第一篇：中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五大誤區(qū)

中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五大誤區(qū)

改革開放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場(chǎng)走向成功。只要有好的產(chǎn)品，順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個(gè)行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。如今，市場(chǎng)體系逐步完善，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，市場(chǎng)空隙越來(lái)越少，政策、法律、技術(shù)、市場(chǎng)等因素時(shí)刻都在影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，則注定要走向失敗。每個(gè)企業(yè)家都要問(wèn)一下自己：“我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？要到哪里去？企業(yè)的邊界在哪里?”。

美國(guó)鄧恩.布拉德斯里特公司經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期觀察后總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條涉及戰(zhàn)略問(wèn)題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無(wú)?！薄ⅰ爸鞴苋藛T不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”??。

太陽(yáng)神落山，飛龍折翅；愛多生病，亞細(xì)亞末日；秦池醉倒，三株枯萎；巨人倒下，小霸王別姬。愿這些企業(yè)能給正在成長(zhǎng)中的企業(yè)一個(gè)警覺(jué)！發(fā)展戰(zhàn)略---沒(méi)有一個(gè)企業(yè)不渴望！

發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是三言兩語(yǔ)能講完的，本文僅談一點(diǎn)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施中存在的幾個(gè)主要問(wèn)題。

1、流浪傾向

國(guó)內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“牽著夢(mèng)的手，跟著感覺(jué)走”，走到哪兒算哪兒，贏了是賺的，輸了算交學(xué)費(fèi)。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)使命、業(yè)務(wù)和方向。美國(guó)通用電氣公司董事長(zhǎng)威爾奇：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)”。中國(guó)企業(yè)老總：“電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)鎖？”“每天早上，工人7：45上班，廠長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)迎候，還幫助門衛(wèi)維持秩序”。不分巨細(xì)、事必親躬，連財(cái)務(wù)報(bào)銷也必須一把手“一支筆”批審。結(jié)果是整天有人排隊(duì)等著請(qǐng)示怎么干、批單據(jù)，“文山會(huì)?！保搜鲴R翻，焦頭爛額，哪還有什么思路。沒(méi)有思路就沒(méi)有出路！這種小作坊生產(chǎn)頭頭的領(lǐng)導(dǎo)方法是和現(xiàn)代化的大生產(chǎn)格格不入的。這種企業(yè)的發(fā)展靠的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺(jué)，靠的是小團(tuán)體的戰(zhàn)略實(shí)施。因此，戰(zhàn)略容易隨領(lǐng)導(dǎo)人的變更或領(lǐng)導(dǎo)人的偏好或領(lǐng)導(dǎo)人的“遠(yuǎn)見卓識(shí)”而變更，戰(zhàn)略不持久，“船小亂調(diào)頭”！

2、盲目跟風(fēng)

看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同，這種現(xiàn)象在沿海相當(dāng)普遍。舉個(gè)例子，八十年代流行“假發(fā)套”，假發(fā)套的生產(chǎn)由臺(tái)灣到香港再到廣東，由于資本有機(jī)構(gòu)成低且有利可圖，結(jié)果一窩蜂地生產(chǎn)，相互壓價(jià)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，最終廠家全部倒閉，比臺(tái)灣、香港生命周期要短的多。對(duì)此，英特爾公司總裁格魯夫有個(gè)恰當(dāng)?shù)谋扔鳎骸霸陟F中駕駛時(shí)，跟著前面的車的尾燈燈光行路會(huì)容易很多。‘尾燈’戰(zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超過(guò)了前面的車，就沒(méi)有尾燈可以導(dǎo)航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個(gè)追隨者是沒(méi)有前途的。有個(gè)故事說(shuō)，“大霧彌漫的一個(gè)夜晚，司機(jī)甲迷路了，便跟著前面的車走。一路走下去，結(jié)果和前面的車子撞在了一起。甲生氣地質(zhì)問(wèn)：‘你為什么在高速路上亂停車？’‘你到我的車庫(kù)里來(lái)干什么？’”。這個(gè)故事說(shuō)明，跟著別人的屁股走，短期內(nèi)可能有利可圖，比較順暢，但長(zhǎng)期內(nèi)注定要失敗的?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)失敗的諸多案例也證明了這一點(diǎn)。

2、航母情結(jié)

近幾年企業(yè)界有句流行語(yǔ)，就是“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，好象跨的越多越好，恨不能一步跨到國(guó)外去。老總們自身的理性或非理性選擇，都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國(guó)企業(yè)的弱?。ㄈ缢苤?，GE公司年產(chǎn)值2000億美元，一個(gè)雀巢咖啡趕上我國(guó)的整個(gè)飲料行業(yè)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的乏力，也有把企業(yè)“做大、做強(qiáng)”這方面的強(qiáng)烈沖動(dòng)，兼并重組，“拉郎配”（而非“郎拉配”，不是企業(yè)自發(fā)行為），目的是形成集團(tuán)合力，但由于利潤(rùn)山頭的存在、人事關(guān)系的磨擦、代理鏈條的拉長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，結(jié)果是“集”而不“團(tuán)”、“合”而不“力”，并沒(méi)有形成愿景中的“火力”。韋爾奇說(shuō)的好，“我們要做會(huì)跳舞的大象！”，而不是笨拙的恐龍！

4、盲目多元化

許多企業(yè)由于盲目多元化、過(guò)快多元化、過(guò)早多元化而走向失敗。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。在沒(méi)有掌握應(yīng)有的知識(shí)和信息的前提下盲目決策，在沒(méi)有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒(méi)有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地堅(jiān)守陣地，不能耐心地培育自己的核心能力。企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地方”，分散了“兵力和裝備”，而不是“水陸空大規(guī)模諸兵種聯(lián)合作戰(zhàn)”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。將軍趕路，不追小兔！富生一子，窮生多子！

Rumelt 對(duì)多元化的研究表明，到1969年為止，幸福500家企業(yè)中有44%的企業(yè)是采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而只有12%的企業(yè)采用不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但是經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到多元化不是一個(gè)容易操作的集團(tuán)戰(zhàn)略。其原因簡(jiǎn)單分析如下：

隨著多元化程度的提高，外部市場(chǎng)內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長(zhǎng)度、深度都在增長(zhǎng)，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)實(shí)力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，代理鏈條的延長(zhǎng)、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易費(fèi)用、管理費(fèi)用等也會(huì)隨之提高，勢(shì)必?fù)p益生產(chǎn)效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國(guó)際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與經(jīng)營(yíng)資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)，這是由多元化經(jīng)營(yíng)“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有三個(gè)前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營(yíng)資源，即超出本業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。

多元化的過(guò)程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過(guò)程。這就象一個(gè)杠桿系統(tǒng)：作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對(duì)象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長(zhǎng)，就越易于撬起目標(biāo)對(duì)象；如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。因?yàn)槊つ慷嘣?，中?guó)不知有多少正在成長(zhǎng)中的企業(yè)因“缺血”而夭折！可悲可嘆！

5．缺乏協(xié)作

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)。競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的?！罢嬲钠髽I(yè)變革，是指組織之間應(yīng)以團(tuán)結(jié)合作、合力創(chuàng)造價(jià)值的方法來(lái)產(chǎn)生變化；公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營(yíng)方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利與競(jìng)爭(zhēng)力。”

美國(guó)麥肯錫公司的咨詢專家喬爾?厄恩斯特認(rèn)為：“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利已的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動(dòng)一公司與同行業(yè)其他公司競(jìng)爭(zhēng)，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場(chǎng)達(dá)爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤(rùn)。實(shí)際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、銀行、計(jì)算機(jī)等由各

種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長(zhǎng)期勢(shì)均力敵的斗爭(zhēng)，結(jié)果只會(huì)使自已財(cái)力智力枯竭, 難于應(yīng)付下一輪的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新?！?“直到現(xiàn)在，企業(yè)界才開始明白在國(guó)際聯(lián)盟看來(lái)早就一目了然的道理：在這個(gè)充滿不確定因素和危險(xiǎn)敵手的復(fù)雜世界上，最好不要單獨(dú)行事。”在瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)中，任何一個(gè)企業(yè)，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來(lái)的價(jià)值，聯(lián)營(yíng)是未來(lái)的結(jié)構(gòu)。從單純型競(jìng)爭(zhēng)到協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)、從獨(dú)贏模式到“雙贏模式”、“四贏模式”（自己贏利、客戶贏利、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏利、社會(huì)贏利），是未來(lái)企業(yè)發(fā)展走勢(shì)?！拔矣欣?，客無(wú)利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利?！比绻驍∷懈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成獨(dú)家壟斷，就會(huì)扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過(guò)程，最終會(huì)窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。為什么美國(guó)有《反壟斷法》，許多國(guó)人不明白。好端端的微軟要拆成兩個(gè)，竊以為美國(guó)人很傻，其實(shí)它的最終目的是為了促進(jìn)該產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展，是從該產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度考慮的，恰恰說(shuō)明了美國(guó)人的睿智。

根據(jù)日本的《日本BUSINESS》雜志在其《日本頂尖企業(yè)過(guò)去百年之變遷》的報(bào)告顯示：從1896到1982年間，以每十年為一個(gè)階段，列入日本前100名的企業(yè)變動(dòng)極大。87年間有413家企業(yè)進(jìn)入這一排名，而在這413家企業(yè)中各階段均名列其中的只有一家-----“王子造紙”；美國(guó)波士頓咨詢公司對(duì)《幸?！冯s志世界500強(qiáng)的研究也同樣證明了這一點(diǎn)。20世紀(jì)50年代500強(qiáng)企業(yè)在90年代近1/2消失，而70年代所列的在90年代有1/3消失?！笆袌?chǎng)輩有企業(yè)出，各領(lǐng)風(fēng)騷十?dāng)?shù)年”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)壽命周期是：美國(guó)40年、日本13年、中國(guó)5年。世界500強(qiáng)40～50年；跨國(guó)公司11～12年；中國(guó)集團(tuán)公司7 ～ 8年,中小企業(yè)4年。美國(guó)是用100年的價(jià)值尺度在審視、評(píng)價(jià)、規(guī)范自己的企業(yè)，而中國(guó)卻是用十年的價(jià)值尺度在“打扮”自己的企業(yè)。和外國(guó)大企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)用“弱不禁風(fēng)”來(lái)形容，我認(rèn)為一點(diǎn)都不過(guò)分！而且企業(yè)間的這種差距在逐步擴(kuò)大！舉個(gè)例子，世界500強(qiáng)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)英國(guó)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，就咨詢內(nèi)容來(lái)講，世界上61％的大企業(yè)集團(tuán)因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題請(qǐng)教過(guò)咨詢顧問(wèn)。“融資必須融知”，“投資必須投智”。正是因?yàn)樽约簭?qiáng)大，才想更強(qiáng)大！而我們的許多企業(yè)貌似強(qiáng)大，其實(shí)是“夜郎自大”！關(guān)鍵是我們的企業(yè)要盡快覺(jué)醒，否則會(huì)進(jìn)入惡性循環(huán)的“馬太效應(yīng)”怪圈！悔之晚矣！

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善、技術(shù)的進(jìn)步、信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在加快。加入WTO，外國(guó)企業(yè)的大量涌入，中國(guó)企業(yè)想偏安一隅，不參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是不可能的、也是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)閯e人已經(jīng)打到你的家門口了，中國(guó)市場(chǎng)就是國(guó)際市場(chǎng)！如果還滿足于“一畝八分地”、小富即安，滿足于低層次的競(jìng)爭(zhēng)，寄希望于民族情結(jié)的政府保護(hù)，這些都是不切實(shí)際的！如若是，企業(yè)的命運(yùn)可想而知！這給我們中國(guó)的企業(yè)提出了更高的要求！除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺(tái)之外，更要運(yùn)籌帷幄，實(shí)行戰(zhàn)略管理！

第二篇：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略思考

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略思考

中國(guó)國(guó)際跨國(guó)公司研究會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng) 張笑宇

企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中所做出的戰(zhàn)略選擇。從宏觀上來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略是指以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新以及培育人才來(lái)融入國(guó)際化的過(guò)程。從微觀上來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是指國(guó)外市場(chǎng)目標(biāo)的選擇、進(jìn)入市場(chǎng)的方式選擇、競(jìng)爭(zhēng)方式選擇等具體市場(chǎng)戰(zhàn)略。

一、中國(guó)企業(yè)確立國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的必要性

中國(guó)企業(yè)走國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的必然選擇。當(dāng)前，世界性的社會(huì)化大生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成，傳統(tǒng)的以自然資源、產(chǎn)品為基礎(chǔ)的分工格局已被打破，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的突出作用日益明顯，“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的新競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成。全球化的趨勢(shì)要求企業(yè)成為國(guó)際化的企業(yè)。這種趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，也無(wú)可回避。要么跨國(guó)公司走進(jìn)來(lái)戰(zhàn)勝我們，要么我們迎戰(zhàn)跨國(guó)公司。張瑞敏指出：“應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)，最好的辦法是你自己要成為跨國(guó)公司，既然要?與狼共舞?，你自己就必須成為?狼?，否則等待你的結(jié)果只有一個(gè)：被吃掉?！敝袊?guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略已經(jīng)刻不容緩。

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展也是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。隨著一些行業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，價(jià)格疲弱導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，而企業(yè)積累的資本、技術(shù)、和產(chǎn)品需要更新、更大的市場(chǎng)容量。加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的障礙大為減少，大大改善了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為企業(yè)開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供更大的發(fā)展空間。同時(shí)，中國(guó)必須遵照市場(chǎng)準(zhǔn)入原則向世界貿(mào)易組織成員方逐步開放市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略將是未來(lái)企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

二、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與存在的問(wèn)題

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略方面，已有了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，也不乏失敗的例證?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，汲取失敗的教訓(xùn)，對(duì)于促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展，是非常重要的。

（一）成功經(jīng)驗(yàn)

改革開放以來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)積極投身于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，拓展對(duì)外貿(mào)易，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，使我國(guó)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化程度不斷提高。在確立國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略方面，比較成功的有海爾、格蘭仕等企業(yè)。

1、海爾國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，在青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、市場(chǎng)國(guó)際化的國(guó)家特大型企業(yè)。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略階段。第一是名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。自1990年以來(lái)，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢(shì)占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，取得了顯著成效。以海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量樹立了國(guó)際市場(chǎng)信譽(yù)，并堅(jiān)持在發(fā)展中對(duì)國(guó)際市場(chǎng)布局進(jìn)行多元化戰(zhàn)略調(diào)整，因此創(chuàng)出了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)固發(fā)展的同時(shí)，有力地開拓了國(guó)際市場(chǎng)的大好局面。海爾在走向國(guó)際市場(chǎng)時(shí)由于堅(jiān)持了創(chuàng)中國(guó)自己的國(guó)際名牌的戰(zhàn)略，因此，出口產(chǎn)品都打海爾自己的品牌，并努力通過(guò)質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國(guó)際形象。第二是多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段。第三是國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段。在做海爾的國(guó)際化的時(shí)候，就是要海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，主要是三方面：質(zhì)量、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致起來(lái)；營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

2、格蘭仕國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。

格蘭仕從一個(gè)不知名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在經(jīng)過(guò)不到十年的發(fā)展之后成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。格蘭仕通過(guò)貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，也通過(guò)貼牌生產(chǎn)走向海外市場(chǎng)，并創(chuàng)出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標(biāo)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。格蘭仕堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕一方面發(fā)展低成本的比較優(yōu)勢(shì)，另一方面積極謀求新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。格蘭仕不斷關(guān)注全球微波爐等家電業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和管理發(fā)展動(dòng)態(tài)，力求集成全世界最先進(jìn)的技術(shù)、工藝、裝備和管理。

格蘭仕與外國(guó)跨國(guó)公司在組織形態(tài)方面大多是“啞鈴型”結(jié)構(gòu)——兩頭（研發(fā)、營(yíng)銷）大、中間（生產(chǎn)制造）小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國(guó)公司的“啞鈴型”模式形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān)系，體現(xiàn)出我國(guó)勞動(dòng)力資源成本較低的特點(diǎn)，突出了企業(yè)以低成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也彌補(bǔ)了國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)驗(yàn)以及人才不足的弱勢(shì)，從而使得格蘭仕作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，巧妙地避開了與外國(guó)巨型跨國(guó)公司的正面交鋒，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力懸殊的情況下，找到了企業(yè)生存機(jī)遇和較大的發(fā)展空間。同時(shí)，通過(guò)OEM參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來(lái)一旦資源和能力積累達(dá)到一定水平時(shí)以自身品牌自行開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)做好了準(zhǔn)備。

3、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)。

漸進(jìn)發(fā)展是我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略選擇的一個(gè)顯著特征。從市場(chǎng)選擇來(lái)看，成功進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往都是先占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，然后是周邊及發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，最后成功打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。從經(jīng)營(yíng)方式的演變來(lái)看，往往都經(jīng)歷了從技術(shù)引進(jìn)到出口，然后戰(zhàn)略聯(lián)盟，最后實(shí)現(xiàn)“走出去”目標(biāo)這樣一個(gè)過(guò)程。現(xiàn)實(shí)中我國(guó)許多成功企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中也都無(wú)形中遵循著這一過(guò)程，例如海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略歷程就是一個(gè)典型的例證。

通過(guò)一些企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略選擇的失誤，也可以從反面來(lái)說(shuō)明漸進(jìn)性國(guó)際化戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)性。一些企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中選擇了跨階段發(fā)展戰(zhàn)略，但結(jié)果不甚理想，不得不做出一定的調(diào)整。如嘉陵摩托在1993年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，與美國(guó)ＴＮＣ國(guó)際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國(guó)市場(chǎng)上連年虧損，并接近破產(chǎn)邊緣。后來(lái)，嘉陵摩托美洲公司將視線轉(zhuǎn)移到拉美市場(chǎng)，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國(guó)設(shè)立加工裝配廠，以其產(chǎn)品質(zhì)量較好，價(jià)格相對(duì)便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場(chǎng)，并扭轉(zhuǎn)了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。還有一些企業(yè)超越現(xiàn)階段自身的實(shí)力，在海外盲目地進(jìn)行多元化投資，全面出擊，進(jìn)入自身不熟悉的領(lǐng)域，不僅海外投資失敗，并影響到國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。

（二）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略方面存在的問(wèn)題

1、戰(zhàn)略不清晰。

許多中國(guó)公司向海外擴(kuò)張時(shí)沒(méi)有形成一個(gè)清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)，一些投資決策帶有濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩，有的企業(yè)由于投資決策失誤，不僅沒(méi)有獲得預(yù)想的收益，反而付出了巨大代價(jià)。從國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看，很多中國(guó)企業(yè)創(chuàng)品牌的目的是為了榮譽(yù)、名聲，而不是可持續(xù)發(fā)展，這肯定創(chuàng)造不出國(guó)際品牌。品牌管理是個(gè)復(fù)雜的、科學(xué)的過(guò)程，需要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖侄魏蛣?wù)實(shí)的精神來(lái)塑造品牌。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中應(yīng)該有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。如海爾走的是分銷戰(zhàn)略，它在美國(guó)找到了一個(gè)很好的合作伙伴為其作分銷，通過(guò)分銷方式打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)上分得了一杯羹?，F(xiàn)在我國(guó)的企業(yè)戰(zhàn)略雖然做得不少，但真正達(dá)到國(guó)際水平，能夠按照現(xiàn)代戰(zhàn)略理論、結(jié)合中國(guó)國(guó)情，把成為跨國(guó)公司、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為目標(biāo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還不多見。

2、管理體制落后。

中國(guó)企業(yè)的海外投資管理體制，是改革開放以來(lái)隨著海外投資事業(yè)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展歷程逐步形成的，已經(jīng)不能滿足目前海外投資和企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。近些年來(lái)，海外投資經(jīng)濟(jì)效益較低、重大投資損失事件時(shí)有發(fā)生，正是管理體制落后的直接反應(yīng)。如果說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃從根本上決定了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業(yè)國(guó)際化的興衰成敗。

3、對(duì)文化差異不夠重視。

中國(guó)企業(yè)在確立國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中所面臨的另一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)則是文化無(wú)法兼融的風(fēng)險(xiǎn)。這包含了企業(yè)文化的不同和跨國(guó)、跨地域文化的巨大差異。對(duì)國(guó)外企業(yè)并購(gòu)后整合過(guò)程絕不可能僅僅是一小部分領(lǐng)導(dǎo)參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運(yùn)營(yíng)層面的人員的積極參與才能成功，企業(yè)必須面對(duì)突破文化障礙的艱巨挑戰(zhàn)。

4、人才問(wèn)題。

人才問(wèn)題可能是國(guó)內(nèi)企業(yè)走向世界所面臨的最大障礙。國(guó)際運(yùn)作相當(dāng)復(fù)雜，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)理人普遍缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)和法律經(jīng)驗(yàn)，更缺少這方面的專業(yè)人才，往往過(guò)于依賴國(guó)外的銀行、律師和一些國(guó)外中介機(jī)構(gòu)，這不僅影響到中國(guó)企業(yè)的正確、及時(shí)、科學(xué)的決策，有時(shí)候還會(huì)因合同缺陷等原因上當(dāng)受騙。目前國(guó)內(nèi)無(wú)論國(guó)企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語(yǔ)專長(zhǎng)或在國(guó)外行政事務(wù)部門有過(guò)工作經(jīng)歷，但缺乏國(guó)際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識(shí)和技能，實(shí)際上很難有效實(shí)施企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，甚至還造成了企業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加。對(duì)文化差異重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國(guó)企業(yè)很難吸引國(guó)際頂尖人才，而由于缺乏高素質(zhì)的管理人才，國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略到目前為止很多以失敗告終。

此外，因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)胤傻氖韬龊筒涣私舛庥龇陕闊?，在中?guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展中也不鮮見。后發(fā)劣勢(shì)問(wèn)題也不容忽視。種種問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏。

三、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向：我國(guó)與日、韓企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略比較

日本和韓國(guó)為代表的東亞經(jīng)濟(jì)體在企業(yè)成長(zhǎng)的道路上突出地表現(xiàn)出重化工業(yè)為主和出口導(dǎo)向的特點(diǎn)。產(chǎn)品的國(guó)際化以及后來(lái)的國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際投資一體化成為企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略選擇。中國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中走出了一條與日本和韓國(guó)企業(yè)十分不同的國(guó)際化道路。雖然中國(guó)也是沿著開放和貿(mào)易促進(jìn)工業(yè)化的道路發(fā)展，但是與日本和韓國(guó)相比較，中國(guó)大量和持續(xù)地吸納了以加工貿(mào)易為主的外商直接投資（FDI），吸引外商在中國(guó)投資辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。由此帶來(lái)中國(guó)目前加工貿(mào)易的爆炸式增長(zhǎng)，進(jìn)出口貿(mào)易結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“兩個(gè)半數(shù)以上”的特點(diǎn)，即半數(shù)以上的進(jìn)出口貿(mào)易是加工貿(mào)易，半數(shù)以上的進(jìn)出口貿(mào)易來(lái)自于外資企業(yè)。

日本和韓國(guó)以產(chǎn)品的國(guó)際化作為優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略為出口導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略，而把以吸收外商直接投資為主的中國(guó)道路稱之為轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略。這兩種不同的國(guó)際化戰(zhàn)略化模式區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，出口導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略的目的，是要在國(guó)際市場(chǎng)（特別是美國(guó)市場(chǎng)）和商品的出口上占領(lǐng)制高點(diǎn)，塑造本國(guó)國(guó)際化的企業(yè)形象和世界品牌；而轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略的直接目的，是為了最大限度地利用本國(guó)廉價(jià)的生產(chǎn)要素，特別是利用接近于無(wú)限供給的勞動(dòng)力資源，其戰(zhàn)略的結(jié)果雖然也表現(xiàn)為產(chǎn)品出口和在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，但是這些產(chǎn)品是外商投資企業(yè)在中國(guó)獨(dú)立投資生產(chǎn)制造的，是“在中國(guó)制造的”而不是“由中國(guó)制造的”，它們?cè)瓉?lái)絕大多數(shù)都已經(jīng)是跨國(guó)公司的國(guó)際知名品牌，中國(guó)自己的企業(yè)并沒(méi)有獲得國(guó)際化的機(jī)會(huì)，更沒(méi)有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略既利用了自己的廉價(jià)勞動(dòng)力和土地等生產(chǎn)要素，又使自己的企業(yè)培育了在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，本國(guó)企業(yè)可以充分利用兩種資源和兩種市場(chǎng)；而中國(guó)實(shí)施轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略，最初是跨國(guó)公司想利用中國(guó)廉價(jià)的生產(chǎn)要素開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的潛力，后來(lái)演化為跨國(guó)公司全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略安排的一部分，是其全球生產(chǎn)、全球營(yíng)銷、全球采購(gòu)戰(zhàn)略的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，是跨國(guó)公司根據(jù)比較利益原則把中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略部署。

第三，出口導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略使實(shí)施該戰(zhàn)略的國(guó)家的貿(mào)易量激增，同時(shí)GNP 要大大高于GDP，本國(guó)國(guó)民收入得到迅速提高；而實(shí)施轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略雖然也使中國(guó)的貿(mào)易總量巨大，但是由于這些貿(mào)易總量絕大部分表現(xiàn)為三資企業(yè)的進(jìn)出口量，所以盡管中國(guó)以GDP 表現(xiàn)的貿(mào)易依存度很高，但是GNP 卻大大低于GDP。

第四，出口導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略的采用，會(huì)鼓勵(lì)所在國(guó)企業(yè)加快走出去的步伐，走出去的企業(yè)與本國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)之間存在緊密的產(chǎn)業(yè)前后向關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種縱向經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的模式與一體化或者縱向約束的產(chǎn)業(yè)的前端，是馳騁于國(guó)際市場(chǎng)的貿(mào)易型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈的后端是國(guó)際生產(chǎn)制造基地；而實(shí)施純粹轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略，則無(wú)法使本國(guó)的企業(yè)直接走出去，外國(guó)投資企業(yè)在本國(guó)獨(dú)立運(yùn)作，它們與本國(guó)企業(yè)之間缺乏技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和產(chǎn)業(yè)前后相聯(lián)系機(jī)制，雖然外國(guó)直接投資企業(yè)的聚集也會(huì)形成所謂的國(guó)際生產(chǎn)制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。

最后，出口導(dǎo)向模式會(huì)在一定程度上造成所在國(guó)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的高度依賴，因而國(guó)際經(jīng)濟(jì)的任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)強(qiáng)烈地影響所在國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。另一方面，實(shí)施轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略在應(yīng)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)衰退造成的沖擊時(shí)，由于國(guó)際貿(mào)易中的原產(chǎn)地原則，也會(huì)造成大量的貿(mào)易摩擦和糾紛。

出口導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國(guó)際化戰(zhàn)略之間，在價(jià)值判斷上并沒(méi)有優(yōu)劣之分。它們都是適應(yīng)當(dāng)時(shí)的國(guó)際背景和所在國(guó)具體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的產(chǎn)物。

四、對(duì)策與建議

（一）從宏觀戰(zhàn)略上，應(yīng)以培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，確立國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

國(guó)際化戰(zhàn)略的中心環(huán)節(jié)就是要通過(guò)不斷的創(chuàng)新提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不僅是企業(yè)自身發(fā)展的要求，也是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下提高國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的需要，其核心是培育別人所沒(méi)有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，國(guó)際范圍內(nèi)各大跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)也都在圍繞提升核心競(jìng)爭(zhēng)力而展開。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的，長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得主導(dǎo)的核心性能力。這種能力可以使企業(yè)不斷對(duì)各種資源、要素進(jìn)行優(yōu)化配置、組合，從而使企業(yè)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)或更高的投資回報(bào)。要培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要做好以下幾個(gè)方面的工作：

首先，要堅(jiān)持進(jìn)行制度創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力。制度創(chuàng)新是企業(yè)整個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)體系的基礎(chǔ)。它不斷調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者三者之間的關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)力需要主客體聯(lián)動(dòng)，建立能給企業(yè)造成動(dòng)力和壓力的體制和機(jī)制，使企業(yè)有一個(gè)培育競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)條件和成長(zhǎng)環(huán)境?；谶@一點(diǎn)，就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而言，就是要制度創(chuàng)新，通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度變革體制、轉(zhuǎn)換機(jī)制、激發(fā)自身提高競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)動(dòng)力。

其次，要大力推進(jìn)科技創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力取決于多方面的因素，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種能力中，最根本、最關(guān)鍵的是具有領(lǐng)先技術(shù)且不斷創(chuàng)新的核心產(chǎn)品，要具備強(qiáng)大的自主開發(fā)能力，是要形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和實(shí)力雄厚的企業(yè)品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化正日益成為體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的內(nèi)在需求?？梢哉f(shuō)，文化競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的載體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是文化競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最終集中表現(xiàn)在文化競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)層面上來(lái)。

最后，要大力推進(jìn)人才戰(zhàn)略。在加快引進(jìn)國(guó)外資金、先進(jìn)的技術(shù)、管理的同時(shí)，要強(qiáng)化人才的引進(jìn)和本土人才的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）在具體市場(chǎng)戰(zhàn)略上，應(yīng)從目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入方式、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇三個(gè)方面做好工作

首先，做好海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇工作。結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，目前企業(yè)的產(chǎn)品能夠更好地滿足廣大發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的需求，在技術(shù)的適用性上更強(qiáng)。同時(shí)，從動(dòng)態(tài)的角度看，在企業(yè)實(shí)力得到積累的前提下，國(guó)內(nèi)企業(yè)也可以將目光轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)國(guó)家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農(nóng)村包圍城市”可以說(shuō)是海外目標(biāo)市場(chǎng)篩選過(guò)程中的首選之策。

其次，要采取循序漸進(jìn)的市場(chǎng)進(jìn)入方式。就國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，缺乏對(duì)于海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴(kuò)張的主要瓶頸。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)在海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇上，就采用了漸進(jìn)性的策略，從低風(fēng)險(xiǎn)、低控制的進(jìn)入方式，逐漸向高風(fēng)險(xiǎn)、高控制的進(jìn)入方式過(guò)渡。對(duì)于眾多中小企業(yè)而言，貿(mào)易方式(間接出口和直接出口)仍然是進(jìn)入海外市場(chǎng)的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)還有利于及時(shí)掌握海外市場(chǎng)信息，積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才。

第三，充分運(yùn)用利基戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)企業(yè)本身也是一個(gè)從比較優(yōu)勢(shì)向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變遷過(guò)程。這一變遷過(guò)程，利基戰(zhàn)略常常是一種有效突破國(guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，可以看成企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，并不斷成長(zhǎng)壯大的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，尋找市場(chǎng)縫隙，集中力量進(jìn)入，專業(yè)化發(fā)展，并成為領(lǐng)先者，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透，同時(shí)建立各種壁壘，不斷提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。例如，海爾集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)上就恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用了利基戰(zhàn)略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業(yè)占優(yōu)勢(shì)的200Ｌ以上的大型冰柜發(fā)起攻擊，而是在美國(guó)市場(chǎng)開發(fā)出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設(shè)計(jì)新穎的酒柜，然后再考慮市場(chǎng)的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬(wàn)向集團(tuán)的萬(wàn)向節(jié)生產(chǎn)，都成功地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略選擇對(duì)廣大中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)更具借鑒意義。

（三）組織行業(yè)集團(tuán)，培育中國(guó)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司

在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，單個(gè)企業(yè)的力量都比較薄弱，對(duì)于我國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家而言，更是如此，后發(fā)劣勢(shì)非常明顯。關(guān)聯(lián)企業(yè)之間可以結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟，充分利用企業(yè)外部的“共享”要素，發(fā)揮各自異質(zhì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理經(jīng)驗(yàn)，形成一種新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前一個(gè)可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導(dǎo)下，組織中國(guó)同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，組建行業(yè)集團(tuán)，盡快培育出幾十家具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心競(jìng)爭(zhēng)力和相當(dāng)規(guī)模的本土跨國(guó)公司。由非政府組織出面，在政府的指導(dǎo)下組建行業(yè)集團(tuán)，具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樗械幕顒?dòng)策劃、方案運(yùn)作等是完全市場(chǎng)化行為，不會(huì)給一些國(guó)家否認(rèn)我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位以借口。同時(shí)，由民間組織出面組建行業(yè)集團(tuán)具有很強(qiáng)的靈活機(jī)動(dòng)性，有利于從分散的公司向大企業(yè)集團(tuán)逐步平穩(wěn)過(guò)渡。

第三篇：理財(cái)五大誤區(qū)

理財(cái)五大誤區(qū)

理財(cái)是一種行為習(xí)慣、自發(fā)意識(shí)，與錢多錢少?zèng)]有必然的聯(lián)系

理財(cái)是全方位的利用一攬子金融產(chǎn)品來(lái)尋求各項(xiàng)理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

理財(cái)也有風(fēng)險(xiǎn)，除了評(píng)估自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力以及客觀經(jīng)濟(jì)實(shí)力外，還需咨詢專業(yè)人士。

你是否覺(jué)得自己不是有錢人就與理財(cái)無(wú)關(guān)？或者覺(jué)得理財(cái)是件麻煩事，無(wú)心制定自己的理財(cái)計(jì)劃？人人都希望擁有財(cái)富，但并非每個(gè)人都有正確的理財(cái)觀念，有的人甚至常常走入觀念的誤區(qū)。

下面由專家為大家詳細(xì)解讀理財(cái)中的5大誤區(qū)，幫助大家樹立正確的理財(cái)觀。

誤區(qū)一：沒(méi)錢所以不用理財(cái)

專家解讀：對(duì)于沒(méi)有錢的人，理財(cái)應(yīng)該從開源與節(jié)流兩個(gè)方面來(lái)看。

有的人是工資收入過(guò)低，在支付必要的生活費(fèi)用之后確實(shí)無(wú)財(cái)可理，這類型的人應(yīng)該努力提高自身在職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力水平，努力增加自身的勞動(dòng)收入。

另外一種人是自身收入較高，但是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)子女教育、退休規(guī)劃、養(yǎng)老金準(zhǔn)備沒(méi)有足夠的重視，而產(chǎn)生過(guò)度消費(fèi)。

這類型的人應(yīng)逐步加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的意識(shí)，減少自身消費(fèi)支出，將剩余資金用于理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)二：理財(cái)?shù)韧谕顿Y

專家解讀：廣義角度的理財(cái)包含了投資，投資規(guī)劃僅僅是理財(cái)規(guī)劃的一個(gè)方面。

理財(cái)更多的是全方位的利用一攬子金融產(chǎn)品來(lái)尋求各項(xiàng)理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而投資更側(cè)重于財(cái)富的快速增值，而忽略了個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)管理、個(gè)人稅務(wù)規(guī)劃、個(gè)人養(yǎng)老規(guī)劃、子女教育規(guī)劃等一系列內(nèi)容。特別是一些不能承受風(fēng)險(xiǎn)的剛性理財(cái)目標(biāo)，僅僅利用投資來(lái)實(shí)現(xiàn)，存在重大的不確定性，很可能在投資失誤的情況下，導(dǎo)致理財(cái)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

誤區(qū)三：理財(cái)麻煩且有風(fēng)險(xiǎn)

專家解讀：由于目前理財(cái)產(chǎn)品的種類比以前更加多元化，且隨著金融市場(chǎng)的逐步開放，投資品種也日趨復(fù)雜，對(duì)于普通投資者來(lái)說(shuō)，理

財(cái)確實(shí)變得越來(lái)越復(fù)雜，并且存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

在這種情況下，對(duì)于工作較忙沒(méi)有時(shí)間涉足相關(guān)領(lǐng)域的客戶，最好更多地借助專業(yè)人士，在評(píng)估自身主觀風(fēng)險(xiǎn)承受能力，以及客觀經(jīng)濟(jì)實(shí)力之后，再進(jìn)行理財(cái)投資。

誤區(qū)四：理財(cái)產(chǎn)品是為有錢人設(shè)計(jì)的專家解讀：理財(cái)是一種行為習(xí)慣、自發(fā)意識(shí)，與錢多錢少?zèng)]有必然的聯(lián)系。目前金融機(jī)構(gòu)可提供的理財(cái)產(chǎn)品也針對(duì)不同金額的客戶，在投資起點(diǎn)上做了進(jìn)一步細(xì)分，投資者可根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇。比如既有每個(gè)月幾百元就可以參與的基金定投，也有需要上千萬(wàn)門檻的私募股權(quán)投資基金，中間還有五萬(wàn)、二十萬(wàn)、一百萬(wàn)、三百萬(wàn)等諸多起點(diǎn)的產(chǎn)品可供選擇。因此，理財(cái)是每個(gè)有意愿的人都可以做的事情。

誤區(qū)五：等到年紀(jì)大點(diǎn)再理財(cái)

專家解讀：凡事都要趁早，既然知道理財(cái)是一件對(duì)每個(gè)人都很有幫助的事情，何必要等？越早開始理財(cái)只會(huì)讓今后的生活更加輕松。

比如購(gòu)房計(jì)劃、子女教育計(jì)劃、養(yǎng)老計(jì)劃等一系列大額剛性支出，若臨到支出發(fā)生時(shí)候才去準(zhǔn)備資金，就會(huì)十分倉(cāng)促甚至?xí)斐衫碡?cái)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。以子女教育為例，如果能在小孩剛出生的時(shí)候，每個(gè)月固定用一部分資金開始準(zhǔn)備子女教育基金，完全可以避免將來(lái)子女成年后需要一次性大筆支出教育費(fèi)用而對(duì)家庭財(cái)務(wù)造成過(guò)大的沖擊。

第四篇：簡(jiǎn)歷五大誤區(qū)

畢業(yè)生簡(jiǎn)歷的4大流行病

絆腳石, 流行病, 畢業(yè)生, 大, 簡(jiǎn)歷

隨著校園招聘周的啟動(dòng)，各類簡(jiǎn)歷模板、樣本、范文流傳于各大高校中。這可苦了沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生，從浩如煙海的指導(dǎo)文章中提煉要義并非易事。稍有不慎，簡(jiǎn)歷不但成不了敲門

磚，還會(huì)變身絆腳石。隨著簡(jiǎn)歷的廣泛投遞，4大病癥開始流行起來(lái)。

病癥一厭寫癥

臨床癥狀：“一頁(yè)紙簡(jiǎn)歷”大行其道

一位人事經(jīng)理看簡(jiǎn)歷的時(shí)間不超過(guò)30秒，冗長(zhǎng)的簡(jiǎn)歷會(huì)讓人事經(jīng)理心生厭煩。于是，一場(chǎng)為簡(jiǎn)歷“瘦身”的運(yùn)動(dòng)在學(xué)生間興起。

對(duì)癥下藥：在人力資源部招聘看來(lái)，為簡(jiǎn)歷“瘦身”很有必要?！暗豁?yè)紙簡(jiǎn)歷適用于行政、管理、市場(chǎng)、HR等職位，卻不適用于項(xiàng)目經(jīng)理及技術(shù)類職位?！币哉衅搁_發(fā)工程師為例，HR要在簡(jiǎn)歷中看到應(yīng)聘者的實(shí)踐經(jīng)歷、能掌握何種語(yǔ)言等信息，一頁(yè)紙難以承載如此多的內(nèi)容。另外，還有一些學(xué)生縮排字號(hào)，這樣會(huì)影響閱讀。如果一頁(yè)紙寫不下所有內(nèi)容，那就不妨創(chuàng)建一份足以列下你所有工作經(jīng)驗(yàn)和技能的簡(jiǎn)歷。

病癥二大嘴癥

臨床癥狀：極盡夸張之能事

很多學(xué)生為了表現(xiàn)自己的組織協(xié)調(diào)能力，在描述實(shí)習(xí)經(jīng)歷時(shí)常用到“負(fù)責(zé)公司某某項(xiàng)目”

這樣的語(yǔ)句。更有學(xué)生在進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)時(shí)，將自己形容成一個(gè)毫無(wú)瑕疵的人。

對(duì)癥下藥：“遇到那種毫無(wú)缺點(diǎn)的人，我們反而不敢用，因?yàn)槲覀儾恢拦具€能教他些什么?！币晃蝗耸陆?jīng)理調(diào)侃。恰當(dāng)?shù)挠谜Z(yǔ)是一份合格簡(jiǎn)歷所必需的，“人事部門都清楚，一個(gè)實(shí)習(xí)生是不可能獨(dú)立承擔(dān)公司項(xiàng)目的。?負(fù)責(zé)?之類的語(yǔ)句會(huì)給人夸大其詞的感覺(jué)，用?參與?、?協(xié)助?會(huì)更合適。

病癥三健忘癥

臨床癥狀：忘寫應(yīng)聘職位和聯(lián)系方式

不少學(xué)生沒(méi)有表達(dá)自己的求職意向、希望應(yīng)聘的職位。更有甚者忘記寫或?qū)戝e(cuò)自己的聯(lián)系方式，白白浪費(fèi)掉面試機(jī)會(huì)。

對(duì)癥下藥：一些學(xué)生認(rèn)為，不在簡(jiǎn)歷上寫應(yīng)聘職位會(huì)更保險(xiǎn)一些，就像高考填報(bào)志愿一樣，一個(gè)不合適，還可以服從調(diào)劑。“但很多職位都需要有專業(yè)知識(shí)，你語(yǔ)焉不詳，人事部門一不會(huì)幫你挑合適的位置，二則以為你在職業(yè)追求上沒(méi)有做好準(zhǔn)備?！?，“簡(jiǎn)歷首先要給

人事部門傳達(dá)明確的求職意向?！?/p>

病癥四偷懶癥

臨床癥狀：一份簡(jiǎn)歷走天下

現(xiàn)在，很多學(xué)生廣投簡(jiǎn)歷。而為了省事，不少人不管面對(duì)的是哪家公司、哪種職位，都會(huì)遞上一份內(nèi)容相同的簡(jiǎn)歷。

對(duì)癥下藥：“HR希望看到公司所招聘職位的職責(zé)在應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷中有所體現(xiàn)，更希望從中找到兩者的契合點(diǎn)。”針對(duì)不同職位的需求，企業(yè)會(huì)有不同的考察側(cè)重點(diǎn)。比如招聘技術(shù)型人才時(shí)，看應(yīng)屆畢業(yè)生的簡(jiǎn)歷會(huì)比較注重其專業(yè)成績(jī)、在校是否有過(guò)相關(guān)作品；如果招聘管理型人才，除了看所學(xué)專業(yè)和學(xué)習(xí)成績(jī)外，還會(huì)注重他在校時(shí)擔(dān)任的工作、參加的社會(huì)活動(dòng)等。

臨床癥狀：盛裝簡(jiǎn)歷成潮流

各色封面、數(shù)碼沖印照片、用Photoshop特制的自薦信底紙等橫空出世。有學(xué)生隨簡(jiǎn)歷附送VCD，還有學(xué)生在簡(jiǎn)歷里作詩(shī)、配卡通圖案，更有甚者在簡(jiǎn)歷的第一頁(yè)寫上“通緝伯

樂(lè)”。

對(duì)癥下藥：為簡(jiǎn)歷“扮靚”最后往往適得其反。比如給簡(jiǎn)歷設(shè)置封面，既浪費(fèi)人事經(jīng)理的時(shí)間，又浪費(fèi)紙張?！盀楹?jiǎn)歷扮靚也要分職位，比如會(huì)計(jì)、硬件工程師等強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)性的職位，需要的是樸素的簡(jiǎn)歷，而有的廣告公司招募?創(chuàng)意鬼才?，應(yīng)聘這種職位時(shí)在簡(jiǎn)歷設(shè)計(jì)上動(dòng)動(dòng)腦筋是有必要的?！薄叭绻鎸?duì)日資、德資企業(yè)，花哨的簡(jiǎn)歷可能會(huì)起反作用?！焙?jiǎn)歷不要過(guò)

于太花樣。

第五篇：洗發(fā)水使用五大誤區(qū)

洗發(fā)水使用五大誤區(qū)

受訪專家/廣東省人民醫(yī)院皮膚科主任醫(yī)師 王群

文/羊城晚報(bào)記者 陳輝 通訊員 郝黎 靳婷

洗發(fā)水是我們每個(gè)家庭的必備用品，很多人在選擇洗發(fā)水時(shí)精挑細(xì)選，可是仍有若干頭發(fā)問(wèn)題，如有頭皮癢、頭皮屑、頭發(fā)毛糙??問(wèn)題可能就出在你不會(huì)選以及不會(huì)用洗發(fā)水。廣東省人民醫(yī)院皮膚科主任醫(yī)師王群接受羊城晚報(bào)健康周刊記者采訪，為讀者指出選購(gòu)和使用洗發(fā)水的種種誤區(qū)。

誤區(qū)1 選擇洗護(hù)二合一的洗發(fā)水好方便

正解 最好洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素分開用

許多人為洗發(fā)方便，都選擇購(gòu)買洗護(hù)二合一的產(chǎn)品，但醫(yī)生并不建議這樣做，最好洗發(fā)水和護(hù)發(fā)素分開使用。王群解釋說(shuō)，洗護(hù)二合一的產(chǎn)品對(duì)頭發(fā)的清潔度不夠，分開使用則更為科學(xué)，也有利于不同發(fā)質(zhì)的人選擇更適合自己的護(hù)發(fā)素。對(duì)于干性發(fā)質(zhì)，頭發(fā)干枯沒(méi)有光澤的人，可選擇含保濕潤(rùn)澤成分的護(hù)發(fā)素；對(duì)于油性發(fā)質(zhì)的人，可選擇控油爽發(fā)型的護(hù)發(fā)素；對(duì)于中性發(fā)質(zhì)的人，可選擇滋養(yǎng)型的護(hù)發(fā)素，比如含有維生素E、維生素B5的護(hù)發(fā)素。誤區(qū)2 全家人共用一大瓶“家庭裝”

正解 每個(gè)人選擇適合自己的，特別是兒童不宜用成人洗發(fā)水

很多家庭中，所有成員共用一瓶洗發(fā)水。有報(bào)道說(shuō)，在英美等國(guó)，僅有5%-10%的低收入家庭才會(huì)共用一種洗發(fā)水，多數(shù)家庭擁有三種以上不同類型的洗發(fā)水。王群建議，由于每個(gè)人的發(fā)質(zhì)情況不同，洗發(fā)水的選擇應(yīng)個(gè)性化，不建議“一瓶包全家”。他還特別提醒，12歲以下兒童最好不要用成人洗發(fā)水，而選擇兒童專用的洗發(fā)水。這是因?yàn)閮和捏w質(zhì)比較敏感，化學(xué)產(chǎn)品更易對(duì)其健康造成影響。許多國(guó)家對(duì)兒童洗護(hù)產(chǎn)品的質(zhì)量都有更高要求。另外，兒童的發(fā)質(zhì)和成人也有很大不同，分泌的油脂非常少，大多數(shù)成人洗發(fā)水并不適合他們。對(duì)于喜歡購(gòu)買“家庭裝”大瓶洗發(fā)水的讀者，王群建議，洗發(fā)水經(jīng)常開合，接觸到空氣，易發(fā)生氧化，最好買回家后分裝在小瓶中使用，可以減少氧化的發(fā)生。

誤區(qū)3 經(jīng)常換洗發(fā)水會(huì)導(dǎo)致脫發(fā)

正解 家中應(yīng)備2-3種洗發(fā)水輪流使用

網(wǎng)上有這樣的說(shuō)法：不用經(jīng)常更換洗發(fā)水，我們的頭皮對(duì)洗發(fā)水有適應(yīng)的過(guò)程，比如一直用偏堿性洗發(fā)水，頭皮已經(jīng)適應(yīng)了，突然換成偏酸性，會(huì)對(duì)頭皮造成刺激，引起脫發(fā)。洗發(fā)水之間的配方也不一樣，有化學(xué)成分，也有植物成分，我們對(duì)新的配方不適應(yīng)，也容易對(duì)頭發(fā)造成損傷，或加劇脫發(fā)。

王群主任醫(yī)師說(shuō)，更換洗發(fā)水與脫發(fā)沒(méi)有必然聯(lián)系，除非你選擇的洗發(fā)水是劣質(zhì)的不合格產(chǎn)品。從頭發(fā)健康的角度看，醫(yī)生并不建議長(zhǎng)時(shí)間只使用一個(gè)品牌的洗發(fā)水，最好能買兩三種放在浴室中，輪流使用。王群解釋說(shuō)，這是因?yàn)殚L(zhǎng)期使用一種洗發(fā)水，容易在頭皮、頭發(fā)上形成殘留，長(zhǎng)此以往會(huì)對(duì)發(fā)質(zhì)造成影響，而洗發(fā)水又無(wú)法洗掉自己的殘留。但如果下次洗發(fā)時(shí)換另一種洗發(fā)水，就可以把上次洗發(fā)時(shí)頭發(fā)上洗發(fā)水的殘留物洗干凈。

誤區(qū)4 使用去屑洗發(fā)水可預(yù)防頭屑

正解 去頭屑洗發(fā)水要少用，一周一次即可

頭屑是非常惱人的家伙，于是去頭屑洗發(fā)水非常受青睞，不少人即使沒(méi)有頭皮屑，也出于預(yù)防的心理使用去屑洗發(fā)水，而且是長(zhǎng)期使用。對(duì)此做法，王群非常不贊同。

他解釋，頭皮屑的產(chǎn)生與糠秕馬拉色菌等有關(guān)，所以去屑洗發(fā)水中一般都含有抗真菌成分，如果確實(shí)有頭皮屑的人，可以一周使用一次去頭屑洗發(fā)水，其他時(shí)間洗發(fā)使用其他洗發(fā)水，并不建議頻繁使用，否則會(huì)破壞頭皮的正常菌群。如果沒(méi)有頭皮屑的，就不要使用去頭屑洗發(fā)水。

如果頭皮屑很嚴(yán)重的話，可能就不是普通去屑洗發(fā)水就能解決的了，需要就醫(yī)，在醫(yī)生的指導(dǎo)下，使用藥用洗發(fā)水或服藥治療。

誤區(qū)5 頭發(fā)有油就得洗

正解 “水油膜”是天然護(hù)發(fā)素，不必有油就洗

很多人視頭發(fā)上的油為敵人，只要頭發(fā)有一點(diǎn)油立即就要洗。其實(shí)，頭皮表面密布著皮脂腺和汗腺，它們的分泌物會(huì)構(gòu)成一層天然的“水油膜”，這層膜對(duì)我們的頭發(fā)是有保護(hù)作用的，可以說(shuō)是天然的護(hù)發(fā)素，可以使我們的頭發(fā)更加潤(rùn)澤、有彈性，完全沒(méi)有必要有一點(diǎn)油就馬上洗掉，只要保持清潔就可以了。

王群建議，不僅洗發(fā)水的選擇應(yīng)因人而異，洗發(fā)的頻率每個(gè)人也應(yīng)該視自己的發(fā)質(zhì)情況而定。一般油性皮膚的人，建議2-3天洗一次；中性皮膚的人可3天左右洗一次；干性皮膚的人間隔可更長(zhǎng)一些。而在廣東比較特殊，長(zhǎng)年天氣濕熱，洗發(fā)的頻率可以根據(jù)個(gè)人情況作適當(dāng)調(diào)整。