第一篇：民營企業(yè)成長壯大的瓶頸的實踐報告

民營企業(yè)成長壯大的瓶頸的實踐報告

摘要：我國民營企業(yè)群體成長正在不斷地擴大，政策也在不斷地鼓勵民營企業(yè)的發(fā)展。然而，從一個個體而言，撇開大環(huán)境，會發(fā)現(xiàn)一個民營企業(yè)從小到大的過程中會有許多重要因素，以及幾個不得不依次面對的瓶頸。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)發(fā)展瓶頸突破瓶頸

一、企業(yè)成長的三大因素

如果仔細觀察，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長中有三大因素在起著非常重要的作用，一是關(guān)鍵人物，二是管理機制，三是企業(yè)文化。

在創(chuàng)業(yè)階段，一般關(guān)鍵人物起著非常重要的作用，它直接決定著企業(yè)的生和死，發(fā)展和壯大。關(guān)鍵人物往往直接決定了企業(yè)管理機制，也直接決定著企業(yè)文化的特性。離開了關(guān)鍵人物，對企業(yè)往往會是毀滅性的打擊。我們常常講，小企業(yè)是一切聽老板的，也非常正常。進入到成長期之后，如果一切還是憑關(guān)鍵人物，那么企業(yè)必然會面臨著無法逾越的障礙，企業(yè)必須依靠機制來發(fā)揮作用。這時，企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，內(nèi)部運作越來越復雜，與市場外部的關(guān)聯(lián)度也越來越大，僅憑關(guān)鍵管理者已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展了。這時，構(gòu)建一個適合的管理機制，非常重要。

進入到成熟期之后，企業(yè)文化的作用就非常巨大了。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，說到底是企業(yè)文化之間較量。管理機制是文化的體現(xiàn)，關(guān)鍵管理者也是企業(yè)文化的實踐者。

二、民營企業(yè)成長常會出現(xiàn)的三大瓶頸

我國民營企業(yè)群體成長正在不斷地擴大，政策也在不斷地鼓勵民營企業(yè)的發(fā)展。然而，就民營企業(yè)個體而言，其從由無到有并不斷成長的過程中，常會要遇到以下瓶頸。

１、市場瓶頸

市場瓶頸將是創(chuàng)業(yè)階段遇到的最大瓶頸。不論企業(yè)產(chǎn)品如何滿足了市場的差異化需求，技術(shù)如何代表了創(chuàng)新潮流，創(chuàng)業(yè)團隊的歷史如何輝煌，企業(yè)從產(chǎn)生以后就有一個被社會認同的過程。在社會巨大的慣性下，這一過程將會是非常的痛苦。而恰好在這個階段，企業(yè)所面臨外部環(huán)境非常復雜。內(nèi)部相對簡單的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，面對外部相對復雜的環(huán)境，規(guī)避外部風險的能力將會明顯偏低。任何一個小小的市場風險，都可能與企業(yè)生死存亡聯(lián)系起來。

市場問題主要表現(xiàn)為不連續(xù)性。這種不連續(xù)性，有企業(yè)自身市場開發(fā)的問題，也有市場外部需求滯后性的問題，更為創(chuàng)始人對市場需求判斷的問題。為了生存，企業(yè)不得不去及時調(diào)整方向。管理學上常常所講的戰(zhàn)略管理，核心競爭力提升等問題，小企業(yè)根本無暇顧及。當然，并不是說小企業(yè)就不應該考慮這些問題，而是小企業(yè)正經(jīng)歷的是生存的痛苦。在生存期，最能體現(xiàn)著“活著就是硬道理”。２、成本瓶頸

亦稱管理瓶頸，主要是指由于內(nèi)部管理水平與企業(yè)規(guī)模擴大之間出于不平衡時所產(chǎn)生的成本。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生存期的痛苦似乎逐步遠去的時候，內(nèi)部管理成本會不斷擴大。企業(yè)之所以存在，從經(jīng)濟學角度就是企業(yè)存在的內(nèi)部交易成本小于市場交易成本。這兩個

交易成本決定了企業(yè)的邊界。然而，由于管理能力及水平的約束，內(nèi)部交易成本不斷上升，企業(yè)存在的價值被質(zhì)疑的程度亦增大，面臨風險亦增大。

關(guān)鍵人物在創(chuàng)業(yè)階段為了生存，忽視企業(yè)內(nèi)部管理的問題會在這一階段逐步顯現(xiàn)出來。表現(xiàn)出來的主要特征就是創(chuàng)業(yè)激情的消退。組織層級變得復雜，崗位增多，責任不清，相互推諉的現(xiàn)象也在增多。組織中的命令鏈在變長，經(jīng)常出現(xiàn)著失效。這時，會發(fā)現(xiàn)人們開始重視地位、榮譽之類的創(chuàng)業(yè)期不可理解的事物。

如果不能夠突破管理瓶頸，小企業(yè)會出現(xiàn)大企業(yè)病，短命是必然的。

3、治理瓶頸

說到治理問題，一般想到的是國營企業(yè)，因為近年來國企改革重點就在于此。然而，實際上民營企業(yè)的治理問題也非常重要。其關(guān)鍵在于如何確定最有效率的治理制度，進行相應的委托代理機制建設(shè)。治理瓶頸可能簡單地理解為與股權(quán)安排的瓶頸。

許多人認為，民營企業(yè)就屬于老板的，沒有什么治理可言?？墒且粋€不可忽視的現(xiàn)實放在我們面前。很多民營企業(yè)在成長期的中后期，股權(quán)安排的問題卻的確逐步顯示出來。一些創(chuàng)業(yè)伙伴紛紛另立山頭，原來的伙伴成為競爭對手。這樣競爭對手發(fā)展到一定程度時，內(nèi)部也會產(chǎn)生分裂，又會產(chǎn)生一批小企業(yè)?！胺旨摇彼坪醭蔀榱嗣駹I企業(yè)發(fā)展到一定程度的“必然”，讓人不由感到困惑，以至于有很多老板們認為，“做企業(yè)就得自己干，不能跟人干”，“要讓別人跟著自己

干，不能跟著別人干”等等。

由于一股獨大以及相應的治理機構(gòu)的效率問題，一批又一批企業(yè)面臨著發(fā)展到一定程度的分裂，分裂后新生的企業(yè)發(fā)展到一定程度后再分裂。企業(yè)的不斷分裂，整個民營企業(yè)群在低端水平上徘徊。只有那些在一定程度上解決了治理瓶頸問題的企業(yè)，才獲得了長足的發(fā)展。這些，并不是僅憑簡單的職業(yè)道德教育所能解決的。

三、突破發(fā)展瓶頸要求關(guān)鍵人物處理好三大平衡

調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，對于成長中的民營企業(yè)，為突破三大瓶頸，關(guān)鍵人物必須處理好三大平衡：

1、創(chuàng)業(yè)激情與戰(zhàn)略理性的平衡；

企業(yè)從無到有，從有到被市場承認，其間會出現(xiàn)許多意外的困難。用史玉柱的話說，就是創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)的困難是以前想也沒有想過的?！爸挥衅珗?zhí)狂才能生存”這句話，也反映了創(chuàng)業(yè)過程中需要有足夠的激情來面對困難與挫折。

然而，創(chuàng)業(yè)過程中，尤其是突破市場瓶頸時所面臨的外部環(huán)境多樣性，并不能否認戰(zhàn)略理性的重要性。相反，對于成長中的民營企業(yè)，戰(zhàn)略理性更為重要。戰(zhàn)略理性要求企業(yè)家必須對紛繁的世界做出自己的判斷，并做出自己發(fā)展道路的選擇。戰(zhàn)略理性是每一個企業(yè)必須學會的技能。這一技能首先由關(guān)鍵人物掌握，并逐步為整個組織所掌握，企業(yè)才可能稱之為成長。用過分擴大的激情來面對不斷加劇的外部變化，而忽視戰(zhàn)略理性的重要，這樣的企業(yè)不論規(guī)模多大都還處于低風險規(guī)避能力的“運氣型”階段。

2、人治管理與制度管理的平衡；

制度化是每個企業(yè)追求的結(jié)果，但是在制度化過程中許多企業(yè)卻付出非常昂貴的成本。從人治到制度化的過程中，流程過于繁瑣、文本主義盛行；官僚主義滋生、本位主義嚴重；逐利主義產(chǎn)生，創(chuàng)業(yè)激情減弱；本位思想嚴重，推諉扯皮嚴重等等。這些問題的產(chǎn)生，使人們對制度化信心減小。

制度管理在與人治管理平衡中不斷加大比重，當然需要付出成本。付出成本必然要收益，這一過程必須又是強制性基礎(chǔ)的自我突破。先固化，訂下來的事情必須執(zhí)行，而固化的前提就是根據(jù)企業(yè)實際解決關(guān)鍵的緊迫的問題。固化之后再優(yōu)化，優(yōu)化之再固化，再優(yōu)化，之后逐步形成了文化。這一過程，實際上就是人治比重不斷減少，制度比重不斷增大的過程。譬如，對于市場開發(fā)管理，剛開始完全可以由老板與員工談判確定提成方法，因為這時可能一切管理都很簡單。之后發(fā)展到一定階段時，制定相應的市場考核辦法。這一辦法經(jīng)過若干時間段的不斷試用優(yōu)化，最后可以形成制度化的市場管理模式。在強制性的自我突破中，適合企業(yè)實際狀況的制度化管理才會逐步顯示出收益。

3、治理機制與企業(yè)發(fā)展的平衡。

建立一個科學的治理結(jié)構(gòu)，是每個企業(yè)必須考慮的重要的問題，因為它直接決定著整個企業(yè)的存在與否。進行公司治理機制建設(shè)，并不一定要進行分散股權(quán)或采取期股權(quán)激勵，而是要和企業(yè)發(fā)展實際相吻合。這就要求企業(yè)的關(guān)鍵人物準確把握智力資本貢獻與實際資本貢

獻之間關(guān)系，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求相適應，同樣也要采取逐步實施的辦法。智力資本的收益是與其貢獻結(jié)合在一起的，不能隔裂。同樣，實際資本的收益也是與其貢獻結(jié)合在一起的，也不能隔裂。只有當貢獻與收益出現(xiàn)嚴重不平衡時，治理機制的建設(shè)才迫在眉睫。一些老板緊緊抱定股權(quán)不放松，骨干紛紛離開，企業(yè)發(fā)展受到阻礙，是一種不明智。一些老板認為放大人才的價值，期權(quán)實股激勵花樣百出人才卻仍然來來往往，則是一種不科學。與企業(yè)發(fā)展實際相吻合，吸收現(xiàn)代公司治理理論與實踐的先進知識，進行科學的公司治理機制建設(shè)才是上策。

四、結(jié)語

通過這幾天在******的實習，我學到了很多民營企業(yè)管理的知識，也了解到民營企業(yè)的發(fā)展瓶頸。民營企業(yè)的三大瓶頸可能順序出現(xiàn)，也可能在某階段同時出現(xiàn)。凡是沒有突破的，總會存在。然而，企業(yè)從無到有，從小到大的過程中需要克服的困難非常之多，不同企業(yè)也有制約其發(fā)展的個性瓶頸。也正是因為這些困難和瓶頸不斷得以解決和突破，也才有企業(yè)不斷的成功，才有令人敬仰的企業(yè)家群體不斷擴大。

第二篇：關(guān)于發(fā)展和壯大民營企業(yè)的意見和建議

分局關(guān)于發(fā)展和壯大民營企業(yè)的意見和建議近年來，民營經(jīng)濟克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等等劣勢，已成為當?shù)亟?jīng)濟的重要組成部分，成為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展中最為活躍的經(jīng)濟增長點。據(jù)統(tǒng)計，民營企業(yè)年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右，為當?shù)亟?jīng)濟增長做出了重大貢獻。但是，在其發(fā)展過程中還存在諸多問題，通過發(fā)放調(diào)查問卷、召開座談會、個人訪談等形式，我分局對轄區(qū)內(nèi)民營企業(yè)現(xiàn)狀、問題及發(fā)展意見進行了探討。

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀及問題

張莊工商分局轄區(qū)內(nèi)登記企業(yè)共有324家，其中民營企業(yè)242家，在民營企業(yè)中，個人獨資企業(yè)83家，個人獨資分支機構(gòu)1家，合伙企業(yè)1家，私營公司149家，私營分公司8家。民營企業(yè)發(fā)展主要存在一下幾個問題：一是發(fā)展環(huán)境有待進一步改善，許多民營企業(yè)在融資方面較非民營企業(yè)存在較多阻礙。二是管理水平低下，大多數(shù)民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，管理體制主要表現(xiàn)為“家族式”和“親緣化”特征，實行集權(quán)化領(lǐng)導，這樣極大限制了民營企業(yè)的活力。三是人才機制不靈活，“任人唯親”導致家族外人才引進受到限制，同時也大大影響了“外來”人才的積極性和進取心。四是企業(yè)生命周期較短，民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。五是決策盲目、風險經(jīng)營。許多民營企業(yè)風險意識淡薄，決策“經(jīng)驗主義”較嚴重。六是科技含量低，技術(shù)改造相對滯后，導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。

二、發(fā)展民營企業(yè)的對策。

1、建立現(xiàn)在企業(yè)管理模式，減少家族式管理模式的影響。借鑒先進管理經(jīng)濟，結(jié)合自身情況，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

2、正視挑戰(zhàn)，實現(xiàn)政府管理機制真正改變。實現(xiàn)政府管理體制由管制向監(jiān)控方向發(fā)展。

3、建立健全法律制度，為民營企業(yè)發(fā)展保駕護航。為民營企業(yè)在融資等方面提供便利。

4、以提高人的素質(zhì)為突破口，全力提高民營企業(yè)人才素質(zhì)。打破僵化的管理制度，大力引進外來優(yōu)秀人才，建立健全具有激勵性的企業(yè)領(lǐng)導機制和組織制度。

5、依靠科技進步，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)機構(gòu)。民營企業(yè)在發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同時，應加大技術(shù)開發(fā)投入，研究開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和主導產(chǎn)品，增加技術(shù)裝備。

三、關(guān)于工商部門和政府助推民營經(jīng)濟發(fā)展的建議

1、政府應出臺相關(guān)扶持民營經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)惠政策，為民營經(jīng)濟發(fā)展提供更良好的環(huán)境。

2、工商部門作為執(zhí)法部門，要明確保護和支持民營企業(yè)發(fā)展的責任，對向民營企業(yè)敲詐勒索、亂收費、亂罰款、強買強賣及破壞民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營秩序的人和事，必須及時處罰。

3、工商部門作為市場秩序的管理者，應正確引導和幫助民營企業(yè)的發(fā)展，向民營企業(yè)主積極宣傳相關(guān)法律法規(guī)，定期向民營企業(yè)主開展商品知識、商標保護、消保維權(quán)、廣告知識等培訓，提高民營企業(yè)主的綜合素質(zhì)。

第三篇：民營企業(yè)的人力資源管理瓶頸探析

民營企業(yè)的人力資源管理瓶頸探析

[摘要] 人力資源管理是民營企業(yè)發(fā)展的一個重要瓶頸，總結(jié)了人力資源管理問題的典型表現(xiàn)，結(jié)合咨詢案例剖析形成的內(nèi)在原因，并提出了解決方法。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)、人力資源管理

民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和社會就業(yè)的貢獻越來越顯著。在我們接觸的企業(yè)咨詢案例中，民營經(jīng)濟表現(xiàn)出四個共性特點，一是基本上每個省、每個城市都涌現(xiàn)了一批領(lǐng)頭的民營企業(yè)，年產(chǎn)值從幾億元到幾十億元不等，成為推動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的重要力量。二是這些領(lǐng)頭民營企業(yè)過去獲得發(fā)展的主要驅(qū)動因素是遠見卓識的領(lǐng)導、對市場機會的良好把握。三是到一定階段后這些領(lǐng)頭的民營企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展停滯、甚至倒退的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。四是盡管近幾年民營企業(yè)對專業(yè)人才的吸引力正在加強，但在傳統(tǒng)的人事管理政策和制度的限制下，引進人才的專長發(fā)揮大打折扣。

民營企業(yè)發(fā)展的一個重要瓶頸在于人力資源管理體系。本文總結(jié)了民營企業(yè)人力資源管理的典型問題，結(jié)合咨詢案例深刻剖析內(nèi)在原因，并提出了解決方法。

一、民營企業(yè)人力資源管理瓶頸的表現(xiàn)與管理相對成熟的外資企業(yè)和國內(nèi)優(yōu)秀標桿企業(yè)相比，民營企業(yè)員工的活力和工作激情明顯不足，人力資源管理瓶頸在以下幾個方面。首先是中高層流失嚴重。一般說來，能成為當?shù)孛駹I企業(yè)領(lǐng)頭羊的企業(yè)領(lǐng)導非

常注重避免“任人唯親”，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業(yè)人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難、甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。在一個大型民營房地產(chǎn)企業(yè)，在05年70多位核心中高層人員主動離職的就有15人，離職率高達20%。這些人的流失不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴重損失。

其次是普通員工工作激情不高。在管理基礎(chǔ)相對好一些的民營企業(yè)已經(jīng)引入績效考核，但在考核指標設(shè)置、考核周期、考核主體等方面不夠?qū)I(yè)，沒有建立起業(yè)績導向的考核機制，這樣的考核往往導致“干多干少一個樣”、考核就是要搞關(guān)系提高“人情分”，難以將企業(yè)發(fā)展目標和個人工作目標統(tǒng)一起來。而考核結(jié)果僅限于獎金發(fā)放，并沒有和員工清晰溝通、引導員工認識工作中存在的問題，缺乏結(jié)合實際工作的績效改進反饋和能力提升機制。再加上內(nèi)部晉升機制不明確、培養(yǎng)體系不健全，很容易使員工對個人在民營企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，工作激情自然也就無從保證。第三是從股東角度看，給員工的高薪酬并沒有產(chǎn)生合理回報。為了從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才、保留內(nèi)部員工，民營企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了有競爭力的待遇標準。但往往缺乏科學的、保證內(nèi)部公平的分配機制，使得員工的潛力并沒有充分發(fā)揮。如果再考慮成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中這些企業(yè)的利潤不會高，從股東角度看對員工的高薪

投入并沒有產(chǎn)生合理回報，老板辛辛苦苦工作卻獲得較低的剩余價值，也就是所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。

二、民營企業(yè)人力資源管理瓶頸的深入剖析如果將企業(yè)看作市場競爭中的自主生態(tài)系統(tǒng)，核心人員流失、基層員工激情不足、人均產(chǎn)出不高等都不簡單是人力資源管理方面的問題，而應歸結(jié)到企業(yè)方向、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和個體動力等的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的不清晰是導致人力資源問題的根本原因。這些民營企業(yè)往往沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略思想也只是在個別高層管理人員的腦海中，并沒有清晰表達出來成為企業(yè)全體共同認可的發(fā)展方向。與此向矛盾的是，實際上中高層管理人員和核心骨干最需要公司發(fā)展的方向感、參與感和成就感。按照馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心人員早已解決溫飽問題，而追求長期事業(yè)目標的自我實現(xiàn)和自豪感。但顯示情況是，在摸不清老板的戰(zhàn)略思路的前提下，只能聽命于老板在具體事務上的決策干預，缺乏對事業(yè)長期發(fā)展方向的深度參與和實質(zhì)認同。這

種簡單的高薪、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)對這些中高層沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同事也直接影響了下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也難談高水準了。在我們接觸的企業(yè)案例中，中高層核心人員的普遍認識是：他們往往與高層管理人員討論一些戰(zhàn)略問題，爭論該不該做某件事而浪費了大量時間，卻不是共同探討如何逐步做好某件事，溝通成本很高，時間長了就會產(chǎn)生惰性、無奈和迷惘。其次是部門使命職責和崗位職責不清晰，直接導致崗位定位、與其它崗位的協(xié)作關(guān)系不明確。因人設(shè)崗在民營企業(yè)中很常見，嚴重缺乏系統(tǒng)的職能分析和職責界定，導致職責交叉和重要職能缺失，如計劃職能、業(yè)務分析職能、融資職能、人力資源的培訓與考核職能和財務管理會計職能等發(fā)揮嚴重不足就比較常見。落實到具體崗位，在崗位職責不清晰的情況下，很難想象該崗位工作實現(xiàn)價值的有效程度。另外在薪酬考核上缺乏科學的方法，無法實現(xiàn)內(nèi)部公平，也就無法充分調(diào)動員工積極性。很多民營企業(yè)開始嘗試獎金與績效掛鉤，但缺乏科學的績效考評標準，導致考核無法拉開差距、浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，對員工的直接結(jié)果就是“干好干壞一個樣”。盡管很多員工剛進企業(yè)也很有抱負，但干得多出錯機會也多，在平庸的考核制度下，其工作貢獻和績效反而不會得到公正評價，長遠就影響了積極性，出現(xiàn)能混就混的觀望狀態(tài)。另一方面，很多企業(yè)的績效管理上直接上級參與有限，使得上級調(diào)動下級缺乏應有的權(quán)威性。很多主管就感覺缺乏工作的平臺，要做的事情很多，人員調(diào)動卻很難、工作很費勁，還不容易得到老板的理解和賞識。這些都是缺乏有效的績效管理和薪酬激勵的后果?？傊哂羞@些特點的民營企業(yè)還是基于領(lǐng)導者的傳統(tǒng)感覺下的經(jīng)驗管理，無法充分發(fā)揮員工的積極性。

三、解決方案為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，充分發(fā)揮相關(guān)崗位和核心骨干的能力，必須基于系統(tǒng)思路解決人力資源管理瓶頸。第一步是系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，組織力量將老板的發(fā)展思路清晰表達出來，并結(jié)合系統(tǒng)的外部市場分析、競爭分析、客戶分析以及內(nèi)部資源能力評價，補充和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，作為公司一切行動的指南和目標。然后分析業(yè)務模式和管控模式，提出明確的核心能力打造方向。

然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，明晰支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的重點職能和核心崗位，調(diào)整組織架構(gòu)，給予足夠的組織保障，合并交叉職能，設(shè)計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制，配以適當?shù)闹贫龋_保合理的集權(quán)和分權(quán)。

并基于科學的方法調(diào)整薪酬激勵機制和績效管理辦法，實現(xiàn)員工對績效的客觀認識、對薪酬滿意的自我公平、與周圍同事績效和崗位貢獻相比的內(nèi)部公平，將員工發(fā)展目標有效統(tǒng)一到公司發(fā)展目標上來。同時，高層領(lǐng)導同步調(diào)整工作重點，從具體業(yè)務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔合適總經(jīng)理、建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內(nèi)充分放權(quán)，發(fā)揮下屬積極性，解放自己的時間集中思考戰(zhàn)略問題，促進企業(yè)的跨越式發(fā)展。

整體看來，民營企業(yè)的人力資源管理瓶頸絕不僅僅歸咎于傳統(tǒng)的人事管理，必須在系統(tǒng)的內(nèi)外部機會和能力分析指導下，制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障和人力資源政策措施，確保企業(yè)實現(xiàn)良性發(fā)展，從靠抓機會發(fā)展向按照市場規(guī)律辦事、依靠管理體系發(fā)展的順利轉(zhuǎn)變。

第四篇：關(guān)注民營企業(yè)成長

全國工商聯(lián)副主席孫曉華評《企業(yè)成長問題診斷》

在當今中國，民營企業(yè)已經(jīng)成為企業(yè)群體的主要部分，成為發(fā)展社會生產(chǎn)力的重要力量。盡管在黨和國家的正式文件中尚未出現(xiàn)“民營企業(yè)”的稱謂，但在社會上，“民營企業(yè)”這一概念已被廣泛使用。作為以非公有制經(jīng)濟人士為主體、以民營企業(yè)為主要服務對象的全國工商聯(lián)，長期以來一直在關(guān)心和支持著中國民營企業(yè)的成長。目前，中國民營企業(yè)的發(fā)展又進入一個新的時期，如何獲得新的、更為持續(xù)的成長，是所有民營企業(yè)必須思考的問題，也是工商聯(lián)需要進一步關(guān)注的問題。

從發(fā)展環(huán)境來說，隨著中國共產(chǎn)黨在理論上不斷創(chuàng)新和在非公有制經(jīng)濟的政策上不斷完善，民營經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境日益改善。但是,民營企業(yè)在發(fā)展過程中遇到許多挫折,尤其是一些大型民企頻頻出現(xiàn)危機，引起了中央～部、全國工商聯(lián)領(lǐng)導的高度重視。民營企業(yè)出現(xiàn)危機通常主要有三個方面的原因：一是民營經(jīng)濟不斷壯大，一些民營企業(yè)擴張心切，盲目發(fā)展，而對面臨的風險防范不夠。二是國家的法律制度越來越完善，有些作為在過去不是問題，現(xiàn)在卻成了問題。三是國家實施的諸如環(huán)境保護、產(chǎn)品安全等重大戰(zhàn)略對企業(yè)要求越來越高，社會對民營企業(yè)也越來越關(guān)注，企業(yè)自身的一些問題一旦暴露，往往會被擴大。根據(jù)這些情況，我一直倡導民營企業(yè)，首先要立足于“做優(yōu)”，再考慮做強、做大。因為企業(yè)的風險是大量的、普遍的和經(jīng)常存在的，所以不能一味地追求強或者大，更要考慮在企業(yè)發(fā)展過程中加強危機管理，防止那些大量、普遍、經(jīng)常存在的風險釀成危機，尤其是影響企業(yè)生存的危機。

防止企業(yè)出現(xiàn)危機的前提是要有風險意識，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，及時解決。對企業(yè)存在的問題進行系統(tǒng)的診斷分析和科學的把握，從而達到提升企業(yè)成長能力的目的，是每一個企業(yè)都需要面對的重大課題。

本書作者朱先春同志在大型國有企業(yè)和大型民營企業(yè)工作多年，具有豐富的企業(yè)管理咨詢與管理培訓經(jīng)驗，長期致力于中國民營企業(yè)成長問題的探討和研究。參與本書寫作的其他各位同志也都是在企業(yè)工作或者為企業(yè)提供管理咨詢服務的人士。本書融合了他們不同的專業(yè)知識背景和企業(yè)工作經(jīng)驗，總結(jié)而成企業(yè)成長問題的診斷分析“5+2”模型。作者從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)資源、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)服務、企業(yè)品牌、企業(yè)文化和企業(yè)知識等7個方面，分析了它們與企業(yè)贏利模式的關(guān)系。該模型頗有創(chuàng)意，對廣大企業(yè)經(jīng)營管理者和研究人員具有一定的參考價值。

本書不但可以幫助企業(yè)經(jīng)營管理者找到阻礙自身企業(yè)成長的問題所在，而且提供了一系列解決問題的方法，相信對民營企業(yè)成長能力的提升有一定的裨益。

當然，企業(yè)成長問題千姿百態(tài)，企業(yè)實踐千變?nèi)f化，也希望廣大民營企業(yè)經(jīng)營管理者及如本書作者一樣關(guān)注民營企業(yè)的專家、學者能夠與時俱進，及時進行總結(jié)提升。

第五篇：銷售人員如何跨越成長瓶頸

銷售人員如何跨越成長瓶頸

隨著市場經(jīng)濟的不斷推進，各個行業(yè)的競爭日趨激烈，各個企業(yè)大量的招聘銷售人員，大打人員戰(zhàn)，以期在21世紀的市場浪潮中站穩(wěn)腳跟。這個時候做銷售成了很多大學畢業(yè)生的無賴選擇，走上這條不歸路。

在一次銷售人員培訓課上，一位憨厚的銷售經(jīng)理問，大學畢業(yè)5年了，從業(yè)務員做到區(qū)域主管、區(qū)域經(jīng)歷、辦事處經(jīng)理，歷經(jīng)艱辛，頭銜換了N個，眼看過了30了，最近忽然變得很茫然，究竟自己還要在這個年輕人的行業(yè)中走下去嗎？走到什么時候呢？幾句話說的大有滄海桑田難為水之感慨！確實在這個行業(yè)有個潛在的行話，做銷售5年一個坎，很多人在銷售一線工作五年以后都會出現(xiàn)發(fā)展的瓶頸。不知道如何提升自己，更有甚者整天無所適從，天天在市場上瞎混，上午睡覺，下午和客戶吹牛，晚上KTV，夜總會，泡吧，整天似乎活的很精彩。

如何突破自身職業(yè)發(fā)展的瓶頸？對于一個職業(yè)化銷售人員來說是一件關(guān)系自身成敗的大事情。對于職業(yè)銷售人員來說，突破自身職業(yè)發(fā)展瓶頸要通過以下四道關(guān)隘：

首先是“心態(tài)”隨著銷售經(jīng)驗的積累，對市場的了解程度的加深，客戶以及網(wǎng)路的逐漸熟悉，似乎一切銷售任務完成的都會越來越輕松，我們往往在不知不覺中對自己放松了神經(jīng)，沒有太多的壓力，促使思維模式固化，行為也變的懶惰起來。固化了的思維模式往往會讓自己先入為主用已有的經(jīng)驗來對新環(huán)境與新情況作出想當然的判斷而最終導致錯誤的結(jié)論。在很多企業(yè)里經(jīng)常有銷售精英在某一階段創(chuàng)造出了很多優(yōu)異的成績，但換了一個環(huán)境后卻默默無聞，無法保持原有的優(yōu)勢，往往就是思維模式出現(xiàn)了問題，用老一套方法對付新市場，思維模式?jīng)]有得到有效的優(yōu)化提升。適應市場變化，結(jié)合實際情況而不斷優(yōu)化自我思維模式，不被固化、鈍化是每一個職業(yè)化銷售人員必須時刻注意的地方，正所謂思路決定出路，調(diào)整心態(tài)，優(yōu)化思維模式是突破自我發(fā)展瓶頸的第一道重要的關(guān)隘。

其次是“學習”，學習是改變命運最重要的手段之一，是獵取各種觀念優(yōu)化自己思維模式，提升個人認識與分析能力的最有效的途徑。俗語說“活到老，學道老”，現(xiàn)如今這句話應是“學到老，活到老”，字里行間，細細品味，只是順序的轉(zhuǎn)變，意義非凡。信息時代的瞬息萬變，逼迫我們不得不不斷的努力學習，對于千變?nèi)f化的信息我們要學會辯證吸收與轉(zhuǎn)化，學習取其精華滋補自身！培養(yǎng)自己養(yǎng)成一個良好的學習習慣對于一個職業(yè)化的銷售人員來說比什么都重要，突破學習關(guān)是保持不被淘汰的唯一途徑。正所謂“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會”。

第三是“意識”，我們在工作中不要讓自己變的十分狹窄，知識面的廣窄決定了你發(fā)展的平臺的大小，作為一個職業(yè)化銷售人不能僅僅停留在某一個專業(yè)特長方面，有意識的塑造自己成為一個復合型人才方是突破發(fā)展瓶頸的好方法。建立自己更寬的知識平臺和人脈平臺，你將猶魚得水，盡施才華！

第四是“總結(jié)”，心態(tài)決定成敗，學習決定突破，意識決定發(fā)展，而總結(jié)決定一切。只有善于總結(jié)才能知道自己的欠缺在哪里，需要從哪些方面補充個人的不足。