第一篇：蘇寧營運部具體職能和管理要點

學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

XXX經營管理組織方案和部門職責

XXX經營管理公司應致力于建立和完善標準化的經營管理模式、以及卓有成效的專柜和顧客服務體系，切實為各商戶做好各項服務工作。營造一個公平的競爭平臺（我們所倡導的公平競爭平臺是建立在不損害其他專柜商戶的利益基礎上的競爭環(huán)境），維護大多數(shù)專柜商戶的利益，XXX（以下稱“商場”）將建立完善的管理組織，其架構和相關職能詳述如下： 1． 組織架構：

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

各部門編制： 財務1人 人事行政1人 樓層主管3人 樓層經理（招商）1人 服務中心1人 促銷（美工）1人 營銷（廣告）1人 維修2人 物管1人 保安3*7=21人 保潔6人 共計：45人

2.營運部具體職能和管理要點 2.1專柜營業(yè)員管理 1）建立專柜營業(yè)員入職登記制度，并對營業(yè)員進行入職培訓和考核，培訓內容包括：營業(yè)員禮儀培訓，導購員管理制度培訓，單據(jù)使用培訓。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

2）3）4）對專柜營業(yè)員進行考勤管理，進出店管理，請假管理。

對專柜營業(yè)員建立三級改進指導制度，包括口頭警告、書面警告、離場。將營業(yè)員管理和專柜利益掛鉤，對于收到書面警告的專柜實行營業(yè)員再培訓制度。5）6）建立優(yōu)秀專柜營業(yè)員評選和獎勵制度，每月評選一次，以資鼓勵。專柜營業(yè)員的評估和“優(yōu)秀專柜”評估掛鉤。

2.2專柜商品定位和價格管理： 1）商場對于現(xiàn)經營的商品點進行管理，以保證多數(shù)專柜的利益和商場整體商品定位形象。2）設立市場調查專員，每周定期對市場同類商場的商品、價格和促銷方案進行詳細真實的調查和記錄，對商品管理提供指導，并將市場信息反饋給專柜。2.3專柜商品陳列管理：

1）加強對裝修方案的審批，以界定陳列的范圍和基礎： A、不得阻礙消防設施和通道；不得影響其他專柜；B、裝修標準不得低于200元/平方米；C、需保持視覺的通透性；D、非靠墻部分的間隔和貨架不得超過1.2米，吊牌底部高度不得低于2.5米；E、不得使用日光燈照明。

2）對商品的陳列搭配按要求進行整改：A、非靠墻部分陳列高度不超過1.3米；B、保持通透性；C、燈光搭配柔和、有對比性；D、商品組合擺放，有延續(xù)性和引導性；E、商品點綴到位；F、有重點商品陳列；G、配合POP宣傳牌，高度不超過1.3米，海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

吊牌高度不得低于2.5米；H、商品陳列不得阻礙消防設施和通道；不得影響其他專柜。

2.4專柜商品促銷管理： 1）2）3）按照公司商品促銷管理文件執(zhí)行促銷活動。定期和專柜挑選和洽談促銷商品，擬訂促銷方案。

配合商品特別陳列、POP牌宣傳、場內廣播宣傳、禮品贈送、捆綁銷售、商品示范、季節(jié)性促銷等方式進行促銷。4）5）對提供場地和廣播的促銷進行適當收費。

對促銷方案進行總結和評估，作為為專柜提供服務的重要指標。

2.5專柜售后服務管理： 1）2）3）4）專柜售后服務必須納入商場統(tǒng)一管理，以維護商場統(tǒng)一形象。

商場營運部接到顧客投訴后，及時通知和跟蹤專柜處理，時間不超過24小時。對顧客的投訴進行統(tǒng)計，納入對專柜評估的重要指標。已撤柜商戶的產品售后服務協(xié)議書內容統(tǒng)一備案。

2.6專柜廣告與宣傳管理： 1）2）3）建立廣告宣傳的內容和收費規(guī)定。

對于燈箱、購物袋、廣播系統(tǒng)的專柜商品宣傳。

出版和發(fā)放“時尚島快訊”，及時和專柜商戶進行信息溝通。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

2.7專柜招商管理

1）經營范圍的更改申請；

2）經營場地增加和調整的申請和辦理； 3）新專柜入場和專柜撤場手續(xù)的辦理； 4）合同續(xù)約手續(xù)辦理； 5）經營場地的轉讓手續(xù)辦理； 6）廣告位的申請和辦理。2.8專柜結算管理

1）各類費用的交納和收款收據(jù)出具； 2）代收銷售款的帳目核對和結算； 3）銷售單據(jù)的領取和退還。2.9專柜施工及物業(yè)服務

參見專柜服務公約的相關規(guī)定：

1）基礎設施和基本裝修的維修；

2）用電設施安裝和施工申請和代安裝服務； 3）裝修及施工現(xiàn)場管理和驗收； 4）電話的申請和安裝。2.10專柜商品安全管理

參見商品進出店的相關管理規(guī)定。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

2.11專柜服務投訴

禁止專柜商戶對商場管理人員進行饋贈、請吃飯；商場管理人員不得接受專柜商戶的任何賄賂，不得對專柜商戶有不友好的言語和行為，不得以公謀私。專柜對于以上服務內容和服務質量的投訴，按照組織架構圖所示逐級投訴，直至總經理信箱。

3．其他部門主要職能（1）宣傳推廣部

每年、每季、每月都制定題材，然后舉行相應的活動，提高形象及知名度和促進人流。宣傳推廣活動亦可與商戶合作進行。宣傳推廣部的主要職能是促銷和客戶服務，具體工作可分為6個環(huán)節(jié)：

媒體宣傳：配合商場定位和主題，針對目標顧客群而制訂出所需的媒體種類包括報紙、雜志、電臺、互聯(lián)網、戶外招牌等，當中還牽涉到媒體的發(fā)放比例、頻率、時段、設計、內容和費用預算和分攤等，是經營管理重要一環(huán)。

活動策劃：首先制訂出主題，而活動內容必須與商品促銷緊密連系，同時應盡可能安排在場內進行，盡量吸引顧客到場消費。

場地布置：除節(jié)假日提供一般節(jié)慶場地布置外，還可充份發(fā)揮中庭、主入口、平臺、露天廣場等推廣場地，從燈光、音響以致舞臺布置上營造出獨特的購物氣氛。

宣傳品、印刷品和禮品設計及制作：自行或外判專業(yè)廣告公司設計及制作各種宣傳品例如海報、橫幅、購物袋、紀念品等。

會員制度及管理：現(xiàn)代商場都會著重建立和保持一批忠心的顧客，他們除能為商場海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

帶來基本消費外，更能提供寶貴的消費訊息和數(shù)據(jù)，幫助管理者制訂出合適的策略。

公共關系：積極聯(lián)合社團和政府機構，舉辦社區(qū)文化及娛樂活動，既可豐富商場的內容又可保持良好的社區(qū)關系。（2）客戶及招商部

室內商業(yè)的經營管理應設有客戶及招商部，代表發(fā)展商與商戶接觸的窗口，處理及接受

商戶的意見，同時對合適的零售商進行招商，其它職能包括：代表發(fā)展商協(xié)調和協(xié)助市場策劃及租賃代理的招商工作、負責協(xié)助商戶進行現(xiàn)場視察及接收店鋪、制訂商戶資料及租賃檔案系統(tǒng)、定期進行市場調查和資料分析、負責顧客服務。（3）人事及行政部

經營管理可自設一個人事及行政部（視乎實際需要大小而定），也可由物業(yè)管理公司的人事及行政部提供支持，為對部分商戶解決人事及行政問題，而所牽涉的成本費用、行政費用可向需要服務的商戶收取。

人事方面：為部分商戶解決員工招聘，培訓和管理的負擔，而培訓的內容應包括下列各項：員工服飾及禮儀、產品陳列及柜臺擺設、商品推介及服務態(tài)度、處理顧客投訴；

行政方面：協(xié)助部分商戶制訂一些營業(yè)的必需品例如：售貨品服飾、購物袋、店鋪卡片、代購收款機等等。

學知網推薦：企業(yè)培訓

管理培訓

研修班

總裁研修班

營銷管理研修班

房地產研修班

清華大學總裁班

企業(yè)管理研修班

北京大學總裁班

工商管理研修班

在職博士

在職碩士

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。學知網（http://www.china-study.net）專注于提供優(yōu)質的管理培訓課程與服務。

海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業(yè)用途。

第二篇：蘇寧管理

蘇寧：時刻準備著

資本對于一個企業(yè)的穩(wěn)定運營起著決定性的作用，持續(xù)穩(wěn)定的資本供給無論市場是大是小，都能發(fā)揮巨大的作用。中小企業(yè)進入資本市場，本身就表明其成長性、市場潛力和發(fā)展前景得到認可，其品牌建設也將在改制上市中潛移默化發(fā)展。

蘇寧電器就是這樣。

三年前，蘇寧電器作為中國家電連鎖IPO第一股在深圳證券交易所中小企業(yè)板上市。三年后，蘇寧電器已成為國內家電零售行業(yè)的航空母艦，憑借每年持續(xù)高速穩(wěn)健增長的優(yōu)良業(yè)績，儼然成了中小板的“標兵”，更成為中國資本市場的代表性品牌。

2007年10月13日，蘇寧電器發(fā)布關于2007年1-9月業(yè)績預告修正公告，公告顯示200年1-9月份歸屬母公司所有者的凈利潤比上年同期增長100%-110%。

蘇寧“新生”

“上市”之所以成為許多企業(yè)的發(fā)展目標，就是因為通過發(fā)行股票進行直接融資能打破中小企業(yè)融資瓶頸束縛，從而獲得長期穩(wěn)定的資本性資金，改善企業(yè)的資本結構，并可以借助股權融資獨特的“風險共擔，收益共享”的機制，實現(xiàn)股權資本收益最大化。

2004年7月7日蘇寧發(fā)行2500萬股，發(fā)行價為16.33元，首發(fā)行市盈率11.26倍，融資額3.95億元，上市首日收盤價32.7元。當再融資新規(guī)頒布后，蘇寧成為定向增發(fā)第一家。2006年6月20日，其定向增發(fā)2500萬股，發(fā)行價48元，發(fā)行市盈率45.7倍，募集資金12億元。2006年8月31日，蘇寧電器的總市值達到1023.6億元，實際流通股總市值為693.1億元。

2007年6月20日，由上海證券報作為主辦單位，并聯(lián)合其它知名媒體和門戶網站舉行的2006“影響中國”上市公司系列評選活動網絡投票正式結束。在一系列子榜單中，蘇寧入選最具分量的2006“影響中國”十佳上市公司，并在2006最具成長性上市公司榜單中位列第一。

2007年6月25日，由證券時報社、中聯(lián)集團聯(lián)合主辦的“2006中國上市公司價值百強暨首屆中小板公司三十強評選”結果揭曉，蘇寧電器榮獲首屆中小板公司三十強第一名。而依據(jù)機構投資者的專業(yè)評分及評審委員會委員的投票，蘇寧電器還獲得了2006上市公司中小板十佳管理團隊的第一名。這兩大殊榮充分顯示了蘇寧在中小板的標桿地位和管理機制的完善性。從這一系列權威的品牌價值認證來看，上市三年后的蘇寧電器品牌價值也獲得了長足的提升。

此外，據(jù)蘇寧電器財務報表顯示，公司自2001年以來，利潤已連年實現(xiàn)大幅“三級跳”：2001年利潤總額為4489.4萬元；2002年利潤總額實現(xiàn)翻番，達到8772.8萬元；2003年

則增至1.69億元。其中主營業(yè)務收入2002年比2001年增長111.89%，2003年則再增71.14%.企業(yè)蘊涵的增長潛力由此可見一斑。

價值浮現(xiàn)

早在1990年，張近東就以“蘇寧電器”的名義，率先開展家電產品專業(yè)化經營，經過17年的發(fā)展，蘇寧電器迅速從一家只有幾百平米的小店發(fā)展至一家網點遍布全國、年銷售額及市值均過百億元的大型集團公司，作為一個迅速增長的公司，其發(fā)展對自身的資金要求較高，而公司在資本市場的運作能及時解決公司發(fā)展的瓶頸，并成為公司迅速發(fā)展的催化劑。蘇寧的發(fā)展除了商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，管理水平不斷提升，更離不開中小企業(yè)板的支持。

“上市”帶給蘇寧的真正“價值”主要體現(xiàn)在：提升了蘇寧的核心競爭力。在時下，銷售連鎖企業(yè)要想在競爭白熱化的環(huán)境中立于不敗之地，必須要隨時了解消費者所需、有效調整運營機制來適應發(fā)展趨勢并實現(xiàn)利潤最大化、要根據(jù)消費者對價格的敏感度來平衡自己的利潤壓力、要構建高效的運營等。處于“資本運作”的蘇寧會用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業(yè)中占據(jù)一席之地，從物流的快速運作、庫存的減少、市場開拓的創(chuàng)新、門店的快速復制擴張、服務質量水平的提升等一系列的優(yōu)勢如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和運營模式的變革。上市以后，投資、業(yè)務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化、能把每個分公司統(tǒng)一在一個管理平臺，促使統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一配送的形成，實現(xiàn)跨公司的管理、跨地區(qū)運營。因此，蘇寧成立了營銷、連鎖發(fā)展、服務和財務管理總部，增設地區(qū)管理總部，試點成立華北、華東二區(qū)地區(qū)管理總部，大區(qū)職能定位為“區(qū)域范圍內全面經營管理的利潤重心”，組織架構被重新調整；蘇寧在2008年內要在全國建設500個服務網點和30個客服中心，包括物流中心在內，銷售能力將達800億元，銷售方式變得更加高效。營銷手段變得更加務實有效。上市后，會員卡里記錄著顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優(yōu)惠讓給他們。另外，蘇寧針對客戶的個性化優(yōu)惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。這樣的舉措是競爭對手根本無法達到的。

理智“抗戰(zhàn)”

盡管未能如愿登陸主板多少讓蘇寧電器有些心存遺憾的感覺，不過，蘇寧就是蘇寧，在哪里上市本身其實并沒有太大區(qū)別。雖然中小企業(yè)板募集資金規(guī)模相對要小，開局不太完美，但終究會有一個價值回歸的過程。

上市使得蘇寧能夠有足夠的“底氣”抗衡任何對手，包括如百思買、國美這樣的“超級大鱷”。其實，在中國目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業(yè)帝國，而且都幾乎沒有長期銀行負債，實力非比尋常?！懊捞K”爭端無時無刻不在上演，比如“股票市場”的初次對決：2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發(fā)行新股和可換股債券方式支付，不涉及現(xiàn)金。至此，國美經過幾經周折，終于實現(xiàn)了香港上市的目的，締造了龐大的國美系。同年7月，蘇寧上市首日，其股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬

股股票在深圳中小企業(yè)板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元。

就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，其融資能力亦比蘇寧勝出一籌。不過國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。同為上市公司，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年努力也終于實現(xiàn)了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優(yōu)勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環(huán)境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續(xù)性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續(xù)影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續(xù)性的資金支持。

單從股市等外部環(huán)境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發(fā)展奠定了一個堅實的基礎。作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對于globrand.com商家資金調動能力也存在差異。從本質上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力。因此，業(yè)內證券市場研究人士分析認為，按照半年業(yè)績快報的每股收益0.72元計算，蘇寧2006年的平均市盈率大概在32倍左右，這個水平從國內市場的整體平均水平來說雖然略高，但由于行業(yè)的高成長性，總體仍然合理。而對于國美來說，即使從目前股價算，國美市盈率約為21倍，在香港業(yè)內屬于偏高的范疇。兩家企業(yè)的每股贏利，雖然國美銷售額比蘇寧大一倍，門店也比蘇寧多很多，但是綜合上述幾個因素，國美的公司價值很可能跟蘇寧差不多，其優(yōu)勢并不明顯。

未來的未來

毋庸諱言，蘇寧、國美紛紛尋求上市的原因，無非都是需要資本完成規(guī)模的擴張，使自己處于有利的競爭位置。

根據(jù)我國《全國連鎖經營“十五”發(fā)展規(guī)劃》，到“十五”規(guī)劃末期，全國連鎖企業(yè)銷售額將達7000億元，具有品牌效應的家用電器連鎖店銷售額預計可達60%以上。可見對蘇寧、國美這樣想做國內連鎖統(tǒng)治者的公司來講，還有很大市場份額需要去占領。

不過，隨著整個電器行業(yè)利潤日趨微薄，上游電器制造廠家能給蘇寧電器的利潤空間極其有限。因此，蘇寧電器面臨著兩種選擇，要么，壓縮自身的經營成本；要么，增加利潤相對較高的數(shù)碼產品的銷售來擴大發(fā)展空間。在蘇寧電器的未來戰(zhàn)略中數(shù)碼產品將會占據(jù)更加重要的位置，蘇寧的各種資源會向數(shù)碼產品進行明顯的傾斜。這表現(xiàn)在蘇寧電器的店面布置上，數(shù)碼產品目前被放在最突出的位置上，同時營業(yè)面積也在加大。其實，這也僅僅是體現(xiàn)資本市場為企業(yè)服務的一個功能而已，除此，還有看不到的品牌效應、人才效應、財富效應和規(guī)范約束效應、創(chuàng)新激勵效應等。

誠然，上市后，中小企業(yè)可以建立以股權為核心的完善的激勵機制，吸引和留住核心管理人員以及關鍵技術人才，為企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎。用發(fā)展的眼光來看，資本市場為企業(yè)的定價，可為企業(yè)的下一步收購兼并、股權激勵、風險投資的推出奠定基礎。蘇寧電器，上市三年來，所取得的價值空間和品牌美譽度，的確有目共睹，但是從發(fā)展角度看，任何掉以輕心的“胡作非為”都會帶來致命的打擊。所以，對于要立志“玩轉”資本市場的來說，需要的不僅僅是審時度勢，更需要“時刻準備著”。

回答者： 高級創(chuàng)業(yè)指導師-五級2009-11-19 06:56

第三篇：電影院線營運管理部與營銷管理部職能工作內容簡介

院線營運管理部職能工作內容簡介

全面負責運營部部門管理工作，根據(jù)公司整體的規(guī)劃，建立院線公司系統(tǒng)運營制度，監(jiān)督各崗位體系建設（崗位工作規(guī)范），監(jiān)督指導所屬影城的營運工作，確保影院運營體系科學合理；（賣品管理、設備系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、排班系統(tǒng)、訓練系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、值班系統(tǒng)）

根據(jù)組織對相關從業(yè)人員業(yè)務能力提出的要求，有針對性的組織、安排對部門各級員工的培訓工作，并根據(jù)培訓內容制定部門考核計劃，提高相關從業(yè)人員的業(yè)務水平，提高部門工作效率。（財務管理監(jiān)督：存款核查；資產管理監(jiān)督：盤點核查、維修采購審核及維保聯(lián)系追蹤；物料使用監(jiān)督；營運體系運行核查，績效考核監(jiān)督）

統(tǒng)籌安排公司運營管理、賣品管理、開店籌備（資產物料準備統(tǒng)籌、證照辦理協(xié)助、人員招聘監(jiān)督、商品采購協(xié)助）、品質管理成本控制等工作；

受理院線公司系統(tǒng)的客戶服務投訴，監(jiān)督所屬影城客訴處理解決方案。（危機事件監(jiān)督、公關關系維護監(jiān)督）

院線營銷管理部職能工作內容簡介

負責制定、完善公司系統(tǒng)營銷管理制度；

根據(jù)公司整體計劃，全面負責公司的市場監(jiān)控與管理，并根據(jù)市場具體情況進行管理計劃的調整，制定市場營銷戰(zhàn)略，以提高市場占有率和利潤；（競爭對手分析、市場活動收集、市場環(huán)境調查）

根據(jù)組織有關市場營銷指導計劃,負責對產品的市場開發(fā)過程進行組織和管理，確保市場部按照公司的預定計劃運行，使部門工作效率穩(wěn)步提升；

根據(jù)公司戰(zhàn)略及市場狀況，組織并指導制定產品定位，市場滲透、品牌宣傳和定價等市場營銷策略，并在管理范圍內處理主要的市場推廣問題；（價格策略管理、會員、套票）根據(jù)公司的戰(zhàn)略決策，在管理范圍內處理主要的市場推廣問題、建立渠道和進行主要的渠道建設談判。（渠道開發(fā)監(jiān)督：銀行、電信、媒體、網絡、第三方銷售）

負責管理公司系統(tǒng)營銷策劃、品牌管理、媒體統(tǒng)籌、銷售管理、會員管理、電子商務管理、廣告管理工作.營銷活動計劃審核、活動效果收集及總結、每月經營數(shù)據(jù)分析、廣告業(yè)務銷售、團體銷售監(jiān)督、，賣品管理（人均消費、人流占比、客單價、供應商管理、進銷存管理）

第四篇：蘇寧電器客戶管理

蘇寧電器客戶管理

蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領先者。截止2005年12月底，蘇寧電器在中國27個省和直轄市，90多個城市擁有近300多家連鎖店，員工人數(shù)70000多名。據(jù)商務部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2005年蘇寧電器銷售額近400億元。蘇寧電器是 全國20家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。更為之稱道的是蘇寧的信息化工作，曾入選 “2005中國企業(yè)信息化500強”，排名第45位，成為前百強企業(yè)中惟一入選的零售企業(yè)。以SAP/ERP為核心的蘇寧信息化平臺在國內商業(yè)零售領域是第一家。

基于ATM專網實現(xiàn)采購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售后服務、客戶關系一體化實時在線管理。適應管理和處理日益龐大的市場數(shù)據(jù)的要求，建立全面、統(tǒng)一、科學的日常決策分析報表、查詢系統(tǒng)。有效控制物流庫存，大幅提高周轉速度，庫存資金占用減少，盤點及時有效。電腦區(qū)域配送派工。完善售后服務系統(tǒng)(送貨管理、安裝管理、維修管理)為客戶服務中心提供強有力的基礎服務平臺。通過多維分析模型、商品生命周期分析模型等現(xiàn)代分析手段，綜合運用數(shù)據(jù)倉庫、聯(lián)機分析處理、數(shù)據(jù)挖掘、定量分析模型、專家系統(tǒng)、企業(yè)信息門戶等技 術，提供針對家電零售業(yè)運營所必需的業(yè)務分析決策模型，挖掘數(shù)據(jù)的潛在價值。

BtoB、BtoC、銀企直聯(lián)構筑的行業(yè)供應鏈，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化營銷。與索尼、三星等供應商建立了以消費者需求和市場競爭力為導向的協(xié)同工作關系。知識管理和數(shù)據(jù)庫營銷成為基本工作方式，標志中國家電和消費電子類產品供應鏈管理從上游廠商制造環(huán)節(jié)，延伸零售渠道環(huán)節(jié)。蘇寧與索尼、摩托羅拉率先實現(xiàn)B2B對接與LG、三星、海爾等上游企業(yè)B2B對接完成，貫通上下產業(yè)價值鏈信息系統(tǒng)初具雛形。供銷雙方基于銷售信息平臺，決定采購供應和終端促銷，實現(xiàn)供應商管理庫存功能，加強產業(yè)鏈信息化合作，建立電子商務平臺與現(xiàn)有的SAP/ERP系統(tǒng)完美結合，行業(yè)間B2B對接，訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)實時傳遞、交流，大幅度縮減業(yè)務溝通成本;建立完善的客戶服務系統(tǒng)以及信息數(shù)據(jù)采集、挖掘、分析、決策系統(tǒng)，分析消費數(shù)據(jù)和消費習慣，將研究結果反饋到上游生產和定單環(huán)節(jié)，以銷定產。

蘇寧全國100多個城市客戶服務中心利用內部VOIP網絡及呼叫中心系統(tǒng)建成了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統(tǒng)，建立5000萬個顧客消費數(shù)據(jù)庫。建立視頻、OA、VOIP、多媒體監(jiān)控組成企業(yè)輔助管理系統(tǒng)，包括圖像監(jiān)控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監(jiān)控，總部及大區(qū)遠程多媒體監(jiān)控中心負責實時監(jiān)控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況，全國連鎖網絡“足不出戶”的全方位遠程管理。

實現(xiàn)了全會員制銷售和跨地區(qū)、跨平臺的信息管理，統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一客戶資料，實行一卡式銷售。蘇寧實現(xiàn)20000多個終端同步運作，大大提高管理效率。蘇寧各地的客服中心都是基于CRM系統(tǒng)為運作基礎的?？蛻舴罩行膿碛蠧RM等一套龐大的信息系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)將自動語言應答、智能排隊、網上呼叫、語音信箱、傳真和語言記錄功能、電子郵件處理、屏幕自動彈出、報表功能、集成中文TTS轉換功能、集成SMS短消息服務等多項功能納入其中，建立了一個覆蓋全國的對外統(tǒng)一服務、對內全面智能的管理平臺。

依托數(shù)字化平臺，蘇寧會員制服務全面升級，店面全面升級為會員制(CRM)銷售模式，大大簡化消費者的購物環(huán)節(jié)，方便顧客。現(xiàn)在，累積積分可以沖抵現(xiàn)金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯(lián)盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

比如某一款產品限量特價之后，顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優(yōu)惠讓給他們，而不需要他們排隊。

另外，蘇寧針對客戶的個性化優(yōu)惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。而且讓利是可見的，是實時的，比大規(guī)模沒有針對性的促銷更有利。

第五篇：蘇寧物流管理手冊

供應鏈管理在中國汽車制造業(yè)的成功應

用案例

一、引言

今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。

一方面，國內汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產品，從而使市場需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的只能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入世界貿易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的出路。

經濟全球化、制造全球化、合作伙伴關系、信息技術進步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應用。風神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統(tǒng)，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢；通過設立中間倉庫，實現(xiàn)了準時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優(yōu)化合作，各個節(jié)點企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發(fā)、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。風神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學習借鑒。

二、風神公司的供應鏈系統(tǒng)

風神供應鏈結構

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的擴展企業(yè)結構模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。

在風神供應鏈中，核心企業(yè)風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務關系，促進了供應鏈活動的協(xié)調進行。

在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協(xié)調，各節(jié)點企業(yè)(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現(xiàn)整個風神供應鏈不斷增值。

風神供應鏈的結構特征

為了適應產品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風神供應鏈具有如下特征。

首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在法律上是平等的，在業(yè)務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。

其次，風神供應鏈的結構表現(xiàn)為雙向性。在風神供應鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調調撥保證生產的連續(xù)性，最終保證供應鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。

第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業(yè)務實體的關系看作一對“供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優(yōu)化組合提供了基礎，可以使風神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

第四，風神供應鏈的結構是動態(tài)的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據(jù)風神公司戰(zhàn)略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。

利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態(tài)性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。

三、風神供應鏈的管理策略

風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務實體，因此在實現(xiàn)供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

1、供應鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風神汽車供應鏈中的核心企業(yè)設在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構成風神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

2、業(yè)務外包戰(zhàn)略。風神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應鏈管理中的業(yè)務外包(Outsourcing)及擴展企業(yè)(Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務，而將其它業(yè)務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

3、全球性資源優(yōu)化配置。風神公司的技術引進戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區(qū)的專營店進行，這就實現(xiàn)了從國內資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。

4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，簡稱VMI)的思想。關于VMI，國外有學者認為：“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境”。風神公司的VMI管理策略和模式，通過與風神公司的供應商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現(xiàn)了準時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。

5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風神公司通過業(yè)務外包的資源整合，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發(fā)技術，以及國內第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業(yè)都能在風神供應鏈中得到好的發(fā)展。風神供應鏈中的合作企業(yè)都已經認識到，它們已經構成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關系，都培育出了與合作結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識。可以說，這種意識才是風神供應鏈真正的價值！

四、結束語

一個一體化的、協(xié)調的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經為事實所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協(xié)調運作。當供應鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣時，供應商就知道何時增加/減少生產，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服務，分銷商也可及時進行調整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經營中經常出現(xiàn)流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現(xiàn)精細生產。這就是供應鏈管理的魅力！