第一篇：06勘察設(shè)計企業(yè)多元化發(fā)展的實踐和思考

勘察設(shè)計企業(yè)多元化發(fā)展的實踐和思考

——以某設(shè)計集團為例

【前言】我們正處在經(jīng)濟形態(tài)急劇變化的時代，未來充滿不確定性，環(huán)境變動驚人。在這種環(huán)境下，如何依據(jù)企業(yè)自身的背景和特點，選擇合適的經(jīng)營方式？怎樣適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而不斷發(fā)展？這是許多企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題。公司基于對建設(shè)行業(yè)環(huán)境和勘察設(shè)計企業(yè)特點的理解以及對自身的認識，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要出發(fā)，開始了多元化發(fā)展的實踐和探索之路。

該集團是一家以建設(shè)行業(yè)為發(fā)展平臺、以工程設(shè)計為主業(yè)、以技術(shù)和管理優(yōu)勢為支撐，為固定資產(chǎn)投資活動提供全過程服務(wù)的區(qū)域性、集團型企業(yè)。前有著二十八年的發(fā)展歷程，1999年底產(chǎn)權(quán)制度改革的完成，使企業(yè)有了發(fā)展的強大內(nèi)在動力機制?；谄髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，公司通過對發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的梳理，逐步進行了從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)業(yè)務(wù)多元化、從地方型企業(yè)向區(qū)域型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在2005年修訂的新一輪發(fā)展戰(zhàn)略中，集團明確了設(shè)計咨詢、工程施工、投資置業(yè)“一主兩翼”的發(fā)展思路，在做大做強設(shè)計咨詢的同時，積極推進工程總承包、項目代建制和房地產(chǎn)的發(fā)展，走出了一條多元化發(fā)展之路。

通過多元化經(jīng)營的發(fā)展，實現(xiàn)了“兩個突破”：突破了從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展，突破了從地方企業(yè)向區(qū)域型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。公司近幾年取得了較大的發(fā)展，員工由1999年改制時的120人，增加到目前的680余人，其中注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)工程師等各類注冊師130余人，高級職稱200余人；資產(chǎn)由99年的300萬元，擴大到目前的4億多；設(shè)計咨詢主業(yè)收入，由99年的1008萬增長到2004年的1.4億。通過多元化的發(fā)展，拓展了服務(wù)領(lǐng)域和范圍，提升了集團的實力和抗風(fēng)險能力。

一、多元化經(jīng)營的實踐

對一個原來業(yè)務(wù)單

一、位于地級行政區(qū)域的企業(yè)如何發(fā)展，是擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前迫切需要研究解決的問題。在發(fā)展中我們深刻地認識到，單一的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)和市場的區(qū)域性，其生存空間越來越小，要使改制后的公司獲得長足發(fā)展，必須突破傳統(tǒng)的設(shè)計企業(yè)局限于單一業(yè)務(wù)和單一市場區(qū)域的思維定勢，進行多元化和跨區(qū)域發(fā)展。

1、構(gòu)筑建設(shè)工程全過程服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)競爭力

考慮到同一地區(qū)單一專業(yè)市場容量有限，自一九九六年起，公司以“一業(yè)為主，兩頭延伸”的思路，致力于從提供單一設(shè)計服務(wù)，向為工程建設(shè)提供全過程服務(wù)的轉(zhuǎn)變。公司本部作為母公司向子公司參股控股，形成以資產(chǎn)為紐帶的集團公司。公司以建設(shè)事業(yè)一體化為發(fā)展平臺，按照專業(yè)化分工和內(nèi)部市場化協(xié)作進行了重組和延伸，對資源進行重組整合，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，走以工程設(shè)計為核心、建設(shè)事業(yè)一體化經(jīng)營的發(fā)展道路。業(yè)務(wù)范圍涉及前期服務(wù)、項目策劃、造價咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等領(lǐng)域。截止目前，公司已擁有近三十多家參控股公司，形成了從項目決策-勘察設(shè)計-施工準備-施工-竣工驗收全過程的縱向服務(wù)鏈，建設(shè)工程全過程服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈初步形成。

公司在自身技術(shù)、資本和人才等實力不斷增長的基礎(chǔ)上，成立了直屬的總承包部，并在2004年成立了代建部，積極推進工程總承包和項目代建制業(yè)務(wù)。目前，公司通過項目總包、工程總承包方面的嘗試，鍛煉了人才，積累了項目管理的有益經(jīng)驗，為進一步的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

2、走綜合發(fā)展之路，突破單一業(yè)務(wù)格局

建筑設(shè)計是公司的傳統(tǒng)主業(yè)，隨著競爭的激烈和建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，在其他設(shè)計領(lǐng)域又存在著較大的市場機遇。面對這種情況，公司認為建筑設(shè)計是核心和生存發(fā)展根本，應(yīng)做強建筑設(shè)計品牌，另一方面應(yīng)抓住機遇，進入相關(guān)設(shè)計領(lǐng)域，拓寬設(shè)計領(lǐng)域，做大做強設(shè)計品牌。

基于以上考慮，公司確立了“設(shè)計業(yè)務(wù)綜合性”的思路，走綜合院的發(fā)展方向，以有利于公司做規(guī)模，搶占市場。在這個思路指導(dǎo)下，公司參與改制重組或投資設(shè)立了相關(guān)領(lǐng)域的五家公司，從而進入了交通、電力、規(guī)劃、市政等領(lǐng)域，使集團在設(shè)計領(lǐng)域成為以專業(yè)化為基礎(chǔ)的綜合型設(shè)計公司。

3、實施“走出去”戰(zhàn)略，謀求共同發(fā)展

單一區(qū)域很難滿足公司的發(fā)展需要，公司要進一步發(fā)展，必須跨區(qū)域發(fā)展，打造區(qū)域競爭優(yōu)勢。公司按照“做強本地，開拓省內(nèi)，走向全國”市場經(jīng)營方針，積極實施“走出去”的市場經(jīng)營戰(zhàn)略，通過加強對外地市場的研究和介入，以及在當(dāng)?shù)貙で蠛献骰锇?、參股成建制的設(shè)計院、成立獨立的分公司等形式，拓展區(qū)域市場。

按照以上思路，公司參與重組了一些異地的設(shè)計單位。通過嫁接體制、管理、技術(shù)和品牌，與這兩家公司進行了重組。通過這些公司的組建，有效地拓展了區(qū)域市場。

公司“走出去”戰(zhàn)略的實施，也是公司企業(yè)文化的輸出和整合過程。公司基于自身的發(fā)展歷程和對勘察設(shè)計行業(yè)特點的理解，一直將人本經(jīng)營作為企業(yè)重要戰(zhàn)略實施內(nèi)容，堅持“以人為本”的理念，將“共同的企業(yè)，共同的事業(yè)”作為公司的核心價值觀?！肮餐钠髽I(yè)，共同的事業(yè)”價值觀充分考慮了技術(shù)密集型企業(yè)人才為最主要的生產(chǎn)要素以及設(shè)計單位人本經(jīng)營的特征。在對子公司的整合中，采取由母公司法人（集團公司）和子公司自然人股東共同出資，自然人股東實施經(jīng)營層和骨干持大股、動態(tài)持股等方式。通過構(gòu)筑多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立有效的公司治理機制，將子公司組建成由集團法人、子公司經(jīng)營層、技術(shù)和管理骨干共同創(chuàng)建、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的“利益共同體”和“責(zé)任共同體”，謀求共同發(fā)展。

二、多元化發(fā)展的認識和體會

多元化并不是一個企業(yè)發(fā)展中孤立和單純的環(huán)節(jié)，多元化經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)和經(jīng)營形態(tài)等是互為關(guān)聯(lián)的，它需要有公司的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織形態(tài)和經(jīng)營形態(tài)等的協(xié)同演進和調(diào)整相配合。多元化經(jīng)營離不開人本經(jīng)營和資本經(jīng)營的結(jié)合；要發(fā)揮多元化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)和資源共享，必須對組織結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的調(diào)整；同時，多元化發(fā)展，需要多元的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相配套。

1、以市場為導(dǎo)向的多元化經(jīng)營是大中型設(shè)計咨詢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

大中型工程咨詢企業(yè)發(fā)展到一定階段，走多元化經(jīng)營，是一種可行的戰(zhàn)略選擇。實施多元化經(jīng)營，至少可以帶來以下好處：

首先，使企業(yè)的技術(shù)、人才、品牌和管理資源能夠得到最大限度的使用。傳統(tǒng)勘察設(shè)計單位只從行業(yè)角度優(yōu)化了資源，沒有從社會角度優(yōu)化資源，不符合市場經(jīng)濟規(guī)律要求。通過多元化經(jīng)營，能使一部分優(yōu)勢資源得到較充分的運用，同時，通過經(jīng)營協(xié)作和市場信息資源整合，使企業(yè)獲取更大的收益，實現(xiàn)1+1≥2的共享增值效應(yīng)；

其次，不同變化周期的業(yè)務(wù)組合，能夠克服單一業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生的風(fēng)險，降低企業(yè)總的風(fēng)險水平；

最后，能增強公司的競爭力。多元化經(jīng)營使設(shè)計咨詢企業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸到多個領(lǐng)域，不同的領(lǐng)域使企業(yè)發(fā)展出不同的競爭能力，從而提升公司的整體實力。

在中國的市場經(jīng)濟環(huán)境下，在企業(yè)實際運行中很難選擇某一單一模式。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，要求企業(yè)有較強的把握能力，不同的企業(yè)必須根據(jù)自身的特點制訂符合自身要求的發(fā)展戰(zhàn)略，以指導(dǎo)公司的多元化發(fā)展，同時，必須構(gòu)筑與多元化發(fā)展相適應(yīng)的核心競爭力。

2、克服單純的人本經(jīng)營，走人本經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合之路

設(shè)計咨詢行業(yè)是技術(shù)密集型行業(yè)，設(shè)計咨詢企業(yè)最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素是人才而不是資本。因此設(shè)計咨詢企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)上是人本經(jīng)營。但是單純的人本經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展速度都受到制約。大中型設(shè)計咨詢企業(yè)在發(fā)展過程中，克服單純的人本經(jīng)營方式，走人本經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合之路，是企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和快速發(fā)展的有效方式。

設(shè)計咨詢企業(yè)對資本的需求并不大，但是發(fā)展到一定階段，都有品牌、技術(shù)、管理等方面提升的需求，以及企業(yè)區(qū)域互補、體制互補等方面的需求。設(shè)計咨詢單位可通過對外投資，以資本為載體，以產(chǎn)權(quán)為紐帶建立起與相關(guān)企業(yè)的合作關(guān)系，實現(xiàn)品牌、技術(shù)、管理以及市場等要素的互補效應(yīng)，通過投資推動產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的一體化和綜合性經(jīng)營。目前，公司以對外投資形式參股了多家企業(yè)，實現(xiàn)公司的跨地域經(jīng)營。公司的跨地域經(jīng)營及建設(shè)事業(yè)一體化服務(wù)鏈的延伸為集團內(nèi)部專業(yè)協(xié)作、產(chǎn)業(yè)協(xié)作及市場信息的共享打下了良好的組織基礎(chǔ)。

3、改變單一的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，走聯(lián)盟型或集團化發(fā)展之路

在企業(yè)組織形態(tài)上，設(shè)計咨詢企業(yè)正由單個企業(yè)主體單打獨斗向多層次、多方位、多企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟或組建企業(yè)集團參與市場競爭的形式轉(zhuǎn)變。市場競爭不一定你死我活，一個企業(yè)的成功并不一定是其他企業(yè)的失敗為代價。市場是一種競爭和合作的混合體，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新，常?？梢匀〉谩岸嘹A”的結(jié)果。傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)一般處于較窄行業(yè)領(lǐng)域以及有很強的區(qū)域性，企業(yè)之間在所處領(lǐng)域、區(qū)域、人才、技術(shù)、體制、管理、資本等方面有較強的互補性，這種互補性是企業(yè)之間戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作的強有力基礎(chǔ)。所以企業(yè)之間不僅僅是競爭對手，更是合作伙伴。

4、構(gòu)筑多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進公司的多元化發(fā)展

多元化發(fā)展，必然帶來利益主體的多元化。多元的利益主體需要以多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來配套和適應(yīng)。通過多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，最終解決兩個問題：一是企業(yè)發(fā)展問題，二是企業(yè)的有效治理結(jié)構(gòu)和機制問題。企業(yè)發(fā)展到一定階段，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，由一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)走向多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是必然的趨勢。

基于以上認識，公司通過構(gòu)筑不同的“利益共同體”和“責(zé)任共同體”來實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化。為了與母子公司的組織構(gòu)架和母子公司的功能定位相適應(yīng)，集團在子公司中建立了以集團法人和子公司經(jīng)營層、骨干為主的自然人為主體的股東結(jié)構(gòu)，在股權(quán)比例上，集團法人持大股，子公司經(jīng)營層和骨干控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過這樣的股東結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)安排，有效地建立了母子公司之間的公司治理機制，解決了子公司經(jīng)營層的激勵和企業(yè)的發(fā)展問題。母子公司通過資本、人力資源、技術(shù)、品牌、文化和信息等紐帶在統(tǒng)一的集團平臺上實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，取得協(xié)同發(fā)展。

一般認為，“全國有”的一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有很大缺陷，我們認為全自然人股東的純民營也有其不足之處。隨著公司的不斷壯大，為謀求更大的發(fā)展，公司在集團層面的產(chǎn)權(quán)制度上將進行持續(xù)改革，其中之一是向外部戰(zhàn)略投資者開放股權(quán)，逐步引進戰(zhàn)略投資伙伴，實現(xiàn)集團層面的產(chǎn)權(quán)多元化。盡管公司有較大的資本儲備，不缺資金，有較高的利潤率和股東投資收益率，引進戰(zhàn)略投資伙伴在短期內(nèi)會降低投資收益率。但是，從集團的長遠和持續(xù)發(fā)展角度來看，改變原來的全自然人股東結(jié)構(gòu)和內(nèi)部人控制的狀況（許多設(shè)計單位改制時采用這種方式，但隨著企業(yè)的發(fā)展有它的局限性）是必須的。這一方面可以改善公司治理結(jié)構(gòu)，建立更有效現(xiàn)代企業(yè)制度，另一方面，引進實力更強的戰(zhàn)略投資伙伴可以使公司有更寬的戰(zhàn)略視野，同時也帶來更強的品牌、技術(shù)和管理等優(yōu)勢資源。

三、結(jié)語

該公司的多元化，本質(zhì)上還是主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)延伸和拓展，是相關(guān)多元化。通過多元化經(jīng)營，使我們實現(xiàn)規(guī)模從小到大、實力從弱到強的轉(zhuǎn)變，也使我們從一個地方型企業(yè)發(fā)展成為一個區(qū)域型并進一步向全國性企業(yè)發(fā)展。為了支持集團多元化經(jīng)營的發(fā)展，在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及人才結(jié)構(gòu)等方面不斷地進行完善和調(diào)整，同時不斷強化集團的核心競爭力，以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，推動公司的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展有不同的背景，有不同的路徑，無論是采取多元化的擴展，還是專業(yè)化的收縮，每個企業(yè)必須探尋符合自身特點的發(fā)展之路。多元化經(jīng)營能使企業(yè)擴大規(guī)模，提高效益，但由于戰(zhàn)線拉長、經(jīng)營領(lǐng)域擴展，也可能增加經(jīng)營風(fēng)險。所以一個企業(yè)是否多元化、如何多元化，都必須根據(jù)行業(yè)特點、時機的把握，依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展定位、技術(shù)和資本的實力、人才狀況等而定，并與產(chǎn)權(quán)變革、體制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新密切相關(guān)。

第二篇：企業(yè)多元化發(fā)展案例研究

聯(lián)想多元化發(fā)展

2009年5月，聯(lián)想集團遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財年凈虧2.26億美元?！奥?lián)想國際化過程中挑戰(zhàn)不計其數(shù)，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄?！被貞浧鹑ツ暾驹趹已逻吷系木o張局勢，聯(lián)想集團高級副總裁陳紹鵬坦言。

柳傳志重新?lián)温?lián)想集團董事長后，到歐洲開董事會碰到的一個細節(jié)，足以說明當(dāng)時形勢的嚴峻。并購IBM后，聯(lián)想歐洲分公司年初制定的盈利目標(biāo)總是讓人興奮，但業(yè)績逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國分公司的一位IBM老員工：你怎么看業(yè)績承諾無法兌現(xiàn)?

對方答：“CEO作出一個決定，我表示贊成，是我對CEO的尊重?！薄澳菢I(yè)績完成不了怎么辦?”柳不解。

“那是CEO對我的寬容?！?/p>

“如果我再不站出來扭轉(zhuǎn)頹勢的話，聯(lián)想可能就一滑到底了?！?月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯(lián)想集團業(yè)績滑坡，固然有金融危機的導(dǎo)火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關(guān)。

據(jù)陳紹鵬介紹，近年來，聯(lián)想集團的目光長期投向大機構(gòu)、大企業(yè)客戶，對迅速崛起的中小企業(yè)和個人消費領(lǐng)域拓展緩慢，這也造成聯(lián)想在金融危機中受到的沖擊尤為劇烈。對于這一點，柳傳志認為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發(fā)PC個人消費品產(chǎn)品及其供應(yīng)鏈，投資高達7億美元以上，且至少要三年后才能產(chǎn)生收益，犧牲當(dāng)?shù)母呃麧檽Q取企業(yè)長遠的發(fā)展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

阿梅里奧追求“短期效益”的另一個典型例子，就是砍掉了聯(lián)想移動--這個柳傳志、楊元慶認為應(yīng)該保留的，符合未來3G融合趨勢的產(chǎn)品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國：由弘毅投資出面，以1億美元價格接手聯(lián)想移動。聯(lián)想集團需要手機業(yè)務(wù)，又以兩億美元價格買回來。

糟糕的財報，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯(lián)想集團得以順利完成對管理層的重組，新領(lǐng)導(dǎo)班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團隊。新班子中，中國高管終于獲得話語權(quán)，外國高管也開始真正把自己當(dāng)成主人，聯(lián)想終于有機會進行一場早該推行的變革：為扭轉(zhuǎn)大小客戶“跛足”窘境，聯(lián)想啟動了“雙拳戰(zhàn)略”，將全球市場劃分為以中國為中心進行拓展的新興市場和以美國、日本為中心進一步做大做強的成熟市場;產(chǎn)品業(yè)務(wù)條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機構(gòu)客戶的Think業(yè)務(wù)和面向個人消費者的Idea業(yè)務(wù)。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛(wèi)拳，保衛(wèi)中國市場和全球大客戶業(yè)務(wù);右手打進攻拳，重拳出擊新興市場和個人電腦業(yè)務(wù)?！?/p>

令柳傳志氣惱的承諾不兌現(xiàn)也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領(lǐng)銜，聯(lián)想高管開始到全球每一個關(guān)鍵市場會見客戶、代理商、媒體，與當(dāng)?shù)貑T工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅決執(zhí)行”等企業(yè)行為規(guī)范，迅速統(tǒng)一了聯(lián)想的文化。“心里那個舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會的感受：“因為交出的成績單一定比報給你的要高?！?/p>

柳傳志從不打無準備之仗。“我在什么時候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉(zhuǎn)局面呢?就是楊元慶把班子基本穩(wěn)定以后，我心里就踏實了?！睋?jù)分析機構(gòu)IDC今年7月發(fā)布的2010年第二季度數(shù)據(jù)，聯(lián)想集團全球PC市場份額首次突破10%，達到10.2%，個人電腦銷量增幅48%，連續(xù)第三個季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

“聯(lián)想最困難的時期已經(jīng)過去，我們重新走上了高速發(fā)展的軌道?！苯衲?月19日，手執(zhí)2010至2011財報第一季度盈利8200萬美元的成績單，柳傳志笑了。在一次企業(yè)家聚會上柳傳志強調(diào)，電腦這個行業(yè)不會萎縮，會伴隨人類社會長期走下去，“如今楊元慶團

隊雄心勃勃，五年內(nèi)有志沖擊全球PC老大寶座”.柳傳志的豪情，還延伸到了聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，今年4月樂Phone發(fā)布會那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰(zhàn)”.聯(lián)想多元化“秘籍”

今年9月12日，聯(lián)想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯(lián)想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對控股權(quán)。另外，聯(lián)想控股的大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯(lián)想控股常務(wù)副總裁朱立南表示，聯(lián)想控股的目標(biāo)是通過投資構(gòu)建核心運營資產(chǎn)，并長期持有，用5-7年完成控股集團的整體上市。

早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學(xué)院的一次授課上，首次透露了聯(lián)想意欲進軍房地產(chǎn)，實踐非相關(guān)多元化的打算。課后一位地產(chǎn)界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產(chǎn)我看還是算了吧?！?/p>

十年后，不僅融科智地在地產(chǎn)界打響自己的名頭，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資、弘毅投資也成為國內(nèi)投資界專業(yè)性最強的領(lǐng)頭羊。從聯(lián)想集團到聯(lián)想控股，回顧聯(lián)想發(fā)展史，柳傳志正把這家企業(yè)從一只大船變?yōu)橐凰遗炾?。朱立南描述了這艘遠洋艦隊的雛形，它由三大部分組成：

第一部分為核心運營資產(chǎn)。聯(lián)想集團、融科智地以外，未來五至七年，聯(lián)想控股還將打造新的核心資產(chǎn)，投資方向包括大農(nóng)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、消費品和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。朱立南希望上述領(lǐng)域里能產(chǎn)生一系列兼具規(guī)模和持續(xù)成長潛力的卓越企業(yè)，從而帶動控股集團的整體上市;第二部分為資產(chǎn)管理。包括聯(lián)想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們?yōu)槁?lián)想控股提供項目資源保障的同時，它們還是公司主要的中短期財務(wù)貢獻者，支撐聯(lián)想控股進行長期戰(zhàn)略性投資;

第三部分是孵化器。2008年，聯(lián)想和中科院合作開啟了一項不求財務(wù)回報的項目“聯(lián)想之星”，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn) 天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

朱立南表示，三大業(yè)務(wù)之間獨立運營，但會形成“三軍聯(lián)動”:資產(chǎn)管理板塊不斷創(chuàng)造現(xiàn)金流，以支撐核心運營資產(chǎn)的投資，后者創(chuàng)造出的業(yè)績再支撐控股集團整體上市;另一方面，資產(chǎn)管理和孵化器業(yè)務(wù)還扮演了核心運營資產(chǎn)項目儲備庫的角色?！奥?lián)想控股的兵馬和布局，一切都以聯(lián)想控股的愿景為根基。”朱立南再次向我們重申了聯(lián)想控股的愿景：以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)、在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個場合袒露心聲：“產(chǎn)業(yè)報國是我的第一愿景?！?/p>

為什么，聯(lián)想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關(guān)多元化取得相當(dāng)成功?聯(lián)想控股高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯(lián)想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯(lián)想控股拿出3400萬美元創(chuàng)辦聯(lián)想投資時，做好了“交學(xué)費”的準備，而一路走到今天，按當(dāng)下市場價格估算，聯(lián)想投資第一期投資回報已達6倍以上。趙令歡總結(jié)出四條規(guī)律：

第一條，“定戰(zhàn)略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業(yè)的柳傳志諳熟林彪軍事作戰(zhàn)上的“三快一慢”:戰(zhàn)前了解敵情要快，沖擊時突破要快，鞏固戰(zhàn)果要快，但戰(zhàn)略決策、發(fā)起進攻要慢?！爸\定而后動”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關(guān)于定戰(zhàn)略的名言?！白鲭娔X之前，我是一個木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個螺絲擰緊了，剩下三個螺絲眼就會對不上?！绷鴤髦疽恢睆娬{(diào)系統(tǒng)性思考問題的重要性，如果一味單兵突進，反而欲速則不達，整個戰(zhàn)局往往會付出很大代價。

趙令歡說，聯(lián)想旗下每家企業(yè)作決策之前，必先有清晰的戰(zhàn)略，而世上沒有一勞永逸的戰(zhàn)略，因此在執(zhí)行過程中就要不斷復(fù)盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯中不斷總結(jié)梳理，因此聯(lián)想的戰(zhàn)略始終精準，指向性極強;

第二條，辦公司就是辦“人”.“事好歸好，如果沒有人，沒有優(yōu)秀的團隊，再好的戰(zhàn)略也只能掛在墻上。”趙令歡說，投資業(yè)“人”最關(guān)鍵，核心領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團隊強，成功的機會就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動頻繁的投資界，聯(lián)想和弘毅兩家公司核心團隊近年來一直相當(dāng)穩(wěn)定;

第三條，文化的力量是真實的力量。趙令歡介紹，在聯(lián)想控股“企業(yè)利益第一，求實進取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結(jié)合自身特性創(chuàng)造出自己的應(yīng)用體系。聯(lián)想投資總結(jié)為“團隊制勝，人才資本，富而有道，創(chuàng)業(yè)精神”，弘毅投資則是“崇信求實，厚仁恒毅”，聯(lián)想厚重的文化基因深深刻進每一家子公司的骨子里;

第四條，聯(lián)想投資和弘毅投資提供給企業(yè)的是“帶著資源的資本”.資源是什么?就是聯(lián)想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業(yè)成長之道。趙令歡介紹，2001年聯(lián)想投資進入科大訊飛前，后者已準備以系統(tǒng)集成商模式上市。然而與科大訊飛團隊反復(fù)探討業(yè)務(wù)后聯(lián)想投資發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在智能語音技術(shù)上的科技優(yōu)勢更為突出，遂轉(zhuǎn)以高科技企業(yè)上市，上市后股價至今表現(xiàn)上佳。弘毅投資則用聯(lián)想式的PE風(fēng)格改造大型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，通過價值創(chuàng)造“放虎歸山”.2000年，聯(lián)想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經(jīng)歷，當(dāng)年轟轟烈烈地進入FM365，推出贏時通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結(jié)為忽略了領(lǐng)導(dǎo)人精力的要素：“當(dāng)時楊元慶PC業(yè)務(wù)感覺極好，可同時多線作戰(zhàn)后，很多難點而不是重點的事擺在他面前，一下子就麻煩了?！?001年聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼后，更具智慧的一著棋是聯(lián)想控股的成立，為聯(lián)想日后的非相關(guān)多元化在組織架構(gòu)上作了很好的切割。

張維迎認為，從柳傳志的角度看，聯(lián)想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業(yè)化。“如果柳傳志分心楊元慶的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯(lián)想多元化之路就不會走到今天?！倍嘣瘧?zhàn)略的堅定支持者郭廣昌就此總結(jié)，“做好多元化是一件非常?專業(yè)?的事情?！?/p>

主人的力量

近來在與企業(yè)家交流的不同場合，柳傳志常講起聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的老對手--惠普公司的興衰規(guī)律。1999年，惠普請來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚名立萬的卡莉“頭腦發(fā)熱”，一上臺就拋出了轟動全球的收購康柏公司的計劃?；萜占易宄蓡T痛心疾首，極力反對，無奈持股太少，眼睜睜看著這項總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業(yè)績果然一落千丈，卡莉也黯然下臺。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風(fēng)，給聯(lián)想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報銷，董事會又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對象。

“典型的企業(yè)沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調(diào)，眼睛放光，一字一頓地評價說：“一家企業(yè)，CEO未必是真正的股東，但這個企業(yè)一定要有真正的主人。如果企業(yè)沒有一個真正的大股東，全是小股東或者獨立董事，對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的?！?/p>

“主人”的標(biāo)準，就是敢于和善于對企業(yè)的長遠命運負責(zé)。正如柳傳志曾經(jīng)說過的一句話：真正的企業(yè)家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進，一步步成為一家“有主人”的企業(yè)。朱立南給我們介紹：

1984年到2000年，它一直專注于IT行業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也很簡單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭取到35%的分紅權(quán)，對后來集團的產(chǎn)權(quán)改革奠定了基礎(chǔ)。

2000年起，它開始進入業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，2000年到2001年，聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，此后又先后成立融科智地、聯(lián)想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學(xué)院支持下，它將沒分掉的35%分紅權(quán)購買成股權(quán)，由聯(lián)想員工持股會持有。

直到2009年中國泛海的進入，持有聯(lián)想控股29%股權(quán)，標(biāo)志著它產(chǎn)權(quán)改造基本完成“拐大彎”，從一家國有控股公司變成一家股權(quán)均衡的有限責(zé)任公司……

講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發(fā)言，顯然他不吐不快：“產(chǎn)權(quán)機制的調(diào)整對聯(lián)想是至關(guān)重要的，實際上保證的是一個企業(yè)是不是真的有主人?！崩先搜劬ι钐幜髀冻鰬┣械墓獠剩骸坝兄魅撕蜎]主人是根本不一樣的。我退休后，聯(lián)想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會富可敵國，但股權(quán)激勵是必不可少的，然后靠文化聯(lián)系到一起?！?/p>

26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進?！叭绻闱谂f體制，你會被淹沒其中;如果你公然反抗，你會體無完膚。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時又以驚人的堅忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點一點地擺脫束縛，走向新世界。”作家凌志軍認為，聯(lián)想的歷史告訴了我們什么是夢想，什么是現(xiàn)實，在夢想與現(xiàn)實之間創(chuàng)造偉業(yè)必須走過的那座橋梁又在什么地方。

為了讓聯(lián)想永遠成為有主人的企業(yè)，柳傳志正在設(shè)計一塊“鎮(zhèn)山之寶”.柳傳志表示，未來聯(lián)想控股上市后，科學(xué)院和中國泛海的股權(quán)都是可以賣的，但員工持股將會變成一家公司，至少保留聯(lián)想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮(zhèn)山之寶”，執(zhí)掌“鎮(zhèn)山之寶”的人選，就是柳傳志。“鎮(zhèn)山之寶”的管理將實行分紅權(quán)和管理權(quán)分離，分紅權(quán)有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權(quán)得到充分貫徹。

另外，文化基因始終是這家企業(yè)最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯(lián)想文化的精髓，柳傳志會講：“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑?！本裆侠^承聯(lián)想的血統(tǒng)同樣重要，因為它想成為一家“沒有家族的家族企業(yè)”.

第三篇：企業(yè)的多元化發(fā)展歷程

帕卡薩（PACASA）的多元化發(fā)展歷程

帕卡薩（PACASA）是一家注冊在香港的國際性公司。其目標(biāo)定位為發(fā)展全球住房市場的新產(chǎn)業(yè)，并且始終是住房尖端技術(shù)、系統(tǒng)及應(yīng)用的領(lǐng)先創(chuàng)新者和提供者，擁有多項折疊房屋專利。

帕卡薩PACASA是一個提供全球住房解決方案的全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。體現(xiàn)在以下方面： ?一流的創(chuàng)新和實踐；

?更符合成本效益；

?新穎性的全新詮釋；

?開創(chuàng)性的實現(xiàn)滿足高質(zhì)量的住房需求。

其目標(biāo)定位為發(fā)展全球住房市場的新產(chǎn)業(yè)，并且始終是住房尖端技術(shù)、系統(tǒng)及應(yīng)用的領(lǐng)先創(chuàng)新者和提供者，從創(chuàng)立之初時的一個名不見經(jīng)傳的小公司，成長為 如今的業(yè)界領(lǐng)軍企業(yè)，PACASA走過了60余年的風(fēng)雨歷程。這60多年來，PACASA經(jīng)過了三代的革新發(fā)展，憑借著對行業(yè)知識技術(shù)的積累與創(chuàng)新的傳統(tǒng)，和對風(fēng)云變幻的市場的準確預(yù)測，如今PACASA成功的站在行業(yè)的巔峰。

為了滿足全球住房危機的需要，（帕卡薩）PACASA投入公司精要力量進行研發(fā)，推出了全新的拳頭產(chǎn)品——新一代智能房屋，與國內(nèi)工業(yè)地產(chǎn)商達成合作，并且入駐了鹽城、畢節(jié)、重慶等地打造工業(yè)園區(qū)和科技園例如：

1、帕卡薩的重慶工廠已準備好在2012年進行生產(chǎn)。

2、帕卡薩打造華東地區(qū)新生代房屋制造基地。

3、帕卡薩中國有限公司開始研發(fā)中心的建設(shè)。

4、帕卡薩國際科技園-菲律賓已經(jīng)開始建設(shè)帕卡薩最大的組裝基地和全球總部。

5、帕卡薩國際有限公司歡迎帕卡薩中國有限公司成為合作伙伴。

依托新技術(shù)的發(fā)展和對客戶堅定的承諾，PACASA將以滿足高質(zhì)量的住房需求而開創(chuàng)房屋產(chǎn)業(yè)的歷史新河。PACASA的使命由以下的核心價值觀組成：

?以嚴格的標(biāo)準檢驗公司及員工的執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)才能、專業(yè)性、設(shè)計能力、質(zhì)量、工作成效、毅力和勤奮度；

?發(fā)揮作為房屋市場先鋒者的作用，開拓新的市場、為行業(yè)提供創(chuàng)新的技術(shù)，持續(xù)推動行業(yè)的發(fā)展；

?尊重多元化的文化，對文化、社會、宗教、法律、政府和企業(yè)的多樣化本著寬容、尊重、同情和欣賞的態(tài)度；

?崇尚雙贏互利的合作，與戰(zhàn)略合作伙伴、被授權(quán)企業(yè)、員工、客戶、投資者及其他利益相關(guān)者有著深遠、透明和互利的關(guān)系；

?勤勉經(jīng)營，努力以增長、穩(wěn)健、豐厚的盈利來回報股東的投資；

?積極活躍的橫向思維、主動可靠的解決問題的能力、將公司戰(zhàn)略和執(zhí)行力統(tǒng)一在一起；?誠懇和熱情；

?享受自由和福利的權(quán)利；

?倡導(dǎo)低碳生產(chǎn)，通過綠色生活及可持續(xù)發(fā)展保護環(huán)境和自然資源；

?讓客戶擁有一個家園的夢想變成現(xiàn)實。

人類如今遭遇的一個巨大挑戰(zhàn)就是全球房屋市場的需求面臨巨大空缺，（帕卡薩）PACASA作為房屋市場的公認的業(yè)界領(lǐng)袖，憑借對客戶堅定的承諾和各種新穎房屋產(chǎn)品的成功開發(fā)，將一如既往為全球巨大的房屋市場提供解決方案和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

第四篇：關(guān)于鋼鐵企業(yè)實施多元化發(fā)展的幾點思考

關(guān)于鋼鐵企業(yè)實施多元化發(fā)展的幾點思考

陳甦

（武漢軟件工程職業(yè)學(xué)院/武漢市廣播電視大學(xué) 經(jīng)濟管理系，湖北 武漢 430205）

摘 要：我國鋼鐵行業(yè)現(xiàn)階段由于存在產(chǎn)能嚴重過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、資源受制于人等眾多因素的制約，行業(yè)性微利甚至虧損的局面逐步顯現(xiàn)，鋼鐵主業(yè)“領(lǐng)軍大哥”的地位越來越需要輔業(yè)的支撐。國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)在加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)布局的過程中，紛紛重提多元化戰(zhàn)略，尤其是大力拓展非鋼產(chǎn)業(yè)。本文對鋼鐵企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的重點環(huán)節(jié)進行了分析，針對多元化戰(zhàn)略的發(fā)展方向和運作方式提出了建議，為鋼企的多元化發(fā)展提供多方位的參考。關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)；多元化；營銷；產(chǎn)業(yè)鏈

中圖分類號：文獻標(biāo)識碼：國內(nèi)鋼鐵企業(yè)開展多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀及必要性

企業(yè)的經(jīng)營之道，布局決定未來，格局決定發(fā)展。隨著國內(nèi)鋼鐵工業(yè)發(fā)展步入結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)布局的進程，在鋼鐵需求趨于飽和、行業(yè)競爭日益加劇、市場表現(xiàn)出現(xiàn)倒掛的行業(yè)困境下。出于降低主業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的考慮，國內(nèi)眾多大型鋼鐵企業(yè)紛紛加快了多元化經(jīng)營的步伐。在各大鋼企公布的“十二五”規(guī)劃中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的重心業(yè)已轉(zhuǎn)移到加快多元化布局的發(fā)展中。以武漢鋼鐵（集團）公司為例，武鋼在“十二五”期間為分散主營業(yè)務(wù)風(fēng)險，將把“非鋼”產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路從“一業(yè)為主”變?yōu)椤耙粯I(yè)為主，適度相關(guān)多元”。企業(yè)將圍繞供銷鏈發(fā)展礦產(chǎn)資源、鋼材深加工、國際貿(mào)易相關(guān)產(chǎn)業(yè)，圍繞生產(chǎn)鏈發(fā)展工程服務(wù)、后勤服務(wù)、金融服務(wù)類產(chǎn)業(yè)，圍繞價值鏈發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等。武鋼計劃在“十二五”后期，“非鋼”產(chǎn)業(yè)收入達到1100億元以上，占規(guī)劃總收入3600億元的比例超過30%。同樣，以2011年全國鋼鐵行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)--寶鋼為例，其主要業(yè)務(wù)布局分為鋼鐵主業(yè)、資源開發(fā)業(yè)、鋼材延伸加工業(yè)、技術(shù)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)、煤化工業(yè)。這種多元化產(chǎn)業(yè)布局被寶鋼稱為“1＋6”模式。而國外鋼鐵行業(yè)的代表企業(yè)，如美國鋼鐵公司、德國曼內(nèi)斯曼公司、日本新日鐵以及韓國浦項制鐵等，無一不是從單一鋼鐵產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展之路。綜上所述，多元化經(jīng)營已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一條必由之路，也早在行業(yè)內(nèi)形成了共識。相比于世界先進企業(yè)的非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我國鋼鐵企業(yè)的多元化經(jīng)營還有很大的發(fā)展前景和拓展空間。關(guān)鍵在于鋼企如何因勢利導(dǎo)，根據(jù)自身實際情況制定最為貼切的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，緊密圍繞現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈平臺和渠道來保證多元化經(jīng)營和鋼鐵主業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，以達到事半功倍的效果才是成功的關(guān)鍵，才能實現(xiàn)真正意義上的多元化產(chǎn)業(yè)鏈延伸。鋼鐵企業(yè)實施多元化經(jīng)營中的重點環(huán)節(jié)分析

2.1明確發(fā)展方向，重點圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源平臺和產(chǎn)業(yè)鏈范圍

企業(yè)在進行多元化發(fā)展時，首先要綜合考慮企業(yè)自身的經(jīng)濟能力、潛在優(yōu)勢和市場環(huán)境等各種因素，作出適度、適當(dāng)?shù)臎Q定。在這方面，企業(yè)應(yīng)注意避免涉足過多的行業(yè)或領(lǐng)域，以免戰(zhàn)線過長、盲目擴張導(dǎo)致的顧此失彼，使主業(yè)和多元化產(chǎn)業(yè)都受到關(guān)聯(lián)損害。

企業(yè)在實施多元化發(fā)展時，要把握一個“度”字，根據(jù)自身的實力決定多元化發(fā)展的方向和實施的力度。畢竟企業(yè)自身可調(diào)用的資源和力量是有限的，而企業(yè)多元化經(jīng)營需要相當(dāng)?shù)馁Y金保障，多元化的步伐越大，需要的資金越多。所以企業(yè)實施多元化經(jīng)營前要充分考慮到企業(yè)自身的資金力量和財務(wù)狀況，不妨先從門檻低、投入少的行業(yè)入手，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源平臺和沿著產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)的“點”或“單元”來尋求機遇和方向。

首先選擇那些與企業(yè)主營業(yè)務(wù)已經(jīng)建立起核心關(guān)聯(lián)，容易獲得平臺優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化經(jīng)營進入的首選目標(biāo)。其優(yōu)勢則在于擁有高度相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域或渠道才能更容易地依托主營業(yè)務(wù)建立起優(yōu)勢渠道和核心業(yè)務(wù)，以較低的成本和風(fēng)險樹立優(yōu)勢地位。以最小的投資和風(fēng)險來創(chuàng)建優(yōu)勢平臺和渠道，也就是商業(yè)市場中通常所說的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起來風(fēng)險最小。

只有當(dāng)企業(yè)具備了足夠的渠道經(jīng)驗以及人、財、物力資源時，才可以進行更廣闊層次的多元化發(fā)展。更為重要的事，企業(yè)的多元化經(jīng)營不能以這山看著那山高，什么熱門做什么的投機心態(tài)來進行多元化戰(zhàn)略，必須要對市場發(fā)展前景具有一定的前瞻性，否則必然隨波逐流，迷失經(jīng)營的方向。

2.2加強資本運作，嘗試并完善企業(yè)多元化合作營銷機制

在多元化經(jīng)營的運作方式上，企業(yè)的管理和銷售模式需要根據(jù)實際發(fā)展情況不斷加以改革、創(chuàng)新，以便建立、健全適應(yīng)企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的創(chuàng)新管控體制和營銷機制。現(xiàn)階段處于市場倒掛背景下的鋼鐵企業(yè)面對最為直接的問題，就是企業(yè)的生產(chǎn)能力遠遠大于實際產(chǎn)能，或者說企業(yè)的產(chǎn)品尚未完全適應(yīng)市場需求，造成產(chǎn)量與成本始終處于尷尬境遇。如何開辟新的市場需求，創(chuàng)新現(xiàn)有營銷渠道的一條重要途徑就是加強資本運作，嘗試并完善多元化合作營銷管理機制。

多元化合作營銷機制的運作方式主要是指進入、退出、引導(dǎo)和控制相關(guān)鋼鐵貿(mào)易企業(yè)參與鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品營銷的途徑和機制。其目的是形成以大型鋼鐵企業(yè)為主導(dǎo)，通過合理設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)來引導(dǎo)各級貿(mào)易商和鋼鐵企業(yè)相互依托，相互協(xié)作，圍繞鋼鐵企業(yè)的采購和銷售產(chǎn)業(yè)鏈提供全方位的服務(wù)為目標(biāo)。

對于鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)而言，采取何種方式讓各級經(jīng)銷商樂于采購和經(jīng)銷企業(yè)的產(chǎn)品，引導(dǎo)鋼材流通渠道的眾多優(yōu)質(zhì)資本心甘情愿地為企業(yè)服務(wù)。讓企業(yè)在營銷渠道最低限度投入的基礎(chǔ)上使雙方都能獲得最大程度的效益回報，這是鋼鐵企業(yè)在多元化經(jīng)營中關(guān)于創(chuàng)新營銷合作機制的一種嘗試。

在市場經(jīng)濟條件下，資本運作賦予企業(yè)開展多元化經(jīng)營的途徑更為廣泛?，F(xiàn)行企業(yè)開展多元化經(jīng)營大多采取的如合資、聯(lián)營或兼并收購等方式，這在國際上是早已通行的一些做法。而在現(xiàn)階段國內(nèi)實際運用中，鋼鐵企業(yè)可以考慮有選擇性的給予鋼材市場內(nèi)的專業(yè)貿(mào)易公司以“授牌”、“特許”甚至“連鎖經(jīng)營”的加盟形式來拓展企業(yè)的多元化營銷渠道，充分調(diào)動各類社會資源為企業(yè)產(chǎn)品形成新的營銷服務(wù)體系。而如何通過相關(guān)形式的多元化營銷合作機制將現(xiàn)有眾多鋼材貿(mào)易商戶最終引導(dǎo)成為鋼鐵企業(yè)所能利用的龐大外圍銷售組織，這是需要進一步研究和探尋的課題。

2.3一步一個腳印，鋼鐵物流園的建設(shè)應(yīng)該始終堅持以效益為中心

當(dāng)前，鋼鐵企業(yè)在選擇多元化進軍方向時，目光紛紛被一個熱門項目所吸引，那就是鋼鐵物流園區(qū)的建設(shè)。面對“十二五”后期國內(nèi)鋼鐵物流總量將突破40億噸這塊如此誘人的巨型蛋糕，眾多國有、民營鋼鐵企業(yè)均瞄準了物流創(chuàng)效這塊“第三方利潤泉”，紛紛以獨營或聯(lián)營的方式提出了對鋼鐵物流園區(qū)的建設(shè)。

然而，鋼鐵物流園作為企業(yè)多元化發(fā)展中的一步重要“棋子”，同時也可能是一把“雙

刃劍”。既可以給企業(yè)帶來巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。其因一是由于建設(shè)現(xiàn)代鋼鐵物流園的周期較長且規(guī)模巨大，動輒投資數(shù)十億，面積過千畝。在當(dāng)前鋼鐵行業(yè)資金面整體偏緊、外圍市場十分復(fù)雜以及未來不確定性明顯的行業(yè)背景下很容易造成企業(yè)資金鏈條的斷裂。如韓國浦項制鐵在2012年二季度的最新財務(wù)報告就指出因為非鋼業(yè)務(wù)投資規(guī)模過大，回收投資和獲得回報所需時間過長，從而導(dǎo)致資金吃緊，財務(wù)狀況惡化、信用等級下降；二是鋼鐵企業(yè)在鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上歷來已久的“老大”地位，使得眾多鋼企在多元化發(fā)展的過程中既想擁有自己的物流平臺，又想建立倉儲加工配送中心，還想組建電子商務(wù)交易平臺。試圖集產(chǎn)、工、貿(mào)、運角色于一身，憑一己之力在整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈中一攬子插到底。這樣反而使得鋼企自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的負面效應(yīng)是，鋼企即投入了大量的資金和精力影響了自身的生產(chǎn)研發(fā)，也很難做到產(chǎn)品供應(yīng)鏈的高效整合。

企業(yè)對于正在規(guī)劃中的鋼鐵物流產(chǎn)業(yè)園要始終以經(jīng)濟效益為中心，每一步的推進都要以盈利為目的，決不能搞山高無材的形象工程。尤其是在當(dāng)前城市土地成本高企導(dǎo)致物流園區(qū)建設(shè)成本、經(jīng)營成本大幅提高的背景下，物流業(yè)地產(chǎn)和工業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)可以根據(jù)市場需求和企業(yè)自身資金能力先期購買部分所需土地。在資金沒有完全到位的情況下不要大面積開建，只建小規(guī)模樣板工程，實施穩(wěn)步推進。企業(yè)在物流園區(qū)建設(shè)的初期階段，首先要將大型龍門吊布置到位，形成良好的市場氛圍，為下一步拿下后期土地創(chuàng)造條件。因為，市場氛圍的形成需要時間，地方政府也需要看到明確的經(jīng)濟實體，客戶更要看見儲存的實物鋼材。而只有實實在在的實體建設(shè)才能給各方帶來信心。這一切只能一步一個腳印來走，以免造成企業(yè)現(xiàn)金流危機。結(jié)論

鋼鐵企業(yè)實施多元化發(fā)展，首先要在多元化布局上贏得先機。首選方向是那些已經(jīng)與企業(yè)主營業(yè)務(wù)建立起核心關(guān)聯(lián)，容易獲得平臺優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化合作營銷機制的嘗試和建立要依托于企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢渠道和核心業(yè)務(wù)，以較低的成本和風(fēng)險樹立優(yōu)勢地位。鋼鐵物流園區(qū)的建設(shè)更要注重與主業(yè)經(jīng)營的實際協(xié)同效益，由點及面，循環(huán)漸進。這樣才能發(fā)揮多元化經(jīng)營優(yōu)化資源配置、分散經(jīng)營風(fēng)險、增強防范效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

參考文獻：

[1]劉福龍，郁培麗，韓繼征.鋼鐵貿(mào)易模式創(chuàng)新:以萬雄集團為例[M].北京：企業(yè)管理出版社，2011:68-73.[2]白萬綱.鋼鐵企業(yè):戰(zhàn)略、管控與發(fā)展[M] 北京：中國社會出社,2010:83-91.[作者簡介] 陳甦（1978—），男，湖北武漢人，經(jīng)濟師，碩士研究生，畢業(yè)于法國國立昂熱大學(xué)經(jīng)濟法律學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理及精準化營銷。

第五篇：勘察設(shè)計企業(yè)如何建設(shè)企業(yè)文化

如何建設(shè)有河北建勘特色的企業(yè)文化？

郅正華

企業(yè)文化是一種意識形態(tài)，是指企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀及其在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的綜合體現(xiàn)，可概括地稱之企業(yè)思想及其在管理中的反映。企業(yè)文化的核心是企業(yè)所推崇的價值觀以及與此價值觀相適應(yīng)的企業(yè)精神。而企業(yè)的各種管理規(guī)則和制度以及管理活動等則具體展現(xiàn)了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是伴隨著企業(yè)的經(jīng)營管理而產(chǎn)生的，故企業(yè)經(jīng)營管理水平或?qū)哟螞Q定了其企業(yè)文化的水平，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)文化管理。成功企業(yè)的企業(yè)文化有本企業(yè)的歷史積淀也有其生存現(xiàn)狀下意識形態(tài)的自我創(chuàng)新，正因為價值觀和企業(yè)精神的多樣性及企業(yè)管理的復(fù)雜性，決定了企業(yè)文化在不同的企業(yè)中充滿個性，就像在世界上找不到完全相同的兩片樹葉一樣，也不存在完全相同的企業(yè)文化。

我院的企業(yè)文化建設(shè)的歷史傳承體現(xiàn)了企業(yè)文化的特性，同樣是在繼承的基礎(chǔ)上，逐漸發(fā)展和提升其文化內(nèi)涵和水平的。企業(yè)文化包含的核心內(nèi)容是企業(yè)提倡的價值觀，不同的核心價值觀有其歷史的階段性和體制方面的成因。在不同的歷史時期河北建勘的價值觀也經(jīng)歷了不同的幾個階段，創(chuàng)院后純事業(yè)單位管理屬

第一階段，該階段當(dāng)屬計劃經(jīng)濟占主要成分的社會大背景下的事業(yè)單位管理模式，員工的身份為“國家職工”，員工的價值觀取向受政府各種規(guī)章制度的約束，類似平均主義的大鍋飯效果，所倡導(dǎo)價值觀為“毫不利己，專門利人”，提倡的精神為“全心全意為人民服務(wù)”。第二階段事業(yè)單位企業(yè)化管理階段，逐漸開始有了企業(yè)的分配機制、用人機制，并形成了企業(yè)價值觀取向，基本以“多勞多得”為核心價值觀，由于處于事業(yè)單位向企業(yè)過度的時期，其企業(yè)精神也含糊不清，當(dāng)時在辦公樓門庭正面懸掛的“勵精圖治”四個大字表達了要樹立企業(yè)精神的愿望。第三階段為企業(yè)改制后形成的較完整的企業(yè)管理模式，企業(yè)的價值觀取向呈現(xiàn)多元化，既包括崗位內(nèi)部的多勞多得，又進一步形成了以崗定籌，薪效掛鉤及股權(quán)激勵的管理模式，體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀推崇“強企富家”的核心戰(zhàn)略，與此對應(yīng)的企業(yè)精神應(yīng)該體現(xiàn)“以人為本，和諧發(fā)展（或和諧共贏）”的經(jīng)營理念。

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)經(jīng)濟實力增強的象征，也是企業(yè)參與社會化大生產(chǎn)的需要。如今，河北建勘處于歷史發(fā)展的新時期，經(jīng)濟發(fā)展日新月異，連續(xù)多年居于同行業(yè)前列，有了一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，強化企業(yè)文化建設(shè)，是讓建勘的發(fā)展產(chǎn)生不懈動力的必要條件。這是因為企業(yè)規(guī)模的擴張已經(jīng)遠遠超過建院初期的單打獨斗格局，集團化經(jīng)營、專業(yè)聯(lián)合化經(jīng)營、跨地域經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營等等，河北建勘所面對的顧客群已經(jīng)從當(dāng)初的住房建設(shè)領(lǐng)域迅速擴展到化工、電力、采礦、運輸、國防等諸多領(lǐng)域，可以說我們面對的是整個社會的方方面面，我們除了已經(jīng)向顧客承諾我們的ISO可以保證質(zhì)量和安全外，我們的企業(yè)還應(yīng)該向顧客呈現(xiàn)一個崇尚理性、情感豐富、情節(jié)高尚的健康群體！這不僅是顧客的需要，也是建百年老院的“健康理療”方法，實現(xiàn)這一愿望就需要讓企業(yè)文化建設(shè)的步伐跟上企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的腳步。

加強我院企業(yè)文化體系建設(shè)體現(xiàn)了本企業(yè)的核心利益。在企業(yè)發(fā)展歷史的初期，企業(yè)的原始積累薄弱，企業(yè)所處的社會競爭環(huán)境復(fù)雜多變，如何使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存、壯大，企業(yè)的管理是關(guān)鍵。企業(yè)的核心利益是在風(fēng)險可承受的限度內(nèi)可獲得的資本的最大收益，而收益和風(fēng)險是共存的增量關(guān)系，即高收益往

往面臨高風(fēng)險。在獲得高收益的同時，又能夠防范風(fēng)險發(fā)生的主要措施就是加強企業(yè)管理，這是企業(yè)防范風(fēng)險的主動行為。我院的經(jīng)營風(fēng)險伴隨企業(yè)的做大做強及新的專業(yè)領(lǐng)域的開拓也日益突出，那么如何防范風(fēng)險的發(fā)生呢，除了提高專業(yè)水平主動規(guī)避風(fēng)險及消極退讓地規(guī)避風(fēng)險外，提高經(jīng)營管理水平是降低風(fēng)險的主要手段！而規(guī)?；?jīng)營需要高的管理效能和高的綜合素質(zhì)，這就需要用更加先進、科學(xué)的企業(yè)文化強化我們的企業(yè)管理，這一需求顯得很緊迫，與時機而言正在當(dāng)時，也是我院核心利益的體現(xiàn)。

那么如何建設(shè)我們的企業(yè)文化呢？這是一個看似容易實則復(fù)雜的問題。因為企業(yè)文化的核心內(nèi)容是企業(yè)崇尚的價值取向，這實質(zhì)上也決定了企業(yè)文化的內(nèi)涵。根據(jù)目前我院在核心價值觀上的闡述，即“同舟共濟、和諧共享、強企富家”戰(zhàn)略，我們的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞這一戰(zhàn)略進行細化部署。那么如何強企？企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新，因為創(chuàng)新是企業(yè)利潤的源泉，沒有了創(chuàng)新，企業(yè)的發(fā)展必然要放緩甚至停滯，強企就無從談起。不管是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，我院已經(jīng)經(jīng)歷了一個非?；钴S的時期，那就是改制前后至今的10年左右的時間，但今后的創(chuàng)新更加至關(guān)重要，經(jīng)過幾年的發(fā)展，我院的規(guī)模已經(jīng)跨入同行業(yè)百強，今后每邁進一步，意味著需要更大的經(jīng)濟增長！所以企業(yè)創(chuàng)新的節(jié)奏需明顯加快才能跟上發(fā)展的需要，在創(chuàng)新上離不開民主，但最忌諱的卻是一言堂，殊不知往往少數(shù)人的意見正代表了企業(yè)有價值的創(chuàng)新方向。我院在管理創(chuàng)新上腳步邁的稍快一些，比方最近提倡的“根據(jù)地建設(shè)”等，技術(shù)創(chuàng)新上也頻有喜訊。這是好的現(xiàn)象，但總覺得那種“四兩撥千斤”的創(chuàng)新距離我們還很遙遠，而恰恰這種革命性的創(chuàng)新（正如我院早期引進旋挖鉆機一樣），是讓我院產(chǎn)生跨越式發(fā)展的利器！及時發(fā)掘這些創(chuàng)新的源泉是我院企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，必須作為經(jīng)常性的課題進行研究，制定創(chuàng)新的計劃和目標(biāo)，進行嚴格的考核機制，確保各種創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生真的助力。

接下來，如何富家？企業(yè)內(nèi)部處理好各種利益關(guān)系，應(yīng)該是富家的主要內(nèi)容。富家和強企本是矛盾的兩個方面，但如能處理好就可以讓矛盾化為烏有。富家必然要侵犯企業(yè)的核心利益，但我院的員工持股制度將企業(yè)的核心利益與職工的利益實現(xiàn)了巧妙掛鉤，淡化了企業(yè)利益和職工利益的矛盾，這一措施如果今后能繼續(xù)加強，強企富家的內(nèi)涵才能更加豐富和有意義。在富家的策略上，應(yīng)該用企業(yè)的核心價值觀規(guī)劃企業(yè)的各種制度，最重要的是企業(yè)的用人制度、薪酬制度。因為企業(yè)是人的群體，企業(yè)無人而止，任何價值的體現(xiàn)都是通過人來實現(xiàn)的，富家也是富的自己的職工，所以人力資源的規(guī)劃是富家的根本規(guī)劃，在用人上不拘一格，提倡能者上，這個能是為企業(yè)所能，不能用世俗的眼光去評判，只要其能給企業(yè)帶來進步和發(fā)展，只要其利用價值主流和積極的就應(yīng)該果斷任用。在薪酬制度上豐富股權(quán)激勵內(nèi)容，這是化解制度缺陷的有效措施。現(xiàn)階段，崗位分化導(dǎo)致的收入分化是產(chǎn)生職工（崗位）流動的潛動力，長此下去對核心價值觀的實現(xiàn)不利。如何實現(xiàn)同舟共濟，如何實現(xiàn)和諧共享，是富家戰(zhàn)略最亟待豐富的內(nèi)容，或許在這方面的管理創(chuàng)新最能夠為河北建勘引來“百年奇才”，故富家同樣需要制度的創(chuàng)新來實現(xiàn)進步和發(fā)展。

在企業(yè)文化的建設(shè)模式上，應(yīng)該拋棄那些華而不實的花架子，樹立管理產(chǎn)生文化的理念，即一個沒有管理的企業(yè)，注定也不會產(chǎn)生像樣的企業(yè)文化，此所謂管理為先，文化為繼，圍繞企業(yè)的發(fā)展階段中對核心利益的認知修正企業(yè)對價值觀的取向，規(guī)范企業(yè)的各項管理措施，體現(xiàn)企業(yè)管理的有機整體性（主要是資源的利用措施的協(xié)調(diào)性）。另外，企業(yè)文化建設(shè)屬企業(yè)管理的范疇，并不等同于黨

團的政治思想工作，黨團工作服務(wù)于企業(yè)文化建設(shè)的某些方面是正確的，但企業(yè)的文化建設(shè)應(yīng)該圍繞企業(yè)的各項管理工作展開，最重要的是圍繞人來展開，充分發(fā)揮黨團政治思想工作的優(yōu)勢來服務(wù)于企業(yè)管理中對人的各種管理是黨團工作在企業(yè)文化建設(shè)中的任務(wù)和職責(zé)。

現(xiàn)階段我們的企業(yè)文化建設(shè)的著力點有幾個方面是需要優(yōu)先考慮的。首先，應(yīng)該成立企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組，如前所述，創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)核心價值觀的前提，而核心價值觀正是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容，把創(chuàng)新視為企業(yè)文化建設(shè)的必由之路并不為過，這是企業(yè)文化建設(shè)重要的組織措施。第二，梳理各種規(guī)章制度、各種管理措施，看其是否符合企業(yè)文化的價值觀取向，是否與企業(yè)的倡導(dǎo)精神所一致，是否體現(xiàn)了企業(yè)核心利益中的“效益優(yōu)先”原則，是否存在利益上個人優(yōu)先于企業(yè)的行為，修正與企業(yè)核心利益和企業(yè)核心價值觀相違背的管理內(nèi)容是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。第三，企業(yè)的各種管理是否形成了有機整體，是否存在脫節(jié)點。企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)是在核心價值觀的指導(dǎo)下體現(xiàn)各項管理的綜合效能，提高企業(yè)的綜合素質(zhì)，因此圍繞企業(yè)的核心利益和核心價值觀規(guī)劃管理模式，劃分管理區(qū)塊，讓管理職能和管理對象實現(xiàn)高效、低成本地運作，是企業(yè)文化建設(shè)上升為企業(yè)文化管理的最終目的。

總之，企業(yè)文化建設(shè)是高素質(zhì)企業(yè)所崇尚的高級經(jīng)營管理模式，并不是喊喊口號，組織幾場文藝表演，插幾面紅旗，貼幾張標(biāo)語就能建成企業(yè)文化的，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志，企業(yè)從一副“骨架”開始，到血脈形成，再到頭腦靈活、四肢發(fā)達，最終衣冠楚楚、風(fēng)度翩翩，屹立于世人面前，代表了企業(yè)從原始的小本經(jīng)營到社會化大生產(chǎn)的成長歷程，遵承了依法治企，以文管企的現(xiàn)代管理思想。

企業(yè)的逐利本質(zhì)決定了企業(yè)的一切，企業(yè)管理是實現(xiàn)效益最大化的途徑，企業(yè)文化則把企業(yè)管理上升到一個更加理性的階段，這一過程正如練武講究的內(nèi)練外練的道理一樣，只是境界的不同，而并不存在企業(yè)文化與企業(yè)管理的界限，二者同屬“管理”一道，內(nèi)外兼修是練武的高境界，實現(xiàn)企業(yè)文化管理則是企業(yè)管理的高境界，因此實現(xiàn)企業(yè)文化管理是企業(yè)在管理方面尋求更大成功的更高起點。

如今打造河北建勘企業(yè)文化品牌已經(jīng)成為企業(yè)成長歷程中新的里程碑，建勘品牌需要更深的文化底蘊，做好管理、做細管理、做實管理，讓管理真正產(chǎn)生效益，讓管理時刻規(guī)避風(fēng)險，才是河北建勘核心利益的最大體現(xiàn)，也是河北建勘企業(yè)文化的主要精髓。圍繞河北建勘核心價值觀中的“強企富家”戰(zhàn)略，培育“河北建勘”世紀常青樹，任重而道遠。

（2010年10月5日寫，公司黨委布臵命題文章）