第一篇：ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對策探討

管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究新進展

——第6屆全國青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會議論文集2001年·大連

ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對策探討

張燃孫玉波

(山東科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院)

摘要：本文在對ERP的定義及在國內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀進行闡述之后，分析了二十

多年來我國應(yīng)用ERP成功率非常低的原因，并提出了諸如提高員工應(yīng)用ERP

系統(tǒng)的素質(zhì)、制定應(yīng)用ERP目標(biāo)、進行業(yè)務(wù)流程重組、建立項目咨詢、監(jiān)理

制度等對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計劃（ERP）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）機構(gòu)重組

1引言：ERP的定義及國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀

走國際化、規(guī)范化、規(guī)?；牡缆?，是企業(yè)發(fā)展的必然，而要做到這一點，ERP的引入是必不可少的。那么，究竟什么是ERP呢？從本質(zhì)上理解，ERP是以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)、計算機軟件為載體的一種先進管理思想的實現(xiàn)形式（1）。說具體一點，其核心思想就是要根據(jù)客戶訂單或是市場銷售預(yù)測來確定有關(guān)產(chǎn)品的獨立需求，進而求出相關(guān)需求，并最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)計劃。隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的發(fā)展，通過單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q所面臨的復(fù)雜管理問題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)的普遍選擇。而ERP注重企業(yè)管理的全面性、系統(tǒng)性，重視企業(yè)與外界的關(guān)系，支持全球化經(jīng)營等，同時ERP還能使廠商以更低的成本為客戶提供更多的服務(wù)?；谶@些原因，ERP成了企業(yè)解決目前問題的選擇（2）（3）。

ERP在我國已有20年的歷史，到1998、1999兩年ERP在國內(nèi)的知名度更是空前高漲，各種各樣的信息鋪天蓋地，新聞界也在推波助瀾，廠商不遺余力，企業(yè)用戶更是熱情很高，這其中也不乏有廠商故意炒作之嫌，但畢竟說明ERP確實不是等閑之輩。從統(tǒng)計指標(biāo)就可以看出一二，據(jù)不完全統(tǒng)計，98年中國的ERP市場銷售額就達到了4.2億元，而99年雖受東南亞金融風(fēng)暴的影響，導(dǎo)致其發(fā)展速度延緩，但仍然有8億元的銷售額。另外，由于中國加入WTO在即，將更加迅速的刺激ERP的發(fā)展，我國目前擁有約1.5萬家大中型企業(yè)和1000萬家小型企業(yè)，預(yù)計到2003年將有50%～70%左右的企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，將會有更多的企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，樂觀的估計應(yīng)用率應(yīng)能到30%。

2ERP應(yīng)用成功率低的原因

雖然ERP有著眾多的優(yōu)點和廣闊的發(fā)展前景，但一個不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前，這個問題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率非常低，而且有應(yīng)用成功率是0的說法。這種說法可能有點聳人聽聞，但ERP在國內(nèi)應(yīng)用的成功率低卻不容質(zhì)疑，即使在國外其成功率也只有２０％。那么到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果呢？當(dāng)然造成這種狀況的原因是很多的，主要體現(xiàn)在以下幾點：

(1)ERP系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，其程度超乎想象，它是蘊涵著一種先進管理思想的大系統(tǒng)，991

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因此很難與我國企業(yè)現(xiàn)有的管理體制相匹配，讓ERP去適應(yīng)企業(yè)顯然是不現(xiàn)實的。因而，實行企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是必不可少的。另外，不可避免的可能要進行機構(gòu)重組，這在當(dāng)前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中還不是非常順利就可以實現(xiàn)的。很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程，以致實際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化改革和管理創(chuàng)新；也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用（5）。

(2)ERP系統(tǒng)投資巨大，實施ERP系統(tǒng)絕非是少量的投資就可以打發(fā)的事情，而且預(yù)計的投資可能在實施過程中變得捉襟見肘，追加投資的事情是很正常的。單純軟件的投資就很可能以數(shù)百萬計算，而硬件的投資絕對更不是個小數(shù)目。一家專門進行計算機軟件和電子商務(wù)市場調(diào)查的機構(gòu)對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計成本178%，安裝時間超過預(yù)計時間的230%。

(3)ERP系統(tǒng)實施周期長，而在實施過程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時可能是致命的。再比如，大家都知道，現(xiàn)在IT技術(shù)的更新?lián)Q代早以超過了摩爾定律的定義，在實施過程中，硬件的先期投入可能在系統(tǒng)尚未成功完成之前，就變的用也不是，不用可惜的地步了。

(4)ERP系統(tǒng)技術(shù)含量高，一般情況下，了解并掌握系統(tǒng)的全部是不可能的，只有發(fā)揚團隊合作精神，企業(yè)上下一條心，才能有可能獲得效果，這樣就要求企業(yè)的管理人員和員工，必須提高自身素質(zhì)，而做到這一點也并非易事。高層管理人員對他們在安裝使用這套系統(tǒng)的過程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物，而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序，雙方都對各自領(lǐng)域里的知識不熟悉，無法溝通。

(5)大多數(shù)企業(yè)無法確保實施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性普遍較差。這是因為我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識。

(6)企業(yè)尚未對應(yīng)用ERP的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識，大多數(shù)企業(yè)ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到標(biāo)本兼治的目的。

(7)對于ERP軟件的選擇問題，沒有足夠的調(diào)研與論證。是國外的，還是國內(nèi)的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據(jù)企業(yè)的實際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓(xùn)等問題。

這些因素都是客觀存在的，正確的態(tài)度是勇敢地去面對，如果確實要上ERP系統(tǒng)，那么就要對ERP的各個方面進行充分的理解與掌握，做到心中有數(shù)，才能為成功地應(yīng)用ERP系統(tǒng) 99

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開個好頭。對策研究

由于以上諸多原因使得ERP不是簡單的花錢買來軟件就可以，還要進行更多的準(zhǔn)備工作，在各個方面均做好充足的思想準(zhǔn)備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)，在實施ERP的過程中，應(yīng)該在以下幾個方面重視起來：

3.1全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。

第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)。這體現(xiàn)在：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要具備創(chuàng)新思維與改革的決心，由于在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中一定會發(fā)生傳統(tǒng)管理方式和現(xiàn)代管理方式發(fā)生沖突的情況，這時候需要的是決策者能有魄力在企業(yè)自身的基礎(chǔ)上通過改革來使企業(yè)適應(yīng)ERP系統(tǒng)，而不是要ERP系統(tǒng)來適應(yīng)企業(yè)。其次，要求企業(yè)的決策者不僅要對企業(yè)本身的情況能非常熟悉地掌握（這一點是應(yīng)該的），而且對ERP系統(tǒng)是什么，有什么作用等情況也要能夠了解。如果能做到，那么恭喜你，你成功了一半，如果不能做到，請馬上停止，以免過多的資金被白白浪費掉。

第二，一個在企業(yè)決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的強有力的團結(jié)進取具備開拓創(chuàng)新素質(zhì)的專業(yè)班子是系統(tǒng)實施成功的重要條件，并且在實施過程中能及時處理好所發(fā)現(xiàn)的問題，并能在遇到困難后具有不屈不撓的解決問題的精神。這一點非常之關(guān)鍵，可以說沒有這個班子的出色工作，成功地實施ERP是絕對不可能的。

第三，企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作，如果能勝任，那好，可以留下；如果不能勝任，只好走人。不要因為某個環(huán)節(jié)上的卡殼影響全局，也不能因為某幾個人而改變系統(tǒng)總體的運作方式。

因此，企業(yè)在應(yīng)用ERP之前和過程中均需不斷地進行員工培訓(xùn)，進一步提高企業(yè)員工，特別是廠長、經(jīng)理們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識，項目風(fēng)險意識以及對ERP、BPR作用與特點的全面認(rèn)識。

3.2明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)是提高應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵。

不管做什么事都要有明確的目標(biāo)。ERP在我國應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，其中一個很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)是一件難度很大的事情，整個過程需要企業(yè)廠長（經(jīng)理）、各級管理人員提高思想認(rèn)識，通過系統(tǒng)分析及引入管理咨詢才能有效地完成。ERP應(yīng)用目標(biāo)的主要內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)通過ERP應(yīng)用，促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面有哪些改進、提高和創(chuàng)新。應(yīng)用目標(biāo)一旦制定后，必須按期、按質(zhì)實現(xiàn)，同時該目標(biāo)也將作為企業(yè)ERP應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。

3.3業(yè)務(wù)流程重組是成功應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)。

ERP的核心是實現(xiàn)對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，應(yīng)用ERP與企業(yè)的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制有著密切的關(guān)系，因而存在著許多不協(xié)調(diào)的問題。如果這些問 99

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題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP也不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化，是針對西方企業(yè)中分工過細(xì)而進行的改革，對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放、分工不清、職權(quán)不清，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。所以我們要結(jié)合實際，靈活運用國外經(jīng)驗，塑造出適合中國國情的業(yè)務(wù)流程方案

3.4充分發(fā)揮咨詢、監(jiān)理的作用，確保ERP目標(biāo)的實現(xiàn)。

目前有許多ERP廠商，為了推銷自己的產(chǎn)品，不顧企業(yè)利益，極力夸大產(chǎn)品的功能，等到企業(yè)盲目購買了產(chǎn)品之后，又不能提供很好的售后服務(wù)和應(yīng)有的技術(shù)支持，給企業(yè)造成極大損失。因而，必須發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會，尤其是咨詢、監(jiān)理公司的作用。企業(yè)管理咨詢是一種以智力形式，客觀、公正、獨立地為企業(yè)提供服務(wù)的新興行業(yè)。能使企業(yè)了解發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為企業(yè)提出一系列管理創(chuàng)新和解決問題的思想、策略與方法，達到提高企業(yè)整體素質(zhì)和核心能力的目的。幫助企業(yè)制定明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)、建立項目管理體制和運作機制、做好項目前期準(zhǔn)備工作、實行業(yè)務(wù)流程重組、選擇ERP軟件和制定項目實施方法等等。但是咨詢公司的水平也良莠不齊，企業(yè)付出了高額費用之后，是否真的能夠達到目標(biāo)還是一個問題，因而還必須要建立監(jiān)理機制。所謂ERP項目監(jiān)理是指除了咨詢商和應(yīng)用企業(yè)的第三方，在整個ERP項目實施過程中，包括前期的可行性分析、項目軟件造型和后期的項目評價，對項目實施中所設(shè)計到的各種資源和所達到的目標(biāo)進行監(jiān)督和控制，確保ERP項目按質(zhì)、按期完成。ERP項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目軟件實施部分

3.5 建立ERP應(yīng)用績效評價體系。

項目成功與否取決于最初所設(shè)置的目標(biāo)，目標(biāo)達到了即應(yīng)用效果很好，項目是成功的。隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，要依據(jù)初期所制定的目標(biāo)建立ERP應(yīng)用績效評價體系，積極開展項目評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用效果。ERP應(yīng)用績效評價體系主要由評價制度體系、評價指標(biāo)體系和評價組織體系三個部分組成。由于ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們在建立評價指標(biāo)體系時一定要包含反映企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟指標(biāo)，重點突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進、提高和創(chuàng)新。評價組織體系中專家應(yīng)以管理專家為主。

3.6 結(jié)合國情、廠情進行ERP正確選型

ERP源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐，又在廣泛的應(yīng)用實踐中得以不斷的提高和完善，顯然，這種思想和方法與社會生產(chǎn)關(guān)系和社會生產(chǎn)制度沒有直接關(guān)系，屬生產(chǎn)力范疇，旨在提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力，大力推廣應(yīng)用ERP，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是世界各國企 994（6）（4）。

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業(yè)所共同追求的目標(biāo)，只要適合企業(yè)需求并有效地實施，ERP是不分國籍、不分大小的。綜觀目前ERP軟件市場，有國內(nèi)的，有國外的，從成熟度看，有新開發(fā)的和由MRP演變來的，從規(guī)模來分有大型、中型、小型。企業(yè)上馬ERP一定要結(jié)合國情、廠情作好選型工作。選擇適合自己的ERP不是易事，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，制定好目標(biāo)與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面。選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè)，應(yīng)用效果也不可能理想。

4.案例分析

恩威集團作為一家民營的高科技跨國企業(yè)集團，其在計算機管理方面的投資和企業(yè)對計算機管理的重視程度是超前的?，F(xiàn)在，恩威集團已初步成功應(yīng)用了ERP系統(tǒng)，獲得了應(yīng)有的效益，嘗到了計算機應(yīng)用的甜頭。然而，就是這樣一家企業(yè)，也曾在應(yīng)用中走過了多次彎路。從一開始，對于應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團有決心，相關(guān)部門和人員有激情，首先具備了“人和”的條件，企業(yè)又先后投了近千萬元的巨資購置了計算機硬件設(shè)備，又有了“地利”的條件，但對于軟件系統(tǒng)這個“天時”條件卻一波三折。

最初，恩威集團也許意識到了國外軟件對中國企業(yè)的某些水土不服，也看到了應(yīng)用國外系統(tǒng)的企業(yè)失敗的先例，為盡快建立起計算機管理體系，企業(yè)還是選擇了合作開發(fā)。這樣做主要考慮到，開發(fā)出的軟件系統(tǒng)一方面可以節(jié)約因購買國外軟件所需的大筆資金和通用軟件所不能解決的企業(yè)個性化的問題，另一方面，企業(yè)相關(guān)人員也參與了軟件的系統(tǒng)分析直至軟件編程、調(diào)試和試運行等各階段，了解軟件的設(shè)計思路，擁有完整的設(shè)計文檔及源程序，所以就具有了編寫代表性程序、擴充功能，滿足新的要求的能力，同時也避免了因購買通用的商品化軟件而可能造成的軟件公司服務(wù)不到位，維護響應(yīng)周期長和維護費用高的弊病，開發(fā)出的軟件更適合企業(yè)自身需求。這種現(xiàn)在看來比較容易成功的方式，恩威集團卻先后兩次與兩家高校合作開發(fā)，并且兩次投資均近百萬元，最后都是因為系統(tǒng)開發(fā)周期長、靈活性差，基本沒有什么可升級能力，最后導(dǎo)致項目失敗，不僅費了大量的人力物力，同時也給企業(yè)造成了財產(chǎn)的損失。盡管失敗了兩次，但并沒有動搖恩威集團應(yīng)用計算機管理的信心和決心。1998年，企業(yè)詳細(xì)考察了浪潮國強的有關(guān)軟件，認(rèn)為可以在本企業(yè)中應(yīng)用，在與浪潮國強接觸后，雙方達成了多方面的共識，經(jīng)過兩次應(yīng)用失敗的恩威集團經(jīng)過同多家管理軟件廠商接觸，產(chǎn)品現(xiàn)場演示、論證，最后基于Sybase大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)的浪潮國強系統(tǒng)與恩威集團的應(yīng)用被最終選定，直接面向大型集團企業(yè)開發(fā)提煉而成的浪潮國強管理軟件給恩威集團帶來了又一次機會。認(rèn)真分析和總結(jié)了前兩次失敗的教訓(xùn)后，恩威集團管理層也認(rèn)識到了真正實施并應(yīng)用好一個先進的軟件并不是一件非常容易的事，因此這次在選型和應(yīng)用方面也更加謹(jǐn)慎小心，一步一個腳印地開始了浪潮國強管理系統(tǒng)的應(yīng)用。

目前，恩威集團的整個應(yīng)用已初見成效，電子數(shù)據(jù)已成為企業(yè)運轉(zhuǎn)的重要依據(jù)，除部分輔助賬本外，手工記賬已完全丟棄，業(yè)務(wù)處理快速、高效，企業(yè)形象大大提高。結(jié)論

總之，應(yīng)用ERP是促使我國企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的有力手段，只要我們科學(xué)、合理地應(yīng)用這種方法，就能使企業(yè)業(yè)務(wù)流程趣于合理化，管理水平明顯提高，進而增 99

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強企業(yè)的競爭能力、生存能力和發(fā)展能力，在二十一世紀(jì)全球競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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The Reason Analysis and Countermeasure Discussing

of ERP Fail Applying

ZhangranSun Yubo

（College of Economic & Management Shandong University of Science & Technology）

AbstractAfter discussing the concept and domestic application status of ERP，the paper analyzed the reason of failure in ERP's application ,and brought forward some countermeasures such as improving stuff diathesis in applying ERP system, formulating the target of applying ERP, carrying through BPR , setting up project consultation and monitor system.KeywordsERPBPRinstitution reengineering

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第二篇：制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析

制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析

CRM系統(tǒng)的實施是一項艱巨的任務(wù)，它由技術(shù)驅(qū)動，但本身并不屬于技術(shù)范疇，其成功實施取決于實施的環(huán)境和人為因素。制藥企業(yè)若要成功實施信息化管理，還需要在企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境上多下些功夫。

CRM（Customer Relationship Management）意為客戶關(guān)系管理。產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代中后期。哈佛大學(xué)Jon Anton將CRM理解成一種企業(yè)客戶信息接入的整合信息系統(tǒng)，Don Pepper和Bob Dorf則將CRM看成是一種營銷方式或營銷理念，認(rèn)為CRM就是一對一營銷，也可以叫做關(guān)系營銷。實質(zhì)上，CRM是基于數(shù)據(jù)倉庫（DATA.WAREHOUSE）和數(shù)據(jù)挖掘（DATA-MINING）技術(shù)的，集管理理念、管理體制和軟件技術(shù)于一體的以客戶為中心的商務(wù)管理策略。CRM與ERP不同，它以客戶為中心面向企業(yè)外部，從分析和滿足客戶個性化需求和銷售人手進行管理，是企業(yè)管理的前端應(yīng)用系統(tǒng)。制藥企業(yè)選擇CRM的原因

制藥企業(yè)選擇CRM的本質(zhì)原因是與醫(yī)藥市場的產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關(guān)的。目前，我國制藥企業(yè)存在產(chǎn)品線相當(dāng)豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復(fù)雜，企業(yè)普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結(jié)果難以控制，營銷數(shù)據(jù)無法及時獲取，不能及時調(diào)整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業(yè)的市場、銷售、服務(wù)等部門。聯(lián)系到企業(yè)前、后臺的ERP、MIS、財務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，處于制藥企業(yè)業(yè)務(wù)的中心，可能完成信息的采集、轉(zhuǎn)換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業(yè)電子商務(wù)的開展，成為幫助企業(yè)通過信息化加速業(yè)務(wù)發(fā)展的重要工具，這成為眾多制藥企業(yè)選擇CRM的核心原因。國內(nèi)制藥企業(yè)CRM應(yīng)用現(xiàn)狀

國內(nèi)的制藥企業(yè)包括國企、私企或民企和外企（獨資或合資）。外企在生產(chǎn)技術(shù)水平、企業(yè)管理水平、企業(yè)設(shè)備水平方面明顯領(lǐng)先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產(chǎn)品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業(yè)的獨特需求而編制的多渠道電子商務(wù)軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司（2001年）實施的CRM戰(zhàn)略采用的就是該系統(tǒng)。國企實力處于中等水平。但其管理體系仍相對滯后和不健全-私企或民企則差別甚大，較為領(lǐng)先的和十分落后的均有，國企、私企或民企中較有實力的部分企業(yè)在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內(nèi)公司的CRM產(chǎn)品。然而大部分制藥企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后。企業(yè)各項經(jīng)濟指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)變化取值，輝瑞、施貴寶、博福、益普生、葛蘭索史可等制藥企業(yè)實施CRM后還沒有發(fā)布這方面的數(shù)據(jù)。與此同時，相當(dāng)一部分國企CRM項目已經(jīng)下馬了。3 制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優(yōu)點和廣闊的應(yīng)用前景，但不容忽視的是CRM在具體應(yīng)用中的成功率卻非常低，據(jù)國外調(diào)查機構(gòu)研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內(nèi)應(yīng)用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因：一是CRM系統(tǒng)煩瑣復(fù)雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應(yīng)用抵觸，他們討厭煩雜的數(shù)據(jù)錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統(tǒng)一。二是對CRM系統(tǒng)的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當(dāng)市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動、企業(yè)自身的改革等，尤其是預(yù)計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺。三是錯誤的CRM實施規(guī)劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發(fā)上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業(yè)文化的角度去宏觀規(guī)劃，致使實施過程中反被系統(tǒng)所累。四是忽視企業(yè)數(shù)據(jù)的可靠性問題，根據(jù)全球最著名的IT分析公司Gartner Group的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數(shù)據(jù)可靠性的問題。五是缺乏優(yōu)良的CRM項目實施團隊，不僅需要數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫，網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)成員等技術(shù)人員。同時需要戰(zhàn)略專家，以及營銷、銷售和服務(wù)部門的業(yè)務(wù)人員的參與。六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調(diào)研與論證，供應(yīng)商選擇失誤，將使實施效果大打折扣。七是對CRM實施的評估標(biāo)準(zhǔn)不明確，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關(guān)鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來對業(yè)務(wù)進行有效監(jiān)控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。對策研究

制藥企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準(zhǔn)備工作。

4.1 做出正確的CRM策略規(guī)劃

CRM策略規(guī)劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關(guān)的市場開發(fā)、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰(zhàn)，讓不同部門所關(guān)切的事都能融入規(guī)劃考慮范圍，經(jīng)由成本效益來制定各種項目的優(yōu)先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執(zhí)行應(yīng)具備的機能。

4.2 領(lǐng)導(dǎo)者對CRM要有清楚的認(rèn)識

制藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要提高自身的現(xiàn)代企業(yè)管理意識、風(fēng)險意識，深切了解CRM及其作用，具備應(yīng)用CRM系統(tǒng)的素質(zhì)，有堅定的改革創(chuàng)新的決心，當(dāng)CRM系統(tǒng)在應(yīng)用過程中與傳統(tǒng)管理方式發(fā)生沖突時，能有魄力通過企業(yè)自身改革來使企業(yè)適應(yīng)CRM系統(tǒng)。

4.3 明確的CRM的應(yīng)用目標(biāo)，建立應(yīng)用績效評價體系

明確CRM應(yīng)用目標(biāo)是提高CRM應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵，CRM在我國制藥企業(yè)的應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，—個很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應(yīng)用目標(biāo)難度較大，需要企業(yè)廠長（經(jīng)理）、各級管理人員密切配合，通過系統(tǒng)分析并引入管理咨詢才能

有效地完成，并將該目標(biāo)作為企業(yè)CRM應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。CRM應(yīng)用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標(biāo)體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業(yè)的管理思想、管理方法，管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟指標(biāo)，重點突出應(yīng)用CRM后獲得哪些改進、提高和創(chuàng)新。評價組織中應(yīng)以管理專家為主。

4.4 選擇適合制藥企業(yè)自身的CRM系統(tǒng)

制藥企業(yè)應(yīng)制定好目標(biāo)與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面，結(jié)合自身實際選擇適當(dāng)?shù)腃RM。許多制藥企業(yè)認(rèn)為國外的軟件制造商技術(shù)先進，經(jīng)驗豐富，甚至在價格上還有一定優(yōu)勢。然而，國外的軟件供應(yīng)商熟悉的是國外的醫(yī)藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應(yīng)方案，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)實用性不強。很多時候國內(nèi)軟件制造商反而更能滿足企業(yè)需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產(chǎn)品做出有效調(diào)整。

4.5 組建CRM項目團隊，獲得制藥企業(yè)各部門的全方位支持

CRM系統(tǒng)的成功應(yīng)用，與CRM方案供應(yīng)商的實施經(jīng)驗和技術(shù)水平有很大關(guān)系。也制藥企業(yè)CRM項目團隊的執(zhí)行力直接相關(guān)。最佳團隊配置應(yīng)包括各層各部的代表（高級管理層、市場銷售、系統(tǒng)集成、技術(shù)支持、財務(wù)、生產(chǎn)分配以及終端用戶等），提高他們的積極性，管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統(tǒng)的安裝、調(diào)試、培訓(xùn)工作與企業(yè)文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統(tǒng)的使用和確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量，及時評估CRM系統(tǒng)實施達標(biāo)情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處。從而全力支持CRM系統(tǒng)的應(yīng)用。

4.6 加強人員培訓(xùn)，注重系統(tǒng)的持續(xù)支持

提高最終用戶應(yīng)用CRM系統(tǒng)的能力，有效培訓(xùn)是關(guān)鍵。首先應(yīng)由軟件供應(yīng)商對制藥企業(yè)的各級人員進行強化培訓(xùn)，培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓(xùn)師，再由他們采用現(xiàn)身說法進行內(nèi)部培訓(xùn)，由此拉近使用者與CRM系統(tǒng)的距離，激發(fā)使用者的興趣和積極性。培訓(xùn)執(zhí)行的好壞程度往往決定了項目的成敗?？刹扇〖信嘤?xùn)或按地區(qū)進行分批培訓(xùn)。此外，要打造內(nèi)部技術(shù)隊伍，光有CRM供應(yīng)商的持續(xù)支持還不夠，更主要依賴于企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)支持。

4.7 在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC（企業(yè)關(guān)系資本）可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業(yè)如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關(guān)心的是如何找到新的客戶或客戶的關(guān)系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務(wù)已知客戶，提高客戶滿意度，為企業(yè)提升銷售業(yè)績。CRC能改善企業(yè)和銷售人員的關(guān)系、改進企業(yè)的銷售方式和改良企業(yè)的和諧文化，企業(yè)在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業(yè)的關(guān)系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業(yè)務(wù)情況向企業(yè)匯報，企業(yè)的所有員工之間的關(guān)系也更

加密切。北美有不少企業(yè)在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。結(jié)論

總之，應(yīng)用CRM是促進我國制藥企業(yè)管理科學(xué)化，合理化、規(guī)范化和提高效能的重要手段，CRM系統(tǒng)的實施是一項艱巨的任務(wù)，它由技術(shù)驅(qū)動，但本身并不屬于技術(shù)范疇，其成功實施取決于實施的環(huán)境和人為因素。制藥企業(yè)若要成功實施信息化管理，還需要在企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境上多下些功夫。

第三篇：制藥業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析與對策研究(廣東-惠州-陳文)

制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析及對策研究

陳 文

（惠州衛(wèi)生學(xué)校醫(yī)學(xué)教育研究室，廣東 惠州 516002）

摘要：概述了CRM的涵義與實質(zhì)特點，闡述了國內(nèi)制藥企業(yè)選擇CRM的原因及應(yīng)用現(xiàn)狀，分析了近年來我國制藥企業(yè)應(yīng)用CRM成功率低的原因，并提出了相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：中國制藥企業(yè)；客戶關(guān)系管理；失利原因與對策

CRM(Customer Relationship Management)意為客戶關(guān)系管理，產(chǎn)生于20 世紀(jì)90 年

[1]代中后期。哈佛大學(xué)Jon Anton將CRM理解成一種企業(yè)客戶信息接入的整合信息系統(tǒng)；Don

Pepper和Bob Dorf則將CRM看成是一種營銷方式或營銷理念，認(rèn)為CRM就是一對一營銷,[2]也可以叫做關(guān)系營銷。實質(zhì)上,CRM是基于數(shù)據(jù)倉庫(DATA-WAREHOUSE)和數(shù)據(jù)挖掘(DATA-

MINING)技術(shù)的，集管理理念、管理體制和軟件技術(shù)于一體的以客戶為中心的商務(wù)管理策略。CRM與ERP不同，它以客戶為中心面向企業(yè)外部，從分析和滿足客戶個性化需求和銷售入手進行管理,是企業(yè)管理的前端應(yīng)用系統(tǒng)。制藥企業(yè)選擇CRM的原因

制藥企業(yè)選擇CRM的本質(zhì)原因是與醫(yī)藥市場的產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關(guān)的。目前，我國制藥企業(yè)存在產(chǎn)品線相當(dāng)豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復(fù)雜，企業(yè)普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結(jié)果難以控制，營銷數(shù)據(jù)無法及時獲取，不能及時調(diào)整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業(yè)的市場、銷售、服務(wù)等部門，聯(lián)系到企業(yè)前、后臺的ERP、MIS、財務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，處于制藥企業(yè)業(yè)務(wù)的中心，可能完成信息的采集、轉(zhuǎn)換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業(yè)電子商務(wù)的開展,成為幫助企業(yè)通過信息化加速業(yè)務(wù)發(fā)展的重要工具，這成為眾多制藥企業(yè)選擇CRM的核心原因。國內(nèi)制藥企業(yè)CRM應(yīng)用現(xiàn)狀

國內(nèi)的制藥企業(yè)包括國企、私企或民企和外企（獨資或合資），外企在生產(chǎn)技術(shù)水平、企業(yè)管理水平、企業(yè)設(shè)備水平方面明顯領(lǐng)先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產(chǎn)品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業(yè)的獨特需求而編制的多渠道電子商務(wù)軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司（2001年）實施的CRM

[3]戰(zhàn)略采用的就是該系統(tǒng)。國企實力處于中等水平，但其管理體系仍相對滯后和不健全；私

企或民企則差別甚大，較為領(lǐng)先的和十分落后的均有；國企、私企或民企中較有實力的部分企業(yè)在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內(nèi)公司的CRM產(chǎn)品，然而大部分制藥企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后，企業(yè)各項經(jīng)濟指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)變化取值，輝瑞、施貴寶、博福-益普生、葛蘭素史可等制藥企業(yè)實施CRM后還沒有發(fā)布這方面的數(shù)據(jù)。與此同時，相當(dāng)一部分國企CRM項目已經(jīng)下馬了。制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優(yōu)點和廣闊的應(yīng)用前景，但不容忽視的是CRM在具體應(yīng)用中的成功

[4]率卻非常低，據(jù)國外調(diào)查機構(gòu)研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內(nèi)應(yīng)

用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因：一是CRM系統(tǒng)煩瑣復(fù)雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應(yīng)用抵觸,他們討厭煩雜的數(shù)據(jù)錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統(tǒng)一；二是對CRM 系統(tǒng)的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當(dāng)市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動、企業(yè)自身的改革等，尤其是預(yù)計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺；三作者簡介：陳文（1974～），男，碩士學(xué)位，國家執(zhí)業(yè)藥師，從事藥學(xué)教育及科研工作。chenwen99168@126.com

是錯誤的CRM實施規(guī)劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發(fā)上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業(yè)文化的角度去宏觀規(guī)劃，致使實施過程中反被系統(tǒng)所累；四是忽視企業(yè)數(shù)據(jù)的可靠性問題，根據(jù)全球最著名的IT分析公司

[5]Gartner Group的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數(shù)據(jù)可靠性的問題；五是缺乏

優(yōu)良的CRM項目實施團隊，不僅需要數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫、網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)成員等技術(shù)人員，同時需要戰(zhàn)略專家，以及營銷、銷售和服務(wù)部門的業(yè)務(wù)人員的參與；六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調(diào)研與論證，供應(yīng)商選擇失誤，將使實施效果大打折扣；七是對CRM實施的評估標(biāo)準(zhǔn)不明確，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關(guān)鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來對業(yè)務(wù)進行有效監(jiān)控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。對策研究

制藥企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準(zhǔn)備工作。

4.1做出正確的CRM策略規(guī)劃

CRM策略規(guī)劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關(guān)的市場開發(fā)、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰(zhàn)，讓不同部門所關(guān)切的事都能融入規(guī)劃考慮范圍，經(jīng)由成本效益來制定各種項目的優(yōu)先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執(zhí)行應(yīng)具備的機能。

4.2領(lǐng)導(dǎo)者對CRM要有清楚的認(rèn)識

制藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要提高自身的現(xiàn)代企業(yè)管理意識、風(fēng)險意識，深切了解CRM及其作用，具備應(yīng)用CRM系統(tǒng)的素質(zhì)，有堅定的改革創(chuàng)新的決心，當(dāng)CRM系統(tǒng)在應(yīng)用過程中與傳統(tǒng)管理方式發(fā)生沖突時，能有魄力通過企業(yè)自身改革來使企業(yè)適應(yīng)CRM系統(tǒng)。

4.3明確的CRM的應(yīng)用目標(biāo)，建立應(yīng)用績效評價體系

明確CRM應(yīng)用目標(biāo)是提高CRM應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵，CRM在我國制藥企業(yè)的應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，一個很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應(yīng)用目標(biāo)難度較大，需要企業(yè)廠長（經(jīng)理）、各級管理人員密切配合，通過系統(tǒng)分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標(biāo)作為企業(yè)CRM應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。CRM應(yīng)用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標(biāo)體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟指標(biāo)，重點突出應(yīng)用CRM后獲得哪些改進、提高和創(chuàng)新。評價組織中應(yīng)以管理專家為主。

4.4選擇適合制藥企業(yè)自身的CRM系統(tǒng)

制藥企業(yè)應(yīng)制定好目標(biāo)與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面，結(jié)合自身實際選擇適當(dāng)?shù)腃RM。許多制藥企業(yè)認(rèn)為國外的軟件制造商技術(shù)先進，經(jīng)驗豐富，甚至在價格上還有一定優(yōu)勢。然而，國外的軟件供應(yīng)商熟悉的是國外的醫(yī)藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應(yīng)方案，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)實用性不強。很多時候國內(nèi)軟件制造商反而更能滿足企業(yè)需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產(chǎn)品做出有效調(diào)整。

4.5組建CRM項目團隊，獲得制藥企業(yè)各部門的全方位支持

CRM系統(tǒng)的成功應(yīng)用，與CRM方案供應(yīng)商的實施經(jīng)驗和技術(shù)水平有很大關(guān)系，也制藥企業(yè)CRM項目團隊的執(zhí)行力直接相關(guān)。最佳團隊配置應(yīng)包括各層各部的代表（高級管理層、市場銷售、系統(tǒng)集成、技術(shù)支持、財務(wù)、生產(chǎn)分配以及終端用戶等），提高他們的積極性、管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統(tǒng)的安裝、調(diào)試、培訓(xùn)工作與企業(yè)

文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統(tǒng)的使用和確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量，及時評估CRM系統(tǒng)實施達標(biāo)情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處，從而全力支持CRM系統(tǒng)的應(yīng)用。

4.6加強人員培訓(xùn)、注重系統(tǒng)的持續(xù)支持

提高最終用戶應(yīng)用CRM系統(tǒng)的能力，有效培訓(xùn)是關(guān)鍵。首先應(yīng)由軟件供應(yīng)商對制藥企業(yè)的各級人員進行強化培訓(xùn)，培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓(xùn)師，再由他們采用現(xiàn)身說法進行內(nèi)部培訓(xùn)，由此拉近使用者與CRM系統(tǒng)的距離，激發(fā)使用者的興趣和積極性。培訓(xùn)執(zhí)行的好壞程度往往決定了項目的成敗，可采取集中培訓(xùn)或按地區(qū)進行分批培訓(xùn)。此外，要打造內(nèi)部技術(shù)隊伍，光有CRM供應(yīng)商的持續(xù)支持還不夠，更主要依賴于企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)支持。

4.7在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC（企業(yè)關(guān)系資本）可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業(yè)如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關(guān)心的是如何找到新的客戶或客戶的關(guān)系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務(wù)已知客戶，提高客戶滿意度，為企業(yè)提升銷售業(yè)績。CRC能改善企業(yè)和銷售人員的關(guān)系、改進企業(yè)的銷售方式和改良企業(yè)的和諧文化，企業(yè)在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業(yè)的關(guān)系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業(yè)務(wù)情況向企業(yè)匯報，企業(yè)的所有員工之間的關(guān)系也更加密切。北美有不少企業(yè)在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。結(jié)論

總之，應(yīng)用CRM是促進我國制藥企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化和提高效能的重要手段，CRM系統(tǒng)的實施是一項艱巨的任務(wù)，它由技術(shù)驅(qū)動，但本身并不屬于技術(shù)范疇，其成功實施取決于實施的環(huán)境和人為因素。制藥企業(yè)若要成功實施信息化管理，還需要在企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境上多下些功夫。

參考文獻：

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第四篇：CRM在制藥企業(yè)實施成功率低原因分析

CRM在制藥企業(yè)實施成功率低原因分析

2011年12月13日14:12 來源：暢享網(wǎng) 作者：暢享網(wǎng) 編輯：蘇巧紅 評論：0條

【IT168信息化】制藥企業(yè)選擇CRM的本質(zhì)原因是與醫(yī)藥市場的產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關(guān)的。目前，我國制藥企業(yè)存在產(chǎn)品線相當(dāng)豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復(fù)雜，企業(yè)普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結(jié)果難以控制，營銷數(shù)據(jù)無法及時獲取，不能及時調(diào)整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業(yè)的市場、銷售、服務(wù)等部門。聯(lián)系到企業(yè)前、后臺的ERP、MIS、財務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，處于制藥企業(yè)業(yè)務(wù)的中心，可能完成信息的采集、轉(zhuǎn)換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業(yè)電子商務(wù)的開展，成為幫助企業(yè)通過信息化加速業(yè)務(wù)發(fā)展的重要工具，這成為眾多制藥企業(yè)選擇CRM的核心原因。

國內(nèi)制藥企業(yè)CRM應(yīng)用現(xiàn)狀

國內(nèi)的制藥企業(yè)包括國企、私企或民企和外企(獨資或合資)。外企在生產(chǎn)技術(shù)水平、企業(yè)管理水平、企業(yè)設(shè)備水平方面明顯領(lǐng)先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產(chǎn)品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業(yè)的獨特需求而編制的多渠道電子商務(wù)軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司(2001年)實施的CRM戰(zhàn)略采用的就是該系統(tǒng)。國企實力處于中等水平。但其管理體系仍相對滯后和不健全-私企或民企則差別甚大，較為領(lǐng)先的和十分落后的均有，國企、私企或民企中較有實力的部分企業(yè)在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內(nèi)公司的CRM產(chǎn)品。然而大部分制藥企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后。企業(yè)各項經(jīng)濟指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)變化取值，輝瑞、施貴寶、博福、益普生、葛蘭索史可等制藥企業(yè)實施CRM后還沒有發(fā)布這方面的數(shù)據(jù)。與此同時，相當(dāng)一部分國企CRM項目已經(jīng)下馬了。

制藥企業(yè)CRM應(yīng)用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優(yōu)點和廣闊的應(yīng)用前景，但不容忽視的是CRM在具體應(yīng)用中的成功率卻非常低，據(jù)國外調(diào)查機構(gòu)研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內(nèi)應(yīng)用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因： 一是CRM系統(tǒng)煩瑣復(fù)雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應(yīng)用抵觸，他們討厭煩雜的數(shù)據(jù)錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統(tǒng)一。

二是對CRM系統(tǒng)的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當(dāng)市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動、企業(yè)自身的改革等，尤其是預(yù)計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺。三是錯誤的CRM實施規(guī)劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發(fā)上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業(yè)文化的角度去宏觀規(guī)劃，致使實施過程中反被系統(tǒng)所累。

四是忽視企業(yè)數(shù)據(jù)的可靠性問題，根據(jù)全球最著名的IT分析公司GartnerGroup的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數(shù)據(jù)可靠性的問題。

五是缺乏優(yōu)良的CRM項目實施團隊，不僅需要數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫，網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)成員等技術(shù)人員。同時需要戰(zhàn)略專家，以及營銷、銷售和服務(wù)部門的業(yè)務(wù)人員的參與。

六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調(diào)研與論證，供應(yīng)商選擇失誤，將使實施效果大打折扣。

七是對CRM實施的評估標(biāo)準(zhǔn)不明確，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關(guān)鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據(jù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)來對業(yè)務(wù)進行有效監(jiān)控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。

對策研究

制藥企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準(zhǔn)備工作。

① 做出正確的CRM策略規(guī)劃

CRM策略規(guī)劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關(guān)的市場開發(fā)、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰(zhàn)，讓不同部門所關(guān)切的事都能融入規(guī)劃考慮范圍，經(jīng)由成本效益來制定各種項目的優(yōu)先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執(zhí)行應(yīng)具備的機能。

②領(lǐng)導(dǎo)者對CRM要有清楚的認(rèn)識

制藥企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要提高自身的現(xiàn)代企業(yè)管理意識、風(fēng)險意識，深切了解CRM及其作用，具備應(yīng)用CRM系統(tǒng)的素質(zhì)，有堅定的改革創(chuàng)新的決心，當(dāng)CRM系統(tǒng)在應(yīng)用過程中與傳統(tǒng)管理方式發(fā)生沖突時，能有魄力通過企業(yè)自身改革來使企業(yè)適應(yīng)CRM系統(tǒng)。

③明確的CRM的應(yīng)用目標(biāo)，建立應(yīng)用績效評價體系

明確CRM應(yīng)用目標(biāo)是提高CRM應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵，CRM在我國制藥企業(yè)的應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果，—個很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應(yīng)用目標(biāo)難度較大，需要企業(yè)廠長(經(jīng)理)、各級管理人員密切配合，通過系統(tǒng)分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標(biāo)作為企業(yè)CRM應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。CRM應(yīng)用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標(biāo)體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業(yè)的管理思想、管理方法，管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟指標(biāo)，重點突出應(yīng)用CRM后獲得哪些改進、提高和創(chuàng)新。評價組織中應(yīng)以管理專家為主。

④選擇適合制藥企業(yè)自身的CRM系統(tǒng)

制藥企業(yè)應(yīng)制定好目標(biāo)與投資計劃，重點比較性能、價格、服務(wù)三方面，結(jié)合自身實際選擇適當(dāng)?shù)腃RM。許多制藥企業(yè)認(rèn)為國外的軟件制造商技術(shù)先進，經(jīng)驗豐富，甚至在價格上還有一定優(yōu)勢。然而，國外的軟件供應(yīng)商熟悉的是國外的醫(yī)藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應(yīng)方案，結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)實用性不強。很多時候國內(nèi)軟件制造商反而更能滿足企業(yè)需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產(chǎn)品做出有效調(diào)整。

⑤組建CRM項目團隊，獲得制藥企業(yè)各部門的全方位支持

CRM系統(tǒng)的成功應(yīng)用，與CRM方案供應(yīng)商的實施經(jīng)驗和技術(shù)水平有很大關(guān)系。也制藥企業(yè)CRM項目團隊的執(zhí)行力直接相關(guān)。最佳團隊配置應(yīng)包括各層各部的代表(高級管理層、市場銷售、系統(tǒng)集成、技術(shù)支持、財務(wù)、生產(chǎn)分配以及終端用戶等)，提高他們的積極性，管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統(tǒng)的安裝、調(diào)試、培訓(xùn)工作與企業(yè)文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統(tǒng)的使用和確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量，及時評估CRM系統(tǒng)實施達標(biāo)情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處。從而全力支持CRM系統(tǒng)的應(yīng)用。

⑥加強人員培訓(xùn)，注重系統(tǒng)的持續(xù)支持

提高最終用戶應(yīng)用CRM系統(tǒng)的能力，有效培訓(xùn)是關(guān)鍵。首先應(yīng)由軟件供應(yīng)商對制藥企業(yè)的各級人員進行強化培訓(xùn)，培養(yǎng)一批內(nèi)部培訓(xùn)師，再由他們采用現(xiàn)身說法進行內(nèi)部培訓(xùn)，由此拉近使用者與CRM系統(tǒng)的距離，激發(fā)使用者的興趣和積極性。培訓(xùn)執(zhí)行的好壞程度往往決定了項目的成敗?？刹扇〖信嘤?xùn)或按地區(qū)進行分批培訓(xùn)。此外，要打造內(nèi)部技術(shù)隊伍，光有CRM供應(yīng)商的持續(xù)支持還不夠，更主要依賴于企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)支持。

⑦在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC(企業(yè)關(guān)系資本)可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業(yè)如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關(guān)心的是如何找到新的客戶或客戶的關(guān)系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務(wù)已知客戶，提高客戶滿意度，為企業(yè)提升銷售業(yè)績。CRC能改善企業(yè)和銷售人員的關(guān)系、改進企業(yè)的銷售方式和改良企業(yè)的和諧文化，企業(yè)在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業(yè)的關(guān)系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業(yè)務(wù)情況向企業(yè)匯報，企業(yè)的所有員工之間的關(guān)系也更加密切。北美有不少企業(yè)在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。

結(jié)論

總之，應(yīng)用CRM是促進我國制藥企業(yè)管理科學(xué)化，合理化、規(guī)范化和提高效能的重要手段，CRM系統(tǒng)的實施是一項艱巨的任務(wù)，它由技術(shù)驅(qū)動，但本身并不屬于技術(shù)范疇，其成功實施取決于實施的環(huán)境和人為因素。制藥企業(yè)若要成功實施信息化管理，還需要在企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境上多下些功夫。

第五篇：青年創(chuàng)業(yè)成功率低的三大原因

招商加盟 Jiam.shgao.comqyue青年創(chuàng)業(yè)成功率低的三大原因 翻開創(chuàng)業(yè)史，真正從起步到發(fā)展、到騰飛再到壯大，經(jīng)受住其中的考驗并存活下來的企

業(yè)少而又少。而在當(dāng)代青年大學(xué)生心中有創(chuàng)業(yè)想法、創(chuàng)業(yè)需求的比例只有不到3%，最后投入創(chuàng)業(yè)并可以生存下來的更是只占其中的不到20%。而造成青年創(chuàng)業(yè)成功率低的原因主要有三：