第一篇：集團經(jīng)營戰(zhàn)略研討會議制度

河北圣源祥保險服務(wù)集團

經(jīng)營戰(zhàn)略研討會議制度

（草稿）

第一條 為提高集團經(jīng)營決策水平和效率，及時準確掌握中介市場運行情況，分析研究經(jīng)營管理中的重要問題及發(fā)展趨勢，提高集團業(yè)務(wù)經(jīng)營的分析研究水平，為戰(zhàn)略決策和集團經(jīng)營提供支持，經(jīng)研究，制定本制度。

第二條 參會人員：

會議由集團董事長、總經(jīng)理、各公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)級以上高管人員參加。

根據(jù)相關(guān)議題，會議將邀請公司董事、專職顧問、專家學者、同業(yè)高管、行業(yè)組織相關(guān)人員、監(jiān)管領(lǐng)導等人員參加。

會議議題涉及具體問題，相關(guān)的集團、公司各部門和各機構(gòu)負責人列席會議。

第三條 會議實行季度例會制度。會議時間為每季度第3周的周五，會期半天至一天。根據(jù)需要，可臨時召開專題調(diào)研會。

第四條會議內(nèi)容：

（一）領(lǐng)會學習市場監(jiān)管宏觀政策；

（二）研究分析對集團經(jīng)營、發(fā)展的作用和影響；

（三）分析研究保險市場的總體運行情況及存在問題；

（四）分析研判近期市場發(fā)展形勢，研究討論經(jīng)營對策；

（五）對保險中介市場發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢進行分析判斷

（六）對集團發(fā)展的重大問題進行專題研討，提出解決辦法，明確發(fā)展方向；

（七）探討和創(chuàng)新集團與主體公司之間、與同業(yè)之間的模式和思路。

（八）第五條會議組織程序：

（一）會議由集團秘書室統(tǒng)一協(xié)調(diào)，提出會議議題，準備相關(guān)材料，確定會議地點，通知特邀專家，并于會議召開前5個工作日通知參會人員。

（二）會議由董事長主持會議，總經(jīng)理秘書進行會議記錄。

（三）參會人員應(yīng)根據(jù)議題充分研究準備發(fā)言材料。

（四）會后秘書室整理形成會議紀要，發(fā)送參會人員。

第六條本制度自發(fā)布之日起執(zhí)行。

二〇一一年三月十五日

第二篇：當代集團經(jīng)營績效檢討會議制度

經(jīng)營績效檢討會議制度

一、會議性質(zhì)：

此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的考核會議； 既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

二、會議目的：

根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標、預算，研究制定公司月、季和的工作計劃，決定企業(yè)的經(jīng)營策略；

對集團各中心及子公司的主要工作、績效指標進行檢查、考核；

解決集團各中心及子公司在經(jīng)營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；

協(xié)調(diào)集團各中心及子公司之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾；

傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。增加集團各中心及子公司的團結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。

三、會議時間：

每月財務(wù)月報報出之10日前后，會期半天，于集團現(xiàn)行經(jīng)營例會上進行； 地點由總裁辦會議前２個工作日內(nèi)公布； 具體時間按每次下發(fā)的會議通知執(zhí)行。

四、會議主席：

總裁或執(zhí)行副副總裁；

總裁無法主持會議時，由其指定其他副總代為主持。

五、與會人員：

各中心及子公司部門經(jīng)理以上人員，原則上不許缺席，部門第一負責人因故缺席必須指定他人代為參加。

其他相關(guān)人員按會議通知可列席會議。

六、會議準備：

各中心及子公司在本月績效檢討會議后即確定一人（建議為總監(jiān)或總經(jīng)理）代表本部門進行匯報，匯報人應(yīng)提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。

會議通知應(yīng)在召開會議前三日下發(fā)。

會議召開前三日，各中心及子公司將《部門績效考核考核表》報集團人力資源中心，人力資源中心負責將其分發(fā)至公司領(lǐng)導和各部門。

匯報人可以據(jù)此提煉和補充本單元的主要業(yè)績指標或其他匯報材料，公司領(lǐng)導和其他部門據(jù)此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質(zhì)詢。

匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的詳細分析、報告資料；

臨時任務(wù)或短板要求或其他專項工作的詳細資料； 上述資料的PowerPoint演示文檔。

七、會議程序：

按先各子公司后各中心順序進行報告。

指定匯報人代表本公司或中心進行匯報，匯報時間限制在１５～３０分鐘（含簡要質(zhì)詢、答辯所需時間，下同）。

與會人員可進行質(zhì)詢，匯報人（或相關(guān)責任人）必須對此做出合理、真實的解釋說明。

會議主席在聽取匯報、質(zhì)詢及辯解后，應(yīng)做出必要的指示或裁決并指定負責人。

對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上做出明確決策時，可由會議主席指定部門或?qū)Ｈ嗽谝?guī)定期限內(nèi)進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。

績效會結(jié)束后，由會議主席主持進行各部門工作績效考核。

八、會議內(nèi)容：

均按照《部門績效考核考核表》的思路和順序進行匯報，顯形業(yè)績、短板要求、臨時任務(wù)為主要匯報內(nèi)容，績效管理、學習與創(chuàng)新為次要匯報內(nèi)容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。

針對某項指標代表的工作業(yè)務(wù)內(nèi)容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。

《部門績效考核考核表》參見《當代集團績效管理制度》附件三。

九、其它：

經(jīng)營績效檢討會議完成后，由總裁辦負責在48小時內(nèi)下發(fā)書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務(wù)、會議精神或決議等。

人力資源中心應(yīng)就公司領(lǐng)導和各部門對《部門績效考核考核表》的質(zhì)詢意見核實并修正計分。

各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執(zhí)行，如有必要，應(yīng)制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。

經(jīng)營績效檢討會的決策權(quán)（董事會授權(quán)范圍內(nèi)）屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；

在會議主席做出決策之前，所有與會人員對他人（不論職務(wù)高低）的匯報、發(fā)言均享有質(zhì)詢權(quán)。匯報人、發(fā)言人對所有質(zhì)詢必須做出合理的、真實的解釋，也可指定單元內(nèi)相關(guān)經(jīng)理做出解釋；

在會議中凡被會議主席決定負責執(zhí)行某項工作的人，即為該項工作的授權(quán)人。若因困難無法完成所定目標時，應(yīng)立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應(yīng)采取的補救措施。被授權(quán)人若有失職，應(yīng)自己負擔其失職責任。

第三篇：萬科集團經(jīng)營戰(zhàn)略分析

經(jīng)濟與管理學院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現(xiàn)銷售金額為478.7億元，結(jié)算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰(zhàn)略目標—中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，并以成都武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟中心城市作為發(fā)展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標。

主營業(yè)務(wù)收入分布

主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業(yè)務(wù)收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業(yè)務(wù)收入在2004年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長，在2010年首次出現(xiàn)下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發(fā)展經(jīng)歷有著直接的關(guān)系，同時與我國的房地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關(guān)。

2000年以后，中國經(jīng)濟一直維持8%以上的高倍增長速度，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定了對房地產(chǎn)的依賴程度相當高，雖然08年次貸危機后政府致力于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以預見一段時間內(nèi)國家仍然需要房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟。此外，據(jù)調(diào)查到2011年中國中產(chǎn)階層（年收入25000元到4萬元）的人數(shù)將達到約2.9億，這代表中國城市最大規(guī)模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達到4800億元的購買力。可見房地產(chǎn)的潛力還是相當巨大。

2010年，受中國整體經(jīng)濟形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業(yè)務(wù)總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)但又不以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企，退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場占有率。其自身經(jīng)過較長時間的磨合，已經(jīng)形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰(zhàn)略分析：

萬科集團發(fā)展的四個階段：

業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法

a.從多元化經(jīng)營，到經(jīng)營房地產(chǎn)

1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機、錄像機、投影儀、復印機等貿(mào)易1988年主營業(yè)務(wù)改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產(chǎn)多品種，到經(jīng)營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務(wù)，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務(wù)部突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產(chǎn)投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團。

萬科專業(yè)化經(jīng)營的目標是：以房地產(chǎn)為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優(yōu)勢

在2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進一步增強了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團簽署協(xié)議，萬科以80%的股權(quán)控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。

萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：

1.專業(yè)化選擇的外在原因

國家的宏觀經(jīng)濟和政策會對一個企業(yè)產(chǎn)生促進和限制作用，而產(chǎn)業(yè)的不同生命周期會影響到相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產(chǎn)業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和政策影響較大。

a.國家環(huán)境調(diào)控環(huán)境惡化

90年代初房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進行宏觀調(diào)控。萬科各項業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風險能力也明顯不足。萬科各地項目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

b.房地產(chǎn)的發(fā)展前景依然廣闊

我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調(diào)整有所改變。

c.房地產(chǎn)進入門檻較低

90年代初房產(chǎn)行業(yè)還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產(chǎn)模式簡單，房產(chǎn)公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經(jīng)營路線，經(jīng)營業(yè)務(wù)有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)，總投資1.3億。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)缺乏市場競爭力，無法在一個領(lǐng)域形成規(guī)模效益。

b.主營業(yè)務(wù)收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿(mào)易和商業(yè)的經(jīng)營收入占了萬科經(jīng)營收入的86%，但是利潤占總貢獻的16%，而房地產(chǎn)收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業(yè)務(wù)收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產(chǎn)了。

萬科集團的戰(zhàn)略實施：

專注住宅產(chǎn)品開發(fā)

專注于城市住宅開發(fā)

萬科認為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業(yè)務(wù)范圍限定為以面向普通白領(lǐng)的商品住宅。

2加強規(guī)劃設(shè)計的市場導向性

打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預留大量的綠化空間，并設(shè)各種休閑設(shè)施。

3持續(xù)創(chuàng)新

產(chǎn)品經(jīng)歷了三個階段：起步，成長，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產(chǎn)品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。

4以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)

圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)，主要負責以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項目管理部三個部門。

優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務(wù)，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務(wù)檔次，承擔社區(qū)教育職責，投資幼兒園和學校

2專業(yè)化，人性化的服務(wù)

為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務(wù)的質(zhì)量，滿足業(yè)主對高品質(zhì)生活的需求。

3營造社區(qū)文化，倡導新型生活方式

核心價值在于為業(yè)主營造一個和諧宜居的生活環(huán)境，增強業(yè)主對于居住社區(qū)的歸屬感和認同感。

4規(guī)范的運營管理

建立完善的內(nèi)部運作機制為規(guī)范內(nèi)部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質(zhì)，完善的服務(wù)。

萬科企業(yè)品牌發(fā)展

(1)

萬科企業(yè)品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領(lǐng)階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創(chuàng)35265

.的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展

A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設(shè)的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透迸進企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

B、以客戶關(guān)系管理塑造塑造企業(yè)品牌

C、以品牌產(chǎn)品促進企業(yè)品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品在全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復制的路線，把萬科城、萬科藍山等項目進行全國化復制。

D、以企業(yè)售后服務(wù)促進企業(yè)品牌

房地產(chǎn)行業(yè)進入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向管理、服務(wù)的競爭。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態(tài)關(guān)注：

2011年3月，據(jù)《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠赴美國哈弗大學求學，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業(yè)界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉(zhuǎn)向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產(chǎn)業(yè)巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續(xù)三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關(guān)的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上?？偫砬皫滋礻P(guān)于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續(xù)高溫、樓價還在發(fā)燒，那么更嚴厲的樓市調(diào)控會不會繼續(xù)出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設(shè)3600萬套的保障性住房，這對于穩(wěn)定中國房地產(chǎn)市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動全身。

第四篇：經(jīng)營分析會會議制度

經(jīng)營分析會會議制度

為確保經(jīng)營工作有序進行，確保完成公司下達的、月度經(jīng)營指標，每月對各部門的經(jīng)營情況進行分析，找出存在的問題，制定整改措施，開拓市場，特制定會議制度。

一、參加人員：

總經(jīng)理、總監(jiān)、會計、廣告材料銷售部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、廣告?zhèn)髅接糜衍浖N售部經(jīng)理。

二、會議時間：

每年1月2日下午3點。

三、會議內(nèi)容：

分析公司和各部門上月度的經(jīng)營情況，布置下月工作。

四、會議主持人： 總經(jīng)理負責主持。

五、會議程序：

1、由各部門經(jīng)理匯報上月的經(jīng)營情況，任務(wù)完成了多少？還差多少沒有完成？在經(jīng)營工作中存在的主要問題是什么？下月準備采取哪些措施，保證月度指標的完成。

2、會計匯報上月公司的整體經(jīng)營情況及存在問題。

3、由總監(jiān)匯報公司的管理情況。

4、由總經(jīng)理對各部門的經(jīng)營情況進行點評。

六、有關(guān)要求

1、各部門經(jīng)理提前準備匯報內(nèi)容。

2、未完成任務(wù)時各部門要查找原因，并制定整改措施，寫出書面材料，于6日前報公司總監(jiān)。

3、根據(jù)會議確定的內(nèi)容和總經(jīng)理的指示，由總監(jiān)寫出會議紀要，下發(fā)各業(yè)務(wù)部門。

4、各部門根據(jù)公司的要求，認真抓好落實。

5、本制度自二〇一二年二月二十六日執(zhí)行。

二〇一二年二月二十六日

第五篇：月度經(jīng)營分析會議制度

月度經(jīng)營分析會議制度

第一章 總 則

第一條 為進一步加強我公司經(jīng)營管理和經(jīng)濟核算，總結(jié)成本管理經(jīng)驗，分析經(jīng)營管理中存在的不足，持續(xù)推動各相關(guān)部室成本管理意識和創(chuàng)新成本管理方法，不斷提高經(jīng)營水平，提升經(jīng)營績效，使我公司的經(jīng)營管理工作制度化、規(guī)范化，保證公司各項經(jīng)營目標的完成，結(jié)合我公司的特點，經(jīng)研究制訂本制度。

第二條 本制度所規(guī)定的經(jīng)營分析會議是以郁山煤業(yè)公司月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，對上月經(jīng)營指標的完成情況進行分析總結(jié)，通過預算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潛力，改善經(jīng)營管理，提高投入產(chǎn)出率，降低非生產(chǎn)性開支。

第三條 經(jīng)營分析會議的目的

（一）通過分析要做到經(jīng)營組織構(gòu)架合理、職能部門運作協(xié)調(diào)、相互配合默契，程序規(guī)范；

（二）通過分析找出改進經(jīng)營管理效能的方法和手段；

（三）通過分析找出當前工作中的亮點、差距；

（四）通過分析及時發(fā)現(xiàn)和找出日常成本管理中存在的共性和個性問題，以便提出控制成本的好方法、好思路。

第四條 月度經(jīng)營分析會議由企管審計部組織，所有公司領(lǐng)導、財務(wù)、企管、機電、物供、人力、生技、調(diào)度等相關(guān)部門負責人及相關(guān)人員參加。

第五條 本制度適用于郁山煤業(yè)公司。

第二章 月度經(jīng)營分析會議的 時間、內(nèi)容、職責分工及管理程序

第六條 月度經(jīng)營分析會議定期于每月15日召開，會議地點：新辦公樓三樓會議室。如遇特殊情況，以臨時通知為準。

第七條 月度經(jīng)營分析會議內(nèi)容：

（一）由企管審計部匯報上月經(jīng)營計劃執(zhí)行情況；

（二）財務(wù)部對上月財務(wù)指標完成情況做簡要匯報；由各職能部（室）按職責分工分析各自所管理項目成本管理情況，并對偏差進行分析說明；

（三）根據(jù)我公司經(jīng)營管理整體工作思路和工作安排，結(jié)合全年不同階段成本管理中出現(xiàn)的不同情況，及時發(fā)現(xiàn)和找出日常成本管理中存在的共性和個性問題，保證成本分析會議效果，即分析一次，提高一次，務(wù)求實效，避免分析走形式；

（四）分管領(lǐng)導對偏差原因進行點評；

（五）討論對存在問題的解決辦法及下一步工作重點； 第八條 郁山煤業(yè)各職能部（室）的分析內(nèi)容如下：

（一）辦公室：全公司的辦公費、會議費、業(yè)務(wù)招待費。

（二）辦公室：黨團經(jīng)費、宣傳費、辦公費中的報刊雜志費。

（三）物資供應(yīng)中心： U型鋼支架加工修理費、吊裝費、鋼絲繩(8分以上)、三鋼等材料費。

（四）財務(wù)部：全公司的完全成本、管理費用、制造成本、財務(wù)費用、差旅費等進行總體控制。

（五）機電運輸部：全公司的設(shè)備租賃費、設(shè)備修理費、電纜、專用工具、配件、油脂及乳化液、皮帶等材料費用。

（六）生產(chǎn)技術(shù)部：全公司的設(shè)計制圖費、科技項目評審費和木材、支護用品、火工用品、建工材料等巷道消耗材料費用。

（七）人力資源部：全公司的工資、勞保材料、職工教育經(jīng)費、職工探親路費、職業(yè)病檢測費、工傷治療及護理費、農(nóng)民工返鄉(xiāng)費、勞務(wù)輸出管理費工資、社會保險費、福利費。

（八）辦公室：全公司車輛費用。

（九）機電運輸部：全公司的電費、環(huán)保費用、排污費、試驗檢驗費。

（十）企管審計部：全公司的勞務(wù)費、工程費及自用煤。第九條 郁山煤業(yè)各職能部（室）要明確專人負責月度經(jīng)營分析相關(guān)工作，根據(jù)職責分工按要求格式于每月的8日下午19時（北京時間）前將上月經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、偏差原因分析及相應(yīng)的解決措施等經(jīng)濟分析資料以書面（應(yīng)由部門簽章或部室主任簽字）及電子文檔形式一并提交企管審計部，由企管審計部完成上月經(jīng)營計劃對比，并在月度經(jīng)營分析會上做專業(yè)討論。

第十條 會議要求：

（一）參加和列席月度經(jīng)營分析會的人員應(yīng)提前安排好工作，會議不得請假，會議期間不得中途離場。特殊情況需經(jīng)會議負責人同意。

（二）各職能部門有關(guān)今后工作安排的意見，應(yīng)向分管領(lǐng)導匯報并同意后方可在會議上發(fā)表。

（三）所有參加會議人員應(yīng)提前作好會議匯報材料的準備工作，各部門、各經(jīng)營單位負責人及有關(guān)專題匯報責任人一律提前一天將會議材料提交企管審計部匯總。

第三章 月度經(jīng)營分析的跟蹤管理

第十一條 對經(jīng)營分析會提出的問題，相關(guān)部室要按期整改；對會議上形成的決議要無條件執(zhí)行，企管審計部做好會議記錄，并跟蹤落實整改情況。

第十二條 各相關(guān)單位應(yīng)根據(jù)會議分析結(jié)果并結(jié)合掌握采區(qū)布置、工作面接替以及重點工程的進展情況。經(jīng)常深入井下調(diào)查研究，嚴格按照質(zhì)量標準化開展各項日常生產(chǎn)工作，及時解決和處理制約生產(chǎn)的各類問題，保證生產(chǎn)經(jīng)營指標的順利完成。

第十三條 要進一步構(gòu)建完善的成本管控體系，使成本控制由單一主體向多元化主體轉(zhuǎn)變，增加成本控制責任層級，實現(xiàn)事前預算、事中控制、事后分析的成本閉合管理。

第四章 考 核

第十四條 各職能部門不能按本制度要求準時提交相關(guān)資料或無故致使上月經(jīng)營計劃執(zhí)行情況出現(xiàn)重大偏差的，按公司有關(guān)規(guī)定進行考核。

第五章 附 則

第十五條 本制度自印發(fā)之日起執(zhí)行。

第十六條 本制度最終解釋權(quán)歸郁山煤業(yè)公司企管審計部。第十七條 會議紀律參照按公司會議制度執(zhí)行。