第一篇：分析會(huì)計(jì)人員輪崗的利弊范文

分析會(huì)計(jì)人員輪崗的利弊

來源: 004km.cn

摘要]伴隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，會(huì)計(jì)職位在單位中的重要性逐漸顯現(xiàn)，如何繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)的監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理職能是我們必須重視的問題，越來越多的人開始推崇會(huì)計(jì)人員輪崗的方式，本文將對(duì)會(huì)計(jì)輪崗產(chǎn)生的原因進(jìn)行綜述，然后分析出會(huì)計(jì)輪崗制度的實(shí)行會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的利弊影響。

關(guān)鍵詞]會(huì)計(jì)輪崗；弊端；優(yōu)點(diǎn)

會(huì)計(jì)人員輪崗制度產(chǎn)生的原因企業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行過程中，會(huì)計(jì)人員所處的位置是至關(guān)重要的，其擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任是非常重大的，因此，作為一個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員，其自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)必須要達(dá)到一定的水平，在知識(shí)的攝取上不管是從廣度上還是深度上都應(yīng)當(dāng)有一定層次，但是，我國現(xiàn)在的會(huì)計(jì)人員的現(xiàn)狀卻并不那么完善，給人感覺比較呆板，在大局上無法拿捏得當(dāng)，把握不好，而出現(xiàn)問題之后更是表現(xiàn)得死板，不夠靈活，很多專業(yè)的會(huì)計(jì)知識(shí)因?yàn)殚L時(shí)間不更新，已經(jīng)漸漸老化，那些身處重要位置的財(cái)會(huì)人員，也會(huì)因?yàn)閷?duì)會(huì)計(jì)工作中大流程中的部分不熟悉而影響正常工作，他們大多無法提出有意義的方針，更無法提出能夠解決問題的措施建議，總之，能夠完善的將會(huì)計(jì)工作做到位的人少之又少，這樣的一個(gè)現(xiàn)象根本無法滿足整個(gè)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行要求，而會(huì)計(jì)輪崗制度就是在這樣的環(huán)境之下誕生的，會(huì)計(jì)人員輪崗制度的最初目的就是為了讓企業(yè)會(huì)計(jì)制度的改革繼續(xù)深化，從而從本質(zhì)上對(duì)會(huì)計(jì)人員的財(cái)會(huì)工作進(jìn)行完善。

會(huì)計(jì)人員輪崗所帶來的消極影響會(huì)計(jì)工作是一套非常復(fù)雜、煩瑣的工作，是由很多的部分組成的，我們最常見的分工就是主管會(huì)計(jì)、出納、流動(dòng)資金核算、工資核算、固資核算、成本核算、最終利潤核算，最后還有總賬報(bào)表這一系列的工作流程。不同的崗位，在人員的處理上也各不相同，像比較煩瑣復(fù)雜的崗位，可能由兩個(gè)人或三個(gè)人組成，而那些工作量較少的，可能就兩三個(gè)崗位讓一個(gè)人在做，總之，會(huì)計(jì)人員各自都有各自的專屬崗位，因此，對(duì)于自己崗位的工作，不管是總體流程還是具體的內(nèi)容，都非常的熟悉，工作起來，都比較穩(wěn)定，但是，一旦實(shí)行了會(huì)計(jì)人員輪崗制度，那么各個(gè)崗位業(yè)務(wù)的連續(xù)性必然會(huì)受到影響，這樣的發(fā)展給業(yè)務(wù)在前期和后期的對(duì)比問題上帶來了非常大的麻煩。這樣復(fù)雜的一個(gè)工作流程，想要實(shí)現(xiàn)真正的全體輪崗，就必須要保證軟件設(shè)施和硬件設(shè)施同時(shí)達(dá)標(biāo)，所謂的軟件設(shè)施也就是企業(yè)中的會(huì)計(jì)人員，它要求參與的會(huì)計(jì)人員自身有足夠的能力，因?yàn)橹挥凶陨硭刭|(zhì)達(dá)標(biāo)，才能夠勝任項(xiàng)目如此之多的會(huì)計(jì)工作，而所謂的硬件設(shè)施就是公司本身，倘若這個(gè)單位很小，財(cái)務(wù)部門根本不健全，沒有完整的財(cái)會(huì)系統(tǒng)，更沒有足夠多的會(huì)計(jì)人員，所謂的實(shí)行會(huì)計(jì)人員輪崗制度也就無從談起了，這就能看出會(huì)計(jì)人員輪崗制度的一個(gè)相當(dāng)大的弊端，那就是，無法適用于全體大眾，其制度本身有著非常明顯的局限性。

會(huì)計(jì)輪崗制度所帶來的積極影響第一，在會(huì)計(jì)的工作中，很怕發(fā)生的一種情況就是，因?yàn)殚L期從事某一個(gè)部門的工作，從而利用這個(gè)工作環(huán)境，結(jié)交了一個(gè)關(guān)系利益圈，這種關(guān)系利益圈如果能好好的利用，自然會(huì)讓工作事半功倍，但是，一旦會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德不是很優(yōu)秀，不好好地利用這個(gè)關(guān)系利益圈，就會(huì)帶來非常大的負(fù)面影響，比如，這個(gè)關(guān)系利益圈中的人互相包庇對(duì)方并且為對(duì)方提供一些自己所能給予的方便的條件來進(jìn)行一些損人利己，或者不利于企業(yè)發(fā)展的作弊行為，就會(huì)非常的麻煩。而定期的進(jìn)行會(huì)計(jì)輪崗制度，就可以很大程度上的解決這個(gè)問題，因?yàn)?，想要結(jié)成一個(gè)這樣的關(guān)系利益圈是需要很長的時(shí)間的，而且，像這種關(guān)系利益圈，想要維持其穩(wěn)定性，就必須要定時(shí)定量的給對(duì)方有價(jià)值的信息，但是，一旦實(shí)行了會(huì)計(jì)人員輪崗制度，那么，和關(guān)系圈中的朋友打交道的時(shí)間少了，另外，因?yàn)樽约航?jīng)常要在別的崗位上工作，所以，既不需要對(duì)方所給予的條件，也沒有條件可以給予對(duì)方，兩者之間就沒有了利用的關(guān)系，就完全沒有交集了，這樣的關(guān)系利益圈自然就不會(huì)成形了，所以，很大程度上遏制了此類事件的發(fā)生。

第二，在會(huì)計(jì)的工作中，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)操作的熟練程度主要是取決于這項(xiàng)工作所重復(fù)的次數(shù)，重復(fù)的多，自然就熟練，重復(fù)的少，自然就不熟練，除了這一點(diǎn)以外，它也受到對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)分析判斷的影響，只有有了一個(gè)敏感的判斷力，才能將操作過程更好的執(zhí)行，不采取會(huì)計(jì)輪崗制度的話，會(huì)計(jì)人員在自己所從事的崗位上的業(yè)務(wù)操作水平自然更加提高，但是，總是這樣重復(fù)一樣工作的 話，就沒有辦法知道整個(gè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的過程，這樣也就缺少了更加客觀的判斷力，別人很容易利用這種雖然有熟練的業(yè)務(wù)能力但是沒有精準(zhǔn)判斷力的人，利用他們來做一些不利于企業(yè)的事情。所以說，我們必須要實(shí)行會(huì)計(jì)人員輪崗制度，只有這樣，他們才能真正的看清楚會(huì)計(jì)工作中的每一個(gè)流程，并且親身參與到每一個(gè)組成部件當(dāng)中，進(jìn)而進(jìn)行親身體驗(yàn)，從而將自已的判斷能力大大提升，將不應(yīng)當(dāng)發(fā)生的操作失誤從萌芽處遏制。

第三，在會(huì)計(jì)的工作中，最基本的一項(xiàng)工作內(nèi)容就是進(jìn)行核對(duì)工作，這項(xiàng)內(nèi)容基本貫穿于整個(gè)會(huì)計(jì)的工作流程中，如果這項(xiàng)工作做得不到位的話，就容易產(chǎn)生對(duì)那些已經(jīng)做好了的業(yè)務(wù)中的錯(cuò)誤無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，更無法及時(shí)地糾正，這樣自然無法杜絕發(fā)生在會(huì)計(jì)工作中的那些徇私舞弊的行為，自然地更應(yīng)該保證信息的可靠性。我們目前的會(huì)計(jì)工作中，對(duì)于這方面的工作根本無法做到全面到位，對(duì)于核對(duì)工作總是如走過場(chǎng)一般，沒有把核對(duì)這項(xiàng)工作應(yīng)有的效應(yīng)發(fā)揮出來，但是，倘若能實(shí)行會(huì)計(jì)輪崗制度的話，工作的責(zé)任主體就會(huì)發(fā)生變化，在輪崗之時(shí)進(jìn)行交接的時(shí)候，必然會(huì)進(jìn)行審核工作，因?yàn)?，如果因?yàn)閷徍说牟坏轿粚?dǎo)致某些結(jié)果不明確，一旦發(fā)生了什么問題，責(zé)任的分配就會(huì)非常的不明確，后果就會(huì)很嚴(yán)重，所以，會(huì)計(jì)人員為了避免不必要的麻煩就會(huì)特別的重視這項(xiàng)工作。

第四，在會(huì)計(jì)工作中，想要保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)合法，非常大的一個(gè)依靠途徑就是讓會(huì)計(jì)人員之間進(jìn)行相互的監(jiān)督，只有利用會(huì)計(jì)人員的集體力量，形成一套完善的監(jiān)督機(jī)制，才能讓財(cái)經(jīng)法規(guī)在單位中順利的進(jìn)行，而實(shí)行會(huì)計(jì)人員輪崗制度就能大大的方便，在會(huì)計(jì)人員輪崗制度上，要漸漸的從定期輪崗制度變?yōu)槟┪惶蕴贫?，這樣不僅能把會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行提高還能讓整個(gè)流程中的各個(gè)崗位之間更加的理解，從而更加配合，而且還能大大的提高監(jiān)督職能，在內(nèi)部會(huì)計(jì)的原始記錄管理制度上，財(cái)產(chǎn)清查制度上都能得到更加完善的進(jìn)步，從根本上保證了會(huì)計(jì)人員的監(jiān)督作用。

如何對(duì)會(huì)計(jì)人員輪崗制度的利弊關(guān)系加以協(xié)調(diào)會(huì)計(jì)人員輪崗制度有很多的好處，但是也有缺點(diǎn)，從宏觀的角度來看還是利大于弊的，只要能夠采取一套正確的方法，對(duì)于他們之間的矛盾是肯定可以避免的。我們一定要提高會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)，企業(yè)可以采取培訓(xùn)的方式，讓其業(yè)務(wù)水平得到提高，從而保證能夠適應(yīng)于更多種類的會(huì)計(jì)崗位，對(duì)于崗位交接的過程必須要加以規(guī)范，將會(huì)計(jì)人員輪崗變得更加制度化，讓會(huì)計(jì)人員產(chǎn)生安定感，從而避免短期行為的發(fā)生，在會(huì)計(jì)人員輪崗的人員分配上可以進(jìn)行分批的輪換，這樣會(huì)計(jì)人員在交換的過程中，能夠熟悉崗位，從而保證會(huì)計(jì)崗位的連續(xù)性。

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第二篇：關(guān)于干部輪崗交流利弊分析

作者：侍淮

干部輪崗交流征文大賽

關(guān)于干部輪崗交流利弊分析

常言說 “流水不腐、戶樞不蠹”，這也是干部成長的一條基本定律。在工作中大家也深有體會(huì)：在單位里，一個(gè)人會(huì)經(jīng)常羨慕別人的崗位好，而被羨慕的人并不感覺有優(yōu)勢(shì)，反而嘆息道：這個(gè)崗位哪里好，工作一點(diǎn)勁也！為什么會(huì)有這種情況呢？究其原因，無非是這個(gè)羨慕別人的人，只看到別人崗位的“好”和自己崗位的“不好”；而被羨慕的人因?yàn)樵谕粋€(gè)崗位工作時(shí)間太長，產(chǎn)生了審美的視覺疲勞，身心俱疲，所以覺得不好。因此，公務(wù)員不交流不輪崗是弊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利：

作者：侍淮

干部輪崗交流征文大賽

作者：侍淮

干部輪崗交流征文大賽

造成了資源浪費(fèi)。另外，優(yōu)秀人才和好的職位都是大家渴望得到的，如果輪崗交流機(jī)制沒有設(shè)計(jì)好或管理好的話，就會(huì)出現(xiàn)部門之間爭搶人才的現(xiàn)象，或者某些干部為了能夠交流到一個(gè)好的職位，托關(guān)系、送好處，形成新的腐敗。

干部輪崗交流雖是一把“雙刃劍”，但只要科學(xué)合理地制定、實(shí)施和監(jiān)督輪崗交流制度，就能讓其發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)利大于弊。

第三篇：會(huì)計(jì)人員輪崗制度

孟連一中會(huì)計(jì)人員崗位輪換制度

為了提高財(cái)務(wù)人員的基本業(yè)務(wù)技能，促進(jìn)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的改善和提高，使會(huì)計(jì)人員熟悉各個(gè)會(huì)計(jì)崗位的工作、職責(zé)和使會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不斷提高，根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》的規(guī)定，特制定本制度。

一、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)崗位分工情況，決定會(huì)計(jì)人員輪崗方式及輪崗順序。

二、會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)從部門工作大局出發(fā)，自覺服從輪換安排，進(jìn)行崗位輪換。

三、會(huì)計(jì)人員各工作崗位原則上每三年輪換一次，特殊情況下，根據(jù)工作需要可適當(dāng)延長或縮短。

四、在安排輪換崗位人員時(shí)，應(yīng)至少在一個(gè)月前通知本人，以便其熟悉新會(huì)計(jì)崗位業(yè)務(wù)。

五、輪崗前，必須按規(guī)定在財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的監(jiān)交下進(jìn)行會(huì)計(jì)工作交接，并填寫交接單，交接后，移交人有義務(wù)協(xié)助處理未了結(jié)事項(xiàng)。

六、會(huì)計(jì)人員輪崗時(shí)間一般規(guī)定為年初，和會(huì)計(jì)相一致。

孟連縣第一中學(xué)

2010年9月1日

第四篇：關(guān)于萬達(dá)利弊分析

第一：關(guān)于萬達(dá)的吸引力

一、廣闊的企業(yè)平臺(tái)

職業(yè)選擇的首要考慮因素是企業(yè)平臺(tái)與發(fā)展空間。萬達(dá)集團(tuán)是一個(gè)多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，已在全國31個(gè)省、市和自治區(qū)的60多個(gè)城市投資建設(shè)了80多座萬達(dá)廣場(chǎng)，超過500家下屬公司。萬達(dá)集團(tuán)多個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了有機(jī)的業(yè)務(wù)整體。這種全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)與運(yùn)營的模式為員工提供了廣闊的企業(yè)平臺(tái)。如此廣闊的平臺(tái)，為員工充分發(fā)揮才能提供了空間。

1、絕對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)地位和品牌優(yōu)勢(shì)：

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業(yè)55座萬達(dá)廣場(chǎng)、34家五星級(jí)酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標(biāo)：資產(chǎn)3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業(yè)。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)廣場(chǎng)是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司持有物業(yè)面積903萬平方米，計(jì)劃到2015年開業(yè)120個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，持有物業(yè)面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。萬達(dá)廣場(chǎng)歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級(jí)酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級(jí)公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心。

萬達(dá)廣場(chǎng)是企業(yè)效益和社會(huì)效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會(huì)效益：

一、提升城市商業(yè)檔次；

二、新增大量就業(yè)崗位；

三、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收；

四、豐富群眾消費(fèi)需求。

2、穩(wěn)健而高速的發(fā)展平臺(tái)：

大連萬達(dá)自1988年成立至今，經(jīng)歷多次行業(yè)變革和低谷，但都從容應(yīng)對(duì)，在危機(jī)當(dāng)中實(shí)現(xiàn)了更大的發(fā)展。2008年的金融危機(jī)中，不僅沒有受到影響，反而逆勢(shì)大擴(kuò)張，新增項(xiàng)目10余個(gè)。在其他房地產(chǎn)裁員、縮小規(guī)模的時(shí)候，萬達(dá)卻占有先機(jī)，實(shí)現(xiàn)了快速增長。其特殊的商業(yè)模式使得萬達(dá)相對(duì)于一般的地產(chǎn)公司，更為穩(wěn)健，抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。2011年嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控下，萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)1950億元，同比增長40%；收入1051億元，同比增長43%。年收入首次邁進(jìn)千億大關(guān)，標(biāo)志萬達(dá)進(jìn)入新的發(fā)展階段。納稅163.4億元，同比增長72%。2012年，在中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)尤其是房地產(chǎn)行業(yè)較為困難的情況下，萬達(dá)集團(tuán)仍然取得較好成績，上半年集團(tuán)收入562.1億元，完成計(jì)劃的125%，預(yù)計(jì)集團(tuán)全年收入將達(dá)到1400億元。

二、快速的成長空間

萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資、連鎖百貨等業(yè)務(wù)領(lǐng)域每年都有大量的新項(xiàng)目，其中一些項(xiàng)目國內(nèi)獨(dú)有、世界領(lǐng)先，一個(gè)人如果在職業(yè)生涯中能夠有機(jī)會(huì)參與其中，既是一種難得的鍛煉與提高機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)帶來極強(qiáng)的成就感。這種機(jī)會(huì)在其他企業(yè)難以尋覓，而在萬達(dá)卻比比皆是。除了每年新建近20座地標(biāo)性的商業(yè)廣場(chǎng)之外，還有武漢中央文化區(qū)、長白山國際度假區(qū)、文化旅游城等世界級(jí)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目的概念領(lǐng)先性、技術(shù)復(fù)雜性對(duì)高端人才充滿了挑戰(zhàn)，吸引很多優(yōu)秀人才投身其中，期待成就自己職業(yè)生涯中的巔峰之作。優(yōu)秀人才在進(jìn)入萬達(dá)后，短時(shí)間內(nèi)就能接觸多種業(yè)務(wù)，從而積累大量的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)務(wù)能力、管理能力等方面得到歷練與提升，很快就能成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者，獲得社會(huì)認(rèn)可。由于企業(yè)發(fā)展快，員工的成長機(jī)會(huì)就會(huì)更多。每年的新項(xiàng)目都需要配備總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理崗位。在這些新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，集團(tuán)會(huì)優(yōu)先從內(nèi)部選拔干部。這樣，每年都有大量員工得到晉升。企業(yè)發(fā)展速度與人才成長速度相匹配，對(duì)人才形成了持久的吸引力。

三、優(yōu)秀的企業(yè)文化

眾所周知，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部人際關(guān)系簡單和諧、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，這對(duì)于那些厭倦了企業(yè)內(nèi)耗的職業(yè)經(jīng)理人來說是一片能開心做事，也能把事情做成的樂土。有員工說，“忙”是一種狀態(tài)，“累”是一種心態(tài)，在萬達(dá)工作“忙而不累”，這體現(xiàn)了很多萬達(dá)人的真實(shí)感受。成本控制工作是一個(gè)需要多方協(xié)調(diào)與配合才能達(dá)成目標(biāo)的工作，成本與工程、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營銷等天然存在矛盾，良好的軟環(huán)境對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。萬達(dá)首先在垂直管理的體系上保證了成本控制的獨(dú)立性和權(quán)威性，同時(shí)萬達(dá)具有人情簡單、執(zhí)行力強(qiáng)的文化，在成本控制工作中，比較容易得到各部門的合作支持?？朔吮姸嗟禺a(chǎn)公司，成本受制于人、難以推動(dòng)的弊病。

第二：關(guān)于工作地點(diǎn)的說辭

一、萬達(dá)是一個(gè)全國性發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，在很多城市都有項(xiàng)目，員工在工作地點(diǎn)的選擇上面臨很多機(jī)會(huì)。工作地點(diǎn)的確定第一原則就是尊重員工的個(gè)人意愿，但為了使員工在企業(yè)里更好地發(fā)展、順利地推進(jìn)項(xiàng)目，還會(huì)考慮員工的能力特性、班子成員的相互配合、項(xiàng)目進(jìn)展情況等諸多因素，避免單純?yōu)榱税褑T工安排在離家庭較近的項(xiàng)目上，卻無法與團(tuán)隊(duì)成員融合或者無法推進(jìn)項(xiàng)目而無法存活；最終工作地點(diǎn)的確定是人力資源部、業(yè)務(wù)部門與人選協(xié)商的結(jié)果，不存在強(qiáng)制派遣的情況。

二、即便工作地點(diǎn)是離家庭較遠(yuǎn)，也只是短暫的，項(xiàng)目周期一般兩年左右，結(jié)束之后可以繼續(xù)在當(dāng)?shù)啬眯马?xiàng)目或者調(diào)動(dòng)到其他項(xiàng)目，這就再次面臨回到家庭所在地的機(jī)會(huì)。同時(shí)在萬達(dá)內(nèi)部，高管的調(diào)動(dòng)也比較常見，并不是非得項(xiàng)目結(jié)束之后才會(huì)調(diào)動(dòng)，就又一次面臨機(jī)會(huì)；

三、假若被安排到小城市或者相對(duì)偏遠(yuǎn)的城市，未嘗不是好事情，萬達(dá)所有項(xiàng)目的取得都是建立在良好的政府關(guān)系基礎(chǔ)上，很多地方政府都是隆重邀請(qǐng)請(qǐng)萬達(dá)過去做項(xiàng)目，小城市尤其如此，如果在這類城市工作，不僅生活成本低，而且與政府協(xié)調(diào)、對(duì)接起來就非常便利；

四、針對(duì)已婚外派人員（工作所在地與招聘地不一致的人員），萬達(dá)制度規(guī)定每半年可享受5天探親假，全年10天，公司報(bào)銷8人次單程路費(fèi)；未婚外派人員全年享受5天

五、萬達(dá)已經(jīng)出臺(tái)政策，加入萬達(dá)滿兩年的優(yōu)秀員工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作機(jī)會(huì)，將優(yōu)先考慮安排該員工過去。第三：關(guān)于萬達(dá)離職率高的說辭

一、萬達(dá)骨干員工流失率全國最低

——訪大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司副總裁尹海

最近一兩年，隨著商業(yè)地產(chǎn)投資的升溫，一些住宅開發(fā)企業(yè)紛紛進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。大家忙著跑馬圈地的同時(shí)，一場(chǎng)關(guān)于人才的暗戰(zhàn)也悄然上演。作為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式吸納并培養(yǎng)了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)眾多精英，被譽(yù)為中國商業(yè)地產(chǎn)的黃埔軍校，自然成為眾多獵頭公司圍獵的對(duì)象，不僅高管、甚至連普通的基層員工都成為各房地產(chǎn)公司圍獵的目標(biāo)。然而，萬達(dá)的骨干員工即高管人員始終保持整體穩(wěn)定，成為萬達(dá)高速發(fā)展的重要保障。對(duì)此，本報(bào)記者專門采訪了大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司分管人力資源工作的 副總裁尹海。

記者：最近有媒體報(bào)道說萬達(dá)人才流失率高，不知是否屬實(shí)？

尹海：萬達(dá)集團(tuán)從未發(fā)布過相關(guān)人才流失率的信息，也沒有接受過任何記者關(guān)于此問題的采訪。有媒體說“萬達(dá)人才流失率是房地產(chǎn)行業(yè)最高的，每年骨干人才流失率為20%至30%”，完全是記者的主觀臆斷，其引用的數(shù)據(jù)屬于編造。針對(duì)這種不負(fù)責(zé)任的傳言，我們公開發(fā)布最近五年骨干人才流失率的統(tǒng)計(jì)。按照萬達(dá)集團(tuán)規(guī)定，總部機(jī)關(guān)部門副總經(jīng)理以上、地方公司副總經(jīng)理以上人員是高管，也就是萬達(dá)的骨干人才。截至2010年底，萬達(dá)集團(tuán)共有高管537人，最近5年年均離職率只有6.23%。其中2006年離職8人，離職率為3.54%；2007年離職12人，離職率5.13%；2008年離職23人，離職率8.42%；2009年離職26人，離職率7.54%；2010年離職35人，離職率6.52%。離職率包括自動(dòng)離職與企業(yè)辭退兩部分，大部分離職高管入職萬達(dá)時(shí)間在一年之內(nèi)。萬達(dá)入職3年以上的高管離職率只有1.26%。萬達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)11年，集團(tuán)核心管理層三十多人中，只有兩位總裁助理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內(nèi)）?？梢哉f，萬達(dá)骨干人才流失率在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬達(dá)在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，萬達(dá)員工收入高。我們每年都聘請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行薪酬調(diào)查，保證萬達(dá)員工工資收入高于行業(yè)水平。萬達(dá)還給予近200名高管股權(quán)，一旦上市，這些高管的身價(jià)將相當(dāng)不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達(dá)還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機(jī)制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調(diào)一倍，達(dá)到每月100元。意味著員工在萬達(dá)工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達(dá)集團(tuán)非常注重對(duì)員工的人文關(guān)懷。早在10年前，萬達(dá)就開始實(shí)行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達(dá)集團(tuán)所有公司都建立員工食堂，免費(fèi)提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達(dá)又推出一項(xiàng)新激勵(lì)措施，給予集團(tuán)評(píng)選的優(yōu)秀員工及其家人報(bào)銷兩人往返機(jī)票及住宿費(fèi)，任選各地萬達(dá)酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達(dá)集團(tuán)的五星級(jí)酒店，員工自由選擇度假地點(diǎn)。第三，員工在萬達(dá)能得到提升。目前萬達(dá)的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)地產(chǎn)、五星級(jí)酒店、旅游度假、文化產(chǎn)業(yè)等，都是中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在萬達(dá)才能學(xué)到行業(yè)新知識(shí)，得到更大提升。這一點(diǎn)是骨干員工更為看重的。當(dāng)然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達(dá)，比如萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)形象好、美譽(yù)度高、員工有自豪感等等。萬達(dá)把留住人才的原因歸結(jié)為三句話，員工在萬達(dá)工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數(shù)”。

二、萬達(dá)人員離職的情況分析

1、被定向挖角

萬達(dá)在全國大范圍尋找人才，同時(shí)全國的很多地產(chǎn)公司把萬達(dá)作為定向挖角的目標(biāo)企業(yè)，尤其是一些剛剛轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的公司或者已經(jīng)開發(fā)了若干商業(yè)項(xiàng)目希望提升管理水平的地產(chǎn)公司，有一線知名地產(chǎn)公司也有區(qū)域排名靠前的地產(chǎn)公司，萬達(dá)的商業(yè)模式及管理理念、體系對(duì)他們很有吸引力，寄希望于從萬達(dá)高薪挖人帶過去萬達(dá)這些東西，實(shí)際上萬達(dá)靠團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強(qiáng)有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個(gè)人帶不走的。這也從側(cè)面說明了萬達(dá)這個(gè)平臺(tái)促使了人才價(jià)值的極大提升。

萬達(dá)內(nèi)部對(duì)員工的晉級(jí)、升職有規(guī)范的制度管理，當(dāng)外部公司提供的籌碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了內(nèi)部晉升空間的吸引力，就造成了個(gè)別人員的流失，比如規(guī)劃院一個(gè)入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設(shè)計(jì)總監(jiān)崗位，而內(nèi)部晉升到這樣的崗位和待遇會(huì)需要較長一段時(shí)間，這名工程師的離職確實(shí)沒有辦法。

2、廉潔出問題

在萬達(dá)，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關(guān)系，一旦查出，嚴(yán)格按照制度規(guī)定予以解除勞動(dòng)關(guān)系甚至移送司法機(jī)關(guān)。萬達(dá)是職業(yè)經(jīng)理人的平臺(tái)，倡導(dǎo)陽光收入，決不允許灰色收入產(chǎn)生。地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項(xiàng)目，動(dòng)輒過億、幾十個(gè)億的現(xiàn)金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結(jié)果就是走人。

3、不勝任崗位

萬達(dá)從事綜合體項(xiàng)目開發(fā)，業(yè)態(tài)復(fù)雜、資金量大、開發(fā)周期短，對(duì)人的能力素質(zhì)要求很高，同時(shí)萬達(dá)的文化特點(diǎn)非常鮮明，對(duì)一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產(chǎn)公司人才適應(yīng)起來需要一段時(shí)間。不少人入職萬達(dá)之后，思想、心態(tài)上未及時(shí)調(diào)整，依然把過往的工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^來就用，試圖馬上改變?nèi)f達(dá)的行為方式、方法，最終的結(jié)果就是自身績效難以達(dá)成、只能離開公司。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務(wù)線，需要有效的整合資源，處理好內(nèi)部、外部相關(guān)部門、單位的關(guān)系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進(jìn)工作難以勝任崗位。

4、工作地點(diǎn)或家庭因素

有個(gè)別員工因?yàn)殡y以平衡工作和家庭，在集團(tuán)內(nèi)部短期內(nèi)無法快速協(xié)調(diào)出合適的工作地點(diǎn)，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時(shí)離開萬達(dá)，萬達(dá)對(duì)這部分員工是持寬容態(tài)度的。

5、離職回流

近幾年，萬達(dá)把離職回流作為重要的人才策略，對(duì)能力被認(rèn)可、主動(dòng)離職的員工是隨時(shí)歡迎回來的，而對(duì)因廉潔問題立刻的人是永遠(yuǎn)拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達(dá)的，還有剛剛離開幾個(gè)月就又回流的，因?yàn)楹茈y找到像萬達(dá)這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺(tái)。

第四：關(guān)于萬達(dá)工作壓力大的說辭

一、快速成長，需要伴隨壓力

萬達(dá)是一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會(huì)傳遞到每名員工身上，項(xiàng)目的開發(fā)節(jié)奏快、強(qiáng)調(diào)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、結(jié)果導(dǎo)向，綜合體項(xiàng)目的開發(fā)周期在24個(gè)月左右，很難有公司能媲美萬達(dá)的速度，同樣的時(shí)間周期別的公司甚至項(xiàng)目剛剛動(dòng)工或者開發(fā)體量很小，所以背負(fù)壓力的同時(shí)能夠收獲寶貴的商業(yè)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有項(xiàng)目獎(jiǎng)金，個(gè)人成長的速度同樣很快。當(dāng)然，萬達(dá)并不是一個(gè)單純追求開發(fā)速度的公司，質(zhì)量是萬達(dá)立身之本，這些年一直在速度與質(zhì)量之前尋求平衡，2010年是萬達(dá)的第一個(gè)品質(zhì)年，此后每年都定義為品質(zhì)年，當(dāng)年開業(yè)品質(zhì)評(píng)比最好的項(xiàng)目是下一所有項(xiàng)目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質(zhì)提升，從設(shè)計(jì)、工程、招商、營運(yùn)等各個(gè)環(huán)節(jié)都有品質(zhì)指標(biāo)考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。項(xiàng)目的開發(fā)周期由原來的14-18個(gè)月延長半年，改為18-24個(gè)月，工期較為合理，有特殊原因的個(gè)別項(xiàng)目也會(huì)適當(dāng)延長工期，這就減緩了一些壓力。

二、壓力并非不可承受

1、開發(fā)模式標(biāo)準(zhǔn)化

萬達(dá)這么多年開發(fā)了這么多廣場(chǎng)，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管控模式，300多個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及了發(fā)展、人力資源、設(shè)計(jì)、成本、工程、營銷、財(cái)務(wù)、招商等所有業(yè)務(wù)相關(guān)單位，到什么節(jié)點(diǎn)該做什么事情一清二楚。

2、系統(tǒng)的培訓(xùn)：

營銷系統(tǒng)每月有例會(huì)培訓(xùn)，成本、財(cái)務(wù)系統(tǒng)每月也有月度會(huì)集中培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工快速學(xué)習(xí)并適應(yīng)萬達(dá)的打法，順利融入的同時(shí)緩解壓力，在工作中提升效率。

3、豐富的文化活動(dòng)

集團(tuán)為總部員工辦理免費(fèi)健身卡，不限制次數(shù)和時(shí)間，出示員工卡即可去活動(dòng)，對(duì)各地公司也要求行政部定期組織文體活動(dòng)，讓大家鍛煉身體的同時(shí)緩解壓力。

1.萬達(dá)適合年輕人去鍍金，許多人在萬達(dá)呆不久，不適合長期發(fā)展？ 1）萬達(dá)的高管年齡段75-77年居多，其實(shí)萬達(dá)適合有一定年齡和閱歷的人長期發(fā)展，年輕人是進(jìn)不了萬達(dá)的；

2）許多人從萬達(dá)離開有兩種可能，一是主動(dòng)，二是被動(dòng)；有的是因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)束要長期外派，主動(dòng)離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，作為“黃埔軍?！钡娜f達(dá)自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達(dá)工程副總?cè)雾?xiàng)目總），很多具體原因外界是不太清楚的；

3）現(xiàn)在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時(shí)期都需要學(xué)習(xí)；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達(dá)；就是去鍍金的話，時(shí)間也不能短，至少是要做一個(gè)項(xiàng)目周期或者是一個(gè)職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問題，而是個(gè)人問題；再說您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現(xiàn)在選擇國企一直待下去。相信您會(huì)是一個(gè)沉下心來認(rèn)真做事的人，那在萬達(dá)肯定是可以得到長期發(fā)展的。在萬達(dá)不乏很多是從經(jīng)理或者是副總往上做到總經(jīng)理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發(fā)展往往是看個(gè)人而言的。（不同方向的同事可以根據(jù)人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實(shí)例）

2.已經(jīng)做到總經(jīng)理級(jí)別，沒必要去萬達(dá)這樣的企業(yè)，應(yīng)該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬達(dá)高招低配其他公司的副總裁過去任總經(jīng)理的比比皆是，而萬達(dá)總經(jīng)理出去的都是副總裁、總裁級(jí)別（如朱文焱原來是武漢萬達(dá)文化項(xiàng)目總經(jīng)理--現(xiàn)在是復(fù)地集團(tuán)副總裁兼北京公司總經(jīng)理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會(huì)； 2）據(jù)了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經(jīng)理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達(dá)是不可能做到副總或是總經(jīng)理的。而對(duì)于您而言，一方面您已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進(jìn)去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達(dá)，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，大家的都是同樣的起點(diǎn)，至于進(jìn)去之后發(fā)展的如何，那主要就是看個(gè)人能力的問題。同樣是總經(jīng)理，在萬達(dá)人際關(guān)系簡單，一心把事情做好就是最好的發(fā)展。

3）當(dāng)然，如果您覺得做到總經(jīng)理接下來就想找一家企業(yè)可以輕松的做下去，不說去萬達(dá)，就算是去龍湖這樣的企業(yè)，也不會(huì)呆很久的。3.自己有朋友在萬達(dá)做過，不認(rèn)可萬達(dá)的文化? 您的朋友現(xiàn)在還在萬達(dá)嗎？如果在的話，現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？如果是離開的話，做了多久離開的，簡單聊一下朋友離開的原因及情況，具體而論......1）萬達(dá)目前已經(jīng)是商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，必然有其過人之處，但也會(huì)有自身發(fā)展中存在的一些問題，有人認(rèn)可有人不認(rèn)可也是正常的事情，我們需要客觀理性地看待；

2）您了解的萬達(dá)文化是什么？文化本來就是一個(gè)虛詞，它主要表現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的氛圍和做事的風(fēng)格等等，但這些具體的東西在每個(gè)企業(yè)都是不一樣的，作為職業(yè)經(jīng)理人，主要是看你和公司領(lǐng)導(dǎo)是否能溝通協(xié)調(diào)好并把工作順利開展，這也是能力的體現(xiàn)。

3）人各有志，每個(gè)人在不同時(shí)期的追求不一樣，沒有一個(gè)企業(yè)是完美的，萬達(dá)也不列外，但仍有11萬人在萬達(dá)奉獻(xiàn)，這說明萬達(dá)還是有魅力的，是有值得學(xué)習(xí)的地方。朋友或是同事的經(jīng)歷只能是借鑒，如果有面談的機(jī)會(huì)，您可以帶著疑問去和萬達(dá)人力做一個(gè)深度交流，幫助您做一個(gè)客觀了解和判斷。

4.萬達(dá)是無條件的服從區(qū)域派遣，家庭比事業(yè)重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是階段性不去外地？具體而談......1）看家庭具體情況：比如今年孩子高考、老婆懷孕待產(chǎn)，眼前這樣的情況先顧及家庭。2）家庭和事業(yè)是可以兼得的，主要是在不同時(shí)期需要平衡好，事業(yè)上的追求無非是為了更好的照顧好家庭。

3）展開從職業(yè)規(guī)劃發(fā)展角度講：地產(chǎn)行業(yè)最重要的無非是戰(zhàn)略和資源配置，一線企業(yè)大都是全國布局的，外派也是在所難免的。區(qū)域性派遣也不是一件壞事，跨區(qū)域可以拓寬視野，對(duì)于您今后往更高的層面發(fā)展會(huì)有幫助的。您現(xiàn)在限定在一個(gè)城市和區(qū)域，某一時(shí)間段合適的機(jī)會(huì)相對(duì)會(huì)很少，若是您目前的企業(yè)外派您到外地開發(fā)項(xiàng)目，恐怕您只能被動(dòng)跳槽，這樣的話您無法得到企業(yè)重用和長期發(fā)展。一般職業(yè)經(jīng)理人40歲之前在目前城市還可以有一些職位和薪水看似都不錯(cuò)的選擇，到了45歲之后再選擇跳槽恐怕就比較難了，這樣會(huì)大大縮短了自己的職業(yè)生涯；這點(diǎn)我相信您也是非常明白的。

4）展開從孩子教育的角度講：您是一家之主，您的高度直接影響著您的家庭，俗話說“身教勝于言傳”，您事業(yè)發(fā)展的很好，這無疑也是給孩子樹立很好的榜樣；而且將來孩子出國讀書的費(fèi)用及家庭各種開銷，這些都是需要強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做后盾的。

您的愛人難道不希望您是一個(gè)有事業(yè)心的人嗎？其實(shí)，對(duì)家庭的愛不僅僅只有陪伴，還有在他們最需要的時(shí)候給予最大的幫助。

5.在萬達(dá)更多的是去做執(zhí)行，往上發(fā)展很難？

1)通常一線知名企業(yè)都是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，因?yàn)檫@些企業(yè)的模式已經(jīng)流程化，做事肯定是在做執(zhí)行，不只是在萬達(dá)，在萬科、華潤、龍湖等等都是如此（王石曾說過：要讓萬科成為一個(gè)沒有故事的企業(yè)）；作為職業(yè)經(jīng)理人，在任何企業(yè)，我們都是實(shí)現(xiàn)老板的想法，而非我們自己的想法。

2)有一項(xiàng)研究顯示：一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略+40%靠執(zhí)行+%30靠運(yùn)氣；任何一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，更多的先是執(zhí)行和適應(yīng)，后期才可以說是學(xué)習(xí)和發(fā)展，這也是事物發(fā)展的規(guī)律。3）在中小型企業(yè)，個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的會(huì)大一些，但是這樣的企業(yè)得看老板，不是每個(gè)老板都是王健林、王石，他們都有那個(gè)高度看待專業(yè)問題；職業(yè)經(jīng)理人很多專業(yè)化的建議，中小型的老板未必接受，那就更沒有意義了。

4）萬達(dá)的執(zhí)行文化是從王老板的以身作則開始，沒有任何親屬是在公司工作，決策透明；經(jīng)過博弈確定目標(biāo)，每個(gè)人想辦法去完成；在萬達(dá)，同樣的崗位，因?yàn)閱T工的執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍。

5）在萬達(dá)往上發(fā)展很難，這個(gè)說法不太客觀，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司包括萬達(dá)都有完整的組織架構(gòu)和薪酬體系，只要您能力符合，怎么會(huì)沒有發(fā)展空間呢？難道內(nèi)部有合適的人不提拔，非要從外面空降嗎？所以，這種說法肯定是有一些偏見或者誤解；客觀的講，個(gè)人的發(fā)展取決于自身的能力和努力，這是職場(chǎng)上的每一個(gè)人都明白的淺顯道理。

第五篇：科舉制度利弊分析

科舉制度對(duì)中國古代社會(huì)發(fā)展的利弊分析

科舉制度是中國隋唐時(shí)代產(chǎn)生的，通過制度設(shè)定和程序化操作，從所有男性社會(huì)成員的范圍內(nèi)挑選人才，擔(dān)任國家行政官員的制度，而且被選拔的人才在理論上可以晉升至皇帝除外的任何行政級(jí)別的官職，由于在中國古代社會(huì)中，官僚階級(jí)是統(tǒng)治階級(jí)（以下詳述），科舉制度的實(shí)施，使不同階級(jí)的社會(huì)成員有機(jī)會(huì)進(jìn)入統(tǒng)治階級(jí)之中。這種選拔制度，實(shí)際上體現(xiàn)了在廣大社會(huì)成員之中，存在著提高自身政治地位的公平的機(jī)會(huì)。這種不考慮選拔對(duì)象的階級(jí)屬性的選拔方式，實(shí)際上在一定程度上突破了階級(jí)社會(huì)中，社會(huì)成員階級(jí)屬性的本質(zhì)規(guī)定性，使低階級(jí)的社會(huì)成員有了向高階級(jí)躍進(jìn)的機(jī)會(huì)。這樣，社會(huì)成員的階級(jí)屬性不會(huì)固化于其出生時(shí)所繼承的本源性的階級(jí)屬性，他所能達(dá)到的階級(jí)等級(jí)從某種程度上取決于后天的努力。因此，科舉制度大大沖擊了社會(huì)的階級(jí)屬性世襲制的陋規(guī)，并最終導(dǎo)致維護(hù)世襲的嚴(yán)格的等級(jí)制度的門閥制度的崩潰?？婆e制度實(shí)施之后，中國社會(huì)中社會(huì)成員的非世襲和奮斗意識(shí)勃興，陳勝、吳廣“將相王侯，寧有種乎”的詰問，社會(huì)成員們的答案是否定性的。由于有了階級(jí)屬性躍升的階梯，社會(huì)成員們意識(shí)到他們的未來地位并不是由他們的出身給定的，而是自己當(dāng)下行為的直接后果，這樣一來，大大激發(fā)了社會(huì)成員的奮斗精神和挑戰(zhàn)精神，一定程度上給社會(huì)的發(fā)展帶來了活力。

雖然由于選拔的官員有限，使得社會(huì)成員發(fā)生階級(jí)地位躍升的機(jī)會(huì)不多，但是這種機(jī)會(huì)的存在和全社會(huì)范圍內(nèi)（當(dāng)然女性除外）平等性、以及這種機(jī)會(huì)提供的規(guī)范化和制度化，的確是人類社會(huì)的一個(gè)巨大的進(jìn)步。即使在古希臘、羅馬時(shí)期，雖然有限的民主政治制度曾經(jīng)在社會(huì)中深入推行，但是，階級(jí)屬性，尤其是奴隸階級(jí)的屬性依然被本質(zhì)化了，在社會(huì)中，沒有制度化的提供給奴隸主動(dòng)改變自己階級(jí)屬性的公平機(jī)會(huì)。而在西方中世紀(jì)，階級(jí)屬性的本質(zhì)化更是被統(tǒng)治社會(huì)的宗教勢(shì)力解釋為人類社會(huì)本質(zhì)屬性的一個(gè)重要表現(xiàn)，世襲的嚴(yán)格的等級(jí)制是宗教勢(shì)力和世俗統(tǒng)治階級(jí)維護(hù)有利于自身利益的不公平社會(huì)秩序的基石。因此，誕生在公元六世紀(jì)左右的科舉制度，在人類階級(jí)社會(huì)的歷史上看，無疑是一個(gè)前所未有的進(jìn)步。

但是，中國古代社會(huì)（包括實(shí)施了科舉制度的隋唐之后）階級(jí)之間政治權(quán)利的不平等是階級(jí)差異的重要內(nèi)容，即統(tǒng)治階級(jí)相對(duì)于被統(tǒng)治階級(jí)，具有高得多的政治權(quán)利，在國家政治生活中占據(jù)了壟斷性地位。中國古代社會(huì)的統(tǒng)治階級(jí)是以世襲制的貴族階層和非世襲的官僚階層所組成，前面說過，在科舉制廣泛推行之后，貴族階層的勢(shì)力日益衰落，官僚階層則成為統(tǒng)治階級(jí)的主要組成部分和中間力量。因此，被統(tǒng)治的低階級(jí)的社會(huì)成員只有進(jìn)入官僚系統(tǒng)，成為統(tǒng)治階級(jí)的一員，才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)成員階級(jí)屬性的真正改變，由于政治權(quán)利的差異是決定社會(huì)成員階級(jí)差異的最重要因素，使社會(huì)成員只是依靠實(shí)業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)財(cái)富的巨大增長，經(jīng)濟(jì)地位得到相應(yīng)的提升，而由于其直接獲得的政治權(quán)利并沒有相應(yīng)提高，那么該社會(huì)成員依舊無法實(shí)現(xiàn)階級(jí)屬性的改善。由此可見，在中國古代社會(huì)中，通過科舉考試，并進(jìn)而進(jìn)入官僚體系成為社會(huì)成員唯一的階級(jí)屬性躍升的通道，而如果不這樣做，在其他領(lǐng)域做得再好，也無法實(shí)現(xiàn)使階級(jí)屬性躍升的目的。

這種情況造成的后果是：科舉制度將社會(huì)中的最大數(shù)量的才俊之士的精力和興趣集中到科舉考試中，因?yàn)橹挥型ㄟ^科舉考試才能達(dá)到改變自身階級(jí)屬性的目的，而為了在考試中脫穎而出，就必須對(duì)考試內(nèi)容和考試方式的了解達(dá)到圓熟的水平才行。因此，這些才俊之士花費(fèi)了主要的精力，所關(guān)心和研究的對(duì)象只能是有助于科舉考試方面的內(nèi)容，這種關(guān)心和研究并非出于興趣和目的所在，而是一種達(dá)到某種目的的手段。雖然也有部分學(xué)人有興趣研究這些內(nèi)容以外的學(xué)問，但是這只能是一小部分人中發(fā)生的偶然現(xiàn)象，只能是在不影響準(zhǔn)備科舉考試的前提下的“業(yè)余愛好”。

由于科舉考試的目的是為國家挑選行政系統(tǒng)的官員，科舉考試的內(nèi)容必然集中在國家行政管理方面等政治性的內(nèi)容上。因此，社會(huì)中最有才華的成員將最大量的精力集中于對(duì)這方面內(nèi)容的學(xué)習(xí)和研究之上。同時(shí)，由于封建統(tǒng)治階級(jí)出于維護(hù)統(tǒng)治統(tǒng)治秩序的需要，必然將論證這種統(tǒng)治秩序合理性的政治理論奉為唯一的、統(tǒng)治性的政治理論，其他政治理論則被視為異端而遭到排斥和鎮(zhèn)壓。因此，科舉考試中對(duì)考生考試成績的評(píng)定，不是以其對(duì)政治方面的理論創(chuàng)新能力的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以其對(duì)權(quán)威政治理論的熟悉度為標(biāo)準(zhǔn)的，因此科舉考試的推行并不能刺激政治方面理論的更大發(fā)展。

由于科舉制度能夠一舉改善參加考試者的政治地位，進(jìn)而改變階級(jí)屬性，因此，整個(gè)社會(huì)都盛行著“萬般皆下品，唯有讀書高”的價(jià)值觀，而值得注意的是，這里所說的讀書的內(nèi)容就是科舉考試的內(nèi)容，也就是對(duì)權(quán)威政治理論的熟悉。其他的、尤其是涉及科學(xué)技術(shù)方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成為該研究者階級(jí)地位躍升的憑借。因此，在這種社會(huì)價(jià)值觀的影響下，對(duì)不涉及科舉考試內(nèi)容的其他科學(xué)、尤其是自然科學(xué)和技術(shù)的研究被社會(huì)普遍觀點(diǎn)認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)的“奇技淫巧”而倍受輕視，因此，這造成了中國古代科學(xué)技術(shù)在文化中的邊緣地位，這無疑大大抑制了中國古代社會(huì)在科學(xué)、尤其是自然科學(xué)上的進(jìn)步。

但是，這種局面的形成決不是科舉制度本身的錯(cuò)誤，因?yàn)閺目婆e制度本身的目的和手段來看基本上是合理的，造成這種局面的本質(zhì)原因是科舉制度存在的封建社會(huì)中，不同階級(jí)社會(huì)成員政治權(quán)利的是不平等的，而使科舉制度成為改變社會(huì)成員命運(yùn)的唯一方式，而由于改變命運(yùn)方式的唯一性，使社會(huì)精英的精力投入方向和行為方式趨同化，并造成整個(gè)社會(huì)文化發(fā)展的不可避免的單一化。而在發(fā)達(dá)資本主義社會(huì)，由于形成階級(jí)差異的因素的重大變化，社會(huì)成員可以通過各種方法通過改變自身的經(jīng)濟(jì)地位來改變自身的階級(jí)屬性（后文詳述），類似于科舉制度的公務(wù)員考試只是改變社會(huì)成員經(jīng)濟(jì)地位的方法之一，而社會(huì)成員如果能成為其他科學(xué)文化領(lǐng)域的專業(yè)人士，也能增加經(jīng)濟(jì)收入，并改變自身階級(jí)屬性。因此，公務(wù)員考試只是吸引了一小部分對(duì)此感興趣的社會(huì)成員對(duì)它的關(guān)注，公務(wù)員考試的內(nèi)容并不能成為絕大部分社會(huì)成員的主要關(guān)注和研究的對(duì)象，并不能限制社會(huì)成員的興趣范圍，也并不能遏制社會(huì)中科學(xué)文化的全面、快速地發(fā)展。

但是，這種客觀上的抑制性，并不說明中國古代社會(huì)從本質(zhì)上阻礙科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展，由于社會(huì)的世俗化，科學(xué)的發(fā)展不會(huì)象對(duì)宗教社會(huì)那樣產(chǎn)生動(dòng)搖統(tǒng)治階級(jí)的統(tǒng)治基礎(chǔ)的巨大作用，而由于科學(xué)發(fā)展能夠帶來生產(chǎn)力和軍事能力的大幅度增長，使國家的綜合國力得到加強(qiáng)，只會(huì)對(duì)國家產(chǎn)生好處，因此，統(tǒng)治階級(jí)不具有主動(dòng)地、有意識(shí)地嚴(yán)厲打擊科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的發(fā)展的。而如果統(tǒng)治階級(jí)真正深刻地認(rèn)識(shí)到科學(xué)的益處，他們肯定會(huì)制定相應(yīng)的政策促進(jìn)科學(xué)的發(fā)展，為了吸引優(yōu)秀人士投身科學(xué)，統(tǒng)治階級(jí)肯定會(huì)將從事科學(xué)工作、并作出重大貢獻(xiàn)的的社會(huì)成員吸納為統(tǒng)治階級(jí)的成員，并仿效科舉制度建立通過選拔和競爭機(jī)制的通向科技官僚的上升通道。同時(shí)由于這種制度的建立和科技人員地位的上升，社會(huì)的價(jià)值取向也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，而這一切也同樣有利于國家和統(tǒng)治階級(jí)的利益，它的可能的形成是合乎邏輯的，可以說，在古代中國對(duì)科學(xué)精神的弘揚(yáng)遠(yuǎn)較對(duì)統(tǒng)治階級(jí)利益進(jìn)行本質(zhì)損害的民主精神的弘揚(yáng)為易。因此，我們看到，雖然中國古代社會(huì)在客觀上存在對(duì)科學(xué)、尤其是自然科學(xué)的抑制作用，但是，中國古代社會(huì)并沒有類似歐洲中世紀(jì)那樣的宗教裁判所，對(duì)一切有悖于宗教教義的人文和自然科學(xué)思想進(jìn)行殘酷鎮(zhèn)壓，其最典型的例子就是布魯諾由于僅僅宣揚(yáng)了哥白尼的日心說而被宗教裁判所處以火刑，與其形成鮮明對(duì)比的是，中國并沒

有任何自然科學(xué)家是因?yàn)槠渥匀豢茖W(xué)思想而被統(tǒng)治階級(jí)迫害。

當(dāng)然，由于前發(fā)達(dá)資本主義社會(huì)型態(tài)還不是民主的社會(huì)型態(tài)，統(tǒng)治階級(jí)的政治權(quán)威不容動(dòng)搖，因此，與統(tǒng)治階級(jí)政治利益發(fā)生密切關(guān)系的人文科學(xué)不可避免地遭受到政治的影響和干擾，阻礙了人文科學(xué)的發(fā)展，使科學(xué)精神在這個(gè)領(lǐng)域無法充分發(fā)揚(yáng)。但是，政教合一的社會(huì)是以宗教和政治的雙重力量影響所有科學(xué)的發(fā)展，是對(duì)科學(xué)精神的全面壓制。相對(duì)而言，中國古代社會(huì)、以及所有政教分離的世俗化社會(huì)，還是對(duì)科學(xué)精神的發(fā)展提供了更好的支持。而在發(fā)達(dá)資本主義社會(huì)，宗教和政治對(duì)于科學(xué)發(fā)展的兩方面消極影響力完全消除了，科學(xué)精神才能得到最大程度的弘揚(yáng)，各種科學(xué)才能得到最大程度的發(fā)展。