第一篇：2012年大事案例--天一藥業(yè)26位高管辭職

天一藥業(yè)26名高管辭職：年報(bào)遭質(zhì)疑 董事長(zhǎng)重病

來(lái)源：北京商報(bào) 發(fā)布時(shí)間：2012-02-17內(nèi)容提示：根據(jù)天一藥業(yè)披露，公司董事長(zhǎng)兼總裁劉彥青身患重病，手術(shù)后將進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的療養(yǎng)，目前他本人參與公司事務(wù)的時(shí)間大幅度減少。此外，26名中層管理人員離職，其中9人原任職審計(jì)部門，2人原任職內(nèi)控部門，2人原任職IT部分，11人原任職銷售部門，2人原任職產(chǎn)品生產(chǎn)中心。根據(jù)天一藥業(yè)披露，公司董事長(zhǎng)兼總裁劉彥青身患重病，手術(shù)后將進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的療養(yǎng)，目前他本人參與公司事務(wù)的時(shí)間大幅度減少。此外，26名中層管理人員離職，其中9人原任職審計(jì)部門，2人原任職內(nèi)控部門，2人原任職IT部分，11人原任職銷售部門，2人原任職產(chǎn)品生產(chǎn)中心。

很多企業(yè)都將登陸納斯達(dá)克作為夢(mèng)想，但現(xiàn)實(shí)證明，站在這一聚光燈下并不總是美好的。昨日，納斯達(dá)克主板上市公司天一藥業(yè)宣布，董事長(zhǎng)身患重病，此外 26名公司中層管理人員也已經(jīng)離職。一位自稱董事長(zhǎng)

秘書(shū)的魏小姐向記者表示，目前公司運(yùn)營(yíng)正常，但隨著管理層逐漸瓦解，近兩年來(lái)一直備受外界質(zhì)疑的天一藥業(yè)還是給人一種樹(shù)倒猢猻散的感覺(jué)。

根據(jù)天一藥業(yè)披露，公司董事長(zhǎng)兼總裁劉彥青身患重病，手術(shù)后將進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的療養(yǎng)，目前他本人參與公司事務(wù)的時(shí)間大幅度減少。此外，26名中層管理人員離職，其中9人原任職審計(jì)部門，2人原任職內(nèi)控部門，2人原任職IT部分，11人原任職銷售部門，2人原任職產(chǎn)品生產(chǎn)中心。

才就職兩個(gè)多月的魏小姐在接受記者采訪時(shí)表示，自己對(duì)于公司的情況也不太了解，對(duì)于一下子大批管理人員離開(kāi)，也尚不知有何應(yīng)對(duì)措施。

事實(shí)上，從去年開(kāi)始，天一藥業(yè)管理層就不時(shí)傳出離職消息。9月，有消息稱，該公司副總裁、董事會(huì)秘書(shū)及董事郝玉波以及公司副總裁及董事韓曉燕辭職。在去年底時(shí)，該公司首席財(cái)務(wù)官也離任。雖然每次管理層離職，天一藥業(yè)都強(qiáng)調(diào)“其離開(kāi)是出于個(gè)人原因，并非因與公司就運(yùn)營(yíng)、政策和相

關(guān)措施上出現(xiàn)矛盾”，但由于在美遭遇業(yè)績(jī)質(zhì)疑，使該公司人員變動(dòng)引發(fā)外界關(guān)注。根據(jù)天一藥業(yè)網(wǎng)站消息，中國(guó)天一藥業(yè)集團(tuán)(CSKI)成立于2003年，總部位于美國(guó)洛杉磯，2008年9月15日在美國(guó)納斯達(dá)克主板上市。集團(tuán)在國(guó)內(nèi)擁有多家子公司，藥品涉及心腦血管、風(fēng)濕疼痛、消化系統(tǒng)等多個(gè)領(lǐng)域。

近幾年來(lái)，美國(guó)媒體及投資人對(duì)天一藥業(yè)頻頻質(zhì)疑。有投資人指出，天一藥業(yè)年報(bào)中曾顯示每七天出售一次庫(kù)存，“如果是這樣，那他們的庫(kù)存消耗竟比炸面圈店還要快，簡(jiǎn)直是天方夜譚”。不僅如此，其業(yè)績(jī)也被懷疑造假。

此前，劉彥青回應(yīng)質(zhì)疑稱，對(duì)天一藥業(yè)的指責(zé)毫無(wú)根據(jù)，天一藥業(yè)承諾努力配合美國(guó)證交會(huì)(SEC)所有的調(diào)查，并邀請(qǐng)投資人到公司參觀。然而，這一回應(yīng)隨著其重病的消息以及管理人員的相繼離去顯得有些立不住腳了。昨日消息，納斯達(dá)克交易所宣布暫停天一藥業(yè)股票的交易，原因是等待更多信息披露。不少業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，接下來(lái)，這家公司不僅在美上市之路充滿不確定性，公司發(fā)展也頗為堪憂。

第二篇：高管辭職申請(qǐng)書(shū)

高管辭職申請(qǐng)書(shū)

高管辭職申請(qǐng)書(shū)1

尊敬的x總：

最近滿城風(fēng)雨，矛頭都是我作為一個(gè)ceo怎樣失敗。我多謝大家的意見(jiàn)和抨擊，事發(fā)后也承諾過(guò)深切反省和負(fù)責(zé)。想了一星期，我再為我的錯(cuò)誤向員工道歉，也多謝董事會(huì)再一次肯包容我的過(guò)失。但工作由個(gè)人的事，變成了所有人的事，性質(zhì)已起了改變。

雨過(guò)天青不難，但可以保證暴風(fēng)雨不再來(lái)嗎?我問(wèn)了自己這個(gè)問(wèn)題很久，意識(shí)到我這次的錯(cuò)誤并非如一些記者說(shuō)是技術(shù)上不小心，而是能力上出現(xiàn)了明顯的缺失。我會(huì)正視問(wèn)題，完善自我，不排除尋求專業(yè)輔助。在有信心改善之前，我明白到我在大家的心目中，不再是個(gè)稱職的ceo，更不配做員工的領(lǐng)路人。

為了令公眾安心，為了顯示我的后悔和承擔(dān)，我決定引咎辭職，和公司結(jié)束合作關(guān)系，做回普通的消費(fèi)者。這無(wú)疑是極大的損失，但我相信傳媒界，和公司的.客戶，都會(huì)歡迎我這個(gè)痛苦的決定。我不是個(gè)稱職的ceo，但做個(gè)稱職的顧客，我很有信心。

我在xx公司工作近二十年，一向互相支持和了解。今日因我的不稱職分手，也不會(huì)影響我們繼續(xù)來(lái)往，處理合作的日常事務(wù)。我做錯(cuò)事，認(rèn)了錯(cuò)，向董事會(huì)交待了，也得到董事會(huì)的原諒?；趩?wèn)責(zé)分手，已是極刑。以前種種，我和董事會(huì)不會(huì)再作響應(yīng)。以后種種，請(qǐng)大家尊重我和董事會(huì)只是朋友的關(guān)系，不要再訂出管理者的標(biāo)準(zhǔn)。假如我們的關(guān)系再有變化，我們一定第一時(shí)間通知傳媒，令大家可以再行監(jiān)督。

我已搬離xx，再一次多謝董事會(huì)多年來(lái)的包容，和傳媒多年來(lái)的鞭撻。人頭落地了，退一步海闊天空，希望事情可以告一段落。

此致

敬禮!

申請(qǐng)人：

日期：

高管辭職申請(qǐng)書(shū)2

尊敬的x總：

您好!

我想了很多許久才寫下了這封辭職信。首先想對(duì)您說(shuō)聲謝謝，您壹年來(lái)給予的信任和厚愛(ài)，讓我在任何時(shí)候內(nèi)心都洋溢著感激之情。

回顧這壹年多來(lái)的工作情況，我深感能得到您的賞識(shí)進(jìn)入公司工作是我莫大的榮幸。我一直非常珍惜這份工作,且也十分認(rèn)真努力地對(duì)待工作。在公司工作壹年多啦，您用您的大智慧為公司的發(fā)展和未來(lái)規(guī)劃描繪的宏偉藍(lán)圖,我深信不疑!在您的英明領(lǐng)導(dǎo)正確決策下,正在一步步實(shí)現(xiàn)申請(qǐng)著名商標(biāo)成功、工業(yè)園項(xiàng)目逐步建成、項(xiàng)目申報(bào)成功、扶助資金正在審批中、項(xiàng)目也已通過(guò)專家評(píng)審、成立集團(tuán)公司指日可待,這一切一切都?xì)v歷在目,仿佛就發(fā)生在昨天

回首在公司這壹年多來(lái),我受益良多：在自動(dòng)化辦公方面增長(zhǎng)了知識(shí)，尤其是跟隨總您學(xué)到了不少書(shū)本上學(xué)不到的東西，必將令我受用終身，在此我深表感激!現(xiàn)基于我對(duì)家庭的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),覺(jué)得目前公司支付給我的薪酬對(duì)于我來(lái)說(shuō)太低。為此，我進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的'思考，為了盡量減少對(duì)公司現(xiàn)有工作造成影響，同時(shí)也為了自己的人生追求和做為一個(gè)男人對(duì)家庭應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任，我請(qǐng)求辭去在公司的職務(wù)。

我非常感謝總您在這壹年多來(lái)對(duì)我的厚愛(ài)信用和關(guān)懷，在工作中如果有什么失誤與不足的地方，我只能對(duì)您說(shuō)聲抱歉，請(qǐng)您原諒!在公司的這段經(jīng)歷對(duì)于我而言是非常珍貴的。將來(lái)無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論在哪里，我都會(huì)為自己曾經(jīng)是公司的一員而感到榮幸。我確信也祝愿您:必將用您的大智慧引領(lǐng)公司走向一個(gè)更加高遠(yuǎn)的、全新的末來(lái)。

再一次真誠(chéng)地感謝您及公司全體同事對(duì)我的關(guān)愛(ài)與信任!祝您和總及您全家身體健康、生活幸福、工作順利!再次對(duì)我的離職給公司帶來(lái)的不便表示抱歉，謝謝!

此致

敬禮!

申請(qǐng)人：

日期：

第三篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制力的知識(shí)，分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

2.運(yùn)用一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)，析巨人集團(tuán)的重大失誤。

答1.一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競(jìng)爭(zhēng)力+核心控制力。

（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。（2）核心控制力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉?，F(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，更深層次的是管理的競(jìng)爭(zhēng)，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。解決的關(guān)鍵問(wèn)題有：）并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃、目標(biāo)尊 ” 財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是 “ 現(xiàn)金公司的搜尋與抉擇、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估、并購(gòu)流量預(yù)算 ”。另外，按《公司法》規(guī)定，企的資金融通、并購(gòu)一體化整合、并購(gòu)陷阱的防業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星范。集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集團(tuán)公司收購(gòu)甲當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)工廠，可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱主要來(lái)自于信息歸屬為經(jīng)理層(如總經(jīng)理)，這是違法的 錯(cuò)誤，包括所披露的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的“ 內(nèi)部人控制行為 ”，必須杜絕。但亞星真實(shí)性與全面性，其中也包括是否存在或有負(fù)要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批債等。權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理3．⑴并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算集團(tuán)而言，并購(gòu)目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)，或者是基編制過(guò)程中的組織成本。 于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──藉此而跨預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況?，F(xiàn)。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的⑵搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略符合性先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分標(biāo)準(zhǔn)，即要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)所有的經(jīng)營(yíng)信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預(yù)算目標(biāo)的完成。動(dòng)態(tài)考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算控制只有過(guò)程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過(guò)程控制的重要手段，與期末的綜合考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高度重視。

五、華新公司預(yù)算管理公司正在編制2007

年預(yù)算，有關(guān)資料如下：

1、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為10%。2、2006年銷售額為4億，2007年預(yù)計(jì)可增長(zhǎng)25%。2006年變動(dòng)成本率為60%，固定成本為1.2億元。

3、為提高經(jīng)濟(jì)效益，各子公司將

在2007年控制成本支出，變動(dòng)成本率可降至55%，固定成本

2.運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。

一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營(yíng)）投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無(wú)疑問(wèn)，離開(kāi)了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無(wú)論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（核心競(jìng)爭(zhēng)力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問(wèn)題又一次證明了之一點(diǎn)道理。

投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。

二、企業(yè)集團(tuán)投資政策及其內(nèi)容（１）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景失敗的可能性比較大。

（２）、ＱＨ集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的原因在于：品牌延伸過(guò)度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。ＱＨ集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)方面，而集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購(gòu)一家家具生產(chǎn)廠ＶＪ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，致使消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖甚至喪失，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達(dá)到在ＱＨ集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使ＶＪ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期。

（３）、該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)ＱＨ集團(tuán)公司可能產(chǎn)生的負(fù)面影響：第一，投資于家具會(huì)分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力——家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的維護(hù)。第二，將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，致使消費(fèi)者信念動(dòng)搖，企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。（４）、啟示：第一，品牌延伸過(guò)度極易導(dǎo)致陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，原品牌優(yōu)勢(shì)可能逐漸消失。第二，品牌延伸過(guò)度分散企業(yè)資源，不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)

三、并購(gòu)2005年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型集團(tuán)公司得悉一個(gè)確切消息

1．在企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的過(guò)程中，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題有哪些？

2．結(jié)合本案例，指出若收購(gòu)甲工廠，KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。

3．對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型（主并）企業(yè),并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

4．單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購(gòu)買？為什么？

1．在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，需要性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購(gòu)買，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100萬(wàn)元。具體可從以下方面分析：⑴收購(gòu)一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債,此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。⑵對(duì)于所取得的資產(chǎn),也必須對(duì)其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬械馁Y產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無(wú)多大的關(guān)系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來(lái)似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬(wàn)元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000萬(wàn)元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢(shì)必大打折扣,以至可能遠(yuǎn)低于3500萬(wàn)元的負(fù)債,加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等,購(gòu)買甲工廠所謂的1400萬(wàn)元的“資本利得”可能是一個(gè)根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。

四、預(yù)算管理濰坊亞星集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐和探索方面，可謂 “ 重拳 ” 頻出，在 “ 亞星購(gòu)銷比價(jià)管理 ” 已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會(huì)上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實(shí)實(shí)地推出了我們所看到的 “ 全面預(yù)算控制制度 ”。對(duì)這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時(shí)我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。 啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵  亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： ① 用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果； ② 財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； ③ 評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)； ④ 利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向； ⑤ 利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?看到這些，我們不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。 啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略  全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中 “ 先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則 ”、“ 自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序 ” 和 “ 預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn) ” 等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施 “ 全方位、全過(guò)程和全員工 ” 的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在 “ 現(xiàn)金至售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤(rùn)分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫方畫圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在 4% ～ 5% 以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是： ① 預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能

因此否定預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)策劃和安排。② 預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③ 在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。 啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握： ① 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。② 規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。基礎(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。③ 企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④ 堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的及時(shí)確認(rèn)和處理，其基本組織過(guò)程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速 度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天考評(píng)，如有關(guān)的消耗指標(biāo)等；對(duì)于非規(guī)律性出現(xiàn)的項(xiàng)目可以在發(fā)生時(shí)考評(píng)，如有關(guān)質(zhì)量、安全指標(biāo)的考評(píng)。綜合考評(píng)是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況的分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)部各個(gè)責(zé)任層次，而考評(píng)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。對(duì)于充分發(fā)揮預(yù)算機(jī)制的作用來(lái)說(shuō)，動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)是相輔相成、缺一不可的。綜合考評(píng)在整個(gè)預(yù)算循環(huán)中處于承上啟可降低0.1億元。

分析要求：（1）什么是預(yù)算管理組織？請(qǐng)為華新

公司設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織。

（2）為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

（3）預(yù)算目標(biāo)分解需要考慮哪些因

素？

（4）計(jì)算華新公司預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)區(qū)

間。

答：（1、）預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)。華新公司（集團(tuán)）的預(yù)算管理組織應(yīng)包括母公司董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司

利潤(rùn)中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。

成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以及總部和子公司的職能部門。

（3）戰(zhàn)略、生命周期、非財(cái)務(wù)資源資產(chǎn)（2）按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)

=15*10%=1.5

按現(xiàn)在能達(dá)到的水平,目標(biāo)利潤(rùn)=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司預(yù)算目標(biāo)為1.15～1.5億元

六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及選擇 2004年12月，基于組建半年來(lái)面臨的困難局面，LK集團(tuán)召開(kāi)了一次母子公司高層聯(lián)席會(huì)議，中心議題集中在三個(gè)方面：

1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

2.針對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？

3.作為被聘請(qǐng)的管理專家，針對(duì)LK集

團(tuán)組建半年來(lái)存在的主要問(wèn)題，你擬提出怎樣的解決方案？ 答：1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

（1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差

（2）融資環(huán)境相對(duì)不利

（3）核心能力尚未形成，無(wú)法提供大量現(xiàn)金流

（4）管理無(wú)序要求集權(quán)

（5）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序甚至經(jīng)常失誤

2.初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位:

（1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率

（2）一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略

（3）嚴(yán)格項(xiàng)目預(yù)算、審批與資金控制

（4）零股利政策

3.擬采取下列解決方案:

（1）集中資源優(yōu)勢(shì)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng),培育該專業(yè)化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力,以期在該領(lǐng)域中取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，為未來(lái)更大的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源分散，并同時(shí)遭遇不同的市場(chǎng)壁壘與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）強(qiáng)化一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資本支出預(yù)算控制，凡資本支出項(xiàng)目一律由母公司進(jìn)行嚴(yán)格審批，并對(duì)資本實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。

（3）強(qiáng)化實(shí)行一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略,嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任何子公司均不具有對(duì)外負(fù)債權(quán),而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。

（4）強(qiáng)化對(duì)資金的集中統(tǒng)一控制,做好資金收支平衡計(jì)劃,嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。

（5）慎重對(duì)待現(xiàn)金性股利發(fā)放,一般應(yīng)采取零股利政策，或通過(guò)股票股利方式進(jìn)行。

七、融資A集團(tuán)處于集團(tuán)發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的一個(gè)重要課題 1.與傳統(tǒng)籌資相比，融資的內(nèi)涵是什么？

2.根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論，分析該采取的企業(yè)融資戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？

3.結(jié)合集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制理論，分析規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑。答：1.較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇。站在傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過(guò)增量的方式籌措主權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來(lái)源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運(yùn)用“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加；二是存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源；三是即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，如應(yīng)收帳款讓售、票據(jù)貼現(xiàn)等（資產(chǎn)由債權(quán)形式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金形式）可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力；四是在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源?？梢?jiàn)，較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來(lái)源外延規(guī)模的增大。

2.處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，要采取相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略。

在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展期，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力，而且負(fù)債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過(guò)以下途徑解決：一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

當(dāng)這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時(shí)，再考慮采用負(fù)債融資方式，包括短期融資和長(zhǎng)期融資，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團(tuán)的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)，同時(shí)，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。

從該案例中可以看出，該企業(yè)集團(tuán)采取的融資戰(zhàn)略并不恰當(dāng)，雖然該企業(yè)集團(tuán)用獨(dú)到的方式融得了大量資金，但企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率已高達(dá)80%，說(shuō)明其債務(wù)規(guī)?？刂频貌皇呛芎?。在資本需求遠(yuǎn)大于資本供給能力的時(shí)期，勢(shì)必導(dǎo)致高資本成本，會(huì)造成該企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，融資風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將給企業(yè)集團(tuán)的安全性帶來(lái)不良的影響。因此，如何防范與規(guī)避可能的融資風(fēng)險(xiǎn)，也是企業(yè)集團(tuán)融資管理的一項(xiàng)重要的內(nèi)容。

一般來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括三個(gè)方面：

（1）管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系；

（2）子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系；

（3）當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。

八、文成公司是一家以承攬工程建設(shè)項(xiàng)目為主業(yè)的集團(tuán)公司，下設(shè)10個(gè)同業(yè)實(shí)體型控股子公司。當(dāng)前該集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是：（1）各子公司在經(jīng)營(yíng)決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團(tuán)整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機(jī)制；（2）各子公司在銀行均彼此獨(dú)立自行多戶頭開(kāi)戶，有的子公司戶頭多達(dá)數(shù)十個(gè)，在集團(tuán)整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機(jī)制；（3）母公司對(duì)各子公司沒(méi)有嚴(yán)格而明確的績(jī)效考核與薪酬計(jì)劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強(qiáng)，積極性不高；⑷對(duì)于所承攬外部工程建設(shè)項(xiàng)目的管理與監(jiān)控，無(wú)論是母公司抑或子公司均處于無(wú)所適從的狀態(tài)，從而導(dǎo)致工程成本過(guò)高、損失浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)

其靈活性。增加股利政策方面的靈活濟(jì)效益不理想。性有助于增強(qiáng)公司減輕經(jīng)營(yíng)壓力，避分析要求：

免企業(yè)陷入支付壓力。

假設(shè)你是文成公司的決策者，你擬采取哪（３）、如果沒(méi)有較好的投資機(jī)會(huì)，些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問(wèn)企業(yè)盡量不要輕易改變股利政策，以題，并充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，達(dá)成集團(tuán)組建的免引起股票價(jià)格變動(dòng)，企業(yè)價(jià)值被低宗旨？

估。

要點(diǎn)提示：

（４）、公司股利政策變化時(shí)，應(yīng)采1.依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團(tuán)一取配套預(yù)防措施以免被兼并。在ＦＰ體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度，Ｌ公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。

１０００萬(wàn)股變通股計(jì)劃，并且承諾

2.不斷培育集團(tuán)核心能力,確立“一元核以后每年的現(xiàn)金紅利增長(zhǎng)率不會(huì)低于心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。５％，以防止股價(jià)下跌被人伺機(jī)兼并。

3.明確界定母子公司決策權(quán)結(jié)構(gòu)，健全

投資與融資決策程序，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司投資與融資的決策、督導(dǎo)、監(jiān)控機(jī)制，特別是信息報(bào)告制度。

4.推行全面預(yù)算管理，并嚴(yán)格實(shí)施資金集中統(tǒng)一控制，嚴(yán)格現(xiàn)金收支兩條線。

5.建立健全嚴(yán)格的績(jī)效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。

6.嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投資者傳遞企業(yè)盈利水平的信息。持續(xù)的股利支付政策向投資者傳遞樂(lè)觀的未來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的信號(hào)，有利于樹(shù)立公司良好形象，增強(qiáng)投資者對(duì)公司的信心，穩(wěn)定股票價(jià)格。（２）、股利政策影響企業(yè)的舉債能力。穩(wěn)定的股利政策通常表明企業(yè)具有長(zhǎng)期盈利能力和充足的現(xiàn)金流量，債權(quán)人會(huì)因此認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，通常會(huì)給這種企業(yè)較高的資信評(píng)估水平。（３）、股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。以現(xiàn)金股利支付方式的股利政策會(huì)增加企業(yè)現(xiàn)金流出，使流動(dòng)性降低。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（４）、股利政策影響企業(yè)資本成本。通過(guò)調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本高低。（５）、股利政策影響控制權(quán)結(jié)構(gòu)。如果股利發(fā)放水平高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的稀釋；如果股利發(fā)放水平過(guò)低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)在股東的控制權(quán)完全喪失。

第二：股利政策的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生下列不利影響：

（１）、股利政策的變動(dòng)會(huì)影響投資者對(duì)管理政策、付現(xiàn)能力及對(duì)未來(lái)獲利能力的判斷，并相應(yīng)引起股票價(jià)格從而市場(chǎng)價(jià)值的波動(dòng)。穩(wěn)定的股利政策突然變動(dòng)極易造成公司不穩(wěn)定的感覺(jué)，不利于穩(wěn)定股票價(jià)格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的紅利政策時(shí)，股票價(jià)格已下跌了６％；在宣布削減紅利時(shí)，當(dāng)天公司股價(jià)下跌了１４％，反映了股票市場(chǎng)對(duì)ＦＰＬ公司前景很不樂(lè)觀的預(yù)期。

（２）、股利政策的變動(dòng)影響企業(yè)融資能力。股利政策會(huì)引起債權(quán)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估，影響企業(yè)的負(fù)債融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行分析家預(yù)期ＦＰＬ公司將削減３０％的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。

第三：ＦＰＬ公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投資機(jī)會(huì)。

（２）、ＦＰＬ公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續(xù)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。

（３）、公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購(gòu)１０００萬(wàn)股普通股計(jì)劃，防止因股價(jià)被低估遭人兼并。第四：?jiǎn)⑹荆?/p>

（１）、股利政策具有信息內(nèi)涵。股利政策給投資者傳遞了企業(yè)盈利能力、付現(xiàn)能力及風(fēng)險(xiǎn)的信息。

（２）、在制定股利政策時(shí)盡量保持

第四篇：高管辭職申請(qǐng)書(shū)Word模板

高管辭職申請(qǐng)書(shū)

尊敬的XX總以及公司的各位領(lǐng)導(dǎo)：

首先，非常感謝您這一段時(shí)間來(lái)對(duì)我的信任和以及工作上的支持，我非常榮幸的于XX年XX月XX日起，擔(dān)XXXX公司營(yíng)運(yùn)總監(jiān)一職，然而我現(xiàn)在因?yàn)樯眢w原因卻要辭職了。

這幾天我認(rèn)真回顧了我這一段時(shí)間的工作情況，覺(jué)得來(lái)公司工作是對(duì)我的鍛煉和磨練，我一直非常珍惜這份工作，這一段時(shí)間來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的關(guān)心，下屬對(duì)我的支持讓我感激不盡。在公司工作的這段時(shí)間中，在工作上我學(xué)到很多東西，也給我了發(fā)揮才干的舞臺(tái)，在很多方面都有了很大的提高，對(duì)于我此刻的離開(kāi)，我只能表示深深的歉意。

非常感激公司給予了我這樣的工作和施展的機(jī)會(huì)。我向公司提出辭職，主要是因?yàn)橐郧氨緛?lái)就有腰肌勞損的職業(yè)病，此次來(lái)到鑫怡家后因?yàn)楣ぷ魃系膲毫凸ぷ鲿r(shí)間跨度太長(zhǎng)的原因，現(xiàn)在這些病癥愈加嚴(yán)重，需要很多時(shí)間來(lái)調(diào)養(yǎng);嚴(yán)重影響到工作的進(jìn)度和效率?？紤]再三，我決定向公司提出辭職，請(qǐng)您諒解。

我在公司工作的這段時(shí)間得到了您的大力支持和幫助，對(duì)于您的幫助和公司的支持我非常感謝，也希望我們能有再次共事的機(jī)會(huì)，我會(huì)在離職前做好工作的交接，對(duì)所有交接的相關(guān)事宜做持續(xù)性支持。

企業(yè)發(fā)展之初，主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問(wèn)題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問(wèn)題，而且說(shuō)個(gè)十遍八遍都不管用。這個(gè)時(shí)候，就是企業(yè)需要完善的組織、制度、計(jì)劃、執(zhí)行和控制。我們歷練了很多孕育期的改革、變故、陣痛。希望以后的鑫怡家用最好、最適合的機(jī)制，發(fā)展企業(yè)、運(yùn)作企業(yè)。

我很遺憾不能為公司輝煌的明天貢獻(xiàn)自己的力量。我只有衷心祝愿公司的發(fā)展前程一帆風(fēng)順!公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同事工作團(tuán)結(jié)、為規(guī)范公司化管理提高一個(gè)臺(tái)階，最后想對(duì)運(yùn)營(yíng)部的每個(gè)參與工作的員工說(shuō)聲謝謝，您們辛苦了。

望XX總批準(zhǔn)為謝!

此致

敬禮!

申請(qǐng)人：XXX

XX年XX月XX日

第五篇：案例高管離職

案例高管離職

字體:小中大| 打印 發(fā)布: 2007-8-08 15:00作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來(lái)源: 網(wǎng)絡(luò)招聘求職 南粵人才

周一主管會(huì)議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績(jī)，而公開(kāi)提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺。」總經(jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)力也會(huì)受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會(huì)吳董事聽(tīng)了以后，便詢問(wèn)人事部劉經(jīng)理的意見(jiàn)。

劉經(jīng)理說(shuō)：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來(lái)即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用?！?/p>

問(wèn)題：

（一）如果你是總經(jīng)理，你會(huì)如何處理此一問(wèn)題？理由何在？

（二）你認(rèn)為此類問(wèn)題平日應(yīng)如何防范？