第一篇：創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗的三十種原因深度分析

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗的三十種原因深度分析

從創(chuàng)業(yè)者的精神、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品技術(shù)及商業(yè)策略與經(jīng)營模式五大層面，分析創(chuàng)業(yè)企業(yè)為何失敗。

什么是創(chuàng)業(yè)失??？倒閉了是失敗；可能成為一個偉大的公司卻陷入平庸也是失敗；預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)相差很大，也是失??；想做大做強(qiáng)，但總是小打小鬧，也是失?。灰挥鲲L(fēng)雨就飄搖也是失敗。這些都是廣義的失敗。

做創(chuàng)投的都要研究失敗。投資初創(chuàng)期的項(xiàng)目，可能是成二敗八；投資成長期的項(xiàng)目，可能是成五敗五；投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng)業(yè)者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。

我從五個層面并用一些案例，來說明什么因素導(dǎo)致了失敗。第一是創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面；第二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面；第三是公司治理結(jié)構(gòu)層面；第四是產(chǎn)品技術(shù)層面；第五是商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面。

創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面

缺乏理想每一個成功的企業(yè)家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預(yù)期可以是個明星企業(yè)。如果這個企業(yè)還存在的話，肯定在創(chuàng)業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢？在做企業(yè)過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。如果一個創(chuàng)業(yè)者把錢看得最重要，早晚要失敗，因?yàn)樗赡転榱隋X做一些不該做的事情。所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。

只適應(yīng)順風(fēng)順?biāo)?，缺乏?jiān)持的決心和毅力我們投了一個企業(yè)，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅(jiān)持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。

我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全。干了一段，又不行?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成—一個在中國可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng)業(yè)者堅(jiān)持做路由器，我想這家公司至少不是現(xiàn)在這種境地。

過于依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，因循守舊拒絕改變產(chǎn)品要升級，模式要創(chuàng)新，管理上也要創(chuàng)新。任何一方面，如果依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，都可能導(dǎo)致失敗。我們投資過一個資源類行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳統(tǒng)，不去開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，也沒有開拓創(chuàng)新的模式。金融危機(jī)前，傳統(tǒng)的產(chǎn)品每年能貢獻(xiàn)5千萬～6千萬元利潤，金融危機(jī)以后只有500萬了，處于半死不活狀態(tài)。

我們投資東莞的一家光電企業(yè)，以前做鋼結(jié)構(gòu)，后轉(zhuǎn)向高科技，現(xiàn)在是LED照明的亞洲老大，它的路燈已經(jīng)超過3000公里。你創(chuàng)新了，做了一個新產(chǎn)品，不用擔(dān)心過去的產(chǎn)品，這是環(huán)境變化帶給企業(yè)的變化。

長袖善舞，缺乏務(wù)實(shí)精神有些創(chuàng)業(yè)者不是扎扎實(shí)實(shí)地干，而是投機(jī)取巧。比如說靠忽悠，靠忽悠能成一時，無法成一世。講門子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次，不會有第二次。企業(yè)缺乏務(wù)實(shí)精神，今天不失敗，明天也會失敗。

為上市而上市，既害人又害己企業(yè)上市，應(yīng)該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補(bǔ)西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那可能拆西墻補(bǔ)東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴(kuò)張，結(jié)果不能適應(yīng)市場需要，或者沒有團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營擴(kuò)張以后的資產(chǎn)而導(dǎo)致失敗。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面

不清楚長期戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài)，你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機(jī)。面臨金融危機(jī)，企業(yè)認(rèn)真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由原來的拉晶擴(kuò)展到電池片，再擴(kuò)展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時期又以很高的價格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實(shí)現(xiàn)凈利人民幣5.14億，其中第三季度實(shí)現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長43.6%，同比增幅高達(dá)1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第一流的太陽能企業(yè)行列。

企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級。如果金牛的時候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。

戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng)一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗(yàn)上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)都沒長大。一定要跳出來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。

不敢擴(kuò)張或者無序擴(kuò)張 擴(kuò)張是一把雙刃劍。對于創(chuàng)業(yè)者來講，第一，不能做小腳女人—不去擴(kuò)張。第二，不能偏聽偏信資本運(yùn)作者的主意，在不該擴(kuò)張的時候去擴(kuò)張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴(kuò)張不及則憂，但擴(kuò)張過度，比不及還差，就像一句成語“過猶不及”。

一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為不需要擴(kuò)張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，于是想要擴(kuò)張，卻突然發(fā)現(xiàn)，第一錢不夠，第二競爭對手已經(jīng)一大幫了。這就是“不及則憂”。

另有一家企業(yè)，本來有合適的時機(jī)上市。但他認(rèn)為規(guī)模大了以后可以賣更好的價錢，于是買了美國的一整條生產(chǎn)線，結(jié)果這條生產(chǎn)線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴(kuò)張，上市有了更多錢以后，再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴(kuò)張，也許已經(jīng)成功了。這就是“過猶不及”。

擴(kuò)張應(yīng)該循序漸進(jìn)。我們投過一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個廚房還沒有運(yùn)行，就去擴(kuò)張做第二個廚房。第一個廚房的運(yùn)營是非常必要的，在運(yùn)營中找到好和不好的地方，再根據(jù)運(yùn)行的實(shí)際情況建第二個廚房。結(jié)果還沒能把第二個廚房擴(kuò)張起來，資金鏈就斷裂了。我們現(xiàn)在投了一個做連鎖餐飲的項(xiàng)目，創(chuàng)業(yè)者要來深圳收購15個網(wǎng)點(diǎn)。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結(jié)果他試了3個點(diǎn)，深圳2個，東莞１個，都失敗了，因?yàn)楫a(chǎn)品不適合這個地方經(jīng)銷。所以，創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進(jìn)地推進(jìn)。

資本運(yùn)作戰(zhàn)略出問題很多企業(yè)家缺乏資本運(yùn)作的判斷能力，偏聽偏信財(cái)務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運(yùn)作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。

大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財(cái)務(wù)顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因?yàn)樨?cái)務(wù)顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。

財(cái)務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當(dāng)不利用財(cái)務(wù)杠桿，沒有合理的負(fù)債，那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負(fù)債過高，流動性風(fēng)險就增高，正常情況下高負(fù)債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，特別是金融危機(jī)，就撐不住了。

企業(yè)相互亂擔(dān)保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細(xì)分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴(kuò)張，錢不夠就借款。借款得找人擔(dān)保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴(kuò)張本身失敗了。原本還有挽救的機(jī)會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔(dān)保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財(cái)務(wù)成本而搞互保。

公司治理結(jié)構(gòu)層面

實(shí)施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點(diǎn)是，如果一個企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進(jìn)行決

策陽光化。家族企業(yè)會產(chǎn)生什么問題呢？第一是員工缺乏責(zé)任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟(jì)。第三是無法做到集思廣益。

核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低（國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因?yàn)榛A(chǔ)不一樣）。我們投過這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個公司出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風(fēng)投支持下來的公司，大股東是風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦法都不一樣。

另外，老板不變，團(tuán)隊(duì)常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)去持股而不是換一個團(tuán)隊(duì)、改個產(chǎn)品，這種做法成功率不高。

激勵與約束不匹配激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團(tuán)隊(duì)高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風(fēng)格過于重合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如果知識結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營；內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營—應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高；人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。

實(shí)際控制人的精力過于分散很多創(chuàng)業(yè)家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。

產(chǎn)品技術(shù)層面

知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權(quán)作為主要營收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)得比較好，企業(yè)獲得一個比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項(xiàng)目不要做。

技術(shù)門檻和市場門檻低門檻包括兩個：技術(shù)門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復(fù)雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因?yàn)槭袌龅匚灰彩情T檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。

可替代性強(qiáng)作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長期共榮。

有天花板一些專業(yè)的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規(guī)劃另外一個專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時候，就要多規(guī)劃幾個產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認(rèn)為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。

單一市場以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內(nèi)和國外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場有一個很大疑問—經(jīng)濟(jì)周期和宏觀環(huán)境變化可能導(dǎo)致生存困難。

對資源和環(huán)境的依賴大創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴；第二要提高應(yīng)對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機(jī)時有一個現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業(yè)更加優(yōu)秀。

我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達(dá)到1.35億元，2010年1～9月業(yè)績1.5億元。它何以持續(xù)增長？因?yàn)橛邢h(huán)境的本領(lǐng)。

沒有差異化的競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品與技術(shù)的水準(zhǔn)要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場基礎(chǔ)要牢固，市場要有一個認(rèn)可度。所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要爭取做哪怕很小的細(xì)分市場的第一第二，做后邊的不行。另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。

商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面

泡沫階段趕潮流創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點(diǎn)進(jìn)入，否則未來3～5年都是艱難的生存期。

我們曾經(jīng)投資一家企業(yè)，投資當(dāng)年就是利潤最高點(diǎn)，因?yàn)檫@個行業(yè)走到頂點(diǎn)了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業(yè)，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結(jié)果企業(yè)高速成長，2009年利潤已經(jīng)達(dá)到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。

產(chǎn)業(yè)鏈過長干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設(shè)計(jì)公司，后來發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長的企業(yè)，情況不太好，這就叫“鏈條過長容易斷”。

我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現(xiàn)。細(xì)分起來，就是因?yàn)樾枰愕嗟沫h(huán)節(jié)太多。首先，要有頻道資源，可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一

個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復(fù)雜。因?yàn)榄h(huán)節(jié)太多，某一個點(diǎn)出了問題就不行。

制約點(diǎn)太廣太多同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多，也會非常困難。

雪中送炭還是錦上添花這是需求分析的問題。每一個項(xiàng)目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花？雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機(jī)支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機(jī)SIM卡上，付款只要帶手機(jī)就可以。另一種模式是把通過桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機(jī)上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個項(xiàng)目，雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項(xiàng)，如果是“錦上添花”型項(xiàng)目，那必須高舉高打。

領(lǐng)先一大步等于賠錢等三年要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來干。

忽略新項(xiàng)目的凌亂美對項(xiàng)目亮點(diǎn)的準(zhǔn)確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當(dāng)時投5百萬元，現(xiàn)在的市值應(yīng)該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng)新項(xiàng)目的凌亂美。創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，對項(xiàng)目亮點(diǎn)的判斷是很重要的。

當(dāng)雜貨鋪掌柜每一個企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果已經(jīng)專業(yè)化，就要把細(xì)分領(lǐng)域做精。我們也做過這樣的項(xiàng)目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的，但它沒有把專業(yè)化的一個細(xì)分領(lǐng)域去做精，而是每一個都去做，最后它失敗了。

單一依賴對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業(yè)家覺得單一依賴很舒服—對特定市場的依賴，是因?yàn)檫@個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。但應(yīng)該從更長的時間點(diǎn)來看這個問題，因?yàn)槭袌霏h(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運(yùn)作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規(guī)避單一依賴。

第二篇：國民黨失敗原因分析

國民黨失敗原因分析

（一）與共產(chǎn)黨對比：

1、力量對比：可以隨著戰(zhàn)爭進(jìn)程發(fā)生劇烈變化。

2、士氣民心：解放軍打仗神勇，共產(chǎn)黨得到人民的擁護(hù)和支持。

3、政權(quán)性質(zhì)：國民黨政權(quán)代表大地主大資產(chǎn)階級利益，對內(nèi)壓迫鎮(zhèn)壓人民，對外成了帝國主義的走狗，是舊社會三座大山的總代表，是新民主主義革命的對象。

4、將帥素質(zhì)：國民黨指揮失當(dāng)，毛澤東懂軍事。

（二）渡江戰(zhàn)役：

三大戰(zhàn)役后，人民解放軍乘勝追擊，一直打到長江北岸。1949年4月，毛澤東和朱德向中國人民解放軍下達(dá)進(jìn)軍的命令。解放軍百萬雄師分三路渡江作戰(zhàn)。國民黨的長江防線頃刻崩潰。23日，南京解放，統(tǒng)治中國22年的國民黨政權(quán)垮臺。南京解放后，人民解放軍在各個戰(zhàn)場上，以秋風(fēng)掃落葉之勢，繼續(xù)追殲國民黨殘余軍隊(duì)。國民黨殘余勢力退往臺灣。

（三）渡江戰(zhàn)役前的發(fā)言：

奮勇前進(jìn)，堅(jiān)決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內(nèi)一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛(wèi)中國領(lǐng)土主權(quán)的獨(dú)立和完整。

——毛澤東 朱德

（四）解放戰(zhàn)爭開始時的力量對比：

表格 國民黨 共產(chǎn)黨

擁有軍隊(duì) 430萬人 130萬人

武器裝備 接收100萬日軍 基本上是

（接上）的裝備，取得美 步槍

（接上）國大量裝備

擁有人口 3億多 1億多

擁有地區(qū) 大城市，絕大部 小城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村

（接上）分鐵路交通線 偏遠(yuǎn)地區(qū)

第三篇：鴉片戰(zhàn)爭失敗原因分析

淺談中國在鴉片戰(zhàn)爭中失敗的原因

摘要：前些天，中國的J—10隱形戰(zhàn)機(jī)試飛成功，中國再次震撼了全世界，因?yàn)樗芘c美國的F—35一決高下。中國確實(shí)要站起來了，但我們不能忘記屈辱的歷史。十九世紀(jì)四十年代的鴉片戰(zhàn)爭以中國慘敗而告終。自此以后，以《南京條約》的簽訂為開端，中國的大片領(lǐng)土逐漸被資本主義國家蠶食,大好河山變得殘破不堪，使一個屹立在世界東方的強(qiáng)大的民族逐漸衰敗下來。中國在那段時間里垮的那么徹底，作為中國人，我們應(yīng)該分析一下我們失敗的原因。以史為鑒，才能讓中國長盛不衰。

關(guān)鍵詞：鴉片戰(zhàn)爭 清政府

英國

失敗

原因

在鴉片戰(zhàn)爭中，中國是被侵略者，正義完全站在中國一邊。中國抗戰(zhàn)是正義之戰(zhàn)。而英軍則出師不義。中國的正義之戰(zhàn)為什么敗給了英國的非正義之戰(zhàn)？鴉片戰(zhàn)爭雖然已經(jīng)過去了一百六十八年，但我們能用旁觀者的眼光去更好地認(rèn)清中國失敗的原因。這點(diǎn)是當(dāng)時的統(tǒng)治者無法認(rèn)識的。通過對《中國近現(xiàn)代史綱要》的學(xué)習(xí)和自己的閱讀分析，我認(rèn)為鴉片戰(zhàn)爭中國之所以失敗有三個原因。

（一）清朝政府的腐敗是中國在鴉片戰(zhàn)爭中失敗的根本原因。鴉片戰(zhàn)爭失敗的原因無論從任何角度來分析都少不了清政府的腐敗。

清政府愚昧無知，清王朝是一個沒落的封建帝國，長期以來，它夜郎自大，閉關(guān)自守，盲目排外，視外國為“蠻夷”，拒絕—切先進(jìn)的思想和科學(xué)文化的傳入，因此，清廷同西歐各國近行貿(mào)易雖有近200年的歷史，但都是外國人到中國來，而很少有中國人到西歐去，更談不上對西方列強(qiáng)有什么深入的研究和認(rèn)識。林則徐是較早注意了解世情的人物之一，史載：“林則徐至粵，日日使人刺探西事，翻譯西書，又購其新聞紙”，從中了解西方列強(qiáng)的情況。不過，出于時間短，手段少，翻譯人才缺乏，他對西方列強(qiáng)的了解是很有限的，對英國的社會制度，經(jīng)濟(jì)和軍事實(shí)力的了解也甚為膚淺，因此，所作的判斷往往不夠準(zhǔn)確。直到英國艦隊(duì)巳在來華途中，林則徐仍向道光帝奏稱：英夷近日來船，所配兵械較多，實(shí)仍運(yùn)載鴉片。奸夷借以揚(yáng)言恫嚇，以求得準(zhǔn)許其貿(mào)易?，F(xiàn)在各兵船只在外洋游奕，此東彼西，總無定處。此外別無動靜，誠如圣諭（該夷）實(shí)無能為?？梢娏謩t徐對英國政府出動誨陸軍大舉進(jìn)犯中國，也完全缺乏了解，這當(dāng)然會影響廣東方面戰(zhàn)備工作的加強(qiáng)。至于其他沿海省份的戰(zhàn)備工作就更差了，如英軍抵達(dá)浙江定海時，兵勇都毫無準(zhǔn)備，大沽口的大炮都不堪用，天津、大沽駐防的清軍總共不及千人，這與清朝上下對英國將發(fā)動的武裝侵略了解甚少有直接關(guān)系。

鴉片戰(zhàn)爭時，清軍已經(jīng)腐敗到了極點(diǎn)。八旗兵驕奢淫逸、貪吃懶散、酗酒賭博的作風(fēng)嚴(yán)重。綠營兵一般既無訓(xùn)練，又無紀(jì)律，千里調(diào)遣，所到之處，居民橫遭騷擾。封建統(tǒng)治者在整個戰(zhàn)爭中和戰(zhàn)方針不定。說戰(zhàn)，沒有切實(shí)可行的對策，稍受挫折，立刻求和，和議不成，又空喊作戰(zhàn)。在這種情形下，當(dāng)然更談不到鼓起堅(jiān)強(qiáng)的軍心和民心。封建統(tǒng)治者既然在抵抗侵略的戰(zhàn)爭中仍然縱兵擾民，當(dāng)然它不可能得到人民群眾的支持。沒有群眾幫助的軍隊(duì)，反而不如得到一些漢奸導(dǎo)引的外國侵略者那樣熟悉地理情況。但為侵略者所收買的漢奸在居民中終究只占極少數(shù)。英國在發(fā)動侵略中國的戰(zhàn)爭時，顯然不能不考慮到以少數(shù)的軍隊(duì)去和成億的中國人敵對是危險的事。中國政府的外強(qiáng)中干和中國人民對這個政府的敵對情緒，是他們認(rèn)為可以利用的機(jī)會。英軍初到廣東時，用漢文發(fā)表一個聲明，向中國人保證對于和平居民并無惡意，愿彼此和睦相處，英軍所攻擊的僅僅是政府的官員、軍官和兵士。中國清政府如果不是殘酷對待人民，英國侵略者哪有可乘之機(jī)。

（二）鴉片戰(zhàn)爭失敗的另一個原因是中英兩軍素質(zhì)，應(yīng)戰(zhàn)能力，裝備的差距太大。

清軍數(shù)量上雖處于優(yōu)勢，但素質(zhì)上卻很差，與英軍相去甚遠(yuǎn)。清軍官兵們愚昧無知。各軍營武官文員冒濫吃缺、克扣軍餉的現(xiàn)象普遍存在。需索陋規(guī)、詐取賄賂，也是軍營中的普遍現(xiàn)象。士兵們生活無保障，缺乏訓(xùn)練，技藝生疏，一臨實(shí)戰(zhàn)，勢必造成嚴(yán)重的后果。此外清軍紀(jì)律敗壞，聚賭貿(mào)易，其中有的還吸食鴉片，甚至搶劫百姓；戰(zhàn)時征調(diào)，則沿途勒索，捶撻貧民，不聽號令。加上清軍將帥統(tǒng)率無方，不通兵法，難以發(fā)揮本來就已很低的戰(zhàn)斗力。因此，在戰(zhàn)場上往往指揮失當(dāng)。英軍卻與此相反。他們文化水平較高，訓(xùn)練有素，指揮統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標(biāo)明確。作戰(zhàn)時，配合密切，能很好地運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)。為了克服兵力不足的弱點(diǎn)，他們甚至放棄已占領(lǐng)的城市以集中兵力發(fā)動新的攻勢；在進(jìn)攻時，又常以少數(shù)兵船牽制清軍各部，防止清軍相互應(yīng)援，以保證其主攻方向的成功?？梢?，英軍的素質(zhì)大大優(yōu)于清軍。

從雙方的裝備看，清軍遠(yuǎn)遜于英軍。清軍有70%～80%的士兵用刀、矛、弓、矢等冷兵器；使用鳥槍、抬槍和大炮等熱兵器的只占少數(shù)。清軍的戰(zhàn)船雖然種類多，但船體不大，航速不快，全用木制，不耐腐蝕，經(jīng)不住碰撞和風(fēng)浪。這種戰(zhàn)船用于海上作戰(zhàn)甚難。至于武器的制造，也是如此。戰(zhàn)爭期間趕制的大炮、鳥槍，質(zhì)量極差，命中率甚低，且易炸裂。而英軍的裝備卻精良得多。步兵普遍使用步槍。大炮重量從幾百斤、數(shù)千斤至萬余斤。炮彈重量從幾磅、十幾磅至六十磅不等。英軍與清軍同樣重量的大炮，其發(fā)射的炮彈卻比清軍的重得多。英軍大炮置放于炮車之上，機(jī)動性好，有效射程遠(yuǎn)。英國船艦既大且堅(jiān)，航速也較快。由此可見，在武器裝備上，英軍處于優(yōu)勢。

軍事情報與后勤供應(yīng)，對于軍隊(duì)作戰(zhàn)能力的影響也很大；在這兩方面，中、英之間的差距也是懸殊的。軍對英軍的戰(zhàn)略意圖不甚了解；對敵軍情況的了解，有不少據(jù)自言傳和揣測。而在戰(zhàn)爭爆發(fā)前，英國方面，已搜集了中國沿海的地形、氣候及清軍作戰(zhàn)能力等情報。因此戰(zhàn)爭一開始，在什么季節(jié)、什么地方作戰(zhàn)，早已胸有成竹。在戰(zhàn)爭過程中，英軍還通過軍隊(duì)偵察、漢奸刺探、收買機(jī)密文件、截獲官員奏折以及傳教士的通風(fēng)報信等渠道不斷搜集清軍情報。因此，對中國軍隊(duì)的動向和清大臣對和戰(zhàn)的意見等都了解得比較清楚。后勤供應(yīng)的優(yōu)劣，主要取決于一個國家的財(cái)力和運(yùn)輸?shù)暮脡摹Ｇ逭捎谪?cái)政困難和運(yùn)輸工具落后，后勤供應(yīng)十分困難。這對鴉片戰(zhàn)爭造成重大影響。而英國是當(dāng)時世界上最強(qiáng)大的資本主義國家，它不僅有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力作后盾，而且在物資、軍隊(duì)、裝備等方面作了充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備，并通過多種途徑加以解決。因此英軍的后勤供應(yīng)是充足的。

（三）中國鴉片戰(zhàn)爭失敗的又一個原因是民族文化的缺陷以及制度的落后。我們的民族文化，從五六千年前開始就已經(jīng)初步成型。兩千多年以來，國家的統(tǒng)一和各民族間經(jīng)濟(jì)文化的緊密聯(lián)系和相互交流始終是中國歷史的主流。中國是世界上少有的歷史文化從未間斷、一直延續(xù)至今的國家。可是，看似如此優(yōu)秀的民族文化，卻在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)了種種的缺陷與弊端。經(jīng)過長時期的發(fā)展，那些缺陷與弊端愈演愈烈。晚清時期，資在世界各地已得到充分的發(fā)展。而相對于資本主義的飛速發(fā)展，當(dāng)時中國卻仍然停留于封建制度當(dāng)中。而中國當(dāng)時落后的制度卻也讓民族文化的缺陷與弊端展露無遺。

我國封建制度的弊端有以下三點(diǎn)：1權(quán)專制極易形成暴政、腐敗現(xiàn)象，是阻礙歷史發(fā)展的因素。2思想上表現(xiàn)為獨(dú)尊一家，鉗制了思想。悟涵 3封建社會末期，阻礙了新興的資本主義生產(chǎn)關(guān)系萌芽的發(fā)展。秦朝專制主義中央集權(quán)制度，皇帝依靠其專制權(quán)威，加強(qiáng)對人民的壓榨，容易形成暴政，造成階級矛盾迅速激化。如秦王朝在農(nóng)民起義打擊下，二世而亡，成為一個短命王朝。中央集權(quán)往往導(dǎo)致了權(quán)利集中在皇帝一人，形成君主專制。專制因?yàn)榛实蹞碛兄粮邿o上的權(quán)利,所以往往引發(fā)分裂混亂，造成宦官和外戚專權(quán)。明清時候就是極端君主制，什么都皇帝說了算，超乎通常意義上的皇權(quán)集中范圍，出現(xiàn)了以抹煞臣僚政治個性，嚴(yán)密控制臣僚思想意識和政治活動為顯著特征的非理性強(qiáng)化趨勢，許多屬于臣僚職責(zé)范圍的事務(wù)，改由自己操辦，皇權(quán)惡性發(fā)展，皇帝逐漸成為事必躬親的專制家長，而且高度強(qiáng)調(diào)臣僚要與自己“一德一心”，反對臣僚獨(dú)立思考，鼓吹臣僚凡事唯皇帝之令是從，以皇帝之是非取代臣僚之是非；廣泛利用奏折制度、特務(wù)統(tǒng)治等手段強(qiáng)化對臣僚的嚴(yán)密監(jiān)督與控制。極端君主專制局面一旦形成，就會深刻地影響社會政治生活的方方面面。君權(quán)的極度膨脹，皇帝躬親庶政，在特定時期確實(shí)有利于提高行政效率，有利于政府聚集和運(yùn)用各種資源，維護(hù)和加強(qiáng)國家統(tǒng)一，有利于鎮(zhèn)壓各種異己勢力，清除腐敗，保持官僚政治的正常運(yùn)行。但從長遠(yuǎn)的角度看，這種帶有明顯非理性特色和恐怖色彩的個人獨(dú)裁，并不利于清朝統(tǒng)治的久安長治。它帶給中國的只有落后。

以上論述是中國在鴉片戰(zhàn)爭中失敗的三大原因。只有找到了失敗的原因，我們才能以史為鑒，不再讓令人憤恨與屈辱的歷史重演。《南京條約》曾經(jīng)拉開了中國的遭受殖民的序幕，但一切應(yīng)經(jīng)結(jié)束。中國在共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)下一步步起來了。中國未來充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們要化往日的屈辱為動力，抓住機(jī)遇接受挑戰(zhàn)，讓昔日侵略我們的國家去膜拜強(qiáng)大的中國。

參考文獻(xiàn)：

《論鴉片戰(zhàn)爭失敗的主要原因》作者 樊萍萍 期刊《中共山西省委黨校學(xué)報》發(fā)表日期2002年2月10日

《關(guān)于鴉片戰(zhàn)爭失敗再認(rèn)識》作者 曾永玲 期刊《松遼學(xué)刊》發(fā)表日期1995年2月5日

《試論鴉片戰(zhàn)爭失敗原因》作者 劉芳 期刊《大眾文藝》發(fā)表日期2010年3月25日

《論第一次鴉片戰(zhàn)爭時期的奕山》作者 王景澤 期刊《延邊大學(xué)學(xué)報》發(fā)表日期1996年8月20日,

第四篇：招財(cái)進(jìn)寶失敗的原因分析

淘寶網(wǎng)“招財(cái)進(jìn)寶”服務(wù)失敗原因分析

2006年5月10日，淘寶推出醞釀半年之久的招財(cái)進(jìn)寶服務(wù)。所謂招財(cái)進(jìn)寶是淘寶網(wǎng)推出的一項(xiàng)競價排名服務(wù)，賣家自愿就所售商品的關(guān)鍵詞出價，當(dāng)買家按照關(guān)鍵詞搜索商品時，使用這項(xiàng)增值服務(wù)的賣家商品在搜索結(jié)果中優(yōu)先顯示，這樣就可以增加成交量。在馬云看來，這項(xiàng)服務(wù)的推出有利于整個市場環(huán)境的成長。然而，2006年6月12日，招財(cái)進(jìn)寶服務(wù)壽終正寢。短短一個月，一個服務(wù)牽扯了高壓政策、罷市鬧劇、對手使壞等眾多事件與傳聞。這多少有些出乎阿里巴巴CEO馬云的意料。

阿里巴巴一直強(qiáng)調(diào)為中小企業(yè)服務(wù)。所謂的中小企業(yè)和個體經(jīng)營，面對的首要問題就是資金問題。很多中小企業(yè)選擇淘寶網(wǎng)在很大程度上是因?yàn)槠涑兄Z的免費(fèi)服務(wù)。而其推出的招財(cái)進(jìn)寶卻有著變相收費(fèi)的嫌疑。有很多賣家認(rèn)為說，淘寶網(wǎng)雖承諾在2009年之前實(shí)行免費(fèi)服務(wù)，但如今推出這樣的服務(wù)，顯然是別有用心，使很多賣家有被欺騙的感覺。

在招財(cái)進(jìn)寶推出以前，淘寶上的商品位置主要由商品上線時間的先后來決定，每件商品的在線時間是7至14天，越是接近下線時間的商品,位置越靠前。她認(rèn)為這樣很公平，尤其是對小商戶，本來就無力出錢買位置，招財(cái)進(jìn)寶服務(wù)還進(jìn)一步降低了這些小商戶的交易量，自然會造成大部分賣家的不滿。

招財(cái)進(jìn)寶失敗的一個重要原因是：推出該服務(wù)之前很少有人知道5月10日將要推出的“大事”中包括這樣一項(xiàng)可能改變淘寶網(wǎng)整個商業(yè)模式的產(chǎn)品。然而這造成了一個問題：如此重大的變革，事先竟然沒有進(jìn)行局部的測試，就押寶式的全場推出，這一舉動引發(fā)了一系列的動蕩。如果招財(cái)進(jìn)寶推出伊始，能夠在一小部分頻道或者類目當(dāng)中進(jìn)行局部測試，總結(jié)用戶反饋，排除漏洞，一方面可以讓產(chǎn)品更加成熟，另一方面也會大大降低消費(fèi)者的反感程度。因?yàn)檎胸?cái)進(jìn)寶畢竟不是促銷活動，大費(fèi)周章的搞保密工作，并不值得。

推薦位數(shù)量過多也是造成其夭折的關(guān)鍵原因。淘寶把商品頁面首頁的前二十個位置留給招財(cái)進(jìn)寶，并且在后續(xù)頁面當(dāng)中留出十個位置，這是個什么概念呢？按照淘寶圖文混排式的顯示方式，二十個推薦位大概相當(dāng)于三屏的內(nèi)容，也就是說，打開任何一個商品列表，前三屏的內(nèi)容全部是收費(fèi)的“廣告”，這對用戶體驗(yàn)的影響可想而知。如果一名買家在搜索頁面的前3頁甚至更多位置都是此類商業(yè)廣告和推薦，人們都會產(chǎn)生極大的厭惡情緒。因?yàn)橥ǔＧ闆r下廣告鏈接不過三五個而已，對于不想看廣告的消費(fèi)者，只要稍微拖動一下滾動條，就可以看到正常的搜索內(nèi)容。而淘寶的招財(cái)進(jìn)寶，相當(dāng)于在任何的搜索引擎返回結(jié)果前面插入整整三頁的商業(yè)廣告――用戶感受可想而知。

淘寶之前的商品排序是可以按照銷量、信用等客觀因素進(jìn)行的，這給買家選購商品提供了方便。而招財(cái)進(jìn)寶卻反其道而行之，只要賣家愿意出錢，他們的商品就可以出現(xiàn)在靠前的位置，而商品本身的質(zhì)量和銷量情況卻被忽略，使消費(fèi)者不易進(jìn)行挑選。甚至有很多人認(rèn)為這種做法會誤導(dǎo)買家的判斷。

作為競價排名的廣告銷售方式，搜索引擎(淘寶)所銷售的其實(shí)是商品展示的機(jī)會，而不是最終的成交量。一件商品是否好賣，不但取決于有多少人看到，還取決于商品自身的品質(zhì)以及價格因素，而在招財(cái)進(jìn)寶的模式當(dāng)中，淘寶是無法控制后面兩個因素的，然而這兩個因素卻實(shí)實(shí)在在的影響了排序算法的有效性。少數(shù)賣家瘋狂的利用規(guī)則漏洞，“創(chuàng)造”各種各樣的優(yōu)化方法，其結(jié)果使消費(fèi)者被垃圾商品信息淹沒。

在招財(cái)進(jìn)寶推出不久之后，很多賣家在淘寶論壇發(fā)貼反對招財(cái)進(jìn)寶，淘寶卻不聞不問，以沉默來應(yīng)對。而矛盾的激化在于淘寶論壇采取高壓政策開始，5月23日淘寶開始大規(guī)模的刪除反對招財(cái)進(jìn)寶的帖子，并動用媒體關(guān)系，將凡是比較公正的報道均刪除。她認(rèn)為，無論是做生意還是經(jīng)營網(wǎng)站，最重要的還是要順應(yīng)民意，經(jīng)營商業(yè)其實(shí)本質(zhì)是在經(jīng)營人心。

淘寶網(wǎng)做為電子商務(wù)運(yùn)營平臺，在上面參與的一共有三方面的人，淘寶網(wǎng)，賣家和買家。招財(cái)進(jìn)寶服務(wù)卻恰好對三方面都沒有利：淘寶打破了自行規(guī)定的3年免費(fèi)的承諾，對賣家造成了壓力，對買家進(jìn)行的誤導(dǎo)和使其產(chǎn)生的厭惡情緒。由這來看，招財(cái)進(jìn)寶也必將走向失敗。

招財(cái)進(jìn)寶半路夭折，來也匆匆、去也匆匆，排除個別廠商、網(wǎng)站煽風(fēng)點(diǎn)火嫌疑因素之外，很大的原因可歸結(jié)為中國網(wǎng)民還沒有形成網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)消費(fèi)的習(xí)慣，仍舊處于搭便車，貪小便宜，有免費(fèi)餡餅就根本不顧及其它的小農(nóng)意思階段。招財(cái)進(jìn)寶服務(wù)的推出，與馬云的繼續(xù)免費(fèi)三年并不矛盾，而且是一種新的贏利模式探討，畢竟電子交易平臺只有更好的活下去才可以為用戶不斷提高體驗(yàn)服務(wù)。一種新的商務(wù)模式的推出必須經(jīng)過運(yùn)行的測試，絕對不能盲目進(jìn)行，因?yàn)槭袌龅牟豢匾蛩睾芏?。阿里巴巴在沒有充分估計(jì)到這些可變因素下推出了新的商業(yè)模式，是有風(fēng)險的。新的網(wǎng)絡(luò)模式實(shí)質(zhì)可以理解為一種變相的廣告，廣告固然可以提升銷量，但投入是要預(yù)先付出成本的。大部分C2C交易的參與者除了中小企業(yè)和一些職業(yè)賣家以外，更多的都是將C2C作為生活調(diào)劑的一種方式，并不愿意在其中有過多的投入，免費(fèi)策略是吸引這部分人群最重要的因素。同時他們獲得的利潤并不足以支撐這樣的服務(wù)費(fèi)用。此項(xiàng)服務(wù)并沒有面向大眾和基礎(chǔ)人群，所以遭到了大多數(shù)賣家的反對。

招財(cái)進(jìn)寶是淘寶網(wǎng)成立三年來首次試行的一個收費(fèi)項(xiàng)目，但歸根到底它的失敗不能簡單歸因于互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)原則。招財(cái)進(jìn)寶在設(shè)計(jì)上可能存在一個讓少數(shù)人獲益的同時讓多數(shù)人利益受損的缺陷，這種內(nèi)在缺陷被虛假與欺詐行為迅速放大，使得淘寶網(wǎng)幾乎沒能有機(jī)會改正這項(xiàng)缺陷。之后淘寶采取的公投，看上去還是及其民主和有成效的，但是淘寶卻把自己結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的釘死在了違反民意，又乖乖的就范這樣一種出爾反爾的恥辱柱上。因此，這次公投之后，短時間內(nèi)，淘寶的任何收費(fèi)服務(wù)都會被習(xí)慣性的反彈，而招財(cái)進(jìn)寶本身，更是被徹底的打入了地獄，再也難以翻身了。

此項(xiàng)服務(wù)雖然失敗了，但是淘寶網(wǎng)的地位卻很難撼動。就阿里巴巴來說，這也是對電子商務(wù)新模式的試水和探索，還是有其意義和價值的。

第五篇：創(chuàng)業(yè)失敗原因分析集錦

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗案例

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗案例之一：研究生面館創(chuàng)業(yè)失敗--原因分析

遙想當(dāng)年：成都“第一研究生面館”開張？

自古君子遠(yuǎn)庖廚。去年12月24日，該市另一所高校食品科學(xué)系6名研究生聲稱自籌資金20萬元，在成都著名景觀———琴臺故徑邊上開起了“六味面館”。？

壯志雄心：5年后開20家連鎖店？？

第一家店還未開張，六位股東已經(jīng)把目光放到了5年之后，一說到今后的打算，他們六位異口同聲地說：當(dāng)然是開分店啦！今年先把第一家店搞好，積累經(jīng)驗(yàn)，再談發(fā)展。我們準(zhǔn)備兩年內(nèi)在成都開20家連鎖店，到時候跟肯德基、麥當(dāng)勞較量較量。？？

情傷錢損：無人管理，草草收場？

而目前，由于面館長時間處于無人管理和經(jīng)營欠佳的狀況，投資人已準(zhǔn)備公開轉(zhuǎn)讓。這家當(dāng)初在成都號稱“第一研究生面館”的餐館僅僅經(jīng)營了4個多月，就不得不草草收場。？？

內(nèi)中滋味：研究生門館關(guān)門有內(nèi)幕？？

原本想以“研究生”之名來制造廣告轟動效應(yīng)，但事情的發(fā)展卻出人預(yù)料?！把芯可骛^”開業(yè)不久，6名研究生就一個個被學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)找去談話，要他們在學(xué)業(yè)和面館之間做出選擇：要么退出，要么退學(xué)。？

創(chuàng)業(yè)失敗--原因分析？

1、生意不紅火，管理上也出現(xiàn)混亂，6位研究生稱功課繁忙，店堂內(nèi)經(jīng)常無人管理。

2、附近商家：“味道不好，分量不足，吃不飽?！泵骛^所在街道非繁華商業(yè)市區(qū)。

3、每月支出龐大，入不敷出。

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗案例之二：經(jīng)營飾品店為何失敗

一個偶然的機(jī)會，我在一個本地網(wǎng)站的二手市場上發(fā)現(xiàn)有人要轉(zhuǎn)讓一批飾品，出于好奇，我跟那人聯(lián)系問了問情況。起初我并沒有想買，因?yàn)槲耶吘购翢o這方面的經(jīng)驗(yàn)。誰知兩天后那人又給我打電話，熱情地說讓我先看看貨，迫于情面和女人的愛美心理我答應(yīng)了。那人是一個很有氣質(zhì)也很精明的南方婦女。她說要出國，所以想把剛從廣州精心挑來的飾品轉(zhuǎn)讓出去。據(jù)她介紹，做飾品利潤非常高。非典時期利潤是最少的時候，但就是那時，每月的純利還有2000多元。她的說法很讓我動心。

我隨后又看了看她帶來的樣品。那些樣品很精致，當(dāng)然標(biāo)價也很高。她說可以按照標(biāo)價的二折轉(zhuǎn)讓給我，這樣的話無論我怎么賣都不會賠錢的。聽了這話，我真的動心了。可是，我告訴她我現(xiàn)在沒有店鋪。她聽了以后又給我推薦了兩個地方，并說馬上就要出國，要我抓緊時間決定，還有別人也在跟她聯(lián)系。？

于是，我就去了她推薦的一個地方。那里是一個國際商業(yè)中心。市場組成大部分是小商鋪，面積也就四五平米，月租金一千元左右。這樣的條件我覺得還可以接受。正巧的是這里還有幾家空房，都寫著轉(zhuǎn)租。我試著聯(lián)系了幾家，有一家位置不錯，租金也較低。？

其實(shí)，我也懷疑過這里是否生意不好，可是問了幾家店主，他們都說現(xiàn)在剛開業(yè)沒多久，商鋪嘛，肯定要養(yǎng)一段時間的，這個商廈有政府的投資，不會垮的。我想想，覺得這個說法還是有道理的，反正我做兼職，也不靠這個買賣吃飯，只要不賠錢就行了，先在這練練唄。別的準(zhǔn)備好了，現(xiàn)在就剩下人的問題了。我每天是要上班的，雇人又不知根底，找誰呢？我想到了待業(yè)在家的小姑子，她那么聰明能干，先幫幫忙肯定沒問題。跟她一談，她馬上就同意了，說好先幫幫忙等理順以后再雇人。萬事俱備，我覺得上天可能在幫忙吧，什么事都這么順利，注定我要干這行了。我馬上接收下那批飾品并租下店面。誰知，我剛付完錢，小姑子卻通知我她要準(zhǔn)備考試，幫不了忙了。？

這是給我的第一個打擊，可是箭已在弦，不得不發(fā)了。我只能是硬著頭皮走一步算一步了。小姑不來，大不了就是雇個人唄。但是第二個打擊隨后就來了。在辦進(jìn)場手續(xù)的時候，商廈宣稱二樓是服裝商場，不能經(jīng)營飾品。轉(zhuǎn)租的時候房東和租戶都告訴我合同上寫的是經(jīng)營服飾，包括服裝和飾品，而且當(dāng)時也有其他人在經(jīng)營飾品，我就沒有深究?，F(xiàn)在管理人員告訴我，他們正在清理那些不守規(guī)定的攤位。我的心涼了一半，難道我白交租金了嗎？好多人勸我先干著再說，反正現(xiàn)在還沒管。租金已交，也只好這樣了。

租房后正趕上我去杭州出差，于是順便采購了一些飾品，也采購了少量的睡衣、肚兜等，以防真的不讓賣飾品我無法應(yīng)付。等我回來，已經(jīng)是兩周之后了。時間就是金錢吶！我草草裝修，把貨物上柜。看著那些精美的貨物，我還是很有信心的。剛開始沒有雇員，我和老公就下了班輪流去，雖然辛苦點(diǎn)，但是能夠做成生意還是很高興的。白天的時候想到店里正關(guān)著門，心里就火燒火燎的，于是貼出了招聘廣告。人可是大事。好在沒幾天，就有人介紹了個小姑娘給我。我看了看，感覺小姑娘條件還不錯，就雇傭了她。

有了人我就省心了。什么事都有人頂著，我就是沒事去抽查一下，看看缺貨去附近的批發(fā)市場上點(diǎn)貨。我發(fā)現(xiàn)，總有人問我店里沒有的東西，比如指甲油？、假睫毛、唇油、鑰匙鏈等，應(yīng)顧客需求我都上了點(diǎn)。兩個月下來一盤點(diǎn)，每個月都要虧損一二百元，我認(rèn)為生意剛開始也沒有太介意。誰知道，這個商廈的情況每況愈下，過了七、八月份的旺季，顧客越來越少。這個商廈的開發(fā)商是地產(chǎn)商，他們在開盤時炒作得非常厲害，買商鋪的人甚至連夜排隊(duì)，然而商鋪賣出后他們就不再宣傳。

商廈都開業(yè)半年了附近住的人竟然還有不知道的。而且由于商鋪大部分都賣給了個人，由業(yè)主進(jìn)行出租，給管理上帶來很大困難，到后來根本無法管理。另外，由于開始大家對商廈的期望值很高，租金也定得很高，相應(yīng)的貨物的價格就水漲船高，而附近居民的購買力和層次并不 1 高。這也是造成人們望而卻步的原因之一。？

隨著客流量日漸減少，商戶的商品開始積壓，大家情緒十分低落。一些商戶在秋冬季還在賣夏天的衣服，有的商戶干脆退場，有的商戶沒退場卻也總是關(guān)著門，而開著門的商戶又打牌、下棋，總之不務(wù)正業(yè)。商場的這種情況使客流量更加稀少，如此形成惡性循環(huán)。到后來，商場的攤位租金降到300元，可是我賠錢賠得更厲害了。那時我連服務(wù)員都雇不起了，因?yàn)楣腿吮汝P(guān)著門還要賠錢。商廈此時門可羅雀，成天空蕩蕩的，只有幾個攤主在聊天。在這種情況下，就是想賠錢甩貨都沒有人搭理。

合同到期后，90%的商戶已經(jīng)撤場。我也無法再繼續(xù)支持下去，只得帶著一堆貨物收場，到現(xiàn)在我的手里還剩下一堆精美的但已經(jīng)過時的飾品。？

這場生意我支持了半年，賠掉了幾千元錢，不過，我從中也積累了不少經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?？偟膩碚f有以下幾點(diǎn)：？

首先，選擇項(xiàng)目一定要謹(jǐn)慎，尤其是涉足自己不了解的行業(yè)，最好有行家指導(dǎo)，要多做調(diào)查研究。

第二，對于飾品來說一般不要接手轉(zhuǎn)讓的，因?yàn)樵俸玫娘椘范加袝r尚性，過了時就一文不值。

第三，做買賣最重要的是選址。要仔細(xì)考察地理位置，還要考察客流量以及附近居民的購買能力，還有一點(diǎn)，就是考察物業(yè)的管理能力。千萬不能租那種產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)都出售給個人的商鋪。如果一個地方同時有很多商鋪轉(zhuǎn)讓，一定不能租。

第四，開始上貨不要求全求多，再全也會有人需要你沒有的東西，而上太多的貨就會占壓資金，而且太全的話還會形成雜亂的感覺。

第五，創(chuàng)業(yè)并不是容易的事，不是你雇個人干就能賺錢，至少在先期要付出很多的精力和時間，因此兼職創(chuàng)業(yè)要有足夠的時間和自由度才能考慮。要審時度勢，見好就收。如果是自己無法控制的原因造成經(jīng)營不好，馬上止損撤退另謀高就還能避免更大損失。

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗案例之三：兩個月就關(guān)張的食品雜貨店

學(xué)生小劉畢業(yè)后一直想自己做老板，看到鄰居在小區(qū)里開了一個食品雜貨店收益一直不錯，頗為心動。于是，小劉租了小區(qū)內(nèi)一個庫房做店面，籌集了一萬多元錢做啟動資金，進(jìn)了一些貨品，開了一家食品雜貨店。但是經(jīng)營了兩個月后，小劉的食品雜貨店就撐不住了，不得已關(guān)張。為什么同樣是食品雜貨店，鄰居可以干得紅紅火火，小劉的店就經(jīng)營慘淡呢？原來，小劉為了突出自己食品雜貨店的特色，沒有像鄰居一樣進(jìn)茶、米、油、鹽等大眾用品，而是將經(jīng)營范圍鎖定在沙司、奶酪、芝士等一些西餐調(diào)味食品上。但是小區(qū)里的居民對她的貨品需求少，加之她店面的位置在小區(qū)邊緣，而且營業(yè)時間不固定，由著她的性子開，很多鄰居都不愿意繞道過去，所以生意不紅火。

專家評說：求新求異并非處處適用市創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)中心專家指出：小劉創(chuàng)業(yè)之初求新求異的心理，很多大學(xué)生都有，這是優(yōu)點(diǎn)但也是致命的缺點(diǎn)。經(jīng)營需要有自己的特色，但是經(jīng)營要符合市場環(huán)境的需要。像小劉的食品店之所以會關(guān)張，是因?yàn)樗龥]有搞好市場調(diào)研，這個食品店如果在一個涉外社區(qū)內(nèi)也許會經(jīng)營得很好，但是她選擇的是一個普通居民區(qū)。普通社區(qū)里的食品雜貨店對茶、米、油、鹽的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于沙司、奶酪、芝士等西式調(diào)味品，再加之鋪面的選址不合適，營業(yè)時間不固定，也是小劉創(chuàng)業(yè)失敗的原因。

讀后感：很多大學(xué)生在選擇創(chuàng)業(yè)的時候往往都只關(guān)注那些成功的企業(yè)家是如何成功的，談到此處，想到一個名詞，“終極被效仿者”，我看這個稱號得比爾·蓋茨莫屬了，其次就是那些福布斯富豪榜的前10位，我想不管是創(chuàng)業(yè)者還是意欲創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生大都把他們的身世弄得比自己父母的生日還清楚吧，汗！除此之外，就是國內(nèi)的馬化騰、李彥宏、馬云、史玉柱、牛根生等等大企業(yè)家了。然后呢就效仿他們的經(jīng)歷，模仿他們的智慧幻想著像他們一樣成功，可是現(xiàn)實(shí)總歸是現(xiàn)實(shí)，99%的大學(xué)生在初期創(chuàng)業(yè)之時都失敗了。其實(shí)成功的道路有很多，但失敗的原因就那么幾種，這是馬云說的，不是我說的哈，別人可以通過那種方式獲得成功，你以為效仿和模仿就能取得成功，那就錯了，成功包含的因素有很多，會因不同時間、不同環(huán)境、不同人而發(fā)生扭轉(zhuǎn)性的改變。所以，不要以為的憧憬別人是如何成功的，也不要盲目的效仿，有時候我們停下探索的腳步，去看看一些大學(xué)生失敗的案例或許比看那些成功的案例更有幫助！犯錯誤可以，但絕對不能犯同樣的錯誤！

當(dāng)我們走在人生的道路上不要一味的抬頭，說不定，在哪個位置你就要被石頭絆倒，有時候把你所謂的高貴的頭顱低下來一會，說不定你會看到不一樣的精彩！

創(chuàng)業(yè)失敗的四道硬傷【天貓案例】

創(chuàng)業(yè)失敗的四道硬傷。第一道硬傷：抄襲+背景，第二道硬傷：定位錯誤，第三道硬傷：推廣失敗，四道硬傷：領(lǐng)導(dǎo)失敗。創(chuàng)業(yè)難免遇到挫折，值得可貴的是能從創(chuàng)業(yè)失敗中獲得寶貴的經(jīng)驗(yàn)。這篇文章，風(fēng)雨前行，一個從失敗中總結(jié)的男人。

找靈感、挖黑馬、評熱點(diǎn)、抄本質(zhì)-這里是黑馬通訊社：這是一個從2011年開始到今年運(yùn)營的項(xiàng)目，一個小類目。下面說說一個幸運(yùn)小白的慘痛經(jīng)歷，下面所言僅限于我之前所在的小行業(yè)當(dāng)時情況，不同時期不同行業(yè)會有不同情況。

第一道硬傷：抄襲+背景

這個項(xiàng)目是公司土豪從08年起監(jiān)測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發(fā)才決定開始這個項(xiàng)目的（這個品牌的命運(yùn)現(xiàn)在也基本已經(jīng)結(jié)束了）我入職的時候還是一名實(shí)習(xí)生，完完全全的小白，第二個月的時候公司的人員都招聘完了，一個主管，一個推廣，兩個客服，一個負(fù)責(zé) 2 發(fā)貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請美工，也曾經(jīng)提議過兩次要求招聘一個有經(jīng)驗(yàn)的主管來運(yùn)營，但是都被否定了。就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了（TM商標(biāo)），到外省找到了OEM合作供應(yīng)商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請了下來，除了產(chǎn)品的攝影和第一版店鋪廣告是外包的，其他的產(chǎn)品詳細(xì)頁和整個店鋪的裝修都是五個人自己完成的，團(tuán)隊(duì)除了兩個人有點(diǎn)PS的功底之外，剩下的三個都是臨時教會切圖的，第一次就上了兩個系列70多個產(chǎn)品。

開始這個項(xiàng)目的時候，土豪給的目標(biāo)是50萬每月的營業(yè)額，年?duì)I業(yè)額是600萬，這個數(shù)字是那家參考者的數(shù)據(jù)（當(dāng)時就只會統(tǒng)計(jì)人家的銷量，還不會去統(tǒng)計(jì)行業(yè)的數(shù)據(jù)），這個數(shù)字是那家參考者花了3年才做出來的成就！

按照當(dāng)時土豪的意思是：只要產(chǎn)品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去（當(dāng)時那家參考者的價格是成本價+包郵），其他的什么人員都不重要。其實(shí)這個也難怪的，按照土豪這個思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業(yè)的生意，公司在金融風(fēng)暴中生存了下來。但是這個項(xiàng)目和這個成功經(jīng)驗(yàn)的不同點(diǎn)是：第一客戶群體不同（B2C和B2B），一個是普通消費(fèi)者，一個是企業(yè)工廠客戶。第二客戶思想不同，消費(fèi)者要的是價值，企業(yè)工廠要的是利潤，這點(diǎn)最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費(fèi)者千人可能就有千種思想。

總結(jié)：

徹底的抄襲是這個項(xiàng)目失敗的原因之一。

從模仿起步這個無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關(guān)鍵是在學(xué)會了走路之后，要學(xué)會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場，一步一步腳踏實(shí)地走自己的路，這才是正道！市場是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細(xì)，就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的人來運(yùn)營也是這個項(xiàng)目失敗的原因之一。

節(jié)約是財(cái)富之本，這句話沒有錯，但是現(xiàn)在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現(xiàn)在淘寶買的是視覺和性價比；另外淘寶最初的運(yùn)作方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會有未來。當(dāng)每一項(xiàng)工作都做不到深度做不到精度的時候，又怎樣能做到50萬每月的目標(biāo)？專業(yè)的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷：定位錯誤

這里有三個方面：產(chǎn)品定位，價格定位，人群定位。

產(chǎn)品定位：

其實(shí)產(chǎn)品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產(chǎn)品在這個市場上面已經(jīng)流行了20多年的老款產(chǎn)品（外觀全新設(shè)計(jì)），在市場上早已經(jīng)是一種低端的產(chǎn)品了，盡管采用了新的材料，但是本質(zhì)上還是低端。當(dāng)時我們5個人也是剛進(jìn)入這個行業(yè)，什么行情都不了解，以為只要比那家參考者的產(chǎn)品好看就能賣出去，里面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經(jīng)過市場分析而做出的盲目定位。連最后上市的那款寄予厚望的“高端”產(chǎn)品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴(yán)重的同質(zhì)化（土豪武斷的結(jié)果，這不是噴，是要學(xué)會尊重市場）！盡管在籌備這個項(xiàng)目的時候我曾建議過要對這個項(xiàng)目進(jìn)行一個SWOT分析（這個是學(xué)校創(chuàng)業(yè)選修課學(xué)下來的理論，盡管自己不是很會，這里可以狠狠拍磚哈），以便做出正確的定位，但是當(dāng)時吃了閉門羹（這是原話：不要拿你學(xué)校的那些理論來說，在這里是行不通的，你就老老實(shí)實(shí)把事情做好就行了）。兩年后的現(xiàn)在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當(dāng)時我們公司的客戶都已經(jīng)換高端新款上市了兩年多了，因?yàn)閮r格貴，當(dāng)時的網(wǎng)上市場還是很少賣，這其實(shí)是未來市場一個很重要的機(jī)會，但是我們沒有發(fā)現(xiàn)，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產(chǎn)品。但是這給后來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機(jī)會，發(fā)展起來了（據(jù)推算目前是類目第三！月營業(yè)額超過600萬+）。她的成功在于：對這個市場做了很詳細(xì)的分析，把高端的產(chǎn)品變成大眾化的產(chǎn)品去賣（跟大品牌低端產(chǎn)品定價差不多，當(dāng)時市場上的產(chǎn)品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產(chǎn)品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產(chǎn)品變成大眾化的產(chǎn)品去賣），然后采用截流的方式瘋狂推廣這款產(chǎn)品（這種魄力不是一般企業(yè)有的，這個都是建立在 很詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上面的，當(dāng)時他家的一個點(diǎn)擊單價就是一個產(chǎn)品的原價（兩位數(shù)），這個是小行業(yè)，競爭激烈）。所以當(dāng)時我們家的產(chǎn)品定位失敗原因在于過時和同質(zhì)化！根本原因在于沒有經(jīng)過任何市場數(shù)據(jù)分析，主觀臆斷去定位產(chǎn)品，當(dāng)然跟我們這些新手脫不了干系。

價格定位：

這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數(shù)點(diǎn)后面的零頭不同。盡管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據(jù)前人經(jīng)驗(yàn)這個是行不通的，而且我們產(chǎn)品質(zhì)量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定（這里面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強(qiáng)行主觀臆斷造成的），我們當(dāng)時的意見是參考服裝行業(yè)（淘寶最成熟的類目）的定價方式：先提高原價，然后用打折工具等進(jìn)行降價銷售，量上去之后就開始降低優(yōu)惠幅度實(shí)現(xiàn)盈利。所以后面的事情幾乎可以料想到了。當(dāng)時還是行業(yè)的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費(fèi)者不相信你這個是實(shí)價，人家要的是打折的產(chǎn)品，而且當(dāng)時幾乎家家都在打折！到節(jié)日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經(jīng)是接近成本價了，打折后一下子很多款產(chǎn)品都是虧成本的（當(dāng)時土豪還是“硬性要求”一個包郵！），打折活動沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動（垃圾流量占大多數(shù)），在銷量上開始有點(diǎn)起色了，本來就僅僅那么少數(shù)幾個回頭客，看到其他的產(chǎn)品不打折，也沒有優(yōu)惠，不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。

在上線7個月 之后，我們終于說服了土豪不要單個產(chǎn)品包郵，采用整單包郵的形式，修改原價，然后進(jìn)行打折出售，并且通過一系列的付費(fèi)推廣，重新積累新的客戶，這時候已經(jīng)進(jìn)入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因?yàn)閮r格定得太低了（根本原因是這個系列的產(chǎn)品定不了高價，低端產(chǎn)品?。?，如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達(dá)到一個再翻一番的水平之后才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資（當(dāng)然不計(jì)算其他兩款增量的收益）。耗到這個時候土豪已經(jīng)失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點(diǎn)收入，哪怕就是虧本！其實(shí)后來做成功的那家在當(dāng)時，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)，估計(jì)也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數(shù)據(jù)分析和完整的運(yùn)營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導(dǎo)致后期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當(dāng)沒有士氣的時候，這個項(xiàng)目也離死期不遠(yuǎn)了。

人群定位：

這個其實(shí)說應(yīng)該是由上面兩個因素決定的，沒有品牌的低端的產(chǎn)品只能面向于低端的客戶。購買力不強(qiáng)，客單價低，喜歡小便宜，加上后期的推廣失敗，最后也就沒有辦法盈利。

總結(jié)：

了解行業(yè)，了解產(chǎn)品，洞悉這個市場，分析消費(fèi)者群體，找到自己的定位！很簡單的話，但是這也是最難的。

第三道硬傷：推廣失敗

這里面也有三個方面：缺少推廣經(jīng)驗(yàn)！缺少深入的數(shù)據(jù)分析！投入失敗！

缺少推廣經(jīng)驗(yàn)：

負(fù)責(zé)推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經(jīng)驗(yàn)，直到店鋪快要關(guān)門的最后幾個月才知道什么叫系統(tǒng)推廣法。剛開始不懂，害怕費(fèi)用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費(fèi)推廣，一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。這其實(shí)是犯了致命的一步！有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營可能在這9個月里面就早已經(jīng)完成了店鋪的優(yōu)化（我們這個小行業(yè)的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級品牌有幾款）。盡管后面進(jìn)行了改進(jìn)利用這些第三方活動，但是這些活動基本都是徒勞無功的，因?yàn)椴坏澅?，而且吸引了一些更低端的客戶：僵尸客（專門刷單或者惡意差評的那種，為了拿傭金，15%+），不但影響了整店的客單價，還影響了自然排名。我們掙扎了5個月之后才開始開車的，采取的是游擊戰(zhàn)方式，剛開始不懂內(nèi)在那些隱形規(guī)則，花了很多冤枉錢（燒一天關(guān)一天），在后面摸清了直通車的技巧之后，又經(jīng)歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鉆展基本沒有怎么投放，其實(shí)鉆展才是終極盈利武器。經(jīng)驗(yàn)不足，所以投入產(chǎn)出比很不理想，達(dá)不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導(dǎo)致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數(shù)據(jù)的熱情。到開店第十個月的時候，直通車的情況已經(jīng)弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客（我們這個行業(yè)的特點(diǎn)是，極少人會看了產(chǎn)品之后整批購買的，基本都是買一兩個看一下質(zhì)量，對比幾家，質(zhì)量價格合適之后，他們才會購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數(shù)，基數(shù)越大，回頭客就越多），所以這時候并不是什么技巧的問題了，缺的是一個系統(tǒng)推廣方案和相應(yīng)的資金，如果按照當(dāng)初游擊戰(zhàn)的打法，那個量已經(jīng)是不可能盈利的了，這就引出了最后面一點(diǎn)：投入不足。而且當(dāng)時我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結(jié)果在他們在3個月之后就進(jìn)入了行業(yè)的top20。不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目沖著利潤來的！所以游擊戰(zhàn)的推廣方式本身也是個致命的錯誤。其實(shí)在店鋪運(yùn)營徘徊了半年之后，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次（這是原話：這個你們最好想都不要想！人家***客戶那么大的公司收入3個億才敢做品牌，單招業(yè)務(wù)員的投入就要上百萬了，我們那里有這么多錢？企業(yè)要的是利潤，沒有利潤怎么生存？【當(dāng)時我們想再開口解析，但是】???。你們不要說了，這件事就到此為止！）這其實(shí)也是一個不懂淘寶導(dǎo)致的問題，或者是溝通不暢導(dǎo)致的問題，這也說明為什么公司一直不支持做產(chǎn)品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤！刀刀入骨！

缺少數(shù)據(jù)分析總結(jié)。

只能說我們?nèi)鄙偕钊氲臄?shù)據(jù)分析。

首先在項(xiàng)目開始之前沒有任何什么詳細(xì)的市場分析，對這個市場不了解，導(dǎo)致后期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個月在那些第三方活動徘徊，游擊戰(zhàn)方式的開車。我們當(dāng)時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產(chǎn)品，那些是偏向于品牌的，那些不是，這些都不知道，當(dāng)了解完這些的時候，這時已經(jīng)是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構(gòu)成不了解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個時候整天就想著怎么盈利，所有的工作都圍繞著怎么盈利，其實(shí)這個是錯誤的，你必須懂得舍棄魚餌才能釣到魚。當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一整個道理的時候，我們店鋪離關(guān)門的日期只有4個月了。在這個時候，我們同時也發(fā)現(xiàn)完全錯過了最佳的發(fā)展時間，店鋪的數(shù)量從開店時候的200多增長到了當(dāng)時的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經(jīng)在狂砸廣告（100萬+每月）截?cái)噙@個市場（除了少數(shù)兩三家大品牌）的流量，此時大勢已去。

投入失敗

表現(xiàn)在很多個方面。

第一人員的投入失敗，整個團(tuán)隊(duì)沒有一個人是有經(jīng)驗(yàn)的。

第二產(chǎn)品配套投入失敗，產(chǎn)品所需的必須產(chǎn)品配件沒有，可以盈利的配套產(chǎn)品不給上，等到快要關(guān)門的時候才肯同意采購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足，當(dāng)找到適合的推廣方法的時候，那個時候肯大力投入推廣，而不是把戰(zhàn)線拉的更長，就有可能還會有希望。還有就是在沖銷量的時候，數(shù)量一減再減，分散到幾個月里面去，不能集中一點(diǎn)突破，相當(dāng)于徒勞無功。

總結(jié)：

這其實(shí)是一個惡性循環(huán)的結(jié)果。推廣的人不懂推廣，導(dǎo)致銷量不好，上級沒有信心，所以也不敢投入，同時也導(dǎo)致戰(zhàn)線越拉越長，失血過多，最后只有死亡。

第四道硬傷：領(lǐng)導(dǎo)失敗

自然，這個我是個最大的問題，盡管有過一年的學(xué)生會干部經(jīng)歷。另外就是公司放權(quán)的問題，導(dǎo)致完全不按公司規(guī)則行事的人都不能開除，所以學(xué)歷比我高的，工作經(jīng)驗(yàn)比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭鳴。這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的！第一，領(lǐng)導(dǎo)魄力不足，導(dǎo)致整個部門的工作積極性不強(qiáng)。第二，就是團(tuán)隊(duì)的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統(tǒng)一，各自為政。另外就是公司的問題，放權(quán)問題，管理者沒有權(quán)力，只能說，不能管。還有，包括小到一張圖片設(shè)計(jì)效果，一個禮品的LOGO印刷位置，一個發(fā)貨軟件的購買價格這么小的事情都沒有放權(quán)，都要強(qiáng)行摻入決策者個人的思想，這些對一個認(rèn)真工作的人的積極性和創(chuàng)造性打擊是毀滅的！連最基本的信任都沒有，你叫人家如何“玩命的工作”？？

總結(jié)起來失敗的原因有：

抄襲 招聘人員失?。ㄐ率帜芰Σ睿际菦]有經(jīng)驗(yàn)的，也導(dǎo)致了后面的一連串失?。?/p>

定位失敗

推廣失敗

管理失敗 決策者缺少淘寶知識，缺乏遠(yuǎn)見，缺少基本的信任，過于主觀臆斷！

一個屌絲的創(chuàng)業(yè)失敗反思

2012年7月，我和兩個朋友在一個工業(yè)園區(qū)轉(zhuǎn)下一家餐廳，開始了第一次創(chuàng)業(yè)。其間有過歡喜，但最終失敗了，希望我的經(jīng)歷能為后來者提供參考。

我們前期取得了不錯的成績，尤其在成本控制和招攬顧客方面。

成本主要來自采購環(huán)節(jié)。一種蔬菜，從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)終端，至少經(jīng)過5個批發(fā)商：農(nóng)戶-小型收購商-省級收購商-省級批發(fā)商-市級批發(fā)商-縣鎮(zhèn)級批發(fā)商。經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)倒賣，價格就容易波動，一旦出現(xiàn)暴雨、節(jié)日塞車等情況就猛漲。作為一個小餐廳，我們無法直接與農(nóng)戶對接，但設(shè)法減少中間環(huán)節(jié)。對土豆、茄子等易儲存菜品，我們直接從市級批發(fā)商進(jìn)貨，一次進(jìn)一個星期的貨；對青菜、青椒等不易儲存的菜，我們與同行一起匯總每天所需的蔬菜，以量大換取規(guī)模成本優(yōu)勢。

我們發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象：一般女孩吃飯多的地方，男孩也會多。我們就抓住女孩的飲食偏好。一般女孩喜歡吃辣的、色香味俱全的東西，我們就選擇了酸辣雞雜、西紅柿炒蛋等菜品，并注意聆聽她們意見。果然，她們很喜歡，還介紹來很多新顧客。

半年后，很多潛在問題逐漸暴露，經(jīng)營每況愈下。

1.缺乏事先規(guī)劃。選擇做快餐，是覺得這個行業(yè)門檻較低，風(fēng)險壓力小，現(xiàn)金回籠快。由于這種錯覺，入行時我們掉以輕心，對經(jīng)營缺乏規(guī)劃，以致在消費(fèi)人群、現(xiàn)金循環(huán)周期、預(yù)估營業(yè)額等評估不足，當(dāng)風(fēng)險來臨時，措手不及。

2.缺乏行業(yè)了解。由于對餐飲業(yè)調(diào)研不系統(tǒng)，導(dǎo)致在經(jīng)營方式上出現(xiàn)迷茫。我們的消費(fèi)人群，打工者居多，他們有三個需求：餐廳營業(yè)面積要寬敞，90平米左右（我們只有40平米），快餐品種至少20種以上（我們不到18種）；米飯要好吃。這些基本訴求，都被我們忽視了。

3.定位不明確。我們先是做快餐和桂林米粉，效果不明顯之后做快餐與經(jīng)濟(jì)小炒，后來又推出石鍋魚與快餐。定位不明確，給消費(fèi)者造成很大錯覺。多元化也造成力量分散，菜品品質(zhì)無法有效改善。4.選址問題。做餐飲，選址很關(guān)鍵，位置的參考指標(biāo)為：現(xiàn)有消費(fèi)人群、潛在消費(fèi)人群、合同期。而我們選址時，考慮不夠長久，后來工廠搬遷，造成客流銳減，這是最大的硬傷。

5.產(chǎn)權(quán)管理不到位。在餐飲業(yè)，廚師是最重要的工種。一開始我們聘了一名經(jīng)驗(yàn)豐富的廚師，并以一定比例的紅利作為額外酬勞來激發(fā)其主動性。但由于采購等環(huán)節(jié)由我們控制，廚師逐漸懈怠。但他離開后自己創(chuàng)業(yè)很上心，在成本與烹飪上控制有加。由于產(chǎn)權(quán)管理不到位，挫傷了廚師積極性而影響效益。

6.合伙人問題。三個合伙人都很勤快很能吃苦，但在規(guī)劃、管理、營銷方面沒人能完全勝任。加之這倆哥們屬于慢半拍的性格，我作為主導(dǎo)者，在過程中沒有充分引發(fā)他們的激情，當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題時沒能及時改善。創(chuàng)業(yè)伙伴很重要，不是有想法就能一起創(chuàng)業(yè)。

為什么大部分創(chuàng)業(yè)公司短命？

是否絕大部分創(chuàng)業(yè)公司都活不過5年，哪些原因讓創(chuàng)業(yè)公司走向倒閉?知名企業(yè)家、領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長——李建新博士提醒青年創(chuàng)業(yè)者“創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險，投資需謹(jǐn)慎”。并就此，與廣大創(chuàng)業(yè)者共同分享一篇精彩文章。希望廣大青年創(chuàng)業(yè)者引以為鑒。

是否絕大部分創(chuàng)業(yè)公司都活不過5年，哪些原因讓創(chuàng)業(yè)公司走向倒閉? 知名企業(yè)家、領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長——李建新博士提醒青年創(chuàng)業(yè)者“創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險，投資需謹(jǐn)慎”。并就此，與廣大創(chuàng)業(yè)者共同分享一篇精彩文章。希望廣大青年創(chuàng)業(yè)者引以為鑒。

1.技術(shù)不等于產(chǎn)品，產(chǎn)品不等于商品。從技術(shù)到商品，需要走很遠(yuǎn)，而從一個想法要到能被人認(rèn)可，到能產(chǎn)生實(shí)際的價值和收入、利潤，恐怕是一樣的遠(yuǎn)。

有些人高估了自己的能力，低估了要遇到的困難，從團(tuán)隊(duì)到競爭到收入，再加上5分鐘熱情的消散，90%的公司都倒在這前幾步?jīng)]走好上了。

先想好自己創(chuàng)業(yè)為的是什么。再把能力÷2，資源÷2，困難×2加起來，再去琢磨是否可行。尤其要從你的目標(biāo)用戶群那里獲得真實(shí)的反饋。

2.如果打工是一種修行的話，那創(chuàng)業(yè)更是一種扒皮級別的修行，哪怕一夜白頭。你打工，干得不好大不了換一家，創(chuàng)業(yè)恐怕沒有回頭路可走，開始了就只有 做下去，而且有好的伙伴還好，沒有伙伴或者伙伴離你而去，更是要自己扛住所有的壓力和痛苦。到時候員工不認(rèn)可你，家人不理解你，痛苦與沮喪的滋味無人可分 擔(dān)，對人的意志真的是一種考驗(yàn)。

這個和性格有必然的聯(lián)系，凡是求穩(wěn)的人，創(chuàng)業(yè)前最好是想好了最壞的結(jié)果再去創(chuàng)業(yè)。個人覺得比較好的辦法是，放松心態(tài)，在過程中求升級，即使失敗了也別覺得是包袱。

總結(jié)一下。

1.開源節(jié)流，錢一定要花在刀刃上，能節(jié)省的盡量節(jié)省，手里有更多的錢才能做更多的事，走更遠(yuǎn)的路。

2.務(wù)實(shí)，想到一個點(diǎn)子，或是看到一個商機(jī)，首先是看看自己有多少資源，多大的能力，能做到多大，能做到什么程度，然后再決定要不要做。

3.生存永遠(yuǎn)比發(fā)展重要，都不能生存了還談什么發(fā)展。

4.合作伙伴，不到萬不得已不要引入外來資金，不要輕易選擇合作伙伴。

為什么有的創(chuàng)業(yè)失敗而有的成功，這里做個總結(jié)。

一、要相信項(xiàng)目，相信自己。連自己做的項(xiàng)目都不相信，要及早回家，留多一分鐘都是浪費(fèi)青春。連自己的能力都不相信，如何能讓伙伴信任你?

二、執(zhí)行力永遠(yuǎn)是第一位。睡覺想想千百條，早上起來還那樣。一個方案執(zhí)行好了，比十個計(jì)劃強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)者要自問，別人做兩天的事情，自己一天能否完成?不能的話要自省，連一個好員工都談不上，莫談創(chuàng)業(yè)。

三、無計(jì)劃，是瞎子。上個月做了什么，下個月要做什么，為什么要這樣做?高級點(diǎn)的員工都要想這個問題，更何況是公司的合伙人。想好了，想清楚了。

四，“說著容易，做起來難啊，不信你來做?”這是一句話，是一句很多人說的話。創(chuàng)業(yè)者，絕不能說這樣的話!每位創(chuàng)業(yè)者，都要有勇氣迎接最困難的挑戰(zhàn)。你做的事情，員工也能做，那就讓員工做好了。困難的都給伙伴做了，伙伴也就沒有跟你合作下去的必要。

所有失敗的初創(chuàng)公司都有一些共同點(diǎn)，首先，這些初創(chuàng)公司只有唯一的一個創(chuàng)始人，而沒有合作伙伴?！斑@是讓他們陷入麻煩最大的一個問題，”他說道，同時Hogan還特別補(bǔ)充道，特別是首次創(chuàng)業(yè)的獨(dú)立創(chuàng)始人，他們更容易失敗。

那么第二個因素是什么?沒有在開發(fā)產(chǎn)品之前，仔細(xì)研究一下潛在的買家。他說的這個買家，并不是那些收購企業(yè)的人，而且客戶。創(chuàng)業(yè)者很少自問誰會真正掏錢購買他們的產(chǎn)品?！拔覀兛吹接刑嗝赓M(fèi)增值產(chǎn)品，”他說道，“免費(fèi)增值其實(shí)就是在免費(fèi)自殺，應(yīng)該為用戶提供收費(fèi)合理的服務(wù)升級，免費(fèi)不會給企業(yè)帶來效果。”Hogan針對這點(diǎn)補(bǔ)充說道，“除非你能獲得付費(fèi)用戶，否則你的公司很可能是死路一條?！? 第三個創(chuàng)業(yè)失敗的共同原因是低估產(chǎn)品的開發(fā)時間?！八麄儼?0%的時間都用來開發(fā)產(chǎn)品，直到把資金全部花光?！盚ogan說到。Hogan自1968年開始就擔(dān)任工程師，他知道工程師更傾向于低估產(chǎn)品的開發(fā)時間。他經(jīng)?？吹狡髽I(yè)走入絕望的境地，因?yàn)檫@些公司沒有給他們留有足夠的喘息空間，直到最終耗盡他們最初的籌款資金。

Hogan進(jìn)一步表示，他相信創(chuàng)始人往往會忽略最低可行性產(chǎn)品(MinimalViableProduct)，這是軟件業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則，盡早把產(chǎn)品推出，然后經(jīng)常性的更新升級。這種創(chuàng)業(yè)理念被許多創(chuàng)業(yè)者推崇，大部分企業(yè)都是圍繞這一理念進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的。但是對于年輕的初創(chuàng)公司而言，這一理念也比較危險，因?yàn)檫@些公司往往只有一次機(jī)會給用戶留下好印象。

創(chuàng)業(yè)者自己所想的最低可行性產(chǎn)品往往會和消費(fèi)者的理解所有出入。開發(fā)App應(yīng)用的人往往會按照典型的客戶思維去思考產(chǎn)品，他們以為如果這些客戶理解自己開發(fā)的應(yīng)用，那么所有的客戶都可以理解。但這種理想的狀況卻很少會發(fā)生，而且，特定的用戶群體也不足以讓產(chǎn)品持續(xù)。

創(chuàng)業(yè)公司常見散伙原因有哪些？

一朝散伙，就那么簡單

百分之九十以上的創(chuàng)業(yè)公司，散伙的原因只有一個，就是沒錢了。剩下的小部分，可能是理念不一致或利益分配不公導(dǎo)致分家，或者是因?yàn)榭刂茩?quán)矛盾把核心成員干掉，這些情況當(dāng)中，大部分還是能繼續(xù)活著，只有極少部分搞大了導(dǎo)致公司關(guān)門。

Secret的CEO看到情況不妙，錢還沒花完，就關(guān)了公司，把剩下來的錢大都還給了股東，還算有良心。不過這不是常態(tài)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會用意志力撐到最后一刻，實(shí)在干不下去了才會宣布公司破產(chǎn)。這時候都要執(zhí)行資產(chǎn)清算程序，剩余資產(chǎn)會先還債，再還股東，不過公司都沒錢了，清算也擠不出什么來的。當(dāng)然你也可以選擇暫時停業(yè)，停業(yè)不需要做資產(chǎn)清算，算留個后路，不過投資人通常不愿意，因?yàn)樽鳛楣蓶|有連帶責(zé)任。

無論如何，誰也不愿意走上倒閉這條路，因此，除了公司趕快賺錢，就是要盡量省。

我之前的一個Portfolio，公司不大，員工不到二十人，但每月成本接近四十萬。表面上似乎沒亂花錢，但是細(xì)看下來，一個月房租就要交大幾萬，設(shè)備都是新的，規(guī)劃了三十幾個座位，好幾個房間，空間利用率不到一半，有免費(fèi)咖啡，會議室里常有零食補(bǔ)充，員工薪水也很不錯，正常福利也都有，訂酒店機(jī)票還走專門的旅行社預(yù)付；甚至，沒賺到錢，還發(fā)獎金。這雖然很離譜，不過，就這么發(fā)生了。錢就快燒完的時候，公司岌岌可危，輕易被擊垮了。

快沒錢的時候，我建議說大家不發(fā)工資或者降薪抗過去，不管是老員工還是創(chuàng)始人都不接受，為什么呢？因?yàn)橐坏嚎s成本，就會陳述各種困難。搬公司很麻煩，員工會流失，各種阻力和理由都會出現(xiàn)，薪水變少沒有人會高興，因此瞻前顧后，又要和諧，什么都辦不了。這些都是不好的管理慣性造成的，創(chuàng)業(yè)者也是人，人都不喜歡變化，害怕不確定性，要自砍雙手是很難的。而對于剛開始的創(chuàng)業(yè)公司，對錢比較沒有感覺，如果又有一大筆初始資金在手運(yùn)用，事情又千頭萬緒，誰會對例如房租這種小事花太多精神去管理，然而，魔鬼就在細(xì)節(jié)里，一開始用錢的態(tài)度不對，失敗就向著你招手。

每一家公司都走過從零開始這條路，現(xiàn)在的大公司就是以前的小公司，只是它們成功了。他們的錢，也都是一塊兩塊賺來的，一分一毫省來的。而失敗的小公司，常常是錢燒完了，又賺得不夠多，最后的一根稻草，可能是一些極不重要，你可能曾經(jīng)不屑一顧的小地方上。比如說，房租、利息、社保，這種在你財(cái)報里的小錢，雨滴石穿，長期的殺傷力，極為可怕。如果不能防患于未然，所謂一文錢逼死英雄漢，是再正常不過的事了。

英雄好漢們已經(jīng)習(xí)慣了大口吃肉、大碗喝酒，自然容易缺錢，就算一身好功夫，也會被錢所支配，想要不為錢所困，第一件事是要學(xué)會得，就是花得比人少，不需要那么多的錢。

創(chuàng)業(yè)就是要置之死地而后生

把成本仔細(xì)核算，知道自己有多少錢可以花，要怎樣才能節(jié)省，但為什么幾乎每個創(chuàng)業(yè)者都會犯無錢可用這樣的錯誤？因?yàn)槭″X并不只是避免公司燒完錢后宣布倒閉，最主要是因?yàn)閮蓚€原因：

1、成本越低，越容易活

只要每月收入比支出多，公司就可以立于不敗之地，從量變就會產(chǎn)生質(zhì)變：一個不容易掛掉的公司，成功機(jī)率當(dāng)然會高多了。創(chuàng)業(yè)的主要目的是要成長，最終賺錢，而省錢的目的，是為了讓賺出來的錢價值最大化。

2、要有痛覺，才有感覺

創(chuàng)始人要感受到痛，甚至董事、股東也要感到即將失去的痛苦，置之死地而后生，不留一手地努力，才能起死回生。員工也要能了解公司的困難，讓不能接受的人早點(diǎn)離開，而相信公司的愿景，愿意真正一起打拼的員工，感同身受，在逆境下看到希望，也看到領(lǐng)導(dǎo)的具體作法，上下一條心，才會真正邁向成功。就算你的公司還未入險境，早點(diǎn)這樣做，不要在現(xiàn)金剩不多時才做，痛苦指數(shù)會低很多。

不過，即便錢燒光了也有存活下去的方法。我的另一個Portfolio，在拿到投資之前，其實(shí)上輪投資的錢已經(jīng)燒光半年了，靠自給自足活著，這聽起來容易，其實(shí)做起來極難。真正的立于不敗，是每月固定收入高于支出，但是要有固定收入，真的不是一件簡單的事，即便有收入來源，在現(xiàn)實(shí)中，你的公司小，別人的大，你又比較需要錢，談判籌碼本來就不公平。自給自足，立于不敗，從零開始的創(chuàng)業(yè)公司真的是說的容易，但不容易做到。

先“活下去”，再談“做多大”

首次創(chuàng)業(yè)選對方向沒那么重要，只要沒有太大的偏差，即便不被看好也能走得很遠(yuǎn)。而且，更重要的是要先學(xué)會如何活下來，才有資格談“做多大”。對于初次創(chuàng)業(yè)者而言，學(xué)會省錢，恐怕比學(xué)會花錢更重要。

1、降低房租

照理說，選擇郊區(qū)滿足安全和便利的位置，房租就可以便宜得多，但為什么還是有人會花很多錢在房租上呢？其實(shí)主要是面子問題，不過這個也不完全是虛榮心作祟：員工看到很爛的辦公室，可能就不來了，客戶看到很爛的公司門面，可能心里就會有疑慮。

其實(shí)，這很好解決，在孵化器租個工位，利用公共空間來展示門面，何樂不為。當(dāng)然，缺點(diǎn)是偶而有領(lǐng)導(dǎo)視察，各種會議，有些孵化器還要什么股權(quán)或傭金什么的，這方面要忍耐。另外現(xiàn)在還流行共用辦公空間，大家一起創(chuàng)業(yè)，反正青菜蘿卜各有所需，只要便宜，又可以不被干擾創(chuàng)業(yè)，何必在乎面子呢？

2、盡量節(jié)省設(shè)備和用品開支

公司開張以后，設(shè)備和日常用品等花銷就難以避免。此時，如果可以用二手設(shè)備來代替，就盡量不要額外花大錢添購新配置，尤其是那種特殊性強(qiáng)的大件辦公室設(shè)備，因?yàn)槲磥砣襞刹簧嫌脠鱿朕D(zhuǎn)賣時，會很不好脫手。假如你屬于小本經(jīng)營，也許可考慮租賃辦公室家具和設(shè)備，如文件柜與打印機(jī)等，如此一來便可省下一次性的龐大費(fèi)用。往后，隨著公司規(guī)模越來越大時，就可以重新評估是否自購這些設(shè)備的可行性。

3、多嘗試以物易物的方式

公司創(chuàng)業(yè)初期，如果能以自己的專業(yè)或產(chǎn)品，用“以物易物”的方式去取得免費(fèi)的服務(wù)或是商品，也能幫公司省下一大筆錢。

同時，多利用社交媒體可以增加自己和公司曝光的機(jī)會，還可以借此接觸到同領(lǐng)域的專業(yè)人士或企業(yè)主?！耙晕镆孜铩钡姆绞叫枰^高的專業(yè)技能，唯有在雙贏的情況下才有機(jī)會完成此交易。

4、多爭取高品質(zhì)商品的折扣

免費(fèi)或低價產(chǎn)品，通常品質(zhì)都不如預(yù)期那么好。如果服務(wù)器、軟件或是頁面設(shè)計(jì)等，這些攸關(guān)工作效率與整體形象的東西選擇廉價品甚至免費(fèi)品，有可能最后會因?yàn)楣δ苋毕荻鴼У粢患夜?。與其為省錢而買低價貨或使用免費(fèi)的東西，倒不如選擇高品質(zhì)的商品，然后試圖尋求商家給折扣的機(jī)會。花點(diǎn)時間在B2B的網(wǎng)站上搜尋，會發(fā)現(xiàn)有許多提供企業(yè)產(chǎn)品折扣的網(wǎng)站，如打印機(jī)、電話系統(tǒng)或云服務(wù)等?；蛘呖梢缘礁浇纳碳也榭聪嚓P(guān)產(chǎn)品，看看是否有促銷方案，有時候賣場或商家會提供特定團(tuán)體（如校友會或是商會組織）優(yōu)惠或固定的折扣。

5、減少經(jīng)常費(fèi)用的開支

創(chuàng)業(yè)之初，就投入大量費(fèi)用在市場營銷與廣告上，可能一下子就把老本燒光，可以多利用免費(fèi)或是較低廉的途徑與渠道，來傳播公司的知名度和形象?；蚬陀脤?shí)習(xí)生或遠(yuǎn)程兼職來降低人事成本，等到生意穩(wěn)定、前景越來越好之際，再改用全職的專業(yè)人員。

同時，盡可能的減少個人生活支出也是必要的，如以公共交通代替開車、降低在外用餐次數(shù)或搬到一個比較便宜的地方。在個人生活開支省下的錢，就可以挪用到公司運(yùn)營上。你必須要有心理準(zhǔn)備把所有沒必要的開銷及私人花費(fèi)能刪減就刪減。

6、減少底薪

一般來說，創(chuàng)業(yè)初期花費(fèi)最大的部分還是人員支出，而且因?yàn)楹玫娜瞬挪缓谜?，有時候薪水也會付得比一般行情高，才能從大公司眼前搶來好的人才。不過還是建議不要用單一的高底薪制度，要改用低底薪，加上彈性的績效工作獎勵獎金，如果員工接受，獎金也可以用股票來發(fā)放，公司的現(xiàn)金需求也會較低。如果是短期不固定的工作需求，盡量用外包人員來處理，另外可以多用實(shí)習(xí)生，一方面成本低，一方面教學(xué)相長，對彼此都好。

底薪低還有一個最重要的好處，就是社保也會低。除非是每月固定的獎金，不定額的鼓勵獎金是不用扣費(fèi)的，你省員工也會省，員工權(quán)利完全不受影響。五險一金當(dāng)中如何節(jié)約，請和會計(jì)師討論如何做到最好，保障雙方最大權(quán)利，也需要和員工清楚說明。

7、錢花在刀刃上

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司在還沒有真正創(chuàng)業(yè)之前就花大筆金錢請專人來幫忙設(shè)計(jì)網(wǎng)站、產(chǎn)品等等，等他們真正要開始時才發(fā)現(xiàn)沒有足夠的費(fèi)用來宣傳他們的產(chǎn)品與服務(wù)。如果你今天預(yù)算本來就不多，建議你一開始先買個現(xiàn)成的網(wǎng)站架構(gòu)，等之后你的服務(wù)越來越好，開始真的有收入時，再開始升級自己的網(wǎng)站與服務(wù)。創(chuàng)業(yè)最重要的就是把錢花在刀刃上，所以建議你初期盡量把錢花在該花得地方，例如產(chǎn)品上市之后的推廣費(fèi)用。

8、盡可能記錄每一筆開支

創(chuàng)業(yè)初期每天錢燒的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎你的想像，身為創(chuàng)業(yè)者你必須知道每一筆支出是用在哪里，是必要的支出嗎？這都要清楚地記錄下來。如果不清楚并后續(xù)追蹤，等到真的需要錢時才發(fā)現(xiàn)錢以燒光也不知道花在哪里，事后后悔也來不及了。

9、盡量身體力行

有些工作你做不了，這和有些工作你不想做，是完全不一樣的。如果你是市場出身，自然不會寫程序，這時可能就需要找一個能負(fù)責(zé)技術(shù)層面的人才來協(xié)助你或外包。但如果今天只是要你去做記帳或刷油漆相關(guān)的工作，這些其實(shí)都可以短時間上手的工作，如果你今天只是單純不想做并刻意找他人做，這有是一筆額外非必要的支出。

10、盡早找到能產(chǎn)生收入的辦法

身為創(chuàng)業(yè)者需要想出一些能讓你快速賺到錢的方法來養(yǎng)活公司。有些人很幸運(yùn)，因?yàn)樗麄兊狞c(diǎn)子受到投資人的賞識，初期就得到大筆投資，所以他們也不用擔(dān)心沒賺錢養(yǎng)不活公司，但如果你今天沒有資金，你就需要去找出方法來讓公司快速有收入，就算成長因而變的緩慢，但至少是健康的。

11、減少營銷費(fèi)用

如果產(chǎn)品做出來了，初期可以考慮讓用戶主動宣傳。其實(shí)大多人都喜歡炫耀新穎的東西，這是一個極好的宣傳渠道，所以你要認(rèn)真思考如何去讓自己的初期使用者愛上你的產(chǎn)品與服務(wù)，并主動愿意分享到他們的社交網(wǎng)絡(luò)上來幫你宣傳。大部分人之所以上社交網(wǎng)絡(luò)只是單純希望能和更多人互動交流，所以并不適合用傳統(tǒng)的模式例如固定的廣告臺詞，而是要和使用者有更好的交流與溝通，也唯有做到這些，他們才能更有效的提升轉(zhuǎn)換率，也只有這樣，才能獲得更多忠實(shí)客戶及新客戶。

此外，并不一定需要很大預(yù)算才能提升品牌形象。其實(shí)有很多方法都可以有效的宣傳品牌行像，例如現(xiàn)在有很多廠商通過網(wǎng)絡(luò)視頻來塑造品牌形象，預(yù)算不高，但可以通過說故事的方法來宣傳自己的品牌理念。如果今天你可以通過你的創(chuàng)意讓使用者感同身受，他們會很樂意主動分享給朋友，這樣就逐漸形成病毒式營銷。

事實(shí)上，學(xué)會省錢只是入門，學(xué)會花錢只是必備。等到你已經(jīng)具備創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)之后，思考公司的每一步發(fā)展策略，才進(jìn)入最最重要的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗鼪Q定你是否可以融到資，是否可以持續(xù)快速融到資，是否可以讓自己的融資考察階段持續(xù)保持在增長期。

真到“彈盡糧絕”那一天

創(chuàng)業(yè)每個階段經(jīng)歷的痛苦不太一樣，沒有資金的痛苦和后面企業(yè)發(fā)展的痛苦沒有辦法進(jìn)行比較，語言很難表達(dá)，只能意會。公司越大，負(fù)責(zé)人的責(zé)任越高，經(jīng)歷的痛楚就越多，但經(jīng)歷之后，再去做其他事就會覺得游刃有余，前提是你堅(jiān)持下來了。

沒錢了怎么辦？融資不順利怎么辦？技術(shù)負(fù)責(zé)人跑了怎么辦？你在一個公司不好的時候退出你就是一個失敗者，在一個企業(yè)上升的時候進(jìn)行轉(zhuǎn)型、出售則依然是一個成功的創(chuàng)業(yè)者，所以，想成為成功的創(chuàng)業(yè)者一定要忍住最艱難的時候。而很多初次創(chuàng)業(yè)者，等到發(fā)現(xiàn)自己要進(jìn)入苦熬的階段時，錢已經(jīng)用得太多了。

如果公司真得走到錢燒光的這一步了，賺的錢又不夠，如果真對未來不看好，也許這里要設(shè)一個止損點(diǎn)，留一點(diǎn)下次翻本的機(jī)會?？墒且话銊?chuàng)業(yè)者應(yīng)該不會這么快放棄的，只要有一絲希望，但是融資不及，甚至可能會去借錢暫度難關(guān)，十萬二十萬很容易借到，但是一旦又用光，連利息都快交不出來的時候，這時就會真正進(jìn)入黑暗期了。

第一件會發(fā)生的事，就是付不出薪水，一旦欠薪，有些員工一定會跑的，可能還會告你；但是一定會有員工愿意留下來，有些是實(shí)在外面混不好，在這里雖然欠薪，但至少還有機(jī)會，這些員工無論如何也要忍痛請他們走；但有些是真心看到機(jī)會，不愿意放棄，這些是你真正的好兄弟，薪水雖然先欠著，也可能可以用股票來換，將來一定要加倍還的。

但薪水可以先欠，社?？刹荒懿焕U，欠費(fèi)超過幾個月，員工一告，律師函就到家里了，揚(yáng)言要拍賣你的家產(chǎn)。你欠費(fèi)理虧在前，也只好認(rèn)了，如果有錢進(jìn)來趕快去繳。至于房租，也是欠不得的東西，因?yàn)榉繓|可以趕你走，物業(yè)過來告訴你的員工說老板付不出房租，員工不嚇跑才怪。當(dāng)然，最可怕的是利息，如果不能按時繳納，不管是銀行還是個人，都是嚴(yán)重危機(jī)，這恐怕是真正的最后一根稻草了。

看到這里，我想說的就是，就是誰都不希望走到這一步，所以要省則省，早早獲利，把公司做好自然能賺錢或者拿到投資。但如果真得不幸走到這一步，被這些所謂的小錢逼到墻角，英雄大志也如云煙，終曲一首，大家散伙。