，或者新市場客戶的價格補(bǔ)貼競爭，價格管控便會顯得蒼白無力，缺少有效的價格管控方式，市場價格混亂，客戶怨聲載道。如何有效平衡節(jié)點(diǎn)和日常、渠道與網(wǎng)購、新市場和老市場、戰(zhàn)略客戶與普通客戶的關(guān)系，價格管控顯得尤為重要，價格不能動、資源可以談，對于擾亂景區(qū)市場價格體系的渠道商堅決予以懲罰，以儆效尤。

三、確保利潤促主推

渠道客戶主推景區(qū)的動機(jī)大致有兩個，一是主推一線景區(qū)有品牌優(yōu)勢，容易上規(guī)模，提高自身品牌，通過規(guī)模與品牌效益獲取利潤，但是一線品牌景區(qū)的強(qiáng)勢地位，不可能給旅游渠道商獲取暴利的機(jī)會;二是主推二線景區(qū)雖然沒有一線景區(qū)的品牌和規(guī)模優(yōu)勢，但有誘惑的利潤空間。旅游景區(qū)在選擇渠道商時，前期必須給予適度的利潤空間，吸引旅游渠道商主推，借船下海，等渠道架構(gòu)和品牌凸顯時，再去權(quán)衡規(guī)模和利潤之間的關(guān)系，面對忠誠度不高的旅游渠道商，如何推動景區(qū)的可持續(xù)發(fā)展，值得景區(qū)管理者深思。

四、持續(xù)促銷助循環(huán)

二線品牌景區(qū)因品牌、規(guī)模、資金、人才等因素限制，終端建設(shè)和推廣力度普遍顯得緊蹙。在資源相對不足的情況下，如何最大化、最有效的發(fā)揮資源，二線品牌景區(qū)還缺乏經(jīng)驗(yàn);廣推缺乏創(chuàng)新、老套路、模仿過多;終端開發(fā)過多的依賴渠道商，精細(xì)化程度不高;建議多研究競爭對手，特別是一線品牌的廣推思路，而不是復(fù)制別人的活動內(nèi)容;對于終端問題，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)差距、清晰思路，100%全面跟進(jìn)一線品牌肯定做不到，要學(xué)會整合資源，以點(diǎn)投放為主，例如打造20%的核心市場，在20%的核心市場上100%跟進(jìn)一線品牌景區(qū)的推廣。廣推資源的有效整合很重要，全面的蜻蜓點(diǎn)水投放，還是以點(diǎn)帶面的投放值得景區(qū)管理者探討。

五、培訓(xùn)到位穩(wěn)上量

特殊的體制和機(jī)制決定了景區(qū)的人力資源成本在行業(yè)中居高不下，且運(yùn)行效率低下，這種現(xiàn)象特別是在很多二線品牌景區(qū)園林景觀設(shè)計顯得尤為突出。引進(jìn)的優(yōu)秀人才很難在景區(qū)生存發(fā)展，本土職工又不愿意走出去學(xué)習(xí)深造，除事業(yè)單位編制外，人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。二線品牌景區(qū)應(yīng)建立相對完善的人力資源管理體系和培訓(xùn)制度，對各層次員工加強(qiáng)培訓(xùn)，特別是財務(wù)、業(yè)務(wù)、廣推、導(dǎo)游、客服等崗位培訓(xùn)，做到二年一次輪崗，提高員工素質(zhì)，拓寬人才上升通道;加強(qiáng)人文關(guān)懷、用薪留人、用心留人，增強(qiáng)員工的歸屬感、安全感、崗位的珍惜度;營銷管理需要人才來支持，更需要人才去執(zhí)行。

六、客情溝通增和諧

共贏是合作的前提，信任是合作的基礎(chǔ)。溝通傳播價值、溝通創(chuàng)造價值，從與渠道商的認(rèn)識、熟悉、了解、信任、相趣，需要一個時間和過程。景區(qū)與渠道商在合作共贏的過程中難免會產(chǎn)生一些誤會，高層之間的互訪溝通可以增加彼此之間的了解、信任，消除之間的隔閡。二線品牌景區(qū)在客情溝通方面與一線品牌景區(qū)相比，受于資金等因素困擾，顯得較為薄弱。建議二線品牌景區(qū)在條件允許的前提下，與戰(zhàn)略客戶建立高層季度互訪制度，中層月度拜訪制度，第一時間了解市場，熟悉市場，駕馭市場。

七、管理精細(xì)出效益

二線品牌景區(qū)平衡經(jīng)營能力普遍不足，景區(qū)的中高層，特別是主管營銷的副總，對如何有效的利用資源、平衡各個方面的利益顯得較為薄弱。對內(nèi)，如何做到價格、毛利、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、獎返補(bǔ)、廣推費(fèi)率、績效考核、小六費(fèi)管控，團(tuán)隊建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、客戶服務(wù)、渠道商管理的有效管控還缺少精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn);對外，如何面對一線品牌景區(qū)高強(qiáng)度的打壓和其他二線品牌的競爭挑戰(zhàn)，錯開競爭對手和競爭峰值，有效利用有限的資源，還缺少成熟的經(jīng)驗(yàn)、套路。規(guī)模和利潤的取舍始終困擾著景區(qū)的管理者。

第二篇：顛覆營銷二線品牌突圍7大秘籍

顛覆營銷:二線品牌突圍7大秘籍

聲名顯赫的公司，全球500強(qiáng)企業(yè)，它的品牌家喻戶曉，同時沉淀著百年文化，擁有眾多職業(yè)經(jīng)理人抄盤，簡直是個人護(hù)理行業(yè)的巨無霸！在行業(yè)內(nèi)擁有絕對優(yōu)勢地位！因此，飛利浦、松下一直被視為中國個人護(hù)理品牌的王者！在中國個人護(hù)理行業(yè)內(nèi)幾乎無人不知，無人不曉！而飛利浦、松下也為中國的個人護(hù)理行業(yè)培養(yǎng)了一批又一批的“白骨精”，這樣的企業(yè)能夠被打敗嗎？二線品牌能否從夾縫中突圍呢？答案是肯定的！關(guān)鍵點(diǎn)：顛覆營銷！

顛覆營銷秘籍

一、切割市場——品類管理

剃須刀領(lǐng)域

飛利浦（浮動式）、松下（往復(fù)式）在全球最成功是他們在剃須刀行業(yè)刀頭標(biāo)準(zhǔn)的界定，進(jìn)而由標(biāo)準(zhǔn)延深到專利，進(jìn)而樹立技術(shù)壁壘，同時又讓其他行業(yè)競爭對手來模仿，讓他們共同承擔(dān)教育消費(fèi)者的學(xué)費(fèi)，把市場的蛋糕做大做強(qiáng)，而其又切割其中大部分的份額。簡單的說也就是一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，這也是飛利浦、松下一直在行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的重要原因。因此，要打飛利浦、松下，不是簡單的從產(chǎn)品策略上突破，而是要找到飛利浦、松下之所以強(qiáng)大的根基和核心所在。案例：寶潔之所以能夠在洗化行業(yè)擁有象飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類成功的品牌，就在于寶潔根據(jù)對消費(fèi)者的了解，成功的根據(jù)消費(fèi)者的利益需求把洗發(fā)水市場進(jìn)行深度細(xì)分，形成了一個又一個的品類，因此飄柔、潘婷分別占領(lǐng)了柔順和滋養(yǎng)兩個品類的領(lǐng)導(dǎo)者！即使象伊卡璐一個后來并購的品牌，也彌補(bǔ)了寶潔原先草本洗發(fā)的品類空白，因此，伊卡璐成功的占領(lǐng)了高端的草本洗發(fā)水市場。因此，國內(nèi)二線品牌可以借鑒寶潔的品類管理來實(shí)施自己的品牌戰(zhàn)略，本土的個人護(hù)理品牌雖然前期跟隨飛利浦、松下的產(chǎn)品策略，選擇了2、3、4級市場，再加上TV廣告，確實(shí)在區(qū)域內(nèi)占據(jù)了一定的市場，但是，當(dāng)飛利浦、松下憑借自己多年的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，接連的產(chǎn)品低端市場的延伸策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心構(gòu)筑的市場能夠存活多久？

所以，我們只有學(xué)習(xí)、借鑒寶潔的品類管理才能制勝。簡單的講就是顛覆原有的游戲規(guī)則，建立全新的品類劃分標(biāo)準(zhǔn)。

比如本土品牌浙江XX小家電企業(yè)對市場的產(chǎn)生如下切割。

1、浮動式、往復(fù)式須刀功能性區(qū)隔（電池續(xù)航能力）；提升電池的續(xù)航能力，打造新的區(qū)隔，剃須徹底以不再是刀頭這一個環(huán)節(jié)能解決的，他是系統(tǒng)性的問題（設(shè)想如果一只電力不足的須刀他能否剃干凈胡須呢？），加上其在在終端詳細(xì)陳述電池的優(yōu)越性能是整機(jī)壽命及剃須效果的重要環(huán)節(jié)。同時在終端的生動化陳列、促銷員的系統(tǒng)的培訓(xùn)。已建立了全新的品牌形象。

2、“黃金角”浮動式須刀這一產(chǎn)品定位，從而把飛利浦、松下逼向困境！而且強(qiáng)調(diào)是適合東方人的剃須習(xí)慣！這不是簡單的產(chǎn)品跟隨，而是徹底的對原有規(guī)則的顛覆！引領(lǐng)了消費(fèi)趨勢，鮮明的突出了品牌的創(chuàng)新個性。

3、另一策略就是用人群的年齡來劃分品類。

A）中老年人的生理及消費(fèi)習(xí)慣（胡須硬、消費(fèi)能力一般）還沒有合適的產(chǎn)品，XX小家電另推出旋轉(zhuǎn)式剃須刀馬力大；建立新的品類，專為老年人剃須研制！加上其在在終端詳細(xì)陳述老年人胡須情況和消費(fèi)習(xí)慣，應(yīng)該選擇適合自己的須刀！得到老年人和他們的兒女的青睞！因?yàn)檫@是健康和孝敬的表現(xiàn)，B）針對新婚夫婦、熱戀中的青年男女又推出DIY系列產(chǎn)品，在產(chǎn)品上進(jìn)行刻印消費(fèi)者名字及愛情宣言，通過產(chǎn)品來說話、來傳達(dá)“愛的宣言”這是多么詩情畫意，另人愜意的事情。

4、針對禮品市場，開發(fā)禮品組合套裝，啟動全新的分銷領(lǐng)域。

通過對市場全新的切割，進(jìn)行品類管理營銷，從而建立新的行業(yè)壁壘，建立自己牢固的市場份額。所以能夠在短期內(nèi)建立起自身品牌獨(dú)特的價值個性。這樣的品牌必然會出現(xiàn)我們可遇見的的井噴現(xiàn)象！

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二、全新的品牌傳播策略

飛利浦、松下由于擁有強(qiáng)大的品牌知名度和影響力，因此，無論何時何地，飛利浦、松下都能得到與眾不同的照顧，包括跟各種媒體和通路成員的關(guān)系也是如此。飛利浦、松下建立品牌的重要手段是TV廣告+戶外廣告+終端店內(nèi)廣告+事件營銷。又因?yàn)槠涠嘣?jīng)營，在TV廣告中不是IT產(chǎn)品就是大家電或者家庭電器等廣告，他們的TV廣告是具有品牌聯(lián)想力的，他們是先抓住眼球，再占據(jù)消費(fèi)者的大腦！事件營銷則是飛利浦及經(jīng)銷商以其公司的名義支持希望工程；另飛利浦又結(jié)合F1賽車上海賽道推出F1賽車珍藏版的事件營銷；飛利浦并冠名大學(xué)生運(yùn)動會，培育未來的消費(fèi)群體；松下則成立松下育英基金、贊助奧運(yùn)、環(huán)境保護(hù)活動（綠色計劃2010）等公益事業(yè)，從而提升品牌的美譽(yù)度。因整個的品牌傳播剛多元化，精細(xì)化，這樣的品牌確實(shí)是難以撼動。

因此，在實(shí)施了顛覆性的品類管理之后，我們也要建立全新的品牌傳播策略，目前中國市場的大的門戶網(wǎng)站、騰迅QQ、優(yōu)秀網(wǎng)游的市場滲透率之高，另人瞠

目結(jié)舌，據(jù)某專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)研究，高達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于央視的某一欄目的某一時間段的收視率。這是全新的傳播渠道，加之流媒體的廣泛應(yīng)用，未來是新的傳播主力?？煽诳蓸饭具\(yùn)用《魔獸世界》動漫的表現(xiàn)和傳播策略，并且積極的通過互聯(lián)網(wǎng)來推廣可口可樂的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷量上升30％左右！如果我們還一味的跟隨飛利浦、松下的傳播模式，在資金和費(fèi)用巨大差距的后面，只能永遠(yuǎn)滯留在其后面，因?yàn)槭袌龊拖M(fèi)者只認(rèn)可新鮮事物。

基于此點(diǎn)XX小家電采用了差異性傳播策略，不但是與央視建立合作伙伴關(guān)系，同時與新浪網(wǎng)、騰迅建立長期合作關(guān)系，在二者的平臺上建立新的傳播模式，又與鐵道部合作進(jìn)行列車移動電視的傳播，并與各大新聞報刊建立的長期的軟文的傳播的合作模式。進(jìn)而又啟動公益?zhèn)鞑ィň栀浵Ｍこ?、?zāi)區(qū)），再通過聘請聲譽(yù)良好的形象代言人XX突顯出王者的霸氣。通過的組合傳播營銷，XX的品牌內(nèi)涵“分享成功、暢想XX，我就要XX”已深深植入渠道成員、消費(fèi)者的心目中。

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三、與渠道成員強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手

案例一：背景：2006年是空調(diào)行業(yè)的寒冬年，行業(yè)大部分企業(yè)的高庫存，致使企業(yè)的資金鏈發(fā)生嚴(yán)重的短缺，行業(yè)基本上處于虧損狀態(tài)。

格蘭仕空調(diào)近日宣布，將捆綁經(jīng)銷商成立14家合資或獨(dú)資銷售公司，全面搶占國美、蘇寧等家電連鎖勢力范圍外的廣大市場。據(jù)格蘭仕空調(diào)銷售公司總經(jīng)理陳曙明透露，格蘭仕在新空調(diào)將改變營銷模式，在國內(nèi)部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，成立合資或全資銷售公司，目前已確定在14個地區(qū)試點(diǎn)。陳曙明透露，在四川和遼寧，將把微波爐、空調(diào)、小家電三線產(chǎn)品合并成立合資銷售公司，格蘭仕參股；在河北、長沙、杭州成立代理商全資的空調(diào)銷售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格蘭仕將獨(dú)資成立空調(diào)銷售公司。格蘭仕此番改變銷售模式，源于2005空調(diào)行業(yè)寒冬的壓力。

是什么促使格蘭仕大刀闊斧的調(diào)整渠道成員結(jié)構(gòu)，首先讓我們認(rèn)識渠道成員之一經(jīng)銷商。經(jīng)銷商是惟利是圖的，利分為短期利益、中長期利益。其中經(jīng)銷商在上升到一定層面時他會對上游企業(yè)對他未來的贏利模式的規(guī)劃產(chǎn)生比較濃厚的興趣。往往這部分經(jīng)銷商在企業(yè)的銷量貢獻(xiàn)非常大，有相對的話術(shù)權(quán)。格蘭仕采用的是與渠道成員之一經(jīng)銷商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手共同引導(dǎo)、培育、分享市場，極大的發(fā)揮了經(jīng)銷商的主觀能動性，但其弊端是未來在合作過程中如果某些單元（財務(wù)、物流、定單等）控制不當(dāng)，可能會導(dǎo)致甭盤。

案例二：寶潔對沃爾瑪和家樂福這樣的KA給以直接經(jīng)營，簽訂全球的合作

協(xié)議。寶潔在沃爾瑪系統(tǒng)占到沃爾瑪整體銷量的3.5%, 而沃爾瑪系統(tǒng)的銷量則占到寶潔全球銷量的18％，這跟寶潔格外的重視與代表了未來零售趨勢的大賣場的深度合作有密切的聯(lián)系。在寶潔－沃爾瑪體系中，寶潔作為戰(zhàn)略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息，這種特權(quán)和優(yōu)勢是很多競爭對手所無法比擬的！

二線品牌想要突圍，要取得比飛利浦、松下更有優(yōu)勢的渠道資源是比較難的，但是完全可以根據(jù)一線品牌定律（一批、二批毛利低；資金占用嚴(yán)重的缺點(diǎn)），增加渠道成員的毛利，這樣能夠在很多的局部市場建立自己獨(dú)特的優(yōu)勢！真正達(dá)到了渠道為我所用，獲得更大的優(yōu)勢！

同時加強(qiáng)與零售終端（KA、規(guī)模性連鎖超市）的合作，戰(zhàn)略性區(qū)域市場的A類終端采用直營的模式或廠家管理由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送的模式又或向大家電等模式把終端看成為經(jīng)銷商來合作。

設(shè)置大物流圈，力爭構(gòu)建快速物流平臺，減低經(jīng)銷商的物流周期、緩解資金壓力。

搭建ERP平臺讓經(jīng)銷可以擁有合理的安全庫存和增強(qiáng)定單的及時性，并通過ERP平臺管理經(jīng)銷商的出貨渠道及管控其出貨價格體系，廠家通過ERP系統(tǒng)有策略導(dǎo)向性的引導(dǎo)其分銷。

基于此點(diǎn)XX小家電采用了差異性渠道策略，渠道成員由過去單一的國批-省批-二批-三批的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

四種混合性渠道模式，減少了部分渠道中間環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了渠道動力極大發(fā)揮了渠道成員的積極性。同時又計劃在未來的不久，設(shè)立第三方倉處，提升渠道的運(yùn)營效率。構(gòu)建ERP系統(tǒng)提升渠道成員的動力。

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四、建立消費(fèi)者互動模式

任何百年制造業(yè)他們的產(chǎn)品不一定是最棒的，但一定是數(shù)一數(shù)二的，正入前GE的CEO杰克.韋爾奇所強(qiáng)調(diào)的數(shù)一數(shù)二理論，如果不能的話，他就選擇放棄或外包。同樣要樹立百年基業(yè)必須走在市場的第一線，對消費(fèi)者需求及未來不久的需求有一定的了解，結(jié)合區(qū)域的文化特性（楚漢文化、秦文化、燕趙文化、韓文化、現(xiàn)代文化等），當(dāng)你的品牌、產(chǎn)品引有文化的烙印你會和當(dāng)?shù)氐氖袌鲂纬晒缠Q，能極大的拉動消費(fèi)者。其實(shí)這是一項(xiàng)簡單又復(fù)雜的工程。同時并適時的進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，樹立區(qū)隔。

在這方面做的比較突出的IBM，他為消費(fèi)者提供的不只是產(chǎn)品本身而是系統(tǒng)

解決方案，其價值鏈已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，其通過了解目標(biāo)消費(fèi)者的需求量身定做產(chǎn)品，并通過產(chǎn)品給予其增值服務(wù)，其已經(jīng)脫離的賣產(chǎn)品的階段。

基于此點(diǎn)XX小家電從集團(tuán)公司從高層到中層每年至少有100天左右的時間走訪國內(nèi)、國際市場，拜訪渠道成員、消費(fèi)者，通過他們來了解市場的狀況和未來的需求，公司秉承“盡最大可能滿足顧客的利益” 理念，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，公司員工從上到集團(tuán)總裁下到終端導(dǎo)購人員的角色定位，發(fā)生變革。三專理論：“理財專家、護(hù)理專家、服務(wù)專家”，其為消費(fèi)者提供的是高性價比的產(chǎn)品，替消費(fèi)者理財；提升消費(fèi)者的生活品質(zhì)，為消費(fèi)者進(jìn)行個人護(hù)理；為消費(fèi)者提供盡可能的便民服務(wù)。

1、消費(fèi)者隨時、隨地購買（其產(chǎn)品覆蓋全國的大、中、小型商超、士多店），2、覆蓋全國數(shù)多達(dá)數(shù)百個維修網(wǎng)點(diǎn)。為消費(fèi)者提供售前、售中、售后服務(wù)。

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五、卓越的售前、售中、售后服務(wù)

任何消費(fèi)品都面臨著售前、售中、售后服務(wù)，只不過是服務(wù)的形式不同，家電制造業(yè)尤為突出，如何從飛利浦、松下強(qiáng)大的服務(wù)體系中突出重圍（飛利浦、松下全國的售后網(wǎng)點(diǎn)比經(jīng)銷商還要多，多達(dá)上百個），我們必須采用聚焦策略，集中優(yōu)勢資源，在省會等中心城市，我們采取跟隨飛利浦、松下策略，二、三級城市采用聚焦飄紅策略，以進(jìn)行區(qū)隔。備注（一級城市的售后網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成本是二級城市的5倍、三級城市的20倍），故二線品牌因打造切合自己實(shí)際情況的服務(wù)體系。

基于此點(diǎn)XX小家電

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六、產(chǎn)品多元化發(fā)展

企業(yè)多元化發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品都須經(jīng)歷四個環(huán)節(jié)，由產(chǎn)品的導(dǎo)入期-成長期-成熟期-衰退期。其產(chǎn)品的四個階段的周期在于市場的容量、競爭狀況、未來替代品的導(dǎo)入等環(huán)節(jié)決定。所以企業(yè)需開辟新的戰(zhàn)場，降低企業(yè)分?jǐn)傎M(fèi)用，提升經(jīng)銷商的單店營業(yè)能力，提升終端的坪效、米效，提升廠家及經(jīng)銷商與終端的談判話語權(quán)。但在開發(fā)新的業(yè)務(wù)單元時應(yīng)注意產(chǎn)業(yè)協(xié)同理論，只要是基于同一核心技術(shù)的不同產(chǎn)品，都可以成為核心技術(shù)資源合理延伸的產(chǎn)業(yè)帶，都可以通過核心技術(shù)的同心圓式的放大，取得多個產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)。應(yīng)該注意以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

1、渠道可以整合。

2、營銷人員無需大的調(diào)整或重新建立新的營銷團(tuán)隊成立事業(yè)部制。

3、原有的業(yè)務(wù)單元仍是近期的主營業(yè)務(wù)（避免因上馬新的項(xiàng)目把以往的優(yōu)勢業(yè)務(wù)給荒廢）

4、銷售策略應(yīng)調(diào)整，不要用以往的成功銷售策略來復(fù)制新的項(xiàng)目，因?yàn)樾碌捻?xiàng)目的競爭狀況和格局發(fā)生變化。

5、渠道成員和營銷人員的系統(tǒng)的培訓(xùn)。

6、新品牌的導(dǎo)入。避免新的項(xiàng)目如果不成功，波及原有的優(yōu)勢品牌。

簡單的說就是最大化規(guī)避風(fēng)險。

建立了多達(dá)數(shù)百個維修網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋?。ㄖ陛犑校⑹?、縣。

顛覆營銷秘籍

七、健康文化引領(lǐng)高效團(tuán)隊

大型企業(yè)看文化、中型企業(yè)看制度、小型企業(yè)看老板，中小型企業(yè)如何叫板跨國航母呢？首先他必須有一整套企業(yè)文化來支撐，只有良好、積極向上的健康文化才能驅(qū)動企業(yè)健康的發(fā)展。

XX小家電采用同心圓理論。同心圓的中心是集團(tuán)公司董事會、內(nèi)部的小圓是中層領(lǐng)導(dǎo)、外部的大圓是普通員工。

董事會到企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)是等距離的，同時董事會到公司普通員工都是等距離的，公司中層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工也都是等距離的，這樣彼此之間的溝通會無障礙，信息的上情、下達(dá)到下情上傳都非常順利，同時由于是等距離的員工之間不會形成幫派，不會形成惡性競爭這樣有利打造高效團(tuán)隊。

第三篇：湖泊旅游策劃如何進(jìn)行景區(qū)品牌營銷

對于湖泊旅游策劃，來自巔峰智業(yè)的旅游規(guī)劃專家 劉鋒博士分析：沙地、泉水、大漠、生態(tài)、古跡……錯落構(gòu)成一副獨(dú)特西部風(fēng)情畫卷，打造、整合形成一個完整的生態(tài)旅游勝地，同時也是一個富有生動故事的旅游地，情、景、事、史將成為每一個功能性項(xiàng)目開發(fā)的基礎(chǔ)和前提。因此，在對整個景區(qū)進(jìn)行營銷的時候一定要緊扣“大漠風(fēng)情”旅游策劃主題。

隨著西部大開發(fā)的推進(jìn)，酒泉市的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，現(xiàn)已成為一座西部最具人氣的城市?，F(xiàn)階段，肅州區(qū)委區(qū)政府、建設(shè)局、旅游局提出深入規(guī)劃、持續(xù)開發(fā)肅州周邊旅游資源，通過旅游區(qū)的開發(fā)建設(shè)，拉動肅州區(qū)第三產(chǎn)業(yè)的高效、持續(xù)、快速發(fā)展，形成肅州區(qū)的環(huán)城經(jīng)濟(jì)帶，推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化建設(shè)，在保護(hù)濕地生態(tài)環(huán)境的前提下，合理開發(fā)旅游資源，創(chuàng)造綜合效益方面，具備了可能性。

作為一個綜合性的旅游規(guī)劃開發(fā)區(qū)域，花城湖旅游區(qū)必須既能夠符合消費(fèi)者在景區(qū)管理功能方面的需求，例如親水游樂、風(fēng)情觀光、文化體驗(yàn)、極致游樂、特色美食、購物、休閑度假等，又必須讓其感到物有所值，使消費(fèi)者認(rèn)為在此地的消費(fèi)、投資比在其它類似功能的地方消費(fèi)更有價值，這就要求必須能夠在不斷的營銷過程中，以感性色彩來打動消費(fèi)者，把消費(fèi)者吸引到景區(qū)來，而且要求更多的回頭客。而不僅僅是依靠交通便利、項(xiàng)目豐富、價格實(shí)惠等條件。

花城湖景區(qū)的開發(fā)運(yùn)營必須能夠創(chuàng)造多層面的消費(fèi)體驗(yàn)，并讓不同背景的消費(fèi)者能夠選擇不同特質(zhì)的消費(fèi)組合。由于花城湖旅游區(qū)不是一個簡單的“生態(tài)保護(hù)區(qū)”和“游樂園”，而是一個多組旅游體驗(yàn)與休閑游樂相組合的綜合性旅游區(qū)，因此能否創(chuàng)造具有消費(fèi)震撼力的體驗(yàn)，將直接決定商業(yè)開發(fā)行為是否成功。

第四篇：二線品牌導(dǎo)購員梯隊建設(shè)

二線品牌導(dǎo)購員梯隊建設(shè) 一、二線品牌導(dǎo)購員隊伍普遍存在的問題

⒈首先，是自信心不足。由于二線品牌在品牌建設(shè)方面的投入較為薄弱，二線品牌的導(dǎo)購人員在終端進(jìn)行品牌推廣時通常表現(xiàn)出自信心不足，有很多的導(dǎo)購人員將銷售不好的原因歸結(jié)于品牌知名度不高。

⒉平均從業(yè)壽命短，人員流動較大。二線品牌由于管理、薪資體制、職業(yè)發(fā)展空間等因素的影響下，導(dǎo)購員在一個品牌的平均從業(yè)壽命較短，一般而言平均壽命在一年左右，人員流動率較一線品牌頻繁。

⒊與一線品牌相比，二線品牌的收入明顯偏低。由于品牌知名度、市場推廣力度、市場占有率等因素的影響下，二線品牌的終端銷售與一線品牌的終端銷售在量上的明顯差距，銷量直接引發(fā)導(dǎo)購員收入上的差距。

⒋吸引同行業(yè)的優(yōu)秀導(dǎo)購人員加盟較難。由于受二線品牌平均薪資偏低的瓶頸的影響，若無特殊的政策是很難吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才加盟公司，因?yàn)樵谀撤N意義上薪資是優(yōu)秀人才流動的風(fēng)標(biāo)。

⒌后備人才儲備困難。受銷量、品牌的知名度、培訓(xùn)管理體制的影響，二線品牌的終端導(dǎo)購人員備人才匱乏。一般來說，二線品牌很少主動去組建后備人才隊伍，缺少健全的后備人才培養(yǎng)機(jī)制。

二、二線品牌導(dǎo)購員管理存在的“軟肋”

⒈偏重人性化管理，忽視量化管理。就二線品牌的操作體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置體系來看，二線品牌的人終端人員及終端管理人員較少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指標(biāo)，但往往由于考慮到人力、導(dǎo)購員收入等因素，無法對管理工作進(jìn)行細(xì)化考核，對終端導(dǎo)員人員存在放任自由的現(xiàn)象。

⒉重激勵，輕懲罰。一般而言，二線品牌終端導(dǎo)購人人員的收入較低，為了激勵導(dǎo)購員的銷售積極性，二線品牌的激勵措施側(cè)重于正激勵，較少進(jìn)行負(fù)激勵。二線品牌不敢輕易制定負(fù)激勵的另一個原因是由于害怕導(dǎo)購人員流動，擔(dān)心負(fù)激勵政策不但沒起到應(yīng)用的規(guī)范作用，反而會激起導(dǎo)購人員的逆反心理，甚至造成導(dǎo)購人員過度的壓力。

⒊職業(yè)發(fā)展規(guī)劃模糊。二線品牌由于機(jī)構(gòu)高設(shè)置較為精簡，內(nèi)部可提供用來作為終端導(dǎo)購人員職業(yè)晉升的崗位較少，因此二線品牌較少進(jìn)行導(dǎo)購人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。二線品牌許多優(yōu)秀的導(dǎo)購人員側(cè)重于通過外部尋求職業(yè)發(fā)展，從管理角度而言，良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是延長優(yōu)秀導(dǎo)購人員服務(wù)壽命的有效措施，因此對二線品牌來說，終端導(dǎo)購人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計尤為迫切。

⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在終端管理上，二線品牌的業(yè)務(wù)員往往是身兼多職既是商務(wù)代表，又是人力資源主管；既是終端政策的制定者，又是終端政策的執(zhí)行者??二線品牌管理層分工不細(xì)，職能交叉，由于管理上的先天不足，二線品牌很難進(jìn)行精益管理，他們更“欣賞”粗放管理。

⒌缺少良好的培訓(xùn)機(jī)制。由于二線品牌人員較少，無法建立健全的培訓(xùn)體制，有的二級辦事處根本沒有對導(dǎo)購人員進(jìn)行過系統(tǒng)的培訓(xùn)，新人招聘過來后，就給些產(chǎn)品的資料和企業(yè)的資料讓其自己學(xué)習(xí)。由于缺少良好的培訓(xùn)體制，二線品牌的導(dǎo)購人員隊伍素質(zhì)參差不齊，很難組建成一支高效的終端戰(zhàn)斗隊伍。三、二線品牌導(dǎo)購員的梯隊建設(shè)

面對自身的先天不足，二線品牌要充分挖掘?qū)з弳T團(tuán)隊的潛力，應(yīng)重視對導(dǎo)購員進(jìn)行梯隊劃分，進(jìn)行分類管理，如由優(yōu)秀導(dǎo)購員構(gòu)成第一梯隊，是終端銷售的主力軍；將有弱項(xiàng)的需要加強(qiáng)培訓(xùn)、引導(dǎo)的導(dǎo)購員劃為第二梯隊；第三梯隊即是導(dǎo)購員的后備人才，這一梯隊是導(dǎo)購人員的補(bǔ)充和新血。在進(jìn)行導(dǎo)購員梯隊建設(shè)時，除了導(dǎo)購員梯隊劃分管理外還該注意以下問題：

⒈組建一支高效能導(dǎo)購員梯隊的關(guān)鍵是根據(jù)導(dǎo)購員梯隊劃分，制定合理有效的薪資體系。制定薪制體系注意以下事項(xiàng)：

①結(jié)合當(dāng)?shù)丶靶袠I(yè)的平均工資水平進(jìn)行制定底薪，過高會造成經(jīng)營成本偏高，過低導(dǎo)購員的積極性無法激發(fā)。二線品牌合理的底薪應(yīng)是略高于一線品牌，從心理上加強(qiáng)導(dǎo)購員的收入安全感。

②兼顧公平，效益優(yōu)先，吃大鍋飯不利于提高導(dǎo)購員的積極性和導(dǎo)購員梯隊建設(shè)，在制定薪資體制時應(yīng)考慮崗位與工資、崗位與責(zé)任、好店與差店等主客觀因素，導(dǎo)購員的能力與薪水掛靠，有意識制造合理收入差距，不同梯隊導(dǎo)購員的工資有所區(qū)別，鼓勵后進(jìn)導(dǎo)購員自發(fā)學(xué)習(xí)，努力向優(yōu)第一梯隊導(dǎo)購員靠攏。

③合理薪資構(gòu)成應(yīng)充分均衡考慮，不能影響銷售合力的形成。由于導(dǎo)購員歸屬的梯隊不同，派駐商場的賣場環(huán)境及所處的戰(zhàn)略地位不同，造成收入差距，在薪資制度上，應(yīng)充分考慮照顧新人及弱勢門店，穩(wěn)定其心態(tài)，如設(shè)置新人保底工資及弱勢門店專項(xiàng)獎勵或補(bǔ)助。

④外聘同行優(yōu)秀人員與內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)秀人員收入差距不能過大。很多二線品牌通過高薪從競品“|挖”優(yōu)秀人員，而忽視改善或提高現(xiàn)有內(nèi)部優(yōu)秀人員的待遇，直接導(dǎo)致內(nèi)部優(yōu)秀人員外流，造成撿了芝麻丟了西瓜，因此在制定外聘人員薪資時應(yīng)均衡考慮內(nèi)部第一梯隊優(yōu)秀人員的平均工資制定。

⒉管理上應(yīng)遵循適度壓力，營造一張一弛的適度壓力管理氛圍。沒有壓力就沒有動力，人只有在壓力下才能激發(fā)潛能，要實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)不但要明確銷售目標(biāo)，而且要給導(dǎo)購人員適度壓力，才能營造完成銷售的緊迫感。筆者認(rèn)為二線品牌的壓力管理應(yīng)講究一個度，不能重也不能輕，一線品牌講究高薪高壓力，而二線品牌過大的壓力會造成人員過頻繁的流動，不利導(dǎo)購員的梯隊建設(shè)。對于銷售人員來說，壓力主要是來自終端銷售任務(wù)，因此要制定適度壓力，就應(yīng)講究銷售任務(wù)的制定。

在制定銷售任務(wù)的時候，我們應(yīng)遵循有效目標(biāo)的“SMART”原則： 明確的（Specific）銷售目標(biāo)；可量化的（Measurable），細(xì)分到每款機(jī)型的銷售臺數(shù)； 切實(shí)可行的（Achievable），銷售增長幅度不脫離實(shí)際，切實(shí)可行，；注重結(jié)果的（Result-oriented），更注重造成現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)差距的原因分析與解決方案；有時間限制的（Time-limited），應(yīng)讓導(dǎo)購員明確知道其所在門店的周、月、季度、年銷售任務(wù)，讓其充滿緊迫感。

⒊導(dǎo)購員梯隊建設(shè)的實(shí)現(xiàn)需要一個完善的培訓(xùn)管理體制，筆者認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)不同梯隊導(dǎo)購員的需求制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容及管理重點(diǎn)：

☆新人的培訓(xùn)——新人的培訓(xùn)主要側(cè)重企業(yè)文化培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、制度培訓(xùn)、導(dǎo)購技巧培訓(xùn)等內(nèi)容。

☆優(yōu)秀導(dǎo)購員——他們在乎的是職業(yè)發(fā)展機(jī)會和成就感，因此要激發(fā)他們的積極性，有必要讓他們參與到銷售政策、管理制度、培訓(xùn)制度、促銷方案的制定，讓他們明白公司提供的是一個良好的職業(yè)技能提升平臺，從職業(yè)技能提升上來彌補(bǔ)二線品牌職業(yè)規(guī)劃模糊的不足。

☆外聘人才的專項(xiàng)管理工作——激發(fā)外聘人才的工作積極性除了合理薪資外，還應(yīng)給予其成就感，有時候富有成就感的工作能給優(yōu)秀人才帶快樂，使其的潛力得到充分的發(fā)揮，避免出現(xiàn)水土不符的現(xiàn)象出現(xiàn)。

⒋制定后備人才儲備培養(yǎng)計劃。歸屬感強(qiáng)的優(yōu)秀導(dǎo)購員主要是靠企業(yè)自己培訓(xùn)，培養(yǎng)優(yōu)秀導(dǎo)購員的需要時間，要建立一個完善的導(dǎo)購員梯隊就應(yīng)制定一個完善的后備人才培訓(xùn)計劃。筆者后備人才培養(yǎng)計劃主要是從以下四個方面入手:

◇富有吸引力的導(dǎo)購員管理體制吸引優(yōu)秀人才加盟，平時市場走訪量，應(yīng)留意各品牌優(yōu)秀導(dǎo)購員動向，有意識地向其輸灌我們的導(dǎo)購員團(tuán)隊理念和企業(yè)文化，確保當(dāng)其在行業(yè)流動時，我們是其首先品牌。

◇因客觀因素離職人員的回歸，離職的優(yōu)秀導(dǎo)購人員也是企業(yè)備人才重要組成部分，因此筆者在操作中，對離職導(dǎo)購人員聯(lián)系方式進(jìn)行建檔，定期聯(lián)系，邀請他們節(jié)假日回公司當(dāng)臨時促銷，讓其感覺到公司仍然關(guān)注他們，為他們歸隊創(chuàng)造條件。

◇從臨促人員開始培養(yǎng)，筆者一直把臨促人員視為導(dǎo)購員梯隊建設(shè)的一支有生力量，臨促主要是由學(xué)生構(gòu)成，學(xué)生的最大優(yōu)點(diǎn)是好學(xué)、可塑性強(qiáng)，因此筆者不定期從各大中專院校招聘臨促，在招聘、培訓(xùn)臨促的過程中，首先，筆者更注重的是將公司的品牌、團(tuán)隊理念直接傳播給未來的人才大軍——應(yīng)屆畢業(yè)生，目的是為了提高企業(yè)在未來就業(yè)大軍中的知名度，提高企業(yè)在人才爭奪優(yōu)勢；其次，筆者對臨促進(jìn)行分類管理，將優(yōu)秀臨促的培訓(xùn)工作納入導(dǎo)購員的培訓(xùn)計劃，直接為企業(yè)培養(yǎng)后備人才。

◇在人才招聘會上，由于每次招聘崗位和人數(shù)是有限，筆者在招聘過程中，會把比較突出但未被錄用的面試者歸檔，組建人才信息庫，當(dāng)有崗位空缺時則打電話聯(lián)系，從這批人身上淘金，這間接也起到了宣傳企業(yè)人才理念的作用，不恥聯(lián)系有助于企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才。

導(dǎo)購員梯隊建設(shè)是一個系統(tǒng)的工程，它不但需要公司上層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，而且需要時間來培育，不可能一蹴而就。二線品牌決勝終端關(guān)鍵是要規(guī)避“人才”瓶頸；要為終端銷售護(hù)航，就要加強(qiáng)后備人才的培養(yǎng)與儲備工作，因此二線品牌應(yīng)該比一線品牌更重視導(dǎo)購員的梯隊建設(shè)。

原載：《現(xiàn)代家電》

歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，電子郵件：herocity1997@yahoo.com.cn

第五篇：招商銀行品牌營銷的成功案例

北京奧運(yùn)開幕前500天，招商銀行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主題，這絕非巧合。

2008年北京奧運(yùn)會開幕式上，活字印刷表演以3種不同字體展示的“和”主題，以磅礴的氣勢震撼了世界。也正是這個“和”，引出一段品牌營銷佳話。奧運(yùn)會開幕前500天整，非贊助商中國招商銀行于2007年3月24日推出一張奧運(yùn)VISA卡—“和”，突出“世界一家”主題及“和諧、和睦、和平”概念?！芭c奧運(yùn)會開幕式完全是不謀而合，”招商銀行信用卡中心市場企劃部副總經(jīng)理徐美娟娓娓道來。

說巧合，是因?yàn)樾烀谰昙捌渫聜?006年底決定推出“和”主題的奧運(yùn)信用卡時，的確沒想到一年半后的故事。據(jù)招商銀行的統(tǒng)計，該行2002年底發(fā)行第一張信用卡后，花了4年功夫，在2006年底實(shí)現(xiàn)累計發(fā)卡量1034萬張然而2007年里，這一數(shù)字翻了一番，達(dá)到2068萬張。2008年上半年又新增發(fā)卡量314萬張。徐美娟興奮地透露，由于“和”卡市場效果超出預(yù)料，招行已決定延長它的營銷計劃至2009年。

“和”卡的成功絕非巧合，是招行醞釀了4個月的又一次品牌營銷活動，從策劃到配套設(shè)計，再到落實(shí)，每一步都計劃填密?！斑@個奧運(yùn)三波段操作給我們的啟示是：要企劃得早，想法要完整，從品牌、營銷的角度和營銷關(guān)聯(lián)度的角度都要補(bǔ)齊，”徐美娟感慨地說。

招商銀行考慮到非贊助商的局限，避開了運(yùn)動題材，深度挖掘奧林匹克精神與中國文化相通的“和”的理念。產(chǎn)品設(shè)計上，用每發(fā)行一張信用卡就捐款人民幣1元給希望工程小學(xué)購買體育器材的方式，將慈善和奧運(yùn)精神結(jié)合在一起。營銷過程中，還組織本行工作人員前往受捐助的希望小學(xué)，宣揚(yáng)奧運(yùn)精神，并配合各種廣告，強(qiáng)化傳播“和”的理念。

這些措施與國內(nèi)形勢和民意高度吻合，因此獲得了許多廣告所不及的結(jié)果。譬如2008年中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會上的小品使用了“和”卡，以及由于主題高度契合，使得中央電視臺經(jīng)濟(jì)頻道同意破例在奧運(yùn)期間重播“和”卡的電視廣告等。招行也因此被當(dāng)作奧運(yùn)會營銷的成功案例，成為眾多媒體和市場營銷專家們討論的話題。

事實(shí)上，奧運(yùn)“和”卡只是招行信用卡部長期品牌建設(shè)過程中最新的一項(xiàng)營銷活動。招商銀行信用卡只用了不到6年，不僅在發(fā)卡量和盈利能力方面居前，更成為中閏信用卡第一品牌，這一切靠的是以創(chuàng)新與服務(wù)為核心的品牌戰(zhàn)略。也正因如此，招行得以在2006年初，信用卡發(fā)行量首先突破500萬張，占當(dāng)時全國信用卡發(fā)行總量的1/3。招行也因其個人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展出色，同年人選美國哈佛商學(xué)院的教材?！按俪烧猩蹄y行快速發(fā)展的關(guān)鍵之一，”哈佛商學(xué)院在案例介紹中評價道，“就是其信用卡業(yè)務(wù)已在中國市場領(lǐng)先?！?/p>

創(chuàng)新加服務(wù)

全球范圍內(nèi)，商業(yè)銀行的經(jīng)營范圍主要分企業(yè)銀行和零售銀行兩大領(lǐng)域。與消費(fèi)者關(guān)系密切的零售銀行業(yè)務(wù)主要包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、信用卡及個人投資理財?shù)?，其中信用卡業(yè)務(wù)在成熟市場中已成為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的重要收人來源。在中國，無需存款擔(dān)保的信用卜則到1995年才出現(xiàn)，快速發(fā)展則在2000年后。

招商銀行2001年籌備信用卡業(yè)務(wù)時，廣東發(fā)展銀行及中國銀行都已發(fā)行了標(biāo)準(zhǔn)的信用卡，正籌劃推出信用卡的銀行也有三四家。作為1987年才成立的中國第一家股份制商業(yè)銀行，招行在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上比占市場主導(dǎo)地位的國有銀行少，盈利壓力大，因此選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略就顯得越發(fā)重要。

招商銀行以計劃取勝。招行將迄今的信用卡品牌建設(shè)歸納為3個階段：2002年底至2004年主攻產(chǎn)品功能差異化，首創(chuàng)刷卡積分永久有效及迷你信用卡等；2005至2006年，落實(shí)“創(chuàng)新、服務(wù)”品牌架構(gòu)，首創(chuàng)免息分期付款及非常迪士尼等系列服務(wù)；2007年起強(qiáng)調(diào)品牌領(lǐng)先，打造國際化、安全性高、服務(wù)好、回饋多、助理財?shù)男庞每?，推出大額消費(fèi)交易短信提醒、失卡完全保障、家裝易、車購易等服務(wù)。

一開始，招行信用卡就明確繼承總行“創(chuàng)新加服務(wù)”的經(jīng)營宗旨，學(xué)習(xí)國際慣例，在上海成立了中國首個獨(dú)立運(yùn)行的信用卡中心，用事業(yè)部來統(tǒng)籌全國業(yè)務(wù)，突破網(wǎng)點(diǎn)局限、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的同時，提高品牌建設(shè)的協(xié)調(diào)性及效率。產(chǎn)品設(shè)計上，該行推出了中國首張雙幣信用卡，允許持卡人在境外以美元消費(fèi)，回國用人

民幣還錢，省卻了消費(fèi)者去銀行網(wǎng)點(diǎn)購匯的麻煩。招行經(jīng)典信用卡繼承了代表總行品牌精髓的向日葵圖案，寓意以客戶為中心。

徐美娟表示，招行信用卡的品牌價值在于口碑，這只能靠不斷提高服務(wù)質(zhì)量來實(shí)現(xiàn)。除了執(zhí)行嚴(yán)格的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，招行還每年做用戶調(diào)查，根據(jù)結(jié)果改進(jìn)和增添服務(wù)。根據(jù)不同消費(fèi)群體的喜好推出風(fēng)格各異的信用卡，是招行提供增值服務(wù)的方式之一。譬如為商務(wù)人士設(shè)計的國航知音卡和攜程旅行卡，為時尚潮人設(shè)計的HelloKitty粉絲卡，為愛美女士設(shè)計的薰香瑞麗聯(lián)名卡，為愛車族發(fā)行的UAA汽車聯(lián)名卡，以及面向在校生發(fā)行的Young卡等等。營銷方式除了發(fā)卡送贈品外，還向持卡人提供優(yōu)惠價海內(nèi)外旅游、理財服務(wù)或商家折扣等。

品牌實(shí)力在贏利

有計劃的品牌營銷給招行帶來了回報。徐美娟不愿透露細(xì)節(jié)，但表示，招行信用卡業(yè)務(wù)已從2005年底開始盈利，幅度逐年增加，2006和2007年都超過人民幣千萬元。她表示，這主要得益于招行“抓兩頭”的管理，即“一頭抓收人來源，一頭抓風(fēng)險管控”。

信用卡有3個收人來源：年費(fèi)、刷卡手續(xù)費(fèi)回傭和透支利息，但這在國內(nèi)市場都不容易實(shí)現(xiàn)。市場競爭激烈，發(fā)卡行為吸引客戶，不得不設(shè)法減免年費(fèi)。中國人怕欠債，因此刷卡消費(fèi)額和循環(huán)透支額都普遍低于國際水平。這種情況下，培養(yǎng)顧客忠誠度和風(fēng)險控制就變得尤為重要。“我們比較大的一個獲利點(diǎn)來自于有效控制了呆賬，”徐美娟說。

她透露，招行信用卡開張前3年，呆賬率控制在1％以下，隨后略有提高，但低于行業(yè)平均值。招行開發(fā)了自己的信用評級系統(tǒng)和模型，根據(jù)申請人提供的個人資料綜合評定。近兩年還利用央行建立的個人征信體系以及通過與其他商業(yè)銀行交換數(shù)據(jù)等方式，加強(qiáng)發(fā)卡信用審核。

隨著品牌建設(shè)走向深化，招行信用卡業(yè)務(wù)將更注重提高盈利能力。徐美娟表示，招行信用卡下一步的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是深化客戶經(jīng)營，旨在吸引和留住最有價值的客戶?！斑~向未來，你會發(fā)現(xiàn)，我們不再強(qiáng)調(diào)我們的發(fā)卡量了，而強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)客戶……比獲利?！?/p>