第一篇：5S管理的6大誤區(qū)

誤區(qū)一：5S=大掃除

很多員工認(rèn)為，5S就是打掃衛(wèi)生，清潔周圍環(huán)境。在整理階段，為了應(yīng)付檢查，有的員工在大掃除時(shí)把原本有用的比武題庫(kù)、化驗(yàn)員讀本等書也給扔了，他們說不扔沒地方放。其實(shí)，整理整頓不是讓你扔?xùn)|西，而是讓你清除不必需的，然后將有用的物品分類擺放、明確數(shù)量。5S是持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)，在于員工素養(yǎng)的養(yǎng)成，營(yíng)造整潔的現(xiàn)場(chǎng)，而大掃除是臨時(shí)性活動(dòng)。誤區(qū)二：5S=企業(yè)形象工程

在推進(jìn)過程中，企業(yè)除了張貼5S宣傳畫、標(biāo)語(yǔ)口號(hào)外，有員工認(rèn)為，企業(yè)今天要求整理資料柜、明天要求水杯、洗衣盆、電話、記錄等等都在指定的區(qū)域擺放，后天又要檢查更衣柜，不僅自由沒有了，一點(diǎn)個(gè)人隱私也沒了。這不是面子工程是什么。

其實(shí)，文件資料等分類擺放，有助于有效減少查找時(shí)間，提高工作效率。檢查更衣柜，按要求只放必需的便是。因?yàn)樵谝酝墓ぷ髦?，我們?jīng)常為找一樣?xùn)|西花費(fèi)大量的時(shí)間，這也是一種浪費(fèi)。誤區(qū)三：5S檢查=檢查評(píng)比

有的企業(yè)誤認(rèn)為推進(jìn)5S就是定期對(duì)各部門現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行5S檢查評(píng)比。沒有其他有效的活動(dòng)，光靠檢查評(píng)比是很難持續(xù)提升5S水平的。5S活動(dòng)循序漸進(jìn)地推進(jìn)，必須在活動(dòng)過程中注入具體的內(nèi)容，而評(píng)比檢查只是活動(dòng)內(nèi)容的一部分。5S檢查評(píng)比充其量只能幫助企業(yè)維持一定的清掃水平，期待通過檢查評(píng)比來提升5S活動(dòng)水平是不夠的。誤區(qū)四：5S考核=罰款

有的企業(yè)在對(duì)基層單位5S考核中，不合格者予以罰款，引起員工不滿。筆者認(rèn)為，企業(yè)在推進(jìn)5S管理中，應(yīng)多采用正向激勵(lì)法。鼓勵(lì)員工不斷地提出合理化建議，采納與否都給予反饋，并對(duì)好的建議者和好的執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)精細(xì)管理的核心是人，管理的根本目標(biāo)是為了人、依靠人、發(fā)展人，管理的過程就是要激勵(lì)和滿足員工健康向上的積極追求，開發(fā)人的潛能。誤區(qū)五：5S管理=追求進(jìn)度

5S管有的企業(yè)在推行5S管理中違反了客觀規(guī)律，光憑自己的主觀意愿去辦事情，盡管用心是好的，但結(jié)果必然碰壁。有的單位沒有對(duì)員工進(jìn)行很好的培訓(xùn)，就按照5S管理的要求，讓員工去劃線、攝像定位等等。有的員工在管理人員的指導(dǎo)下，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境明顯改觀，但員工卻不知其所以然，只是被動(dòng)的接受，往往收不到理想的效果，其5S管理就成了“空中樓閣”。誤區(qū)六：5S活動(dòng)=員工活動(dòng)

這種認(rèn)識(shí)混淆了全員參與和自發(fā)行動(dòng)的含義，認(rèn)為強(qiáng)調(diào)全員參與就是要員工自覺參與。其實(shí)5S是全員參與的活動(dòng)，但不可以放任不管。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果決定在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)5S活動(dòng)，就要做好長(zhǎng)期推進(jìn)、堅(jiān)持不懈的思想準(zhǔn)備。要有效推進(jìn)這項(xiàng)活動(dòng)，持續(xù)保持從公司高層自上而下的強(qiáng)大推動(dòng)力十分必要，同時(shí)也是5S成功的關(guān)鍵。

許多國(guó)內(nèi)企業(yè)一陣風(fēng)學(xué)習(xí)5S管理。誠(chéng)然，5S管理起源于日本豐田公司的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這是一家世界500強(qiáng)的企業(yè)，他像一座高山一樣擺在那里讓所有的企業(yè)仰慕。這些年來，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際開展學(xué)習(xí)5S活動(dòng)，但總是難以取得真正的實(shí)效，仿佛這些管理模式又有其他的“獨(dú)門秘笈”，沒有被完全納入。5S管理到底是有形的，還是無形的？許多企業(yè)高層管理者同樣對(duì)這個(gè)問題非常困惑，百思不得其解。今天，我就將圍繞這個(gè)問題與大家一起來探討5S管理有形與無形之間的聯(lián)系，如何通過有形看無形，如何將無形化為有形。有形

說到5S管理，大家都會(huì)想到豐田公司的井井有條的現(xiàn)場(chǎng)管理，這可謂5S管理的有形。參觀過日本豐田工廠的學(xué)員，一定都會(huì)有這樣特別的印象：廠外的環(huán)境花草、通道、汽車的排放，可以說是整整齊齊，井井有條。而進(jìn)入廠內(nèi)，無論是辦公場(chǎng)所，工作車間、儲(chǔ)物倉(cāng)庫(kù)，所看的都是亮麗整潔，員工井然有序地工作，物品也井然有序地流動(dòng)。而這樣的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率高，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品質(zhì)高、成本低。這一切都是正是“5S”管理的功勞。

隨著生產(chǎn)力水平的日益提高，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為中心成為必然。但許多企業(yè)在將主要的物力、財(cái)力、人力投入到市場(chǎng)管理中時(shí)卻忽視了對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理。當(dāng)然，“沒有市場(chǎng)就沒有工廠”。企業(yè)的目標(biāo)最終必須通過產(chǎn)品的銷售來實(shí)現(xiàn)，而所有的產(chǎn)品都是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)出來的。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品的品質(zhì)與成本都是由生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)決定的。但像豐田那樣有著強(qiáng)烈的改善意識(shí)、不斷自我鉆研的企業(yè)和在同行業(yè)中不做很大努力就能存續(xù)下來的企業(yè)相比較，其體質(zhì)有著很大的差別。如果豐田生產(chǎn)方式被體質(zhì)轉(zhuǎn)弱的企業(yè)引進(jìn)，很可能會(huì)成為一種用法不當(dāng)而致死的烈性藥。

因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系,我們經(jīng)常會(huì)有機(jī)會(huì)去到國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，許多企業(yè)存在機(jī)器設(shè)備定位缺乏流暢，布滿灰塵，保養(yǎng)缺乏，原料、半成品、成品、廢品等存放位置沒有合理規(guī)劃，物品運(yùn)輸通道拐彎抹角，工具隨意放置，工作人員儀容不整等種種不良現(xiàn)象。按“5S”管理方法的思想來看，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的這些不良現(xiàn)象均會(huì)造成浪費(fèi)，都會(huì)影響到生產(chǎn)效率、生產(chǎn)質(zhì)量與生產(chǎn)成本。即使擁有世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)工藝或設(shè)備，如不對(duì)其進(jìn)行有效地管理，必然會(huì)產(chǎn)生問題和制造麻煩。

豐田公司的管理者都始終認(rèn)為：工作現(xiàn)場(chǎng)（包括工作人員與工作環(huán)境）的整齊清潔，是減低浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率及降低產(chǎn)品不良品率最重要的基礎(chǔ)工作。一個(gè)臟、亂、差的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是不可能生高效率地產(chǎn)出高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品來的。因此，要成為一個(gè)有效率、高品質(zhì)、低成本的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，使企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境得到極大地改善，是企業(yè)走上成功之路的重要手段。

沒有培育起可以接受豐田生產(chǎn)方式的體質(zhì)的企業(yè)，就要從5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理開始。不過必須明確一個(gè)目的，即實(shí)施5S管理究竟是為了改善什么？只是不假思索地進(jìn)行清掃，被打掃的地方在某個(gè)時(shí)候確實(shí)會(huì)變干凈，但是卻不能長(zhǎng)期保持。要想長(zhǎng)期保持整潔干凈，就需要考慮工時(shí)數(shù)（人×?xí)r間）。有的企業(yè)只是在顧客來的時(shí)候才把工廠打掃干凈，目的是為了給顧客留下一個(gè)良好的印象。每天都能進(jìn)行打掃才算好，但是卻因?yàn)闆]有能夠每天都進(jìn)行打掃的工數(shù)，所以也就無從實(shí)施。

在一個(gè)半導(dǎo)體工廠，為了做到無灰塵而進(jìn)行清掃，但不合格產(chǎn)品并沒有減少。減少不合格產(chǎn)品需要高水平的清潔型房屋。其他的問題也是同樣的道理。為了解決輕微缺陷問題，必須有針對(duì)性地指向所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。5S活動(dòng)也是企業(yè)全面生產(chǎn)管理TPM的前提，是全面品質(zhì)管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保證基礎(chǔ)。ISO、TPM、TQM活動(dòng)能否順利、有效地推行與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀況有很大的關(guān)系。通過5S管理活動(dòng)，從現(xiàn)場(chǎng)管理著手改進(jìn)企業(yè)“體質(zhì)”，則能起到事半功倍的效果。無形

“5S”管理又是無形的，這是因?yàn)椤?S”不是一個(gè)局限于簡(jiǎn)單的表面的清掃工作，而是實(shí)現(xiàn)工作環(huán)境根本改善的手段。企業(yè)推行5S管理，是指從五個(gè)方面進(jìn)行整頓，訓(xùn)練員工，強(qiáng)化文明生產(chǎn)的觀念，使得企業(yè)中每個(gè)場(chǎng)所的環(huán)境、每位員工的行為都能符合5S精神的要求。從當(dāng)前國(guó)內(nèi)外企業(yè)推行5S管理的情況來看，其對(duì)改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、提升生產(chǎn)效率、保障產(chǎn)品品質(zhì)、營(yíng)造企業(yè)氛圍以及創(chuàng)建良好的企業(yè)文化等方面效果是顯著的。

其一，帶動(dòng)企業(yè)整體氛圍。企業(yè)實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系、GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系合一的“整合型”管理體系，需要營(yíng)造一種“人人積極參與，事事符合規(guī)則”的良好氛圍。推行5S可以起到上述作用。這是因?yàn)椋?S各要素所提出的要求都與員工的日常行為息息相關(guān)，相對(duì)來說比較容易獲得共鳴，而且執(zhí)行起來難度也不大，有利于調(diào)動(dòng)員工的參與感及成就感，提高員工滿意度，從而更容易帶動(dòng)企業(yè)的整體氛圍。

其二，體現(xiàn)效果，增強(qiáng)信心。眾所周知，實(shí)施整合型管理體系的效果是長(zhǎng)期性的，其效果得以體現(xiàn)需要有一定的潛伏期，而現(xiàn)場(chǎng)管理的效果是立竿見影的。在推行整合型管理體系的過程中導(dǎo)入5S，可以通過在短期內(nèi)獲得良好的現(xiàn)場(chǎng)管理效果來增強(qiáng)全體員工的信心。

其三，落實(shí)5S精神是提升品質(zhì)的必要途徑。5S倡導(dǎo)從小事做起，做每件事情都要講究，而產(chǎn)品質(zhì)量正是與產(chǎn)品相關(guān)各項(xiàng)工作質(zhì)量的總和，如果每位員工都養(yǎng)成做事講究的習(xí)慣，產(chǎn)品質(zhì)量自然沒有不好的道理。反之，即使整合型管理體系的制度再好，沒有好的做事風(fēng)格作保障，產(chǎn)品質(zhì)量也不一定能夠得到很大提升，不一定能獲得相關(guān)方的滿意。

“人造環(huán)境環(huán)境育人”，員工通過對(duì)清理、整理、清潔、維持、素養(yǎng)的學(xué)習(xí)遵守，使自己成為一個(gè)有道德修養(yǎng)的公司人，整個(gè)公司的環(huán)境面貌也隨之改觀。沒有人能完全改變世界，但我們可以使她的一小部分變得更美好。“以人為本、科技創(chuàng)新、依法治企、誠(chéng)信守諾、顧客滿意”，通過對(duì)地域、人類的貢獻(xiàn)，擁有高素質(zhì)員工的公司一定能夠更好地發(fā)展壯大起來！有形與無形

整合型管理體系注重內(nèi)部質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理，5S注重企業(yè)外部環(huán)境的管理控制，將5S管理作為實(shí)施整合型管理體系的輔助方法，導(dǎo)入實(shí)施整合型管理體系的企業(yè)中，可以對(duì)管理體系的實(shí)施起到較好的促進(jìn)作用，是一種很值得推廣的方式。

其一，確定推行組織。這是成敗的關(guān)鍵所在。任何一項(xiàng)需要大面積開展的工作，都需要有專人負(fù)責(zé)組織開展，推行5S也絕不例外。

其二，制訂激勵(lì)措施。激勵(lì)措施是推動(dòng)工作的發(fā)動(dòng)機(jī)，實(shí)施整合型管理體系的企業(yè)往往會(huì)有相應(yīng)的激勵(lì)措施出臺(tái)，可以在制訂該措施時(shí)納入有關(guān)5S的激勵(lì)內(nèi)容。

其三，制訂適合本企業(yè)的5S指導(dǎo)性文件。按照ISO9000、ISO14000和GB/T28001的精神，文件是企業(yè)內(nèi)部的“法律”，有了明確的書面文件，員工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如企業(yè)實(shí)施管理體系一樣，推行5S也要編制相應(yīng)的文件，這些文件可列入整合型管理體系文件的第三層（作業(yè)層）文件范疇中。

其四，培訓(xùn)、宣傳。培訓(xùn)的對(duì)象是全體員工，主要內(nèi)容是5S基本知識(shí)，以及本企業(yè)的5S指導(dǎo)性文件。宣傳是起潛移默化的作用，旨在從根本上提升員工的5S意識(shí)。本階段可與實(shí)施管理體系的文宣階段結(jié)合起來進(jìn)行。

其五，全面執(zhí)行5S。這是推行5S的實(shí)質(zhì)性階段。每位員工的不良習(xí)慣能否得到改變，能否在企業(yè)中建立一個(gè)良好的5S工作風(fēng)氣，在這個(gè)階段得以體現(xiàn)。本階段可與管理體系運(yùn)行階段結(jié)合起來進(jìn)行。

其六，監(jiān)督檢查。這個(gè)階段的目的是通過不斷監(jiān)督檢查，使本企業(yè)的5S執(zhí)行文件在每位員工心中打下“深刻的烙印”，并最終形成個(gè)人做事的習(xí)慣。本階段可以與整合型管理體系中的內(nèi)部審核活動(dòng)結(jié)合起來進(jìn)行。值得我們注意的是，我國(guó)很多企業(yè)有很多剛開始實(shí)施“5S”活動(dòng)的企業(yè)對(duì)“5S”活動(dòng)的認(rèn)識(shí)還存在不少的誤區(qū)。如，有些員工包括領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為“5S”管理活動(dòng)就是一種大掃除，只是為了改善企業(yè)形象所開展的活動(dòng)；很多不在生產(chǎn)一線的工作人員認(rèn)為，“5S”管理活動(dòng)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)員工的事情，不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人員不需要開展5S管理活動(dòng)；很多員工認(rèn)為目前的工作已經(jīng)非常繁重，實(shí)施“5S”活動(dòng)增加了員工的工作負(fù)擔(dān)；也有不少人認(rèn)為“5S”管理活動(dòng)的推廣是賠本生意，很難在短期內(nèi)形成收益，因而不愿意實(shí)施；有人認(rèn)為整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)等“5S”管理活動(dòng)過于注重形式，缺少實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，因而對(duì)“5S”管理活動(dòng)的實(shí)施效果始終持懷疑的態(tài)度；等等。

這些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)對(duì)于企業(yè)成功推行“5S”活動(dòng)的負(fù)面影響極大。企業(yè)要糾正員工以上觀點(diǎn)，成功推行5S活動(dòng)就要一定的原則：

（一）自我管理的原則

良好的工作環(huán)境，不能單靠添置設(shè)備，也不能指望別人來創(chuàng)造。應(yīng)當(dāng)充分領(lǐng)先現(xiàn)場(chǎng)人員，由現(xiàn)場(chǎng)人員動(dòng)手創(chuàng)造一個(gè)整齊、清潔、方便、安全的工作環(huán)境，使他們養(yǎng)成現(xiàn)代化大生產(chǎn)所要求的遵章守紀(jì)、嚴(yán)格要求的風(fēng)氣和習(xí)慣。

（二）勤儉的原則

開展5S活動(dòng)，要從現(xiàn)場(chǎng)清理出無用之物，其中，有的只是在現(xiàn)場(chǎng)無用，但可用于其他地方，有的雖然是廢物，但應(yīng)本著廢物利用、變廢為寶的精神，物盡其用。

（三）持之以恒的原則

5S活動(dòng)開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時(shí)間內(nèi)即可取得明顯效果，但要堅(jiān)持下去，持之以恒，不斷優(yōu)化則不容易。因此，開展5S活動(dòng)，重在堅(jiān)持。企業(yè)首先將5S活動(dòng)納入崗位責(zé)任制；其次，要嚴(yán)格、認(rèn)真搞好檢查、評(píng)比和考核工作，將工作結(jié)果同各部門和每一個(gè)員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤；第三，要不斷提高現(xiàn)場(chǎng)“5S”水平，即要通過檢查，不斷發(fā)現(xiàn)問題。檢查考核后還必須針對(duì)問題提出改進(jìn)措施和計(jì)劃，使“5S”活動(dòng)堅(jiān)持不斷地開展下去，這樣企業(yè)才有良好發(fā)展的基礎(chǔ)。每當(dāng)提到5S時(shí)，我們有的客戶就經(jīng)常說：“我們?nèi)ツ旮氵^5S、我們經(jīng)常搞衛(wèi)生大掃除和衛(wèi)生大檢查、我們的現(xiàn)場(chǎng)也有劃線、也有物品標(biāo)識(shí)和區(qū)域標(biāo)識(shí)、現(xiàn)在都已經(jīng)是10S了”。

執(zhí)行5S不是一陣風(fēng)，不是搞什么時(shí)尚，5S也不過時(shí)。后來不少人又在5S的基礎(chǔ)上加了若干個(gè)S，實(shí)際上都是牽強(qiáng)附會(huì)，只要真正能夠?qū)?S做好了，后加的幾個(gè)S就自然而然的做好了。

其實(shí)5S說起來是很簡(jiǎn)單，就是簡(jiǎn)單的10個(gè)字“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。

但是真正實(shí)施起來卻并不是那么容易的事。試想一下，又有幾家公司或企業(yè)真正能夠?qū)?S執(zhí)行下去的？推行5S管理也不簡(jiǎn)單。本文僅從以下幾個(gè)方面做一下闡述。１、員工意愿力不足

從本質(zhì)上講，作為一個(gè)企業(yè)，都想把企業(yè)管好，讓企業(yè)賺錢。但是企業(yè)的一些行動(dòng)確實(shí)是與其初衷是背道而馳的。

作為企業(yè)管理者，你不可能像心理學(xué)家一樣，能夠分析每一個(gè)員工的心理因素，但是我們能夠看到或監(jiān)控到的是員工的行為表現(xiàn)，員工的行為是他內(nèi)心世界的外在反映。那么我們想要的其實(shí)就是員工的行為的改變，員工行為改變的深層次原因就是員工掌握的信息。因?yàn)樾袨闆Q定于意識(shí)，意識(shí)決定于信息。我們知道，讓想讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個(gè)充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。

有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻經(jīng)常喜歡充當(dāng)心理學(xué)家，動(dòng)不動(dòng)就說：“你不用說，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其實(shí)你是不知道的，因?yàn)槟阏莆盏男畔⒑蛿?shù)據(jù)，員工沒有掌握，員工知道事情，同樣你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判斷或結(jié)論就有所不同了。

人都是有惰性的，要想提高員工的意愿力，那么就要從兩個(gè)方面著手：一是提供給員工大量的由于實(shí)施5S管理得到效益提升的案例和事實(shí)，讓員工自己去感受；二是要采取一定的強(qiáng)制力，由于人的習(xí)慣的養(yǎng)成，不是一日之功，而是日積月累的，所以要輔以強(qiáng)制性的措施來保證。也就是從思想認(rèn)識(shí)層面和行為約束層面兩方面雙管齊下。

2、沒有真正形成有效的推動(dòng)組織

作為企業(yè)一把手的總經(jīng)理，不能只是口頭上說多么重視，但是具體執(zhí)行中不能夠提供有效的資源支持和堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

沒有讓各部門經(jīng)理們作為5S管理的第一責(zé)任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了第一責(zé)任人，但是真正的5S推行中沒有有效參與到5S推行中來。比如有一家企業(yè)，在推行5S管理的過程中，總經(jīng)理的父母出現(xiàn)在5S工作現(xiàn)場(chǎng)阻撓5S推行人員的工作，而作為總經(jīng)理沒有及時(shí)制止這種行為，導(dǎo)致5S推行人員無所適從。

最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同5S管理的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長(zhǎng)期計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與5S實(shí)施的整個(gè)過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善。

3、沒有真正了解現(xiàn)場(chǎng)實(shí)況

就拿整理來說吧，沒有認(rèn)真考慮員工的實(shí)際工作環(huán)境。一般來說，管理層經(jīng)常忽略整理最重要的意義，不僅僅是清理垃圾，同時(shí)他也是一種選擇、一個(gè)決策。從員工的角度上來看，討論垃圾的處理、征求一下員工的意見是表示對(duì)他們的尊重，這遠(yuǎn)比清理垃圾的意義大得多。如果他覺得還可以有別的用處，那時(shí)候我們就要考慮是不是生產(chǎn)過程的一些問題。

例如有一條生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有土豆，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工在生產(chǎn)線上用了一種特殊的粘膠，這種膠只有在切開的土豆上抹一遍才能見效。所有工程師建議的方法都試過了，無效，因此員工只能尋找適合自己的“非正式”方法。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還有的員工的私人物品、工作服裝、手套、工具等都到處亂放，原因可能是根本就沒有讓他們存放的地方或者是存放的地方非常不方便。所有當(dāng)你認(rèn)為應(yīng)該清除掉的東西，并不一定適合于實(shí)際操作現(xiàn)場(chǎng)。需要將現(xiàn)場(chǎng)存在的一切，認(rèn)為是必須的，進(jìn)行分類、清點(diǎn)，列出所有物品清單。在進(jìn)行分析是否是必需品。

4、沒有進(jìn)行價(jià)值流分析

所謂價(jià)值流就是一個(gè)產(chǎn)品從概念到實(shí)際產(chǎn)生、從訂單到交付的過程中所需要的全部活動(dòng)，其中包括了增加價(jià)值的活動(dòng)，也包括了不增加價(jià)值的活動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)擺放物品亂，員工感覺到習(xí)慣了，是因?yàn)樗m應(yīng)了固有的生產(chǎn)流道，就像湖水和巖石，由于湖水太多，導(dǎo)致湖中的巖石是看不到的，但是看不到不等于不存在。這其中可能有生產(chǎn)不配套造成的、也可能是生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理、也可能是生產(chǎn)流程不順暢等等原因。

要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)有一個(gè)全局認(rèn)知，要有總的區(qū)域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值流圖析。通過價(jià)值流圖析，分析浪費(fèi)產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。

5、沒有制定預(yù)算并堅(jiān)決執(zhí)行

進(jìn)行5S管理，必定會(huì)購(gòu)置一些看板、表卡、標(biāo)識(shí)卡牌的物品、必然會(huì)規(guī)劃各區(qū)域、必然會(huì)制作一些宣傳標(biāo)語(yǔ)等，這些都會(huì)用到錢。因此，很多老板，一提到花錢就想到控制成本，不想出錢，導(dǎo)致很多事情一拖再拖，從而半途而廢。有家公司就是這么做的，他們擠壓各種成本，甚至到了工人必須共用工具的地步，而且機(jī)器也不維護(hù)，許多設(shè)備運(yùn)行不起來了，整個(gè)工廠臟亂差，給人的感覺就像是已經(jīng)破產(chǎn)了很多年，沒有人管理的樣子。

6、沒有進(jìn)行有效宣傳和培訓(xùn)

有些公司搞5S沒有充分的宣傳和培訓(xùn)，就全面鋪開讓所有員工搞5S，急于求成。進(jìn)行宣傳就是要改變傳統(tǒng)的以制度推行制度、以意識(shí)改變意識(shí)、一味強(qiáng)調(diào)員工意識(shí)改變的方式和做法；使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會(huì)形成相同的意識(shí)判斷，使員工自動(dòng)自發(fā)的去按照公司的意愿和導(dǎo)向去做事。

要對(duì)全員進(jìn)行5S培訓(xùn)，讓所有人都知道5S是干什么的，有什么好處，你準(zhǔn)備怎么樣推行，你的每一項(xiàng)要求是怎樣的，要達(dá)到什么樣子才算OK。

7、沒有有效的監(jiān)督檢查激勵(lì)機(jī)制

沒有進(jìn)行監(jiān)督檢查用的標(biāo)準(zhǔn)化檢查操作表，公司檢查人員也是隨機(jī)的，沒有充分了解檢查標(biāo)準(zhǔn)。

有些公司不管對(duì)哪個(gè)部門，都用統(tǒng)一的檢查表，不適合于不同的部門或車間工序。

也沒有嚴(yán)格要求自己，認(rèn)為八九不離十就OK了，不要找借口說你說不動(dòng)他們。你放縱一次，就等于以后就全部放縱。

沒有將5S與本職工作密切結(jié)合，沒有納入到績(jī)效管理體系中去，將5S作為一項(xiàng)常抓不懈的工作事項(xiàng)。

8、對(duì)咨詢師依賴思想嚴(yán)重，期望過高

目前有許多企業(yè)在實(shí)施5S時(shí)，將全部希望都寄托在咨詢師身上。

造成角色錯(cuò)位，把咨詢師放在了主要位置上，往往在啟動(dòng)會(huì)上老板強(qiáng)調(diào)要求各部門一定以配合好咨詢老師，其實(shí)咨詢師是外因，企業(yè)管理層是內(nèi)因。最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)咨詢，是為了引入一個(gè)系統(tǒng)和管理專業(yè)知識(shí)，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時(shí)完成咨詢師安排的工作，在咨詢師輔導(dǎo)時(shí)要主動(dòng)提出問題。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，咨詢師只是醫(yī)生和教練，診斷開藥并提供保健建議和落地執(zhí)行輔導(dǎo)，企業(yè)自身的強(qiáng)健還需有問題時(shí)按時(shí)吃藥，平時(shí)加強(qiáng)身體鍛煉。

第二篇：跨越企業(yè)文化建設(shè)6大誤區(qū)

跨越企業(yè)文化建設(shè)6大誤區(qū)

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化是管理的生命線，因此，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容，避免陷入認(rèn)識(shí)誤區(qū)，并發(fā)揮出企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要作用來。

“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，但是不少企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上存在著認(rèn)識(shí)誤區(qū)。企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容，并發(fā)揮出企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要作用來。

當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)工作越來越受到企業(yè)管理者的重視，不少企業(yè)開始了“以文化管企業(yè)”的實(shí)踐，“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量。但是，我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面重形式、輕內(nèi)涵，存在著認(rèn)識(shí)誤區(qū)。如，有些管理者誤將企業(yè)文化視為企業(yè)精神，誤將企業(yè)文化等同于傳統(tǒng)文化，混淆了企業(yè)文化的本質(zhì)等。

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化是管理的生命線，因此，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容，避免陷入認(rèn)識(shí)誤區(qū)，并發(fā)揮出企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要作用來。

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū) 一：將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識(shí)別（CI）?，F(xiàn)階段國(guó)內(nèi)不少企業(yè)將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識(shí)別?；谶@一認(rèn)識(shí)，這些企業(yè)將建立企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)看成是企業(yè)文化建設(shè)的全部，這也正是它們?cè)谘约捌髽I(yè)文化時(shí)必談“MI、BI、VI”的根本原因。

事實(shí)上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在**上作為一個(gè)組織的價(jià)值觀念、行為模式和信仰等等內(nèi)容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認(rèn)同的價(jià)值理念和受此價(jià)值理念指導(dǎo)的行為模式。從這個(gè)意義上說，企業(yè)文化并不完全等同于

CI.CI僅僅是表象，是初始，是局部。企業(yè)文化建設(shè)從CI入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設(shè)等同于CI設(shè)計(jì)，則設(shè)計(jì)出來的企業(yè)文化難免會(huì)成為一種對(duì)外對(duì)內(nèi)的擺設(shè)。但是企業(yè)文化不是秀給別人看的，有哪個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的文化是作秀做出來的呢？

美國(guó)西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年里連續(xù)贏利的航空公司。盡管這家公司的企業(yè)文化核心只有一個(gè)理念：“以愛構(gòu)建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數(shù)十年如一日的堅(jiān)持，并且從CEO到普通員工都對(duì)這一理念身體力行，從而使消費(fèi)者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動(dòng)”。

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū) 二：企業(yè)文化是全員文化。

企業(yè)文化最終應(yīng)成為被全體員工共同接受和遵守的價(jià)值理念、行為機(jī)制和行為模式。然而，對(duì)企業(yè)文化的形成起決定性作用的并非全體員工，而是企業(yè)的核心*?？梢哉f，企業(yè)文化便是企業(yè)家的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化背后總有一位或幾位優(yōu)秀的企業(yè)*。

大量的案例告訴我們，企業(yè)文化的形成呈現(xiàn)出由核心*向核心管理層、中堅(jiān)力量、普通員工逐層推進(jìn)的特點(diǎn)，這點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中尤為明顯。企業(yè)文化的核心價(jià)值理念和行為模式很大程度上代表了核心*的價(jià)值理念和行為模式，為核心*所大力倡導(dǎo)，而普通員工更大程度上是對(duì)這個(gè)核心企業(yè)文化的接受和認(rèn)同，以及在既有基礎(chǔ)上對(duì)它的延續(xù)和發(fā)展。

柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業(yè)被看做是教父級(jí)的人物，聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科、TCL的企業(yè)文化都被深深刻上各自*的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯(lián)想文化的精髓；張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“*機(jī)制”等哲理性思考成為海爾獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理文化；

王石的職業(yè)經(jīng)理人理念造就了萬(wàn)科令業(yè)界矚目的職業(yè)經(jīng)理人文化；李東生的“大道無術(shù)”成為TCL不事張揚(yáng)之中節(jié)節(jié)取勝的法寶。

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū) 三：就企業(yè)文化論企業(yè)文化，將文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)之外。

一個(gè)公司由優(yōu)秀到偉大，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發(fā)揮價(jià)值的關(guān)鍵在于公司戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)的有效支持。孤立地談?wù)撈髽I(yè)文化，將其脫離于公司其他管理元素之外；大而統(tǒng)之地認(rèn)為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下便可以完成企業(yè)文化設(shè)計(jì)，在管理基礎(chǔ)非常薄弱的情況下便可以進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)等都是眼下我們見怪不怪的現(xiàn)狀。

成功的企業(yè)無不是戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)、文化四個(gè)要素的有機(jī)融合與互動(dòng)。其中，文化是公司的價(jià)值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構(gòu)建公司架構(gòu)、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念基礎(chǔ)。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要被團(tuán)隊(duì)真正地理解、接受、認(rèn)同和實(shí)踐。戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)、文化形成企業(yè)的四個(gè)支點(diǎn)，它們有效構(gòu)建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，而且相互之間必須相互適應(yīng)，相互匹配。離開戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)三個(gè)維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為空中樓閣。

被尊為中國(guó)企業(yè)界教父的聯(lián)想集團(tuán)（3.57，0.01，0.28%）總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。其中“帶隊(duì)伍”的核心便在于以文化塑造團(tuán)隊(duì)，足見戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、文化相互配合、有機(jī)統(tǒng)一對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義。

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū) 四：企業(yè)文化的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)。

許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化是請(qǐng)人設(shè)計(jì)出來的，設(shè)計(jì)的語(yǔ)言越漂亮越好。基于這種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)將設(shè)計(jì)作為核心，追求語(yǔ)言的華麗，追求口號(hào)的響亮，這也正是為什么十個(gè)企業(yè)中有六個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是雷同的的原因。

其實(shí)，企業(yè)文化是對(duì)企業(yè)*和企業(yè)員工價(jià)值理念的深層發(fā)掘和提煉，而非不著邊際的空洞設(shè)計(jì)；是在企業(yè)的發(fā)展歷程中積累而成，并由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴(kuò)展，最終為企業(yè)員工所接受；企業(yè)文化并非語(yǔ)言越漂亮越好，越拔高越好，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得住；對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)施環(huán)節(jié)，不能有效實(shí)施的設(shè)計(jì)必然是失敗的設(shè)計(jì)，具體的設(shè)計(jì)內(nèi)容并不重要，重要的是要始終不輟地、持續(xù)一貫地對(duì)企業(yè)文化加以堅(jiān)持和實(shí)踐，要反反復(fù)復(fù)地、不厭其煩地對(duì)員工進(jìn)行宣導(dǎo)和貫徹。

以聯(lián)想和萬(wàn)科為例。聯(lián)想文化中“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了”、“辦企業(yè)就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點(diǎn)“鄉(xiāng)土”的語(yǔ)言卻是聯(lián)想文化的特色，是聯(lián)想文化的精髓，是聯(lián)想人所津津樂道的文化。同樣，萬(wàn)科遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于企業(yè)自身之外，在房地產(chǎn)業(yè)大談利潤(rùn)、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅(jiān)持和倡導(dǎo)“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬(wàn)科獨(dú)具特色的企業(yè)文化。

盡管并非有獨(dú)特企業(yè)文化的企業(yè)一定能成功，但是成功的企業(yè)一定有文化。在這些成功企業(yè)的文化中，既找不出設(shè)計(jì)的痕跡和華麗的語(yǔ)言來，也找不出與他人雷同的地方。這些企業(yè)創(chuàng)造了獨(dú)具特色的文化，文化成為了它們獨(dú)特的象征。

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū) 五：企業(yè)文化建設(shè)是職能部門的事情，*不必過多關(guān)心。

多數(shù)企業(yè)的*認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)與自己關(guān)系不大，只需將其作為一項(xiàng)工作分派下去即可。但事實(shí)上，離開了*的核心參與，企業(yè)文化建設(shè)根本不可能取得成功。

*在企業(yè)文化建設(shè)中起碼發(fā)揮著三個(gè)核心作用：

一是*所認(rèn)可的企業(yè)的價(jià)值理念、目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略思考、經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)。*應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)真正的精神領(lǐng)袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬(wàn)科必然想到王石一樣。

二是*應(yīng)當(dāng)身體力行地向員工宣導(dǎo)企業(yè)文化的精髓，推動(dòng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和實(shí)踐。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。

三是*應(yīng)當(dāng)親自推動(dòng)建立以文化認(rèn)同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)體系。

杰克〃韋爾奇為我們提供了以文化認(rèn)同為依據(jù)，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實(shí)踐，我們按照對(duì)公司文化的認(rèn)同程度、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績(jī)兩個(gè)維度將人才分為四類，根據(jù)類別確定四類人才的不同去向。第一類人才對(duì)公司文化認(rèn)同程度高，并且能夠完滿地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應(yīng)當(dāng)放手使用和給以充分激勵(lì)。第二類人才雖然能夠完滿地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)，但由于對(duì)公司文化不認(rèn)同，應(yīng)當(dāng)毫不猶豫地及時(shí)放棄。第三類人才既對(duì)公司文化不認(rèn)同，又不能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績(jī)，毫無疑義應(yīng)當(dāng)放棄。第四類人才雖

然不能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績(jī)，但對(duì)公司文化認(rèn)同程度高，應(yīng)當(dāng)加以培養(yǎng)，提高其學(xué)習(xí)能力和工作能力，促使其向第一類人才轉(zhuǎn)化。

企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū) 六：企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”。在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個(gè)相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認(rèn)為企業(yè)文化的各項(xiàng)內(nèi)容甚至每一個(gè)理念、每一句話、每一個(gè)詞都不應(yīng)當(dāng)被改變。二是認(rèn)為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應(yīng)當(dāng)不斷改變，企業(yè)文化當(dāng)然也不例外。

在譽(yù)滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長(zhǎng)青》中，對(duì)企業(yè)文化的變化與否總結(jié)出了八字真言“保存核心，刺激進(jìn)步”。企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)始終保持不變，該書所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠(chéng)地保持著它們的核心理念，它們的核心價(jià)值基礎(chǔ)堅(jiān)如磐石、始終不變。部分公司的核心價(jià)值觀已經(jīng)歷百年而一成不變。同時(shí)，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現(xiàn)出追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，不斷改變卻不會(huì)有損于其所珍視的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”、3M核心理念中“尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神”等均是這些企業(yè)恒久不變的部分，但是所有這些基于核心理念指導(dǎo)下的非核心做法卻是不斷改變的。

由此，我們可以得出結(jié)論：企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)保持不變，而除了核心價(jià)值觀外，其他的一切都是可變并必須改變的。

第三篇：『原創(chuàng)』5S管理推行中的五個(gè)誤區(qū)

5S管理推行中的五個(gè)誤區(qū)

5S管理工作是企業(yè)的重點(diǎn)工作，推行5S管理工作存在著很多的誤區(qū)，這些誤區(qū)影響著企業(yè)5S管理工作的推行，也影響著企業(yè)的發(fā)展，那么企業(yè)推行5S管理工作存在著哪些誤區(qū)呢？接下來將為您概括如下幾點(diǎn)：

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1、工作這么忙，天天加班趕交期，沒有時(shí)間做5S

這種觀點(diǎn)是把生產(chǎn)與5S對(duì)立起來，認(rèn)為5S不是工作的一部分，是分外的事，在企業(yè)推行5S的過程中，經(jīng)常能夠聽到，有的員工和中層管理人員會(huì)這樣講，也有個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有這樣的想法，這種意識(shí)很可怕，表面是強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性，實(shí)質(zhì)上是對(duì)5S管理認(rèn)識(shí)不足。

5S管理是工作的一部分，是一種科學(xué)的管理方法，可以應(yīng)用于生產(chǎn)工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解決生產(chǎn)中的忙亂問題。當(dāng)然，在5S推行初期，許多事務(wù)性工作要處理，5S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，處理好5S與生產(chǎn)之間的關(guān)系。2、5S就是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，就是做做衛(wèi)生

認(rèn)為5S管理就是大掃除，做做衛(wèi)生，這是造成5S管理失敗的原因之一，只停留在搞衛(wèi)生層面，5S管理的作用無法發(fā)揮出來，注定失敗。5S管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，不僅僅是做好衛(wèi)生工作，進(jìn)行大掃除，而是應(yīng)用各種技巧，建立管理體系保證管理方法的實(shí)行，達(dá)到提高員工素質(zhì)最終目的，使員工革除馬虎之心，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

3、公司做過5S了，沒有什么好的效果 5S是一個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作，不是短期的工作，要達(dá)到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，不是搞運(yùn)動(dòng)能解決的問題。只有深刻地理解并靈活地運(yùn)用5S管理的技巧，找準(zhǔn)突破口，從顯著問題入手，建立體系，取得顯著效果，最終讓員工對(duì)5S管理成效信服。

4、公司員工素質(zhì)參差不齊，搞不好5S

做好5S管理要發(fā)動(dòng)全員參與，5S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，以員工素質(zhì)差為理由，認(rèn)為搞不了5S是完全錯(cuò)誤的。就是文化水平高的員工。如果不認(rèn)真地執(zhí)行5S管理規(guī)定，同樣，會(huì)造成5S推行障礙。所以，推行5S成功的關(guān)鍵在于能夠各級(jí)管理人員決心和有正確的意識(shí)。

5、用考核讓員工配合5S工作

5S管理強(qiáng)調(diào)有形的壓力和無形的壓力相結(jié)合，活動(dòng)與管理相結(jié)合，不僅僅靠考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵(lì)員工不斷地改善?？窗骞芾碜寙T工知道生產(chǎn)指標(biāo)完成情況以及質(zhì)量問題，并分析原因，放置車間容易看到的地方，形成無形的壓力，同時(shí)，列明解決問題的措施，使員工知道如何去改善。

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第四篇：5S管理（推薦）

5S檢查制度

1、目的

確保配送中心的各種工作的順利進(jìn)行，保持各種工具的方便使用，加強(qiáng)中心的有效管理和提高工作效率，保證各單位能有效的完成工作，提供一個(gè)方便、快捷的工作環(huán)境。

3、適用范圍：

適用于各種工作環(huán)境場(chǎng)所和人員，對(duì)各部門的工作環(huán)境進(jìn)行規(guī)范化管理和人員素質(zhì)的提高，更好的管理公司事務(wù)和人員，使用公司員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣。

4、工作程序

4.1 配送中心品控組品控員負(fù)責(zé)日常的5S工作檢查，檢查的部門涉及全部部門，特別是加工現(xiàn)場(chǎng)5S管理檢查。

4.2 品控員發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)，出具整改報(bào)告單，應(yīng)及時(shí)要求相關(guān)部門整改和監(jiān)督。

4.3 檢查要求：各部門必須按5S管理工具的要求做到整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

整理：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場(chǎng)只保留必需的物品。

整頓: 必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標(biāo)示。/ 2

清掃: 清除現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。

清潔：將整理、整頓、清掃實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。

素養(yǎng)：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使每個(gè)人都成為有教養(yǎng)的人。

4.4 檢查頻率：兩次/月

附件：5S檢查表

不合符項(xiàng)整改表/ 2

質(zhì)量管理部 2013年10月15日

第五篇：5S管理

現(xiàn)場(chǎng)5S管理

培訓(xùn)方式：講解、案例分享、實(shí)操研討

培訓(xùn)課時(shí)：12課時(shí)

課程大綱：

一、5S管理活動(dòng)導(dǎo)入

1.工廠常見的不合理

2.5S對(duì)改善的作用和特點(diǎn)

（1）什么是5S？

5S是自身的行動(dòng)規(guī)范

5S是能否處理好工作、生活的晴雨表

（2）增強(qiáng)客戶對(duì)公司或產(chǎn)品的信任感

營(yíng)造整潔現(xiàn)場(chǎng)，讓客戶放心

消除浪費(fèi)和失誤，讓員工放心

（3）無須特殊培訓(xùn)，即可馬上開始

與QC、QM以及豐田的改善不同，5S可以迅速展開行動(dòng) 開展5S，不需要特殊知識(shí)

（4）使身邊環(huán)境變得整潔清爽的活動(dòng)

根本點(diǎn)在于：能否積極主動(dòng)地將周圍的環(huán)境變得整潔清爽 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該不遺余力地持續(xù)推進(jìn)5S

（5）全員參與是不二法門

一個(gè)都不能少，全員團(tuán)結(jié)一致，這樣才能達(dá)到最佳效果 領(lǐng)導(dǎo)層的努力程度，直接決定5S效果的固化程度

（6）追求目標(biāo)一致的5S

評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的差別就是追求目標(biāo)的差別

統(tǒng)一目標(biāo)，促進(jìn)改善的深入

3.國(guó)內(nèi)外開展5S的概況

4.5S的前期準(zhǔn)備

（1）制定活動(dòng)程序

（2）成立推行組織

（3）制定目標(biāo)方針

（4）加強(qiáng)輿論宣傳

（5）外出觀摩參觀

（6）教育培訓(xùn)

（7）樣板區(qū)的5S活動(dòng)

二、5S與現(xiàn)場(chǎng)問題管理——對(duì)生產(chǎn)異常追根究底

1.整理整頓：發(fā)現(xiàn)異常

2.清潔清掃：找到異常的源頭

3.素養(yǎng)：徹底解決異常

4.案例分析：豐田汽車的“水龍頭”哲學(xué)

三、整理推行實(shí)施重點(diǎn)——人、機(jī)、物、地的組織化

1.整理的定義

2.整理的目的3.整理推行要領(lǐng)和步驟

4.整理實(shí)施——老鼠蟑螂檢查法與下班后檢查法

5.整理實(shí)施——不要物辨識(shí)方法:使用頻率與抽屜法則

6.整理實(shí)施——處理不要物:設(shè)立暫存區(qū)和再利用區(qū)

7.整理實(shí)施——紅牌作戰(zhàn)

案例分析：紅牌從發(fā)現(xiàn)異常到解決異常

8.整理實(shí)施——定點(diǎn)攝影

9.整理階段存在的問題及其解決對(duì)策

10.案例:東方汽車制造公司的“5S整理”活動(dòng)

11.整理的注意事項(xiàng)

四、整頓推行實(shí)施重點(diǎn)——流程的合理化

1.整頓的定義

2.整頓的目的3.整頓推行要領(lǐng)和步驟

4.整頓實(shí)施：定置管理

（1）定點(diǎn)

問題研討：場(chǎng)地不夠如何做整頓

立體放置:節(jié)省空間、方便取用

（2）定容

（3）定量

5.整頓實(shí)施：目視管理

（1）顏色:直觀認(rèn)知,高效辨識(shí)

（2）劃線:沒有規(guī)矩,不成方圓

（3）標(biāo)識(shí)牌:小型看板,一目了然

（4）形跡管理:精確定位,整齊明晰

（5）燈號(hào):異常警示,沖擊力強(qiáng)

（6）對(duì)齊管理:迅速發(fā)現(xiàn)異常

（7）可視化管理逐步提升的四個(gè)層次

6.整頓階段存在的問題及其解決對(duì)策

7.案例:南海公司工具箱整理整頓的行動(dòng)方案

8.整頓的注意事項(xiàng)

五、清掃推行實(shí)施重點(diǎn)——排除浪費(fèi)與異常

1.清掃的定義

2.清掃的目的現(xiàn)場(chǎng)改善：清掃中發(fā)現(xiàn)及排除設(shè)備故障

現(xiàn)場(chǎng)改善：清掃中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不良與報(bào)廢的原因 現(xiàn)場(chǎng)改善：清掃實(shí)施中排除七大浪費(fèi)

3.清掃推行要領(lǐng)和步驟

4.清掃責(zé)任制:公開宣示

5.清掃標(biāo)準(zhǔn):清掃作業(yè)指導(dǎo)書

6.清掃環(huán)境:不留死角,隨時(shí)打掃

7.擦拭機(jī)器設(shè)備:邊清掃邊檢查設(shè)備狀況

8.清掃用具:整齊放置、觸手可及

9.檢查清掃結(jié)果:關(guān)注細(xì)節(jié)與角落

10.改善污染發(fā)生源:從源頭治理

11.清掃階段存在的問題及其解決對(duì)策

12.案例:海爾的白襪子、白手套

13.清掃的注意事項(xiàng)

六、清潔推行實(shí)施重點(diǎn)——徹底消除污染源

1.清潔的定義

2.清潔的目的3.清潔推行要領(lǐng)和步驟

4.制訂推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與檢查標(biāo)準(zhǔn)

5.自我檢查:自查自糾,主動(dòng)改進(jìn)

6.巡視檢查:隨時(shí)巡視,及時(shí)整改

7.評(píng)比檢查:為了評(píng)比考核進(jìn)行定期檢查

8.檢查評(píng)比的評(píng)分方法:追求公平合理

9.清潔階段存在的問題及其解決對(duì)策

10.案例:麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化與檢查督導(dǎo)

七、素養(yǎng)推行實(shí)施重點(diǎn)——人造環(huán)境，環(huán)境育人

1.素養(yǎng)的定義

2.素養(yǎng)的目的3.素養(yǎng)形成的三階段:形式化、行事化和習(xí)慣化

4.員工行為準(zhǔn)則:提升員工素養(yǎng)的基礎(chǔ)

5.班前會(huì)與大腳印:現(xiàn)場(chǎng)自主管理的日?；?/p>

6.改善提案:參與現(xiàn)場(chǎng)改善,提升自主管理

7.3U-Memo:改善提案的基礎(chǔ)性工具

8.素養(yǎng)階段遇到的問題及其解決對(duì)策

9.案例:從清掃到素養(yǎng),環(huán)境影響心態(tài)

10.素養(yǎng)實(shí)施：提案改善活動(dòng)展開

（1）改善提案的定義

（2）改善提案的作用

（3）改善提案的特點(diǎn)

（4）改善提案的關(guān)鍵

（5）改善提案的案例

11.素養(yǎng)實(shí)施：5S征文活動(dòng)

八、補(bǔ)充材料：安全

1.安全:消除隱患、預(yù)防事故

2.海因里希法則:小錯(cuò)不斷、大錯(cuò)必犯

3.安全檢查:找到問題,進(jìn)行整改

4.安全可視化:顏色與標(biāo)識(shí)的合理應(yīng)用

5.安全事故分析:前車之鑒,后車之師

6.KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練:發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn),尋找對(duì)策

7.安全階段存在的問題及其解決對(duì)策

案例:臺(tái)燈、火災(zāi)與輪船沉沒

咨詢過程中協(xié)助解決的管理工具（部分）

5S推行手冊(cè)

5S活動(dòng)實(shí)施辦法

5S應(yīng)知應(yīng)會(huì)學(xué)習(xí)資料

5S知識(shí)試題

5S宣傳欄

不要物處理程序

不要物處理清單

紅牌發(fā)行回收表

精品活動(dòng)記錄單

5S區(qū)域清掃責(zé)任表

清掃部位及要點(diǎn)

工段長(zhǎng)日常工作點(diǎn)檢表

辦公室5S日常要點(diǎn)

5S現(xiàn)場(chǎng)管理辦法

5S項(xiàng)目改善一覽表

5S樣板崗申報(bào)表

企業(yè)員工行為規(guī)范

5S素養(yǎng)手冊(cè)

5S班組長(zhǎng)日常責(zé)任表

5S創(chuàng)意申獎(jiǎng)表

5S管理改善提案表

現(xiàn)場(chǎng)5S員工素養(yǎng)要點(diǎn)

現(xiàn)場(chǎng)5S個(gè)人考核辦法

5S考核及競(jìng)賽辦法

5S區(qū)域圖及地面標(biāo)識(shí)