第一篇：讓班組長(zhǎng)認(rèn)同企業(yè)文化(上)

第四講讓班組長(zhǎng)認(rèn)同企業(yè)文化（上）

一、企業(yè)文化的三大作用

企業(yè)文化只管兩方面，首先是管思想，形成企業(yè)自己的價(jià)值理念體系，然后通過思想管行為。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的依據(jù)和內(nèi)部管理的依據(jù)。比如美國(guó)企業(yè)把股東利益放在首位，而中國(guó)卻不一樣。中國(guó)一家企業(yè)的老總經(jīng)營(yíng)多年，總結(jié)出了企業(yè)的利益順序是：客戶、員工、政府、專家、銀行、股東。

客戶是上帝，是衣食父母，沒有了客戶，企業(yè)生存的前提就沒有了。這家企業(yè)所在的地方偏僻，產(chǎn)品單一，因此老板認(rèn)為必須把員工經(jīng)營(yíng)好，企業(yè)才能夠常年經(jīng)營(yíng)下去。排在第三位的是當(dāng)?shù)卣?，如果老板不把企業(yè)的發(fā)展納入當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策里面是沒法發(fā)展的。正是因?yàn)榧{入了當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)可以在很多要素上得到當(dāng)?shù)氐闹С?，比如獲得土地、廠房、設(shè)備等。第四位的是專家，由于企業(yè)地處偏僻，規(guī)模比較小，干部也不具備培訓(xùn)的能力。所以只有請(qǐng)全國(guó)的專家到這里來給員工做培訓(xùn)。通過用外腦的方法彌補(bǔ)企業(yè)人力資源的不足。排在第五位的是銀行，企業(yè)必須按時(shí)還銀行的借款，并持續(xù)進(jìn)行貸款。最后一個(gè)關(guān)系就是股東，只有前面五個(gè)方面的利益都有了，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，股東才能有越來越多的收益。

企業(yè)文化的第二個(gè)作用就是管行為，通過制度、流程管理員工行為。比如進(jìn)入一家飯店，客人體驗(yàn)的首先是一種服務(wù)，服務(wù)的好壞與管理的要求是否到位有直接的聯(lián)系。

1.產(chǎn)生凝聚力

有的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一種情況，給員工的錢比旁邊的企業(yè)多一百、兩百塊錢，但是人家愿意到錢少一點(diǎn)的企業(yè)去工作。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，新員工可能會(huì)看重企業(yè)給的待遇，但是當(dāng)他跟企業(yè)最終利益有了長(zhǎng)期關(guān)系的時(shí)候，就不僅僅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企業(yè)文化能夠讓員工了解企業(yè)的社會(huì)意義，讓員工明白企業(yè)及自己的未來。企業(yè)也會(huì)遇到風(fēng)風(fēng)雨雨、經(jīng)濟(jì)蕭條的不景氣，可能會(huì)減薪，即使在這種情況下員工也要留下來與企業(yè)共度難關(guān)，就是因?yàn)樗哑髽I(yè)當(dāng)做了自己的職業(yè)平臺(tái)。

企業(yè)應(yīng)該給班組長(zhǎng)做職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他明白每年或者每個(gè)階段能夠達(dá)到的水平，即便是上代已經(jīng)退下來的老班組長(zhǎng)，仍然可以在企業(yè)做一個(gè)熟練的技能工，或者做其他方面的管理者。有了這種向心力，他就會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地在企業(yè)里工作，這就是企業(yè)文化帶來的作用。

2.產(chǎn)生原動(dòng)力

上下同欲，無往不勝。當(dāng)員工真正理解了企業(yè)使命的意義，就會(huì)煥發(fā)出無窮的智慧和力量，會(huì)為了未來美好的愿景去奮斗、去拼搏。

企業(yè)的活力只能來自員工，來自員工的積極性。只有員工發(fā)自內(nèi)心的積極性被激發(fā)出來，企業(yè)才有動(dòng)力。這個(gè)動(dòng)力才是企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，而不是外在的、物質(zhì)的動(dòng)力。

3.形成行為的內(nèi)在約束

外在約束靠法律，內(nèi)在約束靠文化。統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，規(guī)范員工的行為，正是企業(yè)文化的落腳點(diǎn)。企業(yè)的內(nèi)部約束是依靠企業(yè)的《員工行為準(zhǔn)則》、《操作規(guī)范》、《作業(yè)指導(dǎo)書》等一系列企業(yè)內(nèi)部管理制度來實(shí)現(xiàn)的。

人在企業(yè)當(dāng)中要約束自己，比如考勤的約束，每個(gè)人都會(huì)有心情不好的時(shí)候，身體不舒服的時(shí)候，但是你都要按照約定的時(shí)間去上班。當(dāng)外面刮風(fēng)下雨、交通堵塞的時(shí)候，你也要提前去上班。員工不能拿回扣，不能欺騙客戶，這些約束都來源于企業(yè)文化的作用。

【案例1】

海爾的品牌是由千千萬萬外派的服務(wù)人員的口碑樹立起來的。他們規(guī)范的服務(wù)行為贏得了客戶，贏得了市場(chǎng)。海爾周到的24小時(shí)售前和售后服務(wù)讓客戶十分放心，而它的員工隊(duì)伍大多是教育程度不太高的農(nóng)村孩子，卻具備了良好的職業(yè)化的素養(yǎng)，這些都是海爾的一套管理規(guī)定明確下來的。

海爾對(duì)在全國(guó)各地做服務(wù)的農(nóng)民工的管理最讓人佩服，通常人們都認(rèn)為這些人是最沒有歸屬感、最不好管的一個(gè)群體，可正是他們最早穿著海爾的統(tǒng)一工裝在北京走街串巷，樹立了海爾的品牌。

二、企業(yè)文化的組成不管一個(gè)企業(yè)的文化多么復(fù)雜，歸根到底也能夠劃分為三層結(jié)構(gòu)，如圖4-1所示。最外面一層是企業(yè)形象，主要通過口號(hào)、logo、建筑、廣告等外部視覺帶來的文化層面。

企業(yè)文化的第二層是企業(yè)制度。第三層也是最核心的企業(yè)文化就是最不容易看明白的，這部分是企業(yè)的理念體系，企業(yè)的理念體系要解決為什么要建這家企業(yè)、如何經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)的問題。

圖4-1 企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖

過去認(rèn)為企業(yè)就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，以賺錢為目的。但是在上世紀(jì)80年代，美國(guó)面對(duì)日本的瘋狂競(jìng)爭(zhēng)，麥肯錫咨詢公司開始研究日本的企業(yè)，提出了日本成功的模式，它認(rèn)為日本有三大優(yōu)點(diǎn)：終身雇傭制、年功系列工資、內(nèi)部工會(huì)。但是美國(guó)企業(yè)不具備這三點(diǎn)，如果按照日本企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)企業(yè)就存活不下去了。在研究中他們把日本的優(yōu)秀企業(yè)和美國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)放在一起比較，尋找它們之間的共性，最后得出的結(jié)論是其中有七個(gè)要素：組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、員工、技能、風(fēng)格、制度、共同的價(jià)值觀。其中最重要的就是核心理念，即共享的價(jià)值觀，其他六個(gè)因素都被核心理念左右。

自從美國(guó)有了“7S”模型以后，才開始認(rèn)真地研究企業(yè)文化。日本的松下幸之助先生在上世紀(jì)30年代成立公司的時(shí)候就提出了一系列經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)為企業(yè)文化本身是有作用的。

1.企業(yè)形象與員工行為

企業(yè)對(duì)外展示的形象是企業(yè)文化的象征，但我認(rèn)為企業(yè)形象的根本在于員工行為，員工行為最真實(shí)地反映了企業(yè)文化的效果。

員工行為給企業(yè)聲譽(yù)作出了注解，贏得了客戶、市場(chǎng)，為企業(yè)贏得了聲望。因此優(yōu)秀的員工是企業(yè)的無價(jià)之寶，打造員工隊(duì)伍是企業(yè)文化的落腳點(diǎn)。

2.企業(yè)制度

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有企業(yè)自身特質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即以價(jià)值觀和思維方式為核心所生成的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和企業(yè)傳統(tǒng)的有機(jī)整體。

舉一個(gè)小的例子，公司的總裁中午在哪里吃飯？各企業(yè)都不一樣。有的企業(yè)是要求所有的干部跟員工必須用一個(gè)食堂，而民營(yíng)企業(yè)往往是干部用小食堂，普通員工在大食堂。這樣做各有道理，總經(jīng)理跟大家一起吃飯，能夠聽到員工的心聲。單獨(dú)開小灶的可以最充分地利用中午的時(shí)間讓中層干部和高層干部一起溝通。這就是不同的企業(yè)文化的體現(xiàn)。

【案例2】

招商銀行用行為規(guī)范規(guī)定營(yíng)業(yè)員必須雙手接卡

招商銀行規(guī)定營(yíng)業(yè)員接卡必須雙手接送，因?yàn)橹袊?guó)人很講究面子，如此尊重客戶之后，會(huì)贏得他的好感。即使因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙讓他排隊(duì)等了半天，也不會(huì)有什么怨言。

招商銀行的員工也都很年輕，像自己家里的孩子一樣不一定好管，但是在工作崗位上必須按照企業(yè)規(guī)定的具體流程去做。

我們現(xiàn)場(chǎng)的班前班后會(huì)也能夠反映一個(gè)企業(yè)的文化水平。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很重視班前班后會(huì)，制訂了相關(guān)的流程，還會(huì)不定期抽查。但是很多班組長(zhǎng)不會(huì)開會(huì)，開班前班后會(huì)就是宣傳企業(yè)文化的好機(jī)會(huì)。

班前班后會(huì)起到了了斷的作用，要讓大家從班前會(huì)之前的狀態(tài)進(jìn)入到工作狀態(tài)，好好地布置一下今天的工作。班后會(huì)上要對(duì)今天的工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，及時(shí)處理問題，表揚(yáng)當(dāng)天的好人好事。

這一系列制度是否能夠發(fā)揮作用就要看企業(yè)文化的功力了。

3.企業(yè)文化的核心理念體系

企業(yè)文化最重要的是核心價(jià)值觀，它最重要的作用是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是判別事物重要的尺度。

第二篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

沈陽飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司 劉雅男

“無形”的文化比有形的機(jī)器、設(shè)備對(duì)企業(yè)更為關(guān)鍵，這是當(dāng)今管理理論界的共識(shí)?！盁o形勝有形”。企業(yè)文化就像公文一樣，是一個(gè)企業(yè)的名片。但是，如果這些只存在于文件表述中，只存在于領(lǐng)導(dǎo)的頭腦中，而沒有得到廣大員工的理解和認(rèn)同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，那么我們精心構(gòu)建的企業(yè)文化框架將流于形式，將不能為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。

在大力宣貫企業(yè)文化的同時(shí)，如何讓員工高度認(rèn)同并自覺踐行企業(yè)文化呢？海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！庇纱丝梢?，對(duì)于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

一、讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一是廣泛征求意見。任何企業(yè)都有自己的文化，尤其像大型國(guó)有企業(yè)，更有其深厚的文化積淀，在企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，要深入考慮對(duì)固有企業(yè)文化的傳承，不能是“手術(shù)成功，死了病人”。

很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的。企業(yè)文化并非只是領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)階層的一己之見，它必須得到廣大員工的廣泛認(rèn)同。因此，在開展企業(yè)文化建設(shè)中，要特別注重征求廣大員工的意見。高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，共同探討企業(yè)的文化，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二是與員工的日常工作結(jié)合起來。確定企業(yè)文化框架后，就要進(jìn)行導(dǎo)入和宣貫，也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入和宣貫時(shí)，不能采取強(qiáng)壓式，要讓廣大員工結(jié)合自己的具體工作進(jìn)行討論，必須明確企業(yè)為什么要樹立這樣的理念，接下來是每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。

三是讓員工感覺到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的。優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競(jìng)爭(zhēng)，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣、匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益?；萜展镜奈幕秃苤匾晫?duì)人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90%的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普公司的都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂道，對(duì)惠普表示出自己的敬仰。

二、以身作則最關(guān)鍵

一是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的角色。作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要最直接的工作。企業(yè)文化建設(shè)最關(guān)鍵的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要先把自己塑造成企業(yè)文化的楷模。企業(yè)文化不僅是為了激勵(lì)和約束員工，更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化建設(shè)起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。

二是從點(diǎn)滴做起。很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在GE公司，每個(gè)人都有一個(gè)價(jià)值觀卡片，要求必須隨身攜帶，就連總裁也隨時(shí)拿出這個(gè)卡片對(duì)員工進(jìn)行宣傳、對(duì)顧客進(jìn)行講解。在思科公司，最好的停車位都是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。在我們向世界先進(jìn)企業(yè)邁進(jìn)的同時(shí)，我們也應(yīng)具有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)。

三、理念故事化，故事理念化

一是理念故事化。企業(yè)文化的理念大都比較抽象。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子。“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。

二是故事理念化。在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三是溝通渠道建設(shè)。企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企業(yè)的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長(zhǎng)期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長(zhǎng)了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳企業(yè)的文化，久而久之，員工的觀念也會(huì)產(chǎn)生變化，并逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認(rèn)同企業(yè)的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。長(zhǎng)期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，將無法立于不敗之地。

第三篇：如何讓企業(yè)文化得到認(rèn)同

如何讓企業(yè)文化得到認(rèn)同

主持人：在幾位嘉賓的討論中，我們反復(fù)聽到一個(gè)詞，那就是“認(rèn)同”。作為一種文化，無論是“一把手”文化還是通過制度建立起來的企業(yè)文化，怎樣才能得到“認(rèn)同”?

梁永強(qiáng)：培養(yǎng)員工的使命感?！伴_心人”的創(chuàng)立不是為了辦藥店，而是希望以此令中國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生一些變革，讓好藥一定要賣過不好的藥，讓便宜的藥賣得更便宜。在這種理念下，員工會(huì)覺得在你這里工作很榮耀。因?yàn)檫@也直接關(guān)系到他們自身的利益。

王春雷：溝通。任何企業(yè)文化的設(shè)定不可能是一個(gè)人想出來的。要想得到認(rèn)同，一定要和團(tuán)隊(duì)多溝通，然后再對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，轉(zhuǎn)變思想。

張美華：首先要保證企業(yè)文化制定的科學(xué)化，也就是要充分考慮股東、員工和社會(huì)的需求，再結(jié)合“一把手”的個(gè)性特征、人生閱歷，形成企業(yè)的管理模式、規(guī)章制度;其次是進(jìn)行廣泛的宣傳教育，讓員工和社會(huì)都對(duì)企業(yè)定位、愿景等有一個(gè)充分的了解;第三就是一定要切實(shí)為股東、員工和社會(huì)謀求利益的最大化。如果做不到這一點(diǎn)，這種企業(yè)文化肯定就沒有凝聚力，最終也得不到員工和社會(huì)的認(rèn)同。

華杉：企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)過程中，除了考慮“經(jīng)營(yíng)”之外，還必須將顧客的價(jià)值、企業(yè)的戰(zhàn)略以及個(gè)人的未來放在同一個(gè)平臺(tái)上考慮。

第四篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一、廣泛征求意見

任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”。

很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來

企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。

在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。讓員工感覺到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的

優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競(jìng)爭(zhēng)，而無形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。惠普公司的文化就很重視對(duì)人的重視和培養(yǎng)，他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資，毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入，全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開惠普的公司都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂道，對(duì)惠普表示出自己的敬仰。

另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績(jī)，但是在推行績(jī)效考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合，結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起，這是為什么呢？就在于管理者忽略了績(jī)效考核的目的是什么，忽略了對(duì)員工價(jià)值的提升。績(jī)效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提升員工技能和業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升部門和組織的業(yè)績(jī)。但是在許多企業(yè)的績(jī)效考核中，只重視對(duì)業(yè)績(jī)的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認(rèn)同公司的這種文化，不但使考核無法順利進(jìn)行下去，而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績(jī)的文化適得其反。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績(jī)”，既要提高業(yè)績(jī)，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等。以身作則，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色

作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者，他們負(fù)面的言行對(duì)企業(yè)文化的破壞作用更大。

二、從點(diǎn)滴做起

很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如ge公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國(guó)內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？ 理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳

一、理念故事化

企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。

二、故事理念化

在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三、溝通渠道建設(shè)

企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長(zhǎng)期的處于一種觀念的熏陶之下，時(shí)間長(zhǎng)了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同這樣的觀念。因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時(shí)而久之，員工的觀念也會(huì)產(chǎn)生改變，并逐漸改變自己的行為。

如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。長(zhǎng)期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，是無法立于不敗之地的。

第五篇：如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化

企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是人、財(cái)、物的競(jìng)爭(zhēng)，而是文化的競(jìng)爭(zhēng)，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價(jià)值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力保障。大道無形，企業(yè)文化是個(gè)看不見、摸不著的東西，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設(shè)從哪入手，重點(diǎn)在哪，所以也導(dǎo)致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)與CIS混為一談，口號(hào)標(biāo)語滿天飛，但企業(yè)的文化建設(shè)卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。通過大量的研究和咨詢實(shí)踐，我們認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。

海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說：“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！笨梢?，對(duì)于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認(rèn)同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)

一、廣泛征求意見 任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入組織變革或再造時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往造成了“手術(shù)很成功，但病人死了”的尷尬。麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，就是最好的案例，雖然方案很科學(xué)，但實(shí)達(dá)的文化不能融合，結(jié)果是一敗涂地。很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是老板文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。要得到大家的認(rèn)同，首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

二、與員工的日常工作結(jié)合起來企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程。在進(jìn)行導(dǎo)入時(shí)，不要采取強(qiáng)壓式的，要讓大家先結(jié)合每個(gè)員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個(gè)人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。在我們?yōu)橐患铱崭鄣孛娣?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個(gè)員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。以身作則，最為關(guān)鍵

一、企業(yè)高層的角色作為企業(yè)文化的建筑師，高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個(gè)企業(yè)老總問筆者：“你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化，他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所體現(xiàn)，在我們談話時(shí)，恰好安排要面試一個(gè)中層經(jīng)理，當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時(shí)，他卻滿不在乎地說：“讓他再等半個(gè)小時(shí)，我有事走不開?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往既是文化、制度的塑造者，同時(shí)又是理念、制度的破壞者。

二、從點(diǎn)滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上。作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層，都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過來，這位員工后來才知道，原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因?yàn)樵谒伎?，最好的停車位是留給員工的，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。試想我們國(guó)內(nèi)的許多公司高層管理者，你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？理念故事化，故事理念化，并進(jìn)行宣傳

一、理念故事化企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，并進(jìn)行宣傳。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來：清晨醒來，獅子的想法是要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。

二、故事理念化在企業(yè)文化的長(zhǎng)期建設(shè)中，先進(jìn)人物的評(píng)選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對(duì)先進(jìn)的人物和事跡進(jìn)行提煉，對(duì)符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。

三、溝通渠道建設(shè) 企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。長(zhǎng)期來看，沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，是無法立于不敗之地的。

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