第一篇：中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期改善人力資源管理的方法

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期改善人力資源管理的方法

卜永華

2012-7-19 11:20:48來(lái)源：《經(jīng)營(yíng)與管理》2011年第12期

在企業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期中，創(chuàng)業(yè)期的風(fēng)險(xiǎn)最大，一旦管理不善企業(yè)就可能夭折。在這一時(shí)期，企業(yè)因規(guī)模小、實(shí)力弱，人力資源管理不規(guī)范，直接制約了企業(yè)的發(fā)展和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

人力資源管理存在的問(wèn)題

1．缺乏規(guī)范的人力資源管理制度。造成這種狀況的原因：一是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，因?yàn)閱T工少、業(yè)務(wù)較繁忙，沒(méi)有專(zhuān)職的人力資源管理人員，也未制定人力資源管理制度；二是對(duì)人力資源管理不夠重視，往往把更多的注意力放在融資、業(yè)務(wù)拓展等方面。

2．薪酬制度不完善。企業(yè)為了吸引人才，在薪酬設(shè)置上只注重外部公平，而忽略了內(nèi)部公平。對(duì)員工的獎(jiǎng)罰由“老板”說(shuō)了算，隨意性強(qiáng)，不具有規(guī)范性，這往往成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。

3．員工流動(dòng)性強(qiáng)。處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)往往盈利性不強(qiáng)、企業(yè)形象不佳，在人員招聘中處于劣勢(shì)地位。有些企業(yè)出于成本考慮，往往在人員出現(xiàn)空缺時(shí)才臨時(shí)招聘，由于招聘時(shí)間要求較緊，因此招聘隨機(jī)性較大，很難招到合適的人員。即使是招聘到人員，因在招聘過(guò)程中不專(zhuān)業(yè)，造成員工離職率高、流動(dòng)性強(qiáng)。

4．用人不科學(xué)。中小企業(yè)在用人方面存在的主要問(wèn)題：一是依賴個(gè)別人才。一些企業(yè)的核心技術(shù)、重要資料往往掌握在個(gè)別人員手里，時(shí)間長(zhǎng)了就形成對(duì)這

些人員的過(guò)度依賴。二是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，負(fù)擔(dān)重、盈利低，企業(yè)最喜歡招聘“物美價(jià)廉”的人員，但是當(dāng)兩者出現(xiàn)矛盾時(shí)，就過(guò)分追求人員的經(jīng)濟(jì)性，而忽略人員的適用性。比如，為了降低用人成本，直接把親屬吸收進(jìn)來(lái)，形成了家族制。

人力資源管理問(wèn)題的原因分析

中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期存在的人力資源管理問(wèn)題，有些是“先天”的，有些是管理者的管理理念造成的。

1．人力資源管理力量薄弱。大多數(shù)中小企業(yè)都缺少專(zhuān)職的人力資源管理部門(mén)，往往由辦公室代理相應(yīng)事務(wù)，而辦公室人員配備也不充足，使得人力資源管理工作無(wú)法正常開(kāi)展。

2．人力資源管理人員素質(zhì)不高。許多中小企業(yè)不僅人力資源管理人員數(shù)量少，而且素質(zhì)不高，缺少相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，只能做一些簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作。

3．管理者的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。在企業(yè)盈利性不強(qiáng)的情況下，管理者大多把工作的重點(diǎn)放在如何增加盈利上，而忽略了人力資源管理。甚至有些管理者在認(rèn)識(shí)上還存在誤區(qū)，認(rèn)為人力資源管理可有可無(wú)，企業(yè)只要賺錢(qián)就行。這就直接導(dǎo)致人力資源管理被輕視，造成人才流失。

企業(yè)改善人力資源管理的方法

1．作好人力資源管理規(guī)劃。許多管理者認(rèn)為，只有大企業(yè)才需要作人力資源管理規(guī)劃，中小企業(yè)不用。其實(shí)中小企業(yè)要想做強(qiáng)做大，從一開(kāi)始就要樹(shù)立規(guī)

劃意識(shí)，從企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)定位、發(fā)展計(jì)劃等方面進(jìn)行綜合考慮，并結(jié)合企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)狀況，將長(zhǎng)期、中期、短期人力資源管理規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性與應(yīng)急性人力資源管理規(guī)劃相結(jié)合，以使這種規(guī)劃保持一定的彈性，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的需要。合理的人力資源管理規(guī)劃，不僅有利于人力資源管理工作順利進(jìn)行，而且可為企業(yè)的發(fā)展打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

2．合理地招聘員工。中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期有時(shí)很難留住優(yōu)秀員工，員工的流動(dòng)性較大。企業(yè)如果招聘員工不合理，就會(huì)使這種狀況惡化，進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，所以企業(yè)要特別重視招聘工作。在招聘前，要準(zhǔn)備詳細(xì)的職務(wù)要求說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。這樣不僅可在一定程度上避免因招聘人員的主觀偏好而造成不必要的損失，還可使招聘工作更公正。在招聘時(shí)，要注意讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)企業(yè)有一個(gè)全面、真實(shí)的了解，不能為了留住人才，只讓?xiě)?yīng)聘者看到企業(yè)“光鮮”的一面和即將從事的工作的大好前景，還應(yīng)讓他們了解企業(yè)的某些不足，特別是即將從事的工作中存在的困難。這樣應(yīng)聘者可依據(jù)較全面的信息，權(quán)衡利弊，作出選擇，而不是因日后的現(xiàn)實(shí)與想象相差太遠(yuǎn)，使他們產(chǎn)生心理上的落差。

3．建立以績(jī)效為中心的薪酬體制。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立完善的薪酬分配制度至關(guān)重要。與大型企業(yè)的員工相比，中小企業(yè)的員工承受著更多的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)理應(yīng)享受較多收益。分享收益是對(duì)參與創(chuàng)業(yè)的員工的最好激勵(lì)。出于成本和工作方便的考慮，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的薪酬體制可不必過(guò)于細(xì)化，但是要采用收益分享的薪酬分配模式，使之能夠起到有效的激勵(lì)作用。比如，以制度形式將員工的工資與工齡、業(yè)績(jī)等指標(biāo)掛鉤，采取公正合理的薪酬計(jì)算公式進(jìn)行薪酬評(píng)定，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，這既有利于內(nèi)部的和諧，也有助于留住人才。

4．建立有效的人才使用機(jī)制。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，共同的平臺(tái)、共同的追求、共同的事業(yè)，是構(gòu)成聯(lián)結(jié)企業(yè)與員工之間關(guān)系的牢固基石。要讓員工心甘情愿地為企業(yè)服務(wù)和付出，就必須讓他們?cè)谑聵I(yè)上有成就感。企業(yè)對(duì)有能力的員工要充分放權(quán)，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，賦予他們作為創(chuàng)業(yè)者的使命感、榮耀感。企業(yè)還要根據(jù)所處行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)，建立適合自身需要的人才使用機(jī)制，留住一些核心和骨干人才，委以重任。

5．注重人才培養(yǎng)。有些處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，因資金有限，不舍得把錢(qián)投到員工培訓(xùn)上，甚至認(rèn)為是一種浪費(fèi)。還有些企業(yè)認(rèn)為，如果培訓(xùn)后人才離職，那么損失就更大。于是有的企業(yè)便采取“不用不招，現(xiàn)用現(xiàn)招，不行再招，只用不養(yǎng)”的措施。有些企業(yè)由于在人員招聘中影響力有限，招聘的員工能力有限，不能完全勝任所承擔(dān)的工作，于是陷入“不能干的員工被炒掉，新招來(lái)的員工還是不能干”這個(gè)怪圈。企業(yè)以適當(dāng)?shù)耐度爰訌?qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)，不僅可提高員工對(duì)工作的適應(yīng)性，而且還可提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，繼而留住人才。

創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)站穩(wěn)腳跟并尋求更大發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。在這一時(shí)期，企業(yè)對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、制度，決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。企業(yè)應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)期的特征和發(fā)展目標(biāo)，建立健全人力資源管理制度，并采取切實(shí)可行的措施，留住可用之才，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

（作者單位：晉城職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

第二篇：中小企業(yè)管理方法

中小企業(yè)管理

一、企業(yè)管理的“三層四治”

好的管理應(yīng)該是“看人下菜”，您的企業(yè)如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會(huì)快樂(lè)，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是,這似乎是辦不到的。怎么辦呢？人是分層次的，而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的，這就給了我們一種可能：把100個(gè)人，按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤(pán)子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個(gè)“盤(pán)子”，就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。

上述三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。

企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工，多數(shù)是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，他們能力大，選擇的余地也大，可是獲取的報(bào)酬遠(yuǎn)沒(méi)有核心層的多。對(duì)這個(gè)盤(pán)子的人，要實(shí)行儒家的“禮治”；松散層負(fù)責(zé)最前沿的個(gè)案作業(yè)，熱情難以持久，往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī)，所以對(duì)這個(gè)盤(pán)子的人，要實(shí)行墨家的“人治”；公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，必須要靠制度確立下來(lái)，在執(zhí)行制度方面,要實(shí)行法家的“法治”；每個(gè)人都有缺點(diǎn)，甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn)，管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放，對(duì)待缺點(diǎn)，最好能實(shí)行道家的“不治”(無(wú)為而治)。

一般來(lái)說(shuō)，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí)，共同組成公司的執(zhí)行力。

明晰了管理的分類(lèi)層次，我們就不難發(fā)現(xiàn)，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn)，將聽(tīng)?zhēng)浟?，一?jí)“勾”著一級(jí)，一層管著一層，各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯(cuò)級(jí)次，就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。

這絕不是聳人聽(tīng)聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見(jiàn)死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見(jiàn)死不救呢？表面看起來(lái)是因?yàn)閺堨`甫狂妄，得罪了其他將領(lǐng)，其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無(wú)論有多么狂妄，同僚只會(huì)對(duì)其鄙棄或者憎惡而已，斷不會(huì)到了為了置其于死地而犧牲國(guó)家利益的地步。是蔣介石這個(gè)老板，越著國(guó)防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他，讓各級(jí)下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽(yáng)奉陰違，見(jiàn)死不救的，可見(jiàn)，越級(jí)的危害有多大。

二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

所謂“人性化”管理,就是在管理的時(shí)候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。

自私是人類(lèi)特有的一種現(xiàn)象，它不同于動(dòng)物的本能，也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已，沒(méi)有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望；自私則是人類(lèi)社會(huì)普遍存在的有尺度的占有。而貪婪是對(duì)占有的一種沒(méi)有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會(huì)就失去了立法的依據(jù)，所以，私而不貪，是應(yīng)該受到尊重的。

自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜?，所以你必須先為他人所用，這就是“我為人人，人人為我”的道理。

自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對(duì)利益分配的心理感受，不能用絕對(duì)平均來(lái)對(duì)待，“他”感覺(jué)合理才合理。

自私需要尊重個(gè)體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。

自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”，他們就會(huì)拉住你不讓你“得道”。如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”，他們就會(huì)托著你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點(diǎn)之一。

自私需要得到真正的實(shí)惠，這是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的基本要求。

所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說(shuō)的幾點(diǎn)，特別注重與員工培養(yǎng)“感情”。他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫(huà)大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來(lái)籠絡(luò)人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之,員工就會(huì)覺(jué)得老板淡如白開(kāi)水。

人變化最快的也是最靠不住的就是“情”。過(guò)分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，老板必須“不愛(ài)”自己的員工，因?yàn)闊o(wú)愛(ài)才能使管理更有效。

老板做事要講規(guī)矩，千萬(wàn)不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對(duì)你的海誓山盟。誰(shuí)相信了這種海誓山盟，誰(shuí)就會(huì)上當(dāng)受騙，到時(shí)候損失的只能是你的人格和財(cái)富。其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來(lái)的。員工也知道是逢場(chǎng)作戲，只不過(guò)是將計(jì)就計(jì)，反正最后吃虧的還是老板自己。

三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接

確定性管理，就是在人、財(cái)、物的使用上,要做到三定，即：定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理，等于沒(méi)有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，有一個(gè)明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰(shuí)管。甚至管的是否到位，每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣，管理脈絡(luò)就會(huì)清晰，管理程序就會(huì)簡(jiǎn)單，工作效率就會(huì)大幅度提高。有效的管理就是要員工做到不缺位不越位，否則就會(huì)有令沒(méi)人行，有禁無(wú)法止。

藝術(shù)性管理，是指一樣的話不一樣的說(shuō)，一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣，就是揀客體樂(lè)于接受的去說(shuō)、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒(méi)變但形式卻變了。一個(gè)Q公司的董事長(zhǎng)如何藝術(shù)地化解矛盾的，情節(jié)如下：

Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè)，按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)?？蛇@一年，公司業(yè)績(jī)滑坡，公司年終只能按一個(gè)月發(fā)?？偨?jīng)理怕員工情緒受影響，就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番安排，總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天，人事部放出消息，說(shuō)企業(yè)虧損，年后將裁員50%。職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，忐忑不安，唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后，公司召開(kāi)全體員工大會(huì)，總經(jīng)理在會(huì)上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業(yè)再難，也不忍心與員工分開(kāi)，所以董事會(huì)決定，公司不裁員，只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落，全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候，董事長(zhǎng)趕來(lái)了，總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話。董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn)，同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā)，發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā)，必須發(fā)！臺(tái)上剛說(shuō)完，臺(tái)下群情激動(dòng)，竟有人喊出了“公司萬(wàn)歲”、“董事長(zhǎng)萬(wàn)歲”的口號(hào)，眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣，你說(shuō)藝術(shù)不藝術(shù)？

藝術(shù)性管理，還表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)方面。在現(xiàn)今紅海一片的市場(chǎng)上,過(guò)去簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)技巧已經(jīng)明顯不夠用了，營(yíng)銷(xiāo)理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。

藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長(zhǎng)處和短處進(jìn)行搭配，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰。還有，針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等，都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。

四、商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)

俗話說(shuō),商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。但從另一個(gè)角度分析，這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，戰(zhàn)場(chǎng)上，如果君弱臣強(qiáng)，就有可能臣把君推翻，而且連說(shuō)理的地方都找不到。所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權(quán)，永無(wú)被推翻的顧慮；第二，戰(zhàn)場(chǎng)上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰(zhàn)，而商場(chǎng)上的“士兵”是為“勢(shì)”而戰(zhàn)，為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢(shì)，員工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語(yǔ)。員工也會(huì)跑到“敵人”那邊，所以商場(chǎng)上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業(yè)家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。

五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門(mén)

成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變；所謂活的，就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面：

（一）執(zhí)行前的“民主議事”制度。

（二）執(zhí)行中的“調(diào)度聽(tīng)證”制度。

（三）執(zhí)行后的“問(wèn)責(zé)賞罰”制度。

（一）執(zhí)行前的“民主議事”制度

所謂企業(yè)決策，通俗一點(diǎn)說(shuō)就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎(chǔ)，用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來(lái)決定。決策一定是科學(xué)的，錯(cuò)誤的決定不叫決策。決策的過(guò)程最好能符合下面三部曲：

第一步，要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出建議。建議提出來(lái)后要交給“組織會(huì)議”商議（組織會(huì)議由組織層的干部組成），組織層要在兩周內(nèi)完成對(duì)建議的討論。討論時(shí)要全面、具體,要進(jìn)行對(duì)抗性的思辨,必要時(shí)應(yīng)啟動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評(píng)估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請(qǐng)批準(zhǔn)。

第二步，決策層接到該議案后，要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的，應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見(jiàn)：決定不實(shí)施的，應(yīng)向組織會(huì)議說(shuō)明理由，并由組織層向建議人做出解釋。

第三步，批準(zhǔn)后的議案，交付“調(diào)度會(huì)議”組織實(shí)施。調(diào)度會(huì)的負(fù)責(zé)人有決策層指定，作為本案的最終負(fù)責(zé)人，統(tǒng)一調(diào)配公司資源，全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。

在執(zhí)行上面三步時(shí)，要特別注意幾個(gè)方面，一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議，也應(yīng)該向“組織會(huì)議”提出，如果老總堅(jiān)持要干，也只能通過(guò)自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行。下面討論的過(guò)程也是個(gè)理解的過(guò)程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會(huì)議討論的時(shí)候，要實(shí)行會(huì)上講話免責(zé)制，鼓勵(lì)員工敢講話，講真話。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對(duì)采納的建議，公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)未采納的建議，直屬上級(jí)要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng)，以避免挫傷其積極性。

（二）執(zhí)行中的“調(diào)度聽(tīng)證”制度

執(zhí)行的概念，在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè)，且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好，有的搞得不好，這就是資源的有效利用問(wèn)題。企業(yè)資源的有效利用，構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以，企業(yè)的執(zhí)行力其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的，當(dāng)首推總經(jīng)理，總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。

要提高執(zhí)行力，許多企業(yè)都采用了會(huì)議解決問(wèn)題的方式，但遺憾的是，多數(shù)都“有會(huì)無(wú)議”，沒(méi)有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作，只要能做到“極致”，就一定會(huì)取得成就一樣，管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對(duì)某些企業(yè)的具體情況，我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽(tīng)證制度》。

調(diào)度聽(tīng)證，是指將涉及執(zhí)行的所有人員，按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則，以會(huì)議的形式，公開(kāi)透明地予以確認(rèn)，并且執(zhí)行情況要在下次會(huì)議上進(jìn)行聽(tīng)證。調(diào)度聽(tīng)證會(huì)的所有內(nèi)容均記錄在案，作為賞罰的依據(jù)。

調(diào)度聽(tīng)證會(huì)要定期舉行，最好每周一次。調(diào)度聽(tīng)證會(huì)的主持人要有全局意識(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略成竹在胸，并且觀察入微，心細(xì)如發(fā)，多謀善斷。會(huì)議應(yīng)由總經(jīng)理親自主持。

（三）執(zhí)行后的“問(wèn)責(zé)賞罰”制度

這是《調(diào)度聽(tīng)證》的配套制度。問(wèn)責(zé)，是精神層面的詰問(wèn)、責(zé)備、賞罰，則是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。如果沒(méi)有“問(wèn)責(zé)賞罰”作保障，“調(diào)度聽(tīng)證”就會(huì)流于形式，效果就會(huì)大打折扣。

這種適合易行的管理機(jī)制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機(jī)結(jié)合，是“人性化管人,制度化管事”的最好體現(xiàn)。

第三篇：改善中小企業(yè)投創(chuàng)業(yè)環(huán)境

中小型企業(yè)是福建省工業(yè)企業(yè)的主要構(gòu)成部分，貢獻(xiàn)著絕對(duì)多數(shù)的工業(yè)產(chǎn)值并吸納著絕對(duì)多數(shù)的就業(yè)人口。廈門(mén)永同昌集團(tuán)有限公司就是這樣的代表，業(yè)務(wù)范 圍包括投資體系，建設(shè)體系等涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店經(jīng)營(yíng)、商品展示、汽車(chē)配件、進(jìn)出口貿(mào)易、機(jī)械工業(yè)加工、建筑工程和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等行業(yè)。2009年底，集 團(tuán)員工總數(shù)超過(guò)兩萬(wàn)人，其中本科及以上文化程度占七成多。

廈門(mén)永同昌集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)張宗真是來(lái)自工商聯(lián)的福建省第十屆政協(xié)委員，他充分 地肯定了中央和福建省委、省政府對(duì)于福建中小企業(yè)的扶持。他表示，企業(yè)界高度稱贊并堅(jiān)決擁護(hù)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的刺激政策。同時(shí)，他也提出了自己的一些憂慮：一是 出于控制風(fēng)險(xiǎn)的考慮，中小企業(yè)獲得的銀行貸款相對(duì)較少;二是廣大中小企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)刺激方案中的受惠面不及國(guó)有大型企業(yè)。

針對(duì)這些問(wèn)題，張 宗真提出了以下建議：第一，政府還要進(jìn)一步改善市場(chǎng)的法制環(huán)境和公平秩序，對(duì)中小企業(yè)、國(guó)有大型企業(yè)、外資和臺(tái)資企業(yè)要營(yíng)造相對(duì)公平的投資發(fā)展環(huán)境。第 二，政府的投資不僅要注重醫(yī)療、教育等民生領(lǐng)域，也要扶持中小企業(yè)的創(chuàng)新能力，尤其是困難的中小企業(yè)。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局資料顯示，中小企業(yè)為科技創(chuàng)新做出了巨大 貢獻(xiàn)，成為了科技創(chuàng)新的主力軍。科技是第一生產(chǎn)力，創(chuàng)新對(duì)于中小企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力有著舉足輕重的意義。第三，福建省應(yīng)該優(yōu)化政策環(huán)境，加大引入廣東、浙 江、江蘇等地的資金。

張宗真還特別提出，建設(shè)海西重在建設(shè)自由寬松的投資創(chuàng)業(yè)環(huán)境，人性化的環(huán)境是海西建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。這首先需要福建 省委、省政府做好組織保證。他認(rèn)為，要真正提高全省人民加快海峽西岸經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)的力度和熱情。其次對(duì)于高新科技企業(yè)，政府可以考慮補(bǔ)貼其15%政策資本 金，并給予土地優(yōu)惠政策。

第四篇：中小企業(yè)管理方法和管理模式

中小企業(yè)管理方法和管理模式

時(shí)間：2010-03-10 | 來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng) | 責(zé)任編輯：飛兒 | 閱讀：

關(guān)于中小企業(yè)管理方法和管理模式的介紹，眾說(shuō)紛紜，世界工廠網(wǎng)的小編收集、整理了一些具有代表性的觀點(diǎn)，以供參考。

關(guān)于中小企業(yè)管理方法和管理模式的介紹，不同企業(yè)、不同的人，對(duì)此有不同的看法，世界工廠網(wǎng)的小編就收集、整理了，具有代表性的一些觀點(diǎn)，以供參考。

一、中小企業(yè)的管理方法

關(guān)于中小企業(yè)的管理方法，匯總起來(lái)大致有以下八點(diǎn)。

1.充分了解企業(yè)的員工。每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死”，一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專(zhuān)長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)?？傊芾碚吲c員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。

2.聆聽(tīng)員工的心聲。中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn)，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽(tīng)員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結(jié)，解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽(tīng)的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。

3.管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。管理員工就象開(kāi)汽車(chē)，司機(jī)在開(kāi)車(chē)時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤(pán)，防止翻車(chē)撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管

理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開(kāi)拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

4.德才兼?zhèn)?，量才使用?！俺哂兴蹋缬兴L(zhǎng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處，用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，是個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速;有的謹(jǐn)慎小心;有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系;有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過(guò)程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

5.淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威。對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來(lái)自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面，管理者地位高，權(quán)力大，誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

6.允許員工犯錯(cuò)誤?，F(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。因此，身為管理者，?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé);當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。

7.引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)。在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估其能力，不要根據(jù)員工的意見(jiàn)或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開(kāi)的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見(jiàn)正面溝通。

8.激發(fā)員工的潛能。每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。醫(yī)學(xué)研究表明，人類(lèi)的思維和行動(dòng)軍來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來(lái)，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。

二、中小企業(yè)管理模式

關(guān)于中小企業(yè)的管理模式，主要有以下七點(diǎn)。

1.企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過(guò)程

成功企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過(guò)去，構(gòu)建自我的未來(lái)。美國(guó)的通用電器公司之所以能夠成長(zhǎng)為如今的企業(yè)巨擎，關(guān)鍵在于其在不斷變革過(guò)程中的采用新的發(fā)展模式與管理方法。

在60年代，通用電器公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。70年代初期開(kāi)始、公司開(kāi)始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。到了90年代，為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層——大部。

海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車(chē)間脫穎而出發(fā)展為國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，和他們?cè)诠芾砩蠌穆毮軐?dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，再晉升到市場(chǎng)鏈導(dǎo)向的變革是分不開(kāi)的。通過(guò)變革搭建起來(lái)的新管理系統(tǒng)，使人才成長(zhǎng)、員工積極性、績(jī)效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制，對(duì)于面臨入關(guān)、信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來(lái)的大批國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，調(diào)整企業(yè)的核心能力，才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。為了順應(yīng)時(shí)局變化、把握時(shí)代脈搏，中國(guó)中小企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)及時(shí)的確立“一個(gè)構(gòu)架、五個(gè)導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位，即“以目標(biāo)管理為框架，導(dǎo)入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)預(yù)決策體系”。構(gòu)建這樣的管理體系將為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架

目標(biāo)管理就是將關(guān)系到我們每個(gè)人命運(yùn)的企業(yè)發(fā)展量成為具體的目標(biāo)，在大家分工合作的基礎(chǔ)上，把這個(gè)發(fā)展目標(biāo)再細(xì)化到每個(gè)人、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的每一年、每一月、每一天，并且對(duì)每個(gè)人每天的目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查與考核，通過(guò)完成這些細(xì)小的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司大的發(fā)展目標(biāo)。

通過(guò)目標(biāo)管理可以是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)為可以操作的工作目標(biāo)，讓每個(gè)人每天都知道應(yīng)當(dāng)完成什么任務(wù)、達(dá)到哪些目標(biāo)，并且通過(guò)檢查可以知道自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及個(gè)人努力所帶來(lái)的收入。

目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因?yàn)楹芏鄦T工不是不想工作，而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作，目標(biāo)管理的引入給每個(gè)人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。

第五篇：建筑業(yè)人力資源管理方法

建筑業(yè)人力資源管理方法

人力資源是企業(yè)中最重要的資源,管理不能局限于人力資源部,應(yīng)該貫穿于企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng).企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施歸根結(jié)底是要靠人力資源戰(zhàn)略來(lái)完成,因此人力資源應(yīng)站到企業(yè)綜合系統(tǒng)的角度進(jìn)行管理,從整體來(lái)改善人力資源管理.(1)發(fā)展是硬道理,沒(méi)有科學(xué)管理理念肯定不行。

人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認(rèn)同。首先說(shuō)服并得到高層得到支持,然后定期的反復(fù)向基層宣貫、培訓(xùn),得到廣大認(rèn)同,打好一定的平臺(tái),最后通過(guò)中層參與,分階段漸進(jìn)式實(shí)施。同時(shí)通過(guò)反復(fù)調(diào)研、調(diào)整達(dá)到預(yù)期要求。

(2)人力資源管理是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。

人力資源管理是現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革不僅是制度創(chuàng)新,同時(shí)也包括組織建設(shè)。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的有機(jī)組成部分。建立科學(xué)的人力資源管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的內(nèi)在要求。建立建筑企業(yè)的人力資源管理體系,首先需要改變傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理觀念。在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)間的差異已逐漸由物質(zhì)資本差異性轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源差異性。建筑業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源管理是企業(yè)成敗的重要影響因素,樹(shù)立人事管理的市場(chǎng)觀,使人事管理部門(mén)有目的地、主動(dòng)地和有效地完成各項(xiàng)管理職能,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

(3)設(shè)計(jì)合適的薪酬制度,以及科學(xué)的績(jī)效考核制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力?，F(xiàn)在建筑業(yè)管理者和勞工人員相分離,導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的不同。不同企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人員配備結(jié)構(gòu),薪酬制度要考慮到各員工不一致的需要。同時(shí)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力也決定企業(yè)是否提供較有吸引力的薪酬留住人才。

從建筑企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)看,一般包括經(jīng)營(yíng)管理者、項(xiàng)目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮層次性,薪酬同個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤,市場(chǎng)決定工資。同時(shí)參照市場(chǎng)勞動(dòng)力定價(jià),確定員工薪酬水平并區(qū)分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在企業(yè)內(nèi)部的公平性和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力.建立規(guī)范的職工績(jī)效考評(píng)體系,首先要建立明確、統(tǒng)一固定的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn).也就是說(shuō),測(cè)評(píng)者要在一個(gè)公開(kāi)、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下參與考核,只有這樣的考核才具有實(shí)際意義.其次,要以被考核人的具體工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己嘶A(chǔ),拋棄管理者的個(gè)人感情色彩,允許被考核人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和陳述。

在工作上應(yīng)注重對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核,制定科學(xué)的考核制度。對(duì)于那些工作表現(xiàn)突出、業(yè)務(wù)精良的員工應(yīng)給予褒獎(jiǎng)。同時(shí)允許建筑員工參加企業(yè)的勞模評(píng)比,對(duì)工作業(yè)績(jī)出色的農(nóng)民工,企業(yè)要提拔重用,為其他員工樹(shù)立榜樣。

(4)對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)

培訓(xùn)作為人力資源開(kāi)發(fā)的手段,對(duì)企業(yè)及員工自身都有很重要的意義。