第一篇：中外企業(yè)文化對比分析

中外企業(yè)文化對比分析

——從惠普與聯(lián)想來看

中外企業(yè)文化價值觀存在相同點和不同點。在如今世界潮流下，企業(yè)文化凸顯出的作用也越來越大。企業(yè)文化是文化對企業(yè)的影響、滲透的結(jié)果。是文化融合于管理當(dāng)中而形成的文化與管理的共生體。具體而言，企業(yè)文化是由企業(yè)管理在長期的經(jīng)營管理過程中提煉和培養(yǎng)出來的一種適合本企業(yè)特點的管理理念和管理方式。

中外企業(yè)文化價值觀的相同的方面：由于公司的創(chuàng)建都是為了獲取利潤，所以用圖強、創(chuàng)新來要求員工，都非常注重員工的不斷進取的市場觀念和學(xué)習(xí)意識。這樣才能是員工有極佳的狀態(tài)卻為公司的盈利拼搏，這樣才能是公司獲得最大的利潤。

中外企業(yè)文化價值觀的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1）決策方式不同：由于西方企業(yè)是在資本主義的自由、平等精神之下發(fā)展起來的，因此，西方管理者的決策風(fēng)格具體表現(xiàn)為：

（一）管理即授權(quán)。與中國企業(yè)相比，西方企業(yè)上下級之間的權(quán)力距離 較小。下級通常認為上級是“和我一樣的人”。高層經(jīng)理通常會給下屬制定一個目標，然后根據(jù)成果來衡量目標。對于實現(xiàn)目標的過程，他們基本上是不會干預(yù)的。

（二）決策上奉行個人主義。西方文化重個體，再加上一些企業(yè)的管理者擁有豐富的管理理論和實踐經(jīng)驗，所以在決策時主觀性比較強。中國企業(yè)決策風(fēng)格與 西方企業(yè)完全相反。首先，管理者不善于對下級進行授權(quán)。企業(yè)上下級之間存在較大的權(quán)力距離。企業(yè)內(nèi)部等級秩序嚴格，權(quán)力越大，享受的特權(quán)就越多，下屬對上級有強烈的依附心理。充分西方企業(yè)運用分權(quán)、授權(quán)，實行大權(quán)集中，小權(quán)分散，往往能使各部門有職、有權(quán)、有責(zé)，使管理有層次，系統(tǒng)分明，也有利于政令暢通，指揮有力，大大提高管理效率。個人決策制也有其長處，即權(quán)力集中，責(zé)任明確，工作效率較高，也有利于考核領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績，但如果監(jiān)督機制不完備或不得力，容易產(chǎn)生個人專斷。

2）管理理念不同

西方企業(yè)管理以“法”為中心，中國的企業(yè)管理則以“情”為特質(zhì)。即西方人以管理國家的方式管理企業(yè)，國人則以管理家庭的方式管理企業(yè)。

3）判斷管理效果的標準不同

西方企業(yè)注重用效果作為衡量的標準，迫使人們?yōu)檫_到目的而尋求最佳、最有效的手段。中國則注重動機的好壞。

4)

（一）個人主義與集體主義。西方人對于個人與集體的思維是側(cè)重于從個人來看集體，因此個人英雄主義是西方價值觀的一個重要組成因素。只要有機會能夠展示自己的能力，美國人就會第一個去爭取。而中國的思維體系強調(diào)的是集 體主義，習(xí)慣從集體來分析個人，個人只不過是集體中的一個組成部分而

已。形成了一種“低調(diào)、務(wù)實”的文化傾向。在這種價值觀的影 響下，西方人關(guān)心的是自己怎么看，而中國人關(guān)心的是別人怎么看。

（二）物質(zhì)主義與精神 主義。西方人對于物質(zhì)需求一直都是認為天經(jīng)地義的，追求利益是社會發(fā)展的需要，也是個 人價值的體現(xiàn)。中國人不提倡強調(diào)物質(zhì)利益而提倡以文化人，強調(diào)人的追求是通常自我修身從而達到無我境界。

（三）科學(xué)主義與德化主義。西方人提倡科學(xué)與理性,對什么是對的什么是錯的分辨很清楚，沒有太多模糊不定的說法。但中國人卻強調(diào)“天人合一”，期望通過自身的內(nèi)化修煉而達到價值的目標，中國人很感性，什么事情卻是“不一定”，“對”有時候不一定對，“錯”也不完全就是“錯”，特別是要講究面子問題，所以管理思維的“度”很難把 握。

（四）法治主義和人治主義。西方強調(diào)法律對人的行為進行規(guī)范。他們強調(diào)法治社會的建立，一切運作的基礎(chǔ)是法律。而中國文化側(cè)重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。人治 所關(guān)注的就是人們之間的和諧，因此關(guān)系、面子對于相對法律、市場而言更為重要。

現(xiàn)在我們通過一家中國企業(yè)與一家外國企業(yè)對比來比較中外企業(yè)文化的差異。這兩家企業(yè)分別是惠普和聯(lián)想。

我們首先看一下惠普，惠普是美國的資訊科技公司，成立于1939年。主要專注生產(chǎn)打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。2002年收購了美國著名電腦公司康柏電腦。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室編制的2008年度《世界品牌500強》中排名第15位，《財富》雜志，美國最受稱譽的計算機、辦公設(shè)備公司排名第一位，全球最受稱譽公司排名第6位等?？梢娀萜展緦嵙Ψ峭话恪Ｆ渥鳛榭鐕酒髽I(yè)文化又是如何？首先其企業(yè)文化更加多元，具有更大的包容性，能更好地吸賢納士，讓員工將自己的夢想和公司的目標緊密結(jié)合，實現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個人提升。通過各種途徑，促使員工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工會組建了多種俱樂部，定期組織內(nèi)容豐富的業(yè)余活動。

惠普公司的企業(yè)價值：（1）惠普信任并尊重每個人，面對任何情況都堅信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們愿意努力工作并一定會做的很好。?）惠普關(guān)注高層管理的成就和貢獻（3）堅持誠實經(jīng)營、毫不妥協(xié)

（4）通過團隊精神來實現(xiàn)共同目標。

惠普公司“以員工為導(dǎo)向”的哲學(xué)，這樣的信念，惠普公司稱之為“惠普之道”（the HP Way）。

強調(diào)“企業(yè)價值觀”、“企業(yè)目標”及“策略與執(zhí)行”三面一體的精神。在各個信念目標下又有具體的執(zhí)行策略，分別是：企業(yè)價值觀：信任并尊重個人、追求卓越的成效與貢獻、謹守誠信原則、強調(diào)團隊精神、鼓勵變通與創(chuàng)新。企業(yè)目標：利潤、顧客、專業(yè)領(lǐng)域、成長、員工、管理、企業(yè)公民。式管理、目標管理、開放管理、全面品質(zhì)。

“惠普之道”作為HP獨特的企業(yè)文化，體現(xiàn)了HP以人為本的管理精神，受到了HP員工及其廣大客戶和合作伙伴的廣泛贊譽。它包含了七個核心價

值：（1）我們熱忱對待客戶（2）我們信任和尊重個人（3）我們追求卓越的成就與貢獻（4）我們注重速度和靈活性（5）我們專注有意義的創(chuàng)新（6）我們靠團隊精神達到共同目標（7）我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。

聯(lián)想，全稱聯(lián)想集團公司，一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部組成。全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)制造并銷售最可靠安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。

企業(yè)定位聯(lián)想從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。

使命（1）為客戶利益而努力創(chuàng)新（2）創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品（3）像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新（4）讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)（5）最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率。

核心價值觀 ： 成就客戶—致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新—追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準求實—基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理誠信正直—建立信任與負責(zé)任的人際關(guān)系。

聯(lián)想的用人觀

給您一個沒有天花板的舞臺；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

聯(lián)想的道德觀：

寧可損失金錢、決不喪失信譽；

待人真誠坦率、工作精益求精；

光明正大干事、清清白白做人；

勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。

由此可見，作為IT行業(yè)龍頭企業(yè)，并且同位國際化跨國公司的惠普和聯(lián)想，雖然主體公司并不在一個國家，但這是在企業(yè)文化還是有許多共同點；例如：兩家公司都十分注重對創(chuàng)新對卓越的追求，都提到了對待客戶時的熱忱與真誠，提到了對工作效率的提高。但是，畢竟處于不同的文化背景下，還是有一些不同。例如：惠普更加注重公司每位員工的發(fā)展，信任并尊重每一個人，努力為每個員工提供更加親密輕松的環(huán)境。而聯(lián)想更關(guān)注效率效果，追求速度與質(zhì)量，并且注意人際關(guān)系的建立。

聯(lián)想作為一家非常成功的民族企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)方面還是比較成功的，但對于大多數(shù)中國中小型公司來說，企業(yè)文化的塑造存在著不大不小的問題。

(一)企業(yè)文化建設(shè)重形式、輕內(nèi)涵

目前，我國許多企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但這些“企業(yè)文化”往往只是名義上的口號，并沒有真正植入到企業(yè)的日常經(jīng)營和決策中，沒有真正形成企業(yè)特色。如，有的企業(yè)雖然打著“務(wù)實、責(zé)任”的口號，但員工工作不嚴謹、消極怠工，有的員工不愛惜公司財物，沒有責(zé)任心。(二)企業(yè)文化建設(shè)

缺少創(chuàng)新

企業(yè)文化理論源于西方發(fā)達國家。我國加入WTO后，許多西方國家的管理理論被我國企業(yè)采用，而我國部分企業(yè)紛紛模仿西方國家管理模式，不顧企業(yè)自身生存環(huán)境，全盤照搬西方模式，結(jié)果忽視了我國傳統(tǒng)文化中的精華部分。(三)企業(yè)文化建設(shè)存在政治化傾向

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理者是黨組織，企業(yè)文化建設(shè)也基本上等同于思想政治建設(shè)。雖然改革開放已三十年，國家也在大力推行政企分開，但從思想政治著手建設(shè)企業(yè)文化的意識仍存在，帶有濃重政治色彩的企業(yè)文化建設(shè)不利于企業(yè)的發(fā)展。

那么如何構(gòu)建中國特色企業(yè)文化？我認為：(一)秉承傳統(tǒng)，構(gòu)建個性鮮明的企業(yè)文化(二)企業(yè)文化建設(shè)的標準化與人性化相結(jié)合(三)構(gòu)建以人為本的和諧的企業(yè)文化。

希望民族企業(yè)越來越好。

第二篇：中外企業(yè)文化價值觀對比分析

中外企業(yè)文化價值觀對比分析

——基于物流行業(yè)的分析

管理學(xué)院物流管理0801班 鄒家慶 U200815945

1、中外企業(yè)文化簡介：

企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等1獨特性；○2普遍組成的其特有的文化形象。它具有三大主要特征：○3可塑性。性；○其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團隊意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度、文化結(jié)構(gòu)和企業(yè)使命等。企業(yè)文化的功能主要有：導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能、輻射功能。1.1國內(nèi)（物流）企業(yè)文化簡介：

伴隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)物流業(yè)蓬勃興起，大大小小的物流企業(yè)應(yīng)運而生。由于國內(nèi)物流業(yè)尚處于起步階段，缺乏整體的規(guī)劃，行業(yè)壁壘少，門檻低，顯得很是混亂，專業(yè)人才缺乏，整個行業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)層次不齊，管理不規(guī)范、效率低下，價格戰(zhàn)此消彼長，利潤低下，在這種成長環(huán)境下，國內(nèi)物流企業(yè)的綜合實力普遍不強。但是，隨著我國經(jīng)濟的快速增長，經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，人們生活節(jié)奏的加快，物流業(yè)這一服務(wù)性產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟生活中的地位與日俱增，引起了國家、全社會的高度重視。在國家的大力扶持下，一大批優(yōu)秀的物流企業(yè)脫穎而出，引領(lǐng)著國內(nèi)物流業(yè)的發(fā)展?？v觀這些企業(yè)的成功經(jīng)驗，我們不難看出，它們的崛起除了與國家的扶持有關(guān)之外，與它們適合各自企業(yè)運作發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化也是密不可分的。主要包括以下幾個方面：

一、重視客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率；

二、強調(diào)不斷創(chuàng)新（不僅僅是技術(shù)層面的創(chuàng)新，還有經(jīng)營、管理理念上的創(chuàng)新）的極端重要性；

三、注重團隊合作；

四、安全運作，保護環(huán)境，可持續(xù)發(fā)展。

1.2國外（物流）企業(yè)文化簡介：

隨著全球貿(mào)易量快速增長，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，行業(yè)創(chuàng)新突飛猛進，物流這個充滿朝氣的行業(yè)在全世界開始蓬勃發(fā)展。進入21世紀以來，企業(yè)面臨種種挑戰(zhàn)。它們不僅需要控制或降低成本，靈活應(yīng)對瞬息萬變的消費者需求，還得考慮給環(huán)境造成的影響?，F(xiàn)代物流專注于為企業(yè)提供解決方案，應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。正因如此，物流行業(yè)才得以迅速成長。當(dāng)中也涌現(xiàn)出了一大批全球知名的國際物流公司，把持著國際物流業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標。通過分析它們的企業(yè)文化，我們不難發(fā)現(xiàn)其中的閃光點：

一、以人為本，重視員工自身的發(fā)展，把員工看作是企業(yè)的“資產(chǎn)”而不是“成本”；

二、強調(diào)企業(yè)公民的概念，認真履行企業(yè)的社會責(zé)任；

三、強調(diào)不斷創(chuàng)新的重要性；

四、注重環(huán)境保護，堅持可持續(xù)發(fā)展；

五、堅持“內(nèi)部提升”理念，激勵員工自我完善。

2、中外企業(yè)文化對比分析：

通過上文的中外企業(yè)文化簡介，如果將它們進行一個簡單的對比，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)實：國內(nèi)的企業(yè)更加重視能夠直接為企業(yè)帶來利潤的客戶，為了更好的滿足客戶的需求，被動的去提升公司員工的服務(wù)水平與服務(wù)能力，期望不斷從外部引進專業(yè)人才去提升公司的核心競爭力，專業(yè)分工比較明顯，更為注重整個團隊的合作；相比之下，國外的企業(yè)更為注重員工自身的發(fā)展，堅持以人為本，將員工看成能夠不斷為公司創(chuàng)造利潤的“資本”，不斷為員工提供完善自我的機會，更注重培養(yǎng)與行業(yè)有關(guān)的“通才”，企業(yè)的社會責(zé)任意識更強，堅持“內(nèi)部提升”，公司的每一個員工不分學(xué)歷、專業(yè)水平，都要從基層做起，不斷提升自己各方面的能力素養(yǎng)，才能被提升為管理人員，反對直接外聘專家作為管理者。除了這些差異之外，當(dāng)然還有一些行業(yè)共同點，比如都重視創(chuàng)新與環(huán)境保護，堅持可持續(xù)發(fā)展等。

3、中外企業(yè)文化價值觀對比分析：

下面就FedEx 聯(lián)邦快遞（國外）與錦程國際物流集團股份有限公司（國內(nèi)）的企業(yè)文化價值觀進行具體分析： 3.1、FedEx 聯(lián)邦快遞的企業(yè)文化：

聯(lián)邦快遞以人為本的企業(yè)文化觀的內(nèi)涵：1要有一種平等的理○念?！耙匀藶楸尽笔滓幘褪且幸环N平等的理念，尊重每一個員工。其實大家都是平等的，只是工作的性質(zhì)不一樣而已，工作性質(zhì)不一樣可能權(quán)利不一樣，不代表誰就比誰特別能干、特別地強。在中國大老板到一個地方都會把包交給別人來背，這很常見，可是他們不這么做，因為大家都是平等的，這是小事，但產(chǎn)生的效果很不一樣；一般大型活動都是大老板講很多，但聯(lián)邦快遞不同，特別強調(diào)員工的講話，如公司在美國上市時出席的不僅有總裁還有遞送員。

當(dāng)然平等不只是口頭說說，還要在制度上有所保證，如聯(lián)邦快遞公司設(shè)有“員工公平對待條例”，員工受到處分如覺得不合理，可以在7天以內(nèi)投訴到他上司的上司，他上司的上司要在7天內(nèi)開一個“法庭”來判定員工對還是經(jīng)理對，如果員工還是不滿意，還可以繼續(xù)往上告，確保員工得到公平的對待。很多原先管理階層的決定都是通過這個“法庭”推翻的，在公司里沒有人可以一手遮天。公司是很公平的，不會有什么歧視，只要你有能力，就可以做到很高的位置?！?注重員工自身的發(fā)展。注重員工自身的發(fā)展，這也是公司以人為本的文化內(nèi)涵之一。公司很注重對員工的培養(yǎng)，每一個崗位都有一個培訓(xùn)計劃；對于新人，公司不僅對他們進行專業(yè)的培訓(xùn)，還會對他們進行管理的培訓(xùn)、怎樣做人的培訓(xùn)如怎樣跟人家溝通，讓員工清楚公司文化怎樣，自己未來的發(fā)展怎么樣，在公司里做得成功是怎么樣。公司提供給員工發(fā)展的機會，很多高職位都是首先從內(nèi)部找人，公司現(xiàn)在的高職位員工以前基本上都是從最基層做起的。據(jù)了解，聯(lián)邦快遞目前在中國開展的經(jīng)理培訓(xùn)計劃，也是先從第一線員工中去找人，并對他們進行18個月的培訓(xùn)，再送到美國、新加坡等地學(xué)習(xí)，同時讓他們到不同的崗位工作以便對公司有一個全面的了解，這些對他們未來被提拔成經(jīng)理有很大的幫助。公司每一個員工每年都有2500美金作為學(xué)習(xí)津貼，有了2500美金，大家就有機會去學(xué)習(xí)、去改善自己，如果公司有高的位置，員工就有更多爭取機會，這些都是公司成功的主要原因，當(dāng)然公司還設(shè)有獎項如見義勇為獎、公益互動獎等，鼓勵員工貢獻社會，這也體現(xiàn)了以人為本的文化內(nèi)涵。3溝通從制度到心靈。溝通，○人與人的交流與互動，這樣也讓以人為本的公司文化得到落實，他們花很多精力跟員工溝通，要跟員工多碰面、多對話、多了解，了解經(jīng)理們的一些困難，把一些理念跟他們講，到員工工作的地方去跟他們談話。區(qū)域負責(zé)人幾乎每個月都要跟不同地方的經(jīng)理員工交流，此外每半年他們會跟所有的經(jīng)理召開一次電話會議，每年所有的經(jīng)理也會被召集在一起開一個會，這樣確保溝通得很順暢。溝通不只是從上到下，而且也是從下到上的。為了確保員工與公司之間溝通得很好，公司還設(shè)有一項管理方法“SURVEY FEDBACK ACTION”即“調(diào)研反饋行動”，每年都會進行一次員工對公司、對經(jīng)理的調(diào)研，員工通過問卷去評估他的經(jīng)理，為他的經(jīng)理打分數(shù)，有了分數(shù)后，再要求經(jīng)理跟員工坐下來談，到底問題在哪里，發(fā)現(xiàn)問題后，要有具體的行動改善環(huán)境，經(jīng)理未來能不能夠提拔，這個分數(shù)很關(guān)鍵。1997年公司飛行員考慮罷工，其他員工便到飛行員家里勸他們不要這樣。很多人以為給員工很多的錢就可以，其實不是這樣，可能多給一點錢，短時間感覺不錯，但是長遠就不會覺得怎樣，最重要的你是不是用心來對他們好。3.2、程國際物流集團股份有限公司的企業(yè)文化：

企業(yè)宗旨：推動人類進步，促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)自我價值。（1）創(chuàng)辦錦程企業(yè)的宗旨歸根結(jié)底表現(xiàn)在三方面：即對人類有貢獻，使公司有發(fā)展，讓個人有發(fā)展空間，三者之間相輔相成?！巴苿尤祟愡M步，促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)自我價值”，既是錦程的宗旨，也是錦程的核心價值觀。

（2）推動人類進步：企業(yè)是人類社會的一種經(jīng)濟組織形式，它存在的使命最終就是要滿足社會的需求。因此，我們企業(yè)一定要秉承為人類社會謀福利的宗旨，在物質(zhì)和精神追求各方面都要成為楷模，為人類社會貢獻力量，為社會發(fā)展創(chuàng)造價值。（3）促進企業(yè)發(fā)展：要不斷提高企業(yè)在決策、管理、技術(shù)、營銷等各個方面的素質(zhì)和能力，提升競爭能力，增強經(jīng)濟實力，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，促進企業(yè)的長期成長與穩(wěn)定發(fā)展。

（4）實現(xiàn)自我價值：企業(yè)的成功是全體員工共同努力的結(jié)果，公司也將為每一位員工提供廣闊的發(fā)展空間，實現(xiàn)其自身價值，承認其個人成就。

企業(yè)精神：創(chuàng)新并永遠走在別人前面。

與時俱進，創(chuàng)新求變，是社會進步與企業(yè)發(fā)展的永恒動力。企業(yè)發(fā)展的核心在于適應(yīng)環(huán)境，迎接挑戰(zhàn)。只有在深入地了解市場的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，走在行業(yè)前列，甚至于引導(dǎo)行業(yè)方向，引領(lǐng)同行腳步，才能夠保持永續(xù)經(jīng)營，創(chuàng)造更大的利潤，進一步實現(xiàn)我們推動人類進步的宏偉目標。錦程的創(chuàng)新發(fā)展模式就是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支持的，以加盟連鎖的形式進行實體與網(wǎng)絡(luò)擴張相結(jié)合的快速發(fā)展模式。因此，只有具有強大的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，才能搶占市場制高點，提高核心競爭力，使企業(yè)永遠立于不敗之地。

企業(yè)目標：做國際物流行業(yè)的沃爾瑪。

錦程未來的戰(zhàn)略發(fā)展要選擇一條創(chuàng)新的、特色鮮明并適合自己發(fā)展的道路。錦程未來的發(fā)展戰(zhàn)略總目標就是：以實體服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以電子商務(wù)技術(shù)為手段，實現(xiàn)集中采購與資源共享，成為一個覆蓋全球的為客戶提供網(wǎng)上在線服務(wù)的國際化綜合物流集團。物流聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是錦程發(fā)展的優(yōu)勢手段。在實現(xiàn)實體服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中采購和資源共享，獲得利益最大化。服務(wù)理念：表現(xiàn)勝于承諾。

在服務(wù)工作中永遠想在客戶的前面、做在客戶的前面，視客戶為上帝，努力滿足客戶的需求，服務(wù)體現(xiàn)在具體細致的工作中，這遠比單純的口頭承諾更重要。

4、總結(jié)：

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)中外企業(yè)在企業(yè)文化價值觀上存在著明顯的差異，出現(xiàn)差異的原因應(yīng)該是多方面的。我認為，這些原因主要包括：東西方文化傳統(tǒng)差異、科學(xué)技術(shù)手段與管理水平的差異、東西方個人價值觀差異、發(fā)展先后與程度上的差異以及人才培養(yǎng)的差異等。由于一些引起差異的因素是我們無法改變或避免的，我們應(yīng)該抱著一種求同存異的心態(tài)，揚棄的標準去正確對待這些差異，以求自身更深層次的發(fā)展、進步。參考文獻：

1、百度百科“企業(yè)文化”詞條http://baike.baidu.com/view/4152.htm

2、SOSO問問“聯(lián)邦快遞公司企業(yè)文化”

http://wenwen.soso.com/z/q286541712.htm

3、MBA-lib錦程國際物流集團股份有限公司新員工培訓(xùn)手冊

http://doc.mbalib.com/view/5e0b5f8f0ceffa035884d8a168b43ef1.html

第三篇：中外超市對比分析

2014A1493

河北省高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文

中外連鎖超市對比分析

專 業(yè)：工商企業(yè)管理（中?。┳?者：薛亞楠 準考證號：060612100145 指導(dǎo)教師：徐珊珊 是否擬申請學(xué)位：是 聯(lián)系電話：*** 完成日期：2014 年 1 月 1 日

中外連鎖超市對比分析

摘 要

沃爾瑪，一個遍布全球15個國家的零售企業(yè)，家樂福，一個于2012以年營業(yè)收入1217多億美元位居500強第39位的零售企業(yè)。那么，是什么因素致使它們在商業(yè)榜首上屹立不倒？本文以沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)等中外典型連鎖超級市場為研究對象，采用對比的方式，從中外連鎖超市的現(xiàn)狀入手，分別對其發(fā)展?fàn)顩r、選址策略、經(jīng)營理念、采購配送以及有關(guān)營銷的基本必備策略進行論述。本文旨在通過對比分析，了解中外連鎖超市經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，并從中得到啟示和結(jié)論。從不同方面發(fā)現(xiàn)我國連鎖超市發(fā)展的優(yōu)勢和不足，并根據(jù)我國連鎖超市的不足之處，向我國連鎖超市提出發(fā)展建議。關(guān)鍵詞：

零售業(yè)

連鎖超市

對比

目 錄

一、中外連鎖超市的含義及發(fā)展?fàn)顩r

1．1中外連鎖超市的含義??????????????3 1．2中外連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r????????????3

二、中外連鎖超市對比分析

2．1發(fā)展方式的對比????????????????4 2．2選址策略的對比????????????????4 2．3經(jīng)營理念的對比????????????????4 2．4配送中心的對比????????????????5 2．5自有品牌營銷策略的對比????????????6

三、改善中國連鎖超市的相應(yīng)對策

3．1中外連鎖超市對比的啟示????????????7 3．2現(xiàn)如今應(yīng)解決的方案??????????????8 參考文獻??????????????????????9

引 言

近年來，連鎖超市已逐漸成為我國商業(yè)、零售業(yè)的主流，連鎖超市作為零售業(yè)的一種新型業(yè)態(tài)，采用“顧客自我服務(wù)、一次購齊、自主挑選”的銷售方式，以經(jīng)營食品和日常服務(wù)器等中低檔商品為主，實行高周轉(zhuǎn)率、低利潤率、價廉物美的銷售方針。這種新型業(yè)態(tài)為我國注入了新能量，在面對它所帶來的機遇和挑戰(zhàn)中，我們應(yīng)該學(xué)會更好的成長。對此，我們來討論中外連鎖超市的對比分析，從中得到更多的有用信息，使我國連鎖企業(yè)爭取得到進一步的發(fā)展。

一、中外連鎖超市的含義及發(fā)展現(xiàn)狀

1．1中外連鎖超市的含義

連鎖超市是指經(jīng)營同一類別的商品和售后服務(wù)的若干超市以一定的形式合并成統(tǒng)一的整體，通過企業(yè)外表形象的標準化、經(jīng)營管理活動的專業(yè)化、組織人事規(guī)范化以及內(nèi)部管理手段的現(xiàn)代化，做到使復(fù)雜的商業(yè)活動實現(xiàn)相對的簡單化，從而達到規(guī)模效應(yīng)。[ 1]連鎖超市作為第三次商業(yè)重大變革的標志，從其產(chǎn)生到今天已有一百多年的歷史，從其便于擴大規(guī)模和取得競爭優(yōu)勢的角度來講，連鎖經(jīng)營的產(chǎn)生一方面是適應(yīng)生產(chǎn)和消費發(fā)展的需要；另一方面，其產(chǎn)生也是商業(yè)餐飲等行業(yè)迅速滲透到各類服務(wù)行業(yè)并出現(xiàn)國際化趨勢激烈競爭的結(jié)果，使其很快從零售業(yè)中興起并壯大。1．2中外連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

國外的連鎖超市，直接面對廣大的消費者，可得性、便利性、經(jīng)濟性都是他們追求的目標。外國連鎖經(jīng)營超市物流系統(tǒng)具有地域跨度小、運輸距離短；動態(tài)性強、復(fù)雜多變；物流大量化、規(guī)模化等特點。以全球最大的零售商沃爾瑪為例，他的物流配送建設(shè)了多種類型的配送中心，提供快速、準確的物流服務(wù)。[ 2 ]盡管沃爾瑪人工成本較高，但先進的經(jīng)營方式和管理模式使其成本遠遠低于我國。他們擁有足夠的周轉(zhuǎn)資金和資金儲備，縮短了資金周轉(zhuǎn)時間，提高了周轉(zhuǎn)率，使企業(yè)能夠及時地擴張并發(fā)展。

反觀國內(nèi)，隨著經(jīng)濟發(fā)展，人民生活水平提高，人們的消費觀念也日益發(fā)生著變化。高效率、服務(wù)性、規(guī)?；?、購物環(huán)境舒適的超級市場也越來越受到廣大消費者的歡迎。中國連鎖超市從1994年發(fā)展到現(xiàn)在，平均增長速度已達75%，并迅速增長，新店數(shù)量也不斷增加。[ 3 ]中國連鎖超市名副其實的成為了零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，為中國擴大內(nèi)需、拉動經(jīng)濟增長做出了巨大貢獻。

二、中外連鎖超市對比分析

2．1發(fā)展方式的對比

（1）中國連鎖超市的發(fā)展模式的種類比外國連鎖超市發(fā)展模式單一。國外連鎖超市的發(fā)展時間比較長，擁有多種可變化的經(jīng)營模式，而且經(jīng)營理論相對比較成熟，經(jīng)營經(jīng)驗也比較豐富，資金實力比較雄厚。目前與國外相比，我國超市經(jīng)營模式的種類比較少，起步也較晚。

（2）中國連鎖超市的跨區(qū)域經(jīng)營范圍較小，并且只局限于國內(nèi)地區(qū)，而國外大多數(shù)連鎖超市實行跨國經(jīng)營。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，消費者除了對本國商品和服務(wù)有需求外，對外國的商品及服務(wù)也產(chǎn)生了興趣，這就為各國零售連鎖企業(yè)的跨國經(jīng)營提供了有利條件。比如沃爾瑪現(xiàn)已發(fā)展到了9個國家，而家樂福已經(jīng)發(fā)展到了20多個國家。[ 4 ]他們實行跨國經(jīng)營的條件已經(jīng)成熟這不僅使他們獲得更多的發(fā)展空間，還滿足了國外消費者的需求，他們保持了相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢。2．2選址策略的對比

外國連鎖超市在總結(jié)本國連鎖超市成功經(jīng)驗時曾指出：他們成功的關(guān)鍵原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點。由此可見，地點的選擇是連鎖經(jīng)營的首要因素。

沃爾瑪是一個“從小鎮(zhèn)到城市”的連鎖超市，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓認為，良好的地段和較低的價格是開店的關(guān)鍵。[ 5 ]為此，他偏愛把店設(shè)在遠離市中心的郊區(qū)。小鎮(zhèn)雖然遠離市中心，但也遠離了勁敵，市場潛力大。事實也注明，把店設(shè)在這樣地處偏僻，但交通便利的小鎮(zhèn)，對當(dāng)時的沃爾瑪這樣的新建的、沒有足夠財力又無廣泛供應(yīng)商關(guān)系的連鎖超市的成長是相當(dāng)有利的。

相對而言，我國連鎖超市在選址店面時，大都地處鬧市，雖然那里客流量大，交通發(fā)達，但這不僅大大增加了地租成本，而且對于一些對運輸車輛白天行駛有限的城市而言，這恰恰又給貨物的配送和調(diào)撥造成了許多不便，影響了貨物的及時供給。個別超市在選址時，雖然通常會做商圈研究，但都只是敷衍行事，根本沒有進行合理的宏觀規(guī)劃。2．3經(jīng)營理念的對比

2．2.1外國連鎖超市的經(jīng)營理念----以家樂福為例

家樂福的“大賣場”經(jīng)營理念，其一切的管理設(shè)施都是從顧客的角度出發(fā)，全心全意為顧客提供服務(wù)。家樂福的經(jīng)營理念可以簡單地概括為4條：一次購足、超低售價、貨品 4

新鮮、免費停車。

（1）家樂福用銷售方式的多樣化取代了單一化的銷售方式和專業(yè)化的出售商品的方法，賣場的商品琳瑯滿目，滿足了顧客的多層次、一次購足的需求，使更多的消費者去家樂福購物。

（2）家樂福的食品售價通常低于集貿(mào)市場、小店小販，而且可挑可選，貨品質(zhì)量有保證。他以大量銷售、貨物高速周轉(zhuǎn)來降低相關(guān)成本，保證價格最低。

（3）家樂福的貨品新鮮主要是指其生鮮食品的經(jīng)營。為了更好地為消費者服務(wù)，家樂福在生鮮經(jīng)營上采取本土化策略，這樣靈活的管理方法使家樂福的生鮮經(jīng)營成為其經(jīng)營的理念中的重要的一部分。

（4）家樂福的經(jīng)營理念中還包括“免費停車”，它的每個分店都有一個近萬平方米的免費地下停車場，這方便了很多遠道而來的顧客一次性大量購物。這一點充分體現(xiàn)了家樂福體貼顧客，照顧顧客，將顧客利益放在首位的經(jīng)營理念。2．2.2我國連鎖超市的經(jīng)營理念——以華聯(lián)超市為例

華聯(lián)超市曾提出“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念，繼續(xù)執(zhí)行“比競爭對手成本更低”的競爭策略。但是由于經(jīng)營管理方面的不完善，以及傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響，市華聯(lián)超市提出的經(jīng)營理念不能在實際的經(jīng)營中得到很好的實行。

（1）華聯(lián)超市在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外連鎖超市先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，積極推進機制和體制創(chuàng)新。以“華聯(lián)無假貨，件件都放心”為自律標準，嚴格按照ISO9002國際質(zhì)量認證體系的要求，從商品的采購、商品的保管到上貨架商品的管理，都實行商品質(zhì)量全過程負責(zé)制，做到貨真價實，誠信經(jīng)營。

（2）確定“商品高品質(zhì)，服務(wù)添價值”為服務(wù)理念。公司先后推出了“962828免費送貨熱線”、“24小時服務(wù)的便利角”等服務(wù)新措施，全方位提高服務(wù)水平。

所以無論國內(nèi)經(jīng)營理念也好，還是國外的經(jīng)營理念也罷，最重要的是將其完善好，實施好，落實結(jié)合本超市的實際情況，實際運用到平時的經(jīng)營中去才是王道。不過不要忘記其一切的管理設(shè)施都是從顧客的角度出發(fā)，全心全意為顧客提供服務(wù)。2．4配送中心的對比

3．2.1國外連鎖超市的配送中心發(fā)展現(xiàn)狀分析——以沃爾瑪為例

（1）建立了運作高效的配送中心。沃爾瑪經(jīng)過不斷的改革和創(chuàng)新，最終形成了以 “干貨“配送中心、食品配送中心、山姆會員店配送中心、服裝配送中心、進口商品配送中心、退貨配送中心統(tǒng)一的六種配送中心形式，配送中心商品種類齊全，效率快。

（2）先進的配送技術(shù)。傳統(tǒng)的方式是到貨以后打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)傳真，而沃爾瑪是通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF直接查詢貨物情況。沃爾瑪還利用物流條碼技術(shù)，及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，通過射頻信號自動識別目標并準確獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，人工干預(yù)無須識別工作，且該技術(shù)可在各種惡劣環(huán)境中工作。沃爾瑪擁有先進的配送技術(shù)，而這些配送技術(shù)為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。

（3）快速的配送流程。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)從下訂單到貨物運到商店只需三天時間，不僅如此，沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率也比競爭對手低60%以上，因而能夠為顧客提供最快捷的服務(wù)，因此，人們稱其為快遞反應(yīng)系統(tǒng)。

3．2.2我國連鎖超市物流配送中心的發(fā)展現(xiàn)狀分析

（1）整體發(fā)展水平較低。我國目前相當(dāng)數(shù)量的連鎖超市雖然都具備了自己的物流配送中心，但這些配送中心的信息化程度、機械化程度低，配送效率以及門店需求變化反應(yīng)不夠靈敏，反應(yīng)速度過慢，發(fā)展水平較低。

（2）現(xiàn)有配送方案存在的局限性。首先，連鎖超市自有物流配送中心存在規(guī)模較小、設(shè)施薄弱、功能不齊、機械化、自動化低的問題；其次，連鎖超市與同一供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、代理商或生產(chǎn)企業(yè)一直進行著商品配送權(quán)的爭奪。

（3）機遇與挑戰(zhàn)并存。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，2011年我國連鎖超市業(yè)態(tài)的盈利能力明顯提高。但是在發(fā)達國家大型連鎖超市經(jīng)營企業(yè)的背后，都有一整套強大的物流支撐系統(tǒng)。而對我國連鎖超市來說，這種完整的物流配送系統(tǒng)還不完善，這樣就為連鎖超市迎來了新的挑戰(zhàn)。

2．5自有品牌營銷策略的對比

自有品牌或稱商店品牌, 是超市等零售商以自己的品牌銷售產(chǎn)品, 這樣的產(chǎn)品既可以是按照零售商的具體要求由供貨商定制的, 也可以是在現(xiàn)成的產(chǎn)品上貼上零售商的牌子。[ 6 ]由于自由品牌商品可以省去許多中間環(huán)節(jié), 節(jié)約交易費用和流通成本, 加上分銷上的優(yōu)勢, 所以零售商可以提供更具有競爭力的價格和更適合消費者的產(chǎn)品。

發(fā)達國家零售業(yè)的一些領(lǐng)頭羊, 如沃爾瑪、西爾斯、加普、7-11連鎖、馬獅等, 都擁有大量的自有品牌商品。其中, 沃爾瑪自有品牌商品占25%-30%, 西爾斯是90%, 馬獅甚至達到100%。世界百貨聯(lián)合會有20%-40%的成員擁有自有品牌商品，擁有自有品牌商品是西方業(yè)績較好的零售商的普遍特征之一。

近年來,隨著我國零售業(yè)的迅速發(fā)展和國外零售巨頭相繼進入我國,我國連鎖超市開

始關(guān)注和嘗試自有品牌戰(zhàn)略。雖然我國的超市已經(jīng)意識到了自有品牌的發(fā)展?jié)摿?，也取得了一定的成?但與國外相比，我國在實際的經(jīng)營中缺乏更為系統(tǒng)和深入的研究，我國超市往往通過形成相對的價格優(yōu)勢來彌補自有品牌的不足。真正擁有自有品牌的企業(yè)屈指可數(shù)，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)品牌的企業(yè)更是少之又少。再加之超市方缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量標準的嚴格控制，價格雖低但質(zhì)量不佳的商品的境況使得中資超市為數(shù)不多的中國連鎖超市的自有品牌也難以在市場立足。

三、改善中國連鎖超市的措施

3．1中國連鎖超市對比的啟示

（1）發(fā)展方式。通過以上分析，我們應(yīng)積極地去學(xué)習(xí)探索，根據(jù)形勢探索適于生存發(fā)展的模式，創(chuàng)造出擁有多種可變化的經(jīng)營模式以應(yīng)對不時之需。比如對于那些規(guī)模大、資金雄厚的超市而言，適用于成本領(lǐng)先模式。以便統(tǒng)一標準，降低成本，提高運營效率。對于那些規(guī)模小、資金流量少的超市可以適用于目標集聚模式。對特定的區(qū)域或特定的人群進行更有效的服務(wù)，以便在行業(yè)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢。近幾年，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，國民收入不斷提高，商品市場也不斷擴大，為連鎖超市在全國范圍內(nèi)進行跨地區(qū)發(fā)展也創(chuàng)造了有利條件，國內(nèi)超市應(yīng)適當(dāng)引進國外商品，并盡量降低價格，以便大多數(shù)的顧客能接受其進口產(chǎn)品，享受優(yōu)惠。不過中國連鎖超市的國際化經(jīng)營還剛剛起步，因此中國可先滿足國內(nèi)市場，等到時機成熟再逐漸向國際化經(jīng)營方向發(fā)展。

（2）選址策略。無論是把超市開在小鎮(zhèn)，還是開在鬧市，連鎖經(jīng)營超市的選址都應(yīng)該根據(jù)自身的特點，結(jié)合自身經(jīng)營理念和地方性差異，學(xué)會用有利的條件抵消不利條件帶來的損失，降低成本。對于那些新型的、財力有限，主營業(yè)務(wù)傾向于大型商品，例如電視、冰箱、床柜等商品的企業(yè)可設(shè)在郊區(qū)，這樣不僅交通便利，還可減少交通事故，降低商品的損耗率，同時，郊區(qū)地租較低，競爭對手少，發(fā)展?jié)摿Υ?。但要注意適當(dāng)加大宣傳。而對于發(fā)展到一定程度且有經(jīng)濟實力以日常消費用品為主的企業(yè)應(yīng)該建在繁華地帶，這樣不僅客流量大、銷售量高，而且可以及時獲取市場上的消費趨勢，以便及時更改營銷策略。除以上措施外，還需結(jié)合消費者的消費心理和需求，這樣才能選擇出最佳地點。

（3）配送中心。通過分析得知，我國應(yīng)采取措施提高信息化程度、機械化程度、及配送效率，比如政府應(yīng)扶持信息化產(chǎn)業(yè)，提高物流信息化整體發(fā)展水平。國內(nèi)超市應(yīng)對需求變化及時作出反應(yīng)，在面對國外的競爭壓力中，要了解他們的配送理念，學(xué)會取長補短，7

將他們的優(yōu)勢加以運用。國外配送中心的配送技術(shù)、配送流程都是不錯的方案。比如沃爾瑪可以保證沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，這樣既節(jié)省存儲空間又降低了庫存成本。還有沃爾瑪各分店的訂單信息是通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心的，配送中心整合后就能正式向供應(yīng)商訂貨，并且在銜接上，沃爾瑪可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而給沃爾瑪更多的優(yōu)惠。同時也要明白有壓力才會有動力，要學(xué)會在壓力中求生存求發(fā)展。

4）自有品牌營銷策略。在這種大環(huán)境下，面對更為激烈的零售市場競爭，中國超市應(yīng)樹立品牌意識，企業(yè)應(yīng)真正擁有自有品牌，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。還要對本產(chǎn)品的質(zhì)量標準嚴格控制，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，成為消費者信得過的產(chǎn)品，要相信質(zhì)量硬品牌才硬。在我國，和記黃埔有限公司旗下的屈臣氏一直在市場上積極開發(fā)和推廣屈臣氏“自有品牌”。屈臣氏 “質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，不僅覆蓋了化妝品、藥品，還涉及到了食品、保健產(chǎn)品等品類。物超所值，屈臣氏贏得了顧客的高度信賴，也成為中國目前最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。由此可見，國內(nèi)超市若創(chuàng)建自有品牌，必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品可以通過深入調(diào)研、客戶反饋進行產(chǎn)品測試，以便產(chǎn)品適銷對路，產(chǎn)品也應(yīng)通過嚴格的質(zhì)量控制流程運送至店鋪。以確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌產(chǎn)品可由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，這樣既節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，也使售價比同類商品更具競爭力。所以我國超市只有轉(zhuǎn)變觀念，樹立品牌意識，發(fā)展自有品牌，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在激烈的競爭中脫穎而出。3．2現(xiàn)如今應(yīng)解決的方案

綜上所述，盡管目前中國連鎖超市發(fā)展迅速，但與國際連鎖巨頭相比，中國連鎖超市尚處于初級發(fā)展階段。當(dāng)前我國連鎖超市的狀況應(yīng)解決如下問題：

（1）即時配送率低的問題。改善我國連鎖超市目前的物流管理和提高物流效率，做到即時配送，減少配送的差錯率和殘損率，使供應(yīng)鏈暢通。

（2）連鎖超市之間競爭方式千篇一律問題。導(dǎo)致連鎖超市在競爭中無力，企業(yè)毛利下降。因此連鎖超市在追求利益的最大化和為實現(xiàn)終極目標同時，避免不斷效仿、搬用其他連鎖超市的管理模式、營銷手段和經(jīng)營方式等，從而引起競爭方式趨同，無創(chuàng)新，無“一招鮮，吃遍天”的現(xiàn)象。

（3）門店數(shù)量比較少，規(guī)模普遍不大的問題。我國絕大多數(shù)超市的門店數(shù)量和規(guī)模還沒有達到國際上公認和連鎖企業(yè)標準。其規(guī)模應(yīng)逐漸做大，而且要形成網(wǎng)絡(luò)，使其成為成

本低、利益高、有規(guī)模、經(jīng)營集中的企業(yè)，提高我國連鎖超市的發(fā)展。

（4）庫存現(xiàn)金額度較高，周轉(zhuǎn)時間長的問題。改善我國流通業(yè)，提高流通效率、效益。因為流通業(yè)還是我國發(fā)展經(jīng)濟中的一個薄弱環(huán)節(jié)。

（5）組織結(jié)構(gòu)不健全，融資難度大的問題。雖然連鎖超市在我國已有百年歷史，但同國外相比，我國的連鎖超市的組織結(jié)構(gòu)還極其不健全，企業(yè)融資難度大，缺乏先進的物流技術(shù)，導(dǎo)致連鎖超市難維護。我們應(yīng)該健全組織結(jié)構(gòu)，擴大融資渠道，提高物流技術(shù)，加強溝通能力。

結(jié) 論

在中國連鎖超市與外國連鎖超市的競爭中，中國應(yīng)多吸收外國連鎖超市成功的經(jīng)營理念和模式，但要盡量避免不加改良的粗糙模仿與僵硬的搬用，緊緊結(jié)合市場需求，針對我國連鎖超市存在的問題采取有效措施。在不斷細分的市場上走差異化競爭的道路，加強管理上細節(jié)的規(guī)制與建設(shè)。提高品牌意識與人才戰(zhàn)略，揚長避短，緊抓每一個機遇，縮小與外資企業(yè)的差距。中國的連鎖超市必會做大做強，走出一條有中國特色的連鎖超市生存發(fā)展之路。

參考文獻

[1]韓光軍：《超市經(jīng)營》，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2007年，第5頁

[2]朱甫：《沃爾瑪與家樂福全球兩大銷售帝國的超級零售方法》，2009年，第171頁 [3]趙濤：《超市經(jīng)營管理》，北京大學(xué)出版社，2008年，第20頁

[4]楊梅：《中美連鎖經(jīng)營的比較和啟示》，哈爾濱商業(yè)研究，2003年，第67頁 [5]朱甫：《沃爾瑪與家樂福全球兩大銷售帝國的超級零售方法》，2009年，第27頁 [6]楊水星：中外連鎖經(jīng)營的比較和啟示 [J]，商業(yè)經(jīng)濟管理，2009年，第43頁

第四篇：中外鐵路運輸現(xiàn)狀對比分析

中外鐵路運輸現(xiàn)狀對比分析

在中國，近年來鐵路運輸?shù)陌l(fā)展是有目共睹的，鐵路在近13年內(nèi)共完成了7次提速，每一次的提速都昭示鐵路的發(fā)展。2007年4月18日，全國鐵路開始第六次提速，提速在京哈，京滬，京九，京廣，隴海，浙贛，蘭新，廣深，膠濟等干線開展，這次提速使我國時速120公里以上的鐵路里程從1.6萬公里增加到2.2萬公里。這不僅是中國鐵路發(fā)展史上具有重要影響力的事件，也關(guān)系到國計民生。而后自2009年4月1日零時起，全國鐵路將實施新的列車運行圖，這就是在2007年4月18日第六次大面積提速調(diào)圖之后，鐵道部再次對列車運行圖進行較大范圍的調(diào)整，即第七次提速。在這次調(diào)整后，我國鐵路客運能力將提高10.6%以上，部分城市之間的列車運行時間將大幅壓縮。這次新圖將有一批動車組投入運用，同時，鐵道部還集中采購了25G客車3000輛,投入這次新圖運用。我國的鐵路業(yè)一向面對了這樣幾個困境：

第一，旅客買票難。眾所周知在我國每逢春運，較長的節(jié)假日等一些客流量高峰時期，火車運輸?shù)那闆r就相當(dāng)為難，可以從新聞上，廣播，網(wǎng)絡(luò)等各種途徑看到或聽到關(guān)于客流量的情況，譬如某某火車站的客流量有創(chuàng)歷史新高，為多少你年來之最，某某火車站滯留旅客多少人，就拿身邊的例子來說，在我們所就讀的大學(xué)里，每年寒暑假同學(xué)們?nèi)绻惶崆笆烊ベI票，那么面臨的后果很是讓人沮喪，不但票的隊伍長，回家的日子也是必被延后很久。第二，乘車難。據(jù)一個列車員親口說,一節(jié)火車廂在春運時期超載2到3倍是很正常的事。學(xué)生、農(nóng)民工在這是都匯集到一起回家過年，加之帶的東西又多。正在火車上很難找到立錐之地。

第三，貨車要車皮難。對于大多數(shù)人來說，在他們眼中，鐵路運輸在很大程度上只被認為是承擔(dān)客運任務(wù)，而沒有想到火車運輸在貨物方面的巨大作，尤其是在我國，由于資源的地區(qū)分配不均勻，所以煤運、鐵運、木材等的運輸在很大程度上都依賴于鐵路運輸。例如大秦線就是一條很典型的煤運專線，貨運是鐵輪運輸不可缺少的一個重要項目，它們的作用不亞于西電東送、南水北調(diào)，沒有了充足的鐵路運輸供給。造成的結(jié)果將不堪估計。造成以上這些困境的原因如下：

第一，我國鐵路運營里程極少，鐵路網(wǎng)人均密度在世界上排名第116位，在134個有鐵路的國家中排名116位，也就是倒數(shù)19位。具體來說，人均占有量僅為5.7厘米，為美國的1/4，瑞典的1/3。按面積計算，每平方公里只有77.51公里，僅為印度的40.4%，世界排名第73位。

第二，鐵路運輸壓力大。我國鐵路里程僅占世界里程的6.5%，然而卻完成了世界客貨周轉(zhuǎn)總量的1/4以上，其中客運量為27.3%，貨運量的24.8%。如此超負荷的運輸量對鐵路部門的壓力之大可想而知。

第三，鐵路機車、客車、貨車承擔(dān)負荷遠超于國際水平，平均每年完成的換算成周轉(zhuǎn)量為1.47億噸公里/，是美國機車負荷率的1.62倍，俄羅斯的2.45倍，日本的3.2倍，法國的6.12，德國的6.68倍。這種情況的結(jié)果是機車的嚴重消耗，可運營周期短，市場回報低，繼而形成了一個惡性循環(huán)。在運輸量中，客運量為1381.32萬人每臺，是法國的4.89倍，德國的4.05倍，日本的1.86倍。鐵路運輸經(jīng)歷著由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，成績?yōu)槿斯捕?，但成績的背后也隱藏著危機。.第四．落后的營銷機制，也使各鐵路局開拓市場受到制約。一些單位的營銷機構(gòu)只是原有生產(chǎn)型機構(gòu)的翻版，職能虛化，市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、運力配量等環(huán)節(jié)銜接不緊密，營銷

部門和運輸部門、綜合部門的配合不協(xié)調(diào)，激勵措施不完善，職工缺乏開拓市場的壓力與動力，”官商習(xí)氣”和”衙門作風(fēng)”不變，客車虛，,列車員依然感覺輕松，行李車空駛，行包工作人員也不著急，日常調(diào)度指揮眾有貨沒車，有車沒貨的現(xiàn)象也是由發(fā)生，久而久之，給鐵路運輸造成巨大干擾。

雖然我國的鐵路運輸面對著種種問題，但是在不斷地發(fā)展及完善中，問題可以慢慢的得到解決。目前我國主要的鐵路類上市公司PE、PB值已高出國際平均水平，與亞洲國家的估值水平也較為接近。考慮到我國鐵路剛剛進入大建設(shè)時期，相應(yīng)公司的業(yè)績將會在未來幾年逐步體現(xiàn)，我們可以“看好”鐵路行業(yè)及相關(guān)企業(yè)未來的發(fā)展前景。

第一，大規(guī)模鐵路建設(shè)加速推進

對比“十五”規(guī)劃和“十一五”規(guī)劃建議，交通運輸中的各個子行業(yè)在政策支持力度的排名上發(fā)生了較大變化，鐵路成為最優(yōu)先扶持的行業(yè)?！笆晃濉逼陂g的主要建設(shè)里程目標是：建設(shè)新線17000公里，其中客運專線7000公里；建設(shè)既有線復(fù)線8000公里；既有線電氣化改造15000公里。2010年全國鐵路營業(yè)里程達到9萬公里以上，復(fù)線、電化率均達到45%以上，快速客運網(wǎng)總規(guī)模達到20000公里以上，煤炭通道總能力達到18億噸，西部路網(wǎng)總規(guī)模達到35000公里，形成覆蓋全國的集裝箱運輸系統(tǒng)。

第二,專用設(shè)備及配件業(yè)高度景氣

鐵路大建設(shè)的序幕已經(jīng)拉開，而這將主要用于鐵路線固定設(shè)施的投資、鐵路裝備的投資以及鐵路運輸，其中鐵路裝備可分為鐵路專用設(shè)備及配件制造、機車車輛配件制造以及機車車輛及動車組制造。龐大的投資規(guī)模，將帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

我們比較看好鐵路裝備業(yè)和鐵路運輸業(yè)的發(fā)展前景，而鐵路固定設(shè)施的建設(shè)由于行業(yè)競爭比較激烈，毛利率較低，難以給相關(guān)公司帶來實質(zhì)性的變化。在鐵路裝備業(yè)中，鐵路專用設(shè)備及配件業(yè)的行業(yè)景氣度最高。從銷售收入增速看，2006年以來鐵路專用設(shè)備及配件業(yè)的銷售收入增速已經(jīng)超過機車車輛配件和機車整車。從毛利率水平看，鐵路專用設(shè)備及配件業(yè)在20％左右，而機車車輛配件業(yè)的毛利率水平只有16％，機車整車毛利率水平則在10％左右。

第三, 借資本市場融資不可避免

鐵道部目前扮演著資產(chǎn)擁有者和行業(yè)管理者以及鐵路運輸服務(wù)提供者的雙重角色。而要解決我國鐵路發(fā)展投資長期不足的問題，必須深化改革，消除社會資本進入鐵路的障礙，拓寬鐵路融資渠道，走“政府主導(dǎo)，多元化投資，市場化運作”的改革道路。事實上，從2006年開始，我國的鐵路投融資體制改革就取得了重大突破。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2006年底，結(jié)合新線建設(shè)，新組建的由鐵路、地方政府、戰(zhàn)略投資者組成的合資鐵路公司達到26家，總里程約7000公里。全年發(fā)行鐵路建設(shè)債券400億元。利用資本市場，以存量換增量，擴大融資規(guī)模已成為鐵路融資的一種主要方式。鐵道部在2006年的工作總結(jié)中就明確表示要推動大秦、廣深、鐵龍三個上市公司實現(xiàn)再融資，繼續(xù)推進新的股份制改造項目。從目前這種發(fā)展趨勢看，鐵道部通過資產(chǎn)注入等方式利用已上市的鐵路公司募集更多的鐵路建設(shè)資金是自然而然的事情。

與中國鐵路業(yè)的發(fā)展有很大區(qū)別的美國的鐵路業(yè)的發(fā)展中，我們可以獲得很多的新的認識。

美國自1971年起，鐵路公司實行客貨分營，鐵路公司總體上區(qū)分為客運鐵路公司和貨運鐵路公司兩大類，國家客運鐵路公司(Amtrak)是美國惟一的城間客運鐵路公司。貨運鐵路公司絕大部分為私人所有，是美國鐵路的主體。美國地面運輸委員會基于收入將貨運鐵路公司分為三類：按1991年價格指數(shù)調(diào)整后的年營業(yè)收入2．5億美元或以上的鐵路運輸公司為I級鐵路；年營業(yè)收入在2000萬～2．5億美元的鐵路運輸公司為II級鐵路(也稱地區(qū)鐵路)；年營業(yè)收入2000萬或低于2000萬美元的鐵路運輸公司(也稱地方鐵路或短線鐵路)，以及所有從事集疏運／樞紐服務(wù)的公司(無論營業(yè)收入多少)為III級鐵路。2007年，美國有7家I級鐵路公司，分別是：伯靈頓北方圣太菲鐵路公司(BNSF)、切西濱海鐵路公司(CSXT)、大干線鐵路公司(GTC)、堪薩斯城南方鐵路公司(KCS)、諾?？四戏借F路公司(NS)、蘇線鐵路公司(SOO)和聯(lián)合太平洋鐵路公司(UP)。其中，大干線鐵路公司(GTC)和蘇線鐵路公司(SOO)分別是加拿大國家鐵路公司和加拿大太平洋鐵路公司的美國子公司。此外，還有556家II級和III級鐵路公司

美國的行業(yè)監(jiān)管體系也與國內(nèi)有不同。目前，美國政府的鐵路監(jiān)管機構(gòu)主要是地面運輸委員會和聯(lián)邦鐵路署，分別行使經(jīng)濟管制和非經(jīng)濟管制職能。地面運輸委員會設(shè)在運輸部內(nèi)，但與運輸部沒有直接隸屬關(guān)系，與運輸部其他機構(gòu)也沒有直接業(yè)務(wù)關(guān)系，它是一個具有司法裁決職能和管制職能的準獨立經(jīng)濟監(jiān)管機構(gòu)。地面運輸委員會對鐵路的主要裁決和管制職能包括：解決貨運鐵路運價與服務(wù)爭議，審批鐵路兼并、線路建設(shè)、線路收購以及線路的廢棄等事宜。

美國鐵路旅客運輸發(fā)展與改善舉措：

1．旅客運輸現(xiàn)狀

美國客運鐵路具有較強的社會公益性，在與公路、航空的激烈競爭中，城間客運鐵路已不具備較強的競爭和盈利能力，多年來一直處于虧損狀態(tài)，目前Amtrak城間客運鐵路市場份額僅為0．1％。

2．近年改善舉措

(1)改善公司內(nèi)部管理

2002年以來，Amtrak進行了一系列內(nèi)部改革，包括重組組織機構(gòu)，減少管理層次，退出郵件與快遞運營，集中于核心的客運業(yè)務(wù)等。Amtrak將全部業(yè)務(wù)劃分為5個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域：①Amtrak自有基礎(chǔ)設(shè)施管理；②東北走廊運營；③州走廊運營；④長途列車運營；⑤輔業(yè)，包括房地產(chǎn)、商業(yè)、通勤服務(wù)等。Amtrak圍繞5個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域組織戰(zhàn)略規(guī)劃、提交財務(wù)報告。對于財務(wù)和法律服務(wù)等，Amtrak集中管理，不劃分到具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中。

(2)加強客運營銷

Amtrak，使用“收入管理”方法來確定執(zhí)行的票價，以確保公司從市場需求中獲取最大的收入。即利用一個類似于航空定票系統(tǒng)的計算機預(yù)訂系統(tǒng)，對每趟車長達230天的客票預(yù)訂期分階段進行預(yù)訂和剩余能力分析和預(yù)測，越接近發(fā)車日，分段間隔越短，隨時根據(jù)客流情況確定實行哪一檔票價。Amtrak采取了靈活的票價優(yōu)惠措施，既有針對特定時間、旅行次數(shù)、團體購買的商業(yè)折扣，又有針對老人、小孩、學(xué)生、軍人、殘疾人等的福利折扣。Amtrak發(fā)展了多樣化的售票渠道，包括車站售票處、呼叫中心、自動售票機、網(wǎng)上訂票系

統(tǒng)等。旅客可以在Amtrak公司網(wǎng)站訂票，同時Amtrak還針對國際旅游代理商、國內(nèi)和國際包價旅游承辦商等開發(fā)了Amtrak RailAgent和Amtrak Tour RailAgent網(wǎng)上訂票系統(tǒng)。Amtrak還舉辦各種市場營銷活動，擴大客運鐵路的影響力。例如，2008年5月10日舉辦了“國家列車日”活動，吸引全國上萬人參加。

(3)提高客運服務(wù)水平

目前，Amtrak73％的車站(發(fā)送旅客人數(shù)占Amtrak總發(fā)送人數(shù)的94％)為殘疾人提供無障礙設(shè)施。Amtrak正按照美國殘疾人法要求，對其服務(wù)的527個車站中的481個進行改造，以更好地滿足殘疾人出行需要。Amtrak計劃在東北走廊 ACela高速列車上安裝無線寬帶(WiFi)因特網(wǎng)，旅客將能夠在高速列車上上網(wǎng)，接收電子郵件，預(yù)計2010財年第二季度將可以開通使用。Amtrak力圖通過提供此項服務(wù)提高Acela高速列車的競爭力，吸引客流，增加收入。此外，Amtrak還打算在東北走廊的Regional等列車上開通WiFi。

(4)加快信息化建設(shè)

Amtrak現(xiàn)有的許多信息化系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施較為落后，影響了公司運營效率，限制了增長潛力。為改變這一狀況，Amtrak制定了信息化建設(shè)計劃，主要包括4個信息化改造項目：整合主要的運營、財務(wù)和人力資源業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略資產(chǎn)管理項目；下一代訂票系統(tǒng)和電子售票項目；Amtrak信息現(xiàn)代化項目，應(yīng)用企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫等現(xiàn)代技術(shù)對原有的企業(yè)信息管理系統(tǒng)進行改造；信息基礎(chǔ)設(shè)施改造項目。

美國鐵路貨物運輸發(fā)展與改善舉措

1．貨物運輸現(xiàn)狀

美國鐵路以貨運為主。美國國土遼闊，礦產(chǎn)資源和農(nóng)產(chǎn)品豐富，尤其是煤炭運輸量大的特點，為貨運鐵路發(fā)展提供了廣闊的前景。貨運鐵路在綜合交通體系中發(fā)揮骨干作用，近年來貨運鐵路市場份額在40％左右。2007年，美國貨運鐵路完成貨運量22．6億噸，實現(xiàn)貨運收入568億美元。煤炭是美國鐵路運輸最主要的貨物品類。2007年，I級鐵路煤運量占總運量的比例為43．8％。鐵路是汽車的主要運送工具，美國生產(chǎn)的汽車中約有70%都是通過鐵路運輸?shù)摹?/p>

美國鐵路在大宗貨物長途重載運輸方面一直占有巨大優(yōu)勢。20世紀60年代，美國鐵路開始發(fā)展重載運輸，主要是在貨運專線上開行重載單元列車。美國鐵路煤炭運量中約有95％是利用單元列車運輸?shù)摹?007年，平均每輛運煤貨車載重113．6噸。以總重噸公里計算，保德里弗盆地的聯(lián)合線是美國最繁忙、運輸密度最高的貨運鐵路線。BNSF和UP兩家鐵路公司在聯(lián)合線上開行煤炭列車。煤炭列車總重可達1．9萬噸。2007年，聯(lián)合線煤炭運量為

3．59億噸。多式聯(lián)運已成為美國鐵路增長最快的貨運業(yè)務(wù)。1980～2007年，多式聯(lián)運運量由300萬拖車和集裝箱增加到1200多萬拖車和集裝箱。集裝箱運輸是鐵路多式聯(lián)運的主要運輸方式。2007年，I級鐵路集裝箱運量為943萬箱，占I級鐵路多式聯(lián)運總運量的78．4％。美國鐵路雙層集裝箱運輸已進入重載運輸?shù)念I(lǐng)域——用載重113噸的凹底平車裝運雙層集裝箱，由4臺機車牽引，列車總重近萬噸。

2．近年改善舉措

(1)采取多種措施提高運輸能力

貨運鐵路公司采取了三方面措施提高運輸能力。一是持續(xù)對基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備投資，確保鐵路為客戶提供安全、高質(zhì)量和經(jīng)濟的運輸服務(wù)。1980～2007年，美國貨運鐵路對機車、貨車、線路、橋梁、隧道及其他基礎(chǔ)設(shè)施投資約4200億美元。二是減少貨物停留時間和作業(yè)次數(shù)，提高機車車輛日車英里，提高運營效率。2006年第四季度與2005年第四季度相比，BNSF機車日車英里數(shù)提高了2％，產(chǎn)生的運營效率的提高相當(dāng)于增加了大約125臺機車。同期，BNSF貨車日車英里數(shù)提高了近9％，相當(dāng)于增加了7600輛貨車。三是研發(fā)并應(yīng)用新技術(shù)。2006年BNSF研發(fā)了列車管理與調(diào)度系統(tǒng)(TMDS)，在其沃思堡調(diào)度中心使用。TMDS是最新的列車調(diào)度與貨運管理系統(tǒng)，利用TMDS，BNSF可以整合各種確保運營安全的技術(shù)。UP公司開發(fā)出客戶存貨管理系統(tǒng)(CIMS)，利用CIMS，可以在不擴能的情況下，提高樞紐通過量，減少樞紐內(nèi)的車輛數(shù)，從而避免擁堵、提高服務(wù)可靠性。

(2)實施大客戶戰(zhàn)略

美國I級鐵路的營銷工作一直奉行“二八原則”，即80％的業(yè)務(wù)來自20％的客戶，對大客戶予以特別關(guān)注。切西濱海鐵路公司(CSXT)通過為大客戶提供更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)來獲取利潤，并運用電子商務(wù)、合作合營等方式，力爭把小客戶發(fā)展為大客戶。在對大客戶的運輸合同定價管理中，美國I級鐵路公司對營銷部門進行了充分的授權(quán)。美國聯(lián)合太平洋鐵路公司(UP)的市場和銷售部門在所有職能部門中規(guī)模最大，分別聯(lián)系煤炭、化工、糧食、集裝箱等大客戶行業(yè)的企業(yè)，該部門員工一半以上是營銷人員，他們負責(zé)及時地聯(lián)系客戶，了解客戶需求，與客戶商談服務(wù)和運價。

(3)重視公司之間的協(xié)作

I級鐵路公司之間通過簽訂合作協(xié)議的方式，制定聯(lián)合運價、共享運輸資源、協(xié)調(diào)運營組織，以降低運輸成本，提高服務(wù)質(zhì)量。2006年10月，CSXT公司與BNSF公司就連接加利福尼亞與亞特蘭大、夏洛特以及美國東南部其他地區(qū)之間的多式聯(lián)運走廊運營達成合作協(xié)議。2007年2月以來，雙層集裝箱列車開始在這條走廊上每天往返于西海岸和東南部之間。I級鐵路公司還與短線鐵路公司建立合作關(guān)系，依靠小公司靈活、低成本的優(yōu)勢為自己集疏運量，實現(xiàn)雙贏。2008年，諾?？四戏借F路公司(NS)提出建設(shè)“帝國連接線”鐵路走廊項目，與紐約10家短線鐵路公司合作，將短途卡車運量轉(zhuǎn)移到鐵路上來。該項目允許參與的短線鐵路公司營銷 NS公司Southern Tier干線和支線多余的鐵路運量。

隨著美國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國際貿(mào)易量的不斷增加，現(xiàn)有的鐵路網(wǎng)運輸能力已不能滿足未來運輸需求。鐵路網(wǎng)建設(shè)投資成為當(dāng)前美國鐵路發(fā)展的重要問題。PPP(公私合營)模式是當(dāng)前美國鐵路網(wǎng)建設(shè)重要的融資模式。在構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的綜合交通體系的背景下，政府對城間客運鐵路發(fā)展的重視也日益增加。聯(lián)邦政府和州政府在鐵路走廊、城間客運鐵路建設(shè)投資中發(fā)揮著積極作用。

美國城間客運鐵路經(jīng)營長期虧損，為改善經(jīng)營績效，Amtrak采取了許多有效措施，對我國客運鐵路發(fā)展具有一定的借鑒意義。我國主要城市及城市帶的軌道交通發(fā)展方興未艾，鐵路應(yīng)積極融入城市軌道交通市場，實現(xiàn)干線鐵路與城市軌道交通的有效銜接。

重載運輸和集裝箱運輸大大提高了美國貨運鐵路的運輸組織效率，滿足了美國大宗長途貨物運輸和高附加值貨物運輸需求，使貨運鐵路牢固確立了在綜合交通體系中的地位。我國鐵路應(yīng)借鑒美國鐵路經(jīng)驗，加快發(fā)展重載和集裝箱運輸，通過運輸組織創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不

斷增強鐵路在綜合交通體系中的地位和作用。

我國的鐵路發(fā)展雖然慢于歐美等國，但是在近幾年的發(fā)展中不難看出，隨著不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，我國鐵路的發(fā)展正在慢慢的走向巔峰。

第五篇：對比中外企業(yè)文化研究現(xiàn)狀的綜述

對比中外企業(yè)文化研究現(xiàn)狀的綜述

班級：商學(xué)院工商管理1301班 學(xué)號：1110312319 姓名：李鳳

摘要：企業(yè)文化的研究起源于西方，運用理論與實踐相結(jié)合的方式推動理論的應(yīng)用；我國的企業(yè)文化雖然在不斷充實，但仍落后西方國家一大截，理論的研究明顯落后于企業(yè)文化實踐的發(fā)展。對國內(nèi)外企業(yè)文化的研究進行對比，有助于有選擇的借鑒發(fā)展研究的內(nèi)容，進一步加強中國企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀、缺陷、研究現(xiàn)狀

一、國外的企業(yè)文化研究發(fā)展：

1、企業(yè)文化的內(nèi)涵：

《西方企業(yè)文化》一書中，該書的作者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾認為，企業(yè)文化的核心是價值觀，其它的要素還包括英雄人物、禮儀和慶典、文化網(wǎng)絡(luò)等。他們認為，人是一家公司的最大資源，而人是不能直接用計算機來控制而只能通過某種文化的微妙的提示來管理的。強有力的文化是指導(dǎo)人的行為的有力的杠桿。

2、企業(yè)文化的研究：

企業(yè)文化研究的理論意義在于它發(fā)展了傳統(tǒng)的管理理論，對理過程中社會文化因素和人的因素給予足夠的重視，這是與西方社會現(xiàn)代化發(fā)展的方向是一致的，其實踐意義在于對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績提供具有可操作化和定量化的理論框架。

3、企業(yè)文化模式：

馬京生在《中外企業(yè)文化的內(nèi)涵及其發(fā)展的研究》講述到：國外企業(yè)文化的參考模式有：

a、Z型企業(yè)文化:是由日裔美國人威廉·大內(nèi)提出的，主張美國模式在每個重要方面恰恰是日本模式的對立面，認為在美國也有一些公司具有與日本公司類似的優(yōu)點，同時又結(jié)合了美國的特點，他把這種公司叫做Z公司，其企業(yè)文化就叫做Z型文化。Z型文化理論具有一套獨特的價值觀，其中包括長期雇傭、信任以及親密個人關(guān)系等；

b、7S模式是由帕斯卡爾和阿索斯于1981出版的《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書中提出的。這種模式認為，企業(yè)文化包括以“最高目標”為核心的七個因素；

c、11C模式是佩格爾斯于1984年出版的《日本與西方管理比較》一書中提出的，他認為企業(yè)文化要以文化為核心，圍繞文化這個核心的有10個要素，貫徹和執(zhí)行這些要素，就會產(chǎn)生企業(yè)文化，這種企業(yè)文化必然使公司獲得成功。

d、7C模式是沃特曼于1987年出版的《創(chuàng)新經(jīng)營——優(yōu)秀公司如何贏得并保持競爭優(yōu)勢》一書中提出的，他認為，企業(yè)文化的核心是能力，其它因素包括文化、溝通、控制、危機點、機會與信息、事業(yè)和獻身精神等圍繞周圍，共同構(gòu)成一個企業(yè)的文化狀態(tài)，并推動企業(yè)發(fā)展壯大。

4、企業(yè)核心價值觀的研究： 戚明陽在《中國企業(yè)核心價值觀構(gòu)建的理論研究》中指出：企業(yè)社會互利導(dǎo)向的價值觀，目的不僅是為投資者獲取最大的利益，而且還非常重視企業(yè)員工實現(xiàn)自我價值；這種價值觀，是西方社會在 70 年代產(chǎn)生的一種主流企業(yè)價值觀，這種企業(yè)價 值觀是綜合企業(yè)、員工和社會整體利益來考慮并確定企業(yè)利潤水平的。

威廉·大內(nèi)發(fā)表了《Z理論》一書，在該書中他認為：“傳統(tǒng)和氣氛組成了一個企業(yè)的文化，文化代表著這家企業(yè)的價值觀，然后這些價值觀構(gòu)成了企業(yè)員工活動、意見和行為的規(guī)范?！边@本書系統(tǒng)而全面地對美日企業(yè)管理上的差別進行了對比分析，并涉及到了企業(yè)的價值觀。

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基業(yè)長青》一書中寫道：“能長久享受成功的企業(yè)一定擁有能夠不斷地適應(yīng)世界發(fā)展變化的經(jīng)營實務(wù)和核心價值觀?！北緯淖髡哌€告訴人們，對于一個企業(yè)而言，一群聰明人在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上敢于進行創(chuàng)新比擁有一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更為重要，而企業(yè)的關(guān)鍵所在則是擁有一個核心的理念并為之而奮斗。

菲利普?塞爾茲尼克說：“一個企業(yè)的建立，靠的是決策者在決定企業(yè)的性質(zhì)、特殊目標時所做出的選擇，靠的是決策者對價值觀念的執(zhí)著。一般情況下，這些價值觀可能不是有意形成的。無論如何，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，必須善于保護、推動這些價值觀。一個企業(yè)的生存離不開價值觀的維系和大家對這種價值觀的認同。”

二、中國的企業(yè)文化研究現(xiàn)狀：

1、企業(yè)文化的內(nèi)涵：

馬京生、任慧在《中外企業(yè)文化的內(nèi)涵及其發(fā)展的研究》一文中指出：中國目前對于企業(yè)文化比較一致的看法是:企業(yè)文化是企業(yè)的全體成員在企業(yè)運行和發(fā)展過程中形成的包含企業(yè)的最高目標、共同的價值觀、企業(yè)作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)俗、行為規(guī)范在內(nèi)的有機整體。企業(yè)文化同企業(yè)本身的特點和所處的環(huán)境、歷史傳統(tǒng)和社會文化有著密切的關(guān)系。中國的企業(yè)界常常把企業(yè)文化稱為企業(yè)文明或企業(yè)精神。

2、企業(yè)文化研究的引入與發(fā)展：

韓佳泉、劉欣凱、隋玉林在《國內(nèi)企業(yè)文化研究綜述》中闡述道：企業(yè)文化在我國引起關(guān)注，始于20世紀80年代中期，較早出現(xiàn)《管理世界》權(quán)威雜志上的一篇名為“組織文化”的譯文揭開了企業(yè)文化在我國研究的新樂章。在我國，企業(yè)文化的研究分為大陸派和港臺派。在香港、臺灣多采用Hofstede的定量化研究方法而國內(nèi)研究者多青睞Schein式的“深入”、“參與”、“觀察”、“闡釋”的臨床研究方式。

3、企業(yè)文化研究的主要內(nèi)容：

張燁在《國內(nèi)外企業(yè)文化研究對比》中指出：我國企業(yè)文化研究的具體內(nèi)容可以從以下方面分類：a.主要對企業(yè)文化理論和國外企業(yè)文化理念的論述；b.對企業(yè)文化的研究更多的結(jié)合具體的案例進行分析；c.深層次的對企業(yè)文化的某一方面進行闡述，如研究以人為本的企業(yè)文化或是結(jié)合制度進行研究。

4、核心價值觀的研究：

劉宏在《中國企業(yè)核心價值觀構(gòu)建的理論研究 》一文中指出：中國企業(yè)應(yīng)以社會主義榮辱觀為主導(dǎo)，用這種榮辱觀去主導(dǎo)企業(yè)的核心企業(yè)的核心價值觀，確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。以國家社會大眾價值觀為導(dǎo)向，形成與國家社會一致的核心價值觀，企業(yè)的價值觀才能增強。張炳林、占德干用《中國價值傾向調(diào)查表》對中國企業(yè)文化的構(gòu)建做了一項實證性研究，研究發(fā)現(xiàn)由于這些變量的綜合作用，企業(yè)文化實踐受到了很大的影響。后來，企業(yè)文化的分析研究開始將重點放在個體企業(yè)文化的研究與開發(fā)上，更傾向于研究分析個體企業(yè)核心價值觀。

李彥亮在《淺談企業(yè)文化核心價值觀的創(chuàng)建》一文中指出：以人為本、勇于創(chuàng)新、團隊合作、競爭進取是企業(yè)核心價值觀之所在。其中“以人為本”是核心中的核心，是優(yōu)秀企業(yè)文化的精髓。這里的“人”，既包括企業(yè)股東、經(jīng)營者和員工，也包括自己以及其他外部環(huán)境中的人，乃至整個人類。其目標是，對外要造成社會責(zé)任感，包括誠信經(jīng)營和顧客至上的理念，對內(nèi)要造就團隊精神，包括集體榮譽感和協(xié)作意識。

5、企業(yè)文化研究的不足：

劉瑞鵬、劉玉普在《淺議國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)之路》談到：現(xiàn) 代企業(yè)文化的理論的確是引進的，對企業(yè)文化理論的引進和實證研究并不成功，其原因是多方面的：a、對某一領(lǐng)域有所研究但不成體系。企業(yè)文化理論從進入伊始，在理論體系、實踐指導(dǎo)、操作模式等方面就具有濃烈的中國特色，其最主要的表現(xiàn)就是認為企業(yè)文化是虛的、形式主義的；b、沒有長期接觸過企業(yè)實際，企業(yè)文化研究與具體的企業(yè)管理實際嚴重脫節(jié)。這表現(xiàn)為學(xué)院派的專家學(xué)者，堆砌一些雜亂無章的理論，但對于企業(yè)文化與企業(yè)的管理如何嫁接，如何貫徹在日常實踐中幾乎都沒有論及；c、與國外相關(guān)領(lǐng)域缺乏交流，國內(nèi)企業(yè)文化理論滯后于實踐和落后于國外，是制約國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的根本問題；d、學(xué)術(shù)機構(gòu)缺少相應(yīng)的學(xué)科這致使投入本領(lǐng)域的研究人員、資金較少，它的學(xué)術(shù)重要性還沒有引起足夠的重視，理論的研究發(fā)展相對較慢。

張燁在《國內(nèi)外企業(yè)文化研究對比》中講到：中國對企業(yè)文化的研究更多的結(jié)合具體的案例進行分析。如對大型跨國公司企業(yè)文化（摩托羅拉、GE）的研究，對國有大中型企業(yè)（首鋼、中石化）文化的研究，對家族企業(yè)文化（三星、沃爾瑪）的研究，與企業(yè)實際相脫節(jié)，難以運用于實踐。

韓佳泉、劉欣凱、隋玉林在《國內(nèi)企業(yè)文化研究綜述》中指出：盡管我國的管理實踐十分豐富，如海爾的“休克魚”、“斜坡理論”，但是我們所操作的理論研究的基本要素——語言，幾乎全是搬來品，因此在企業(yè)文化研究方面，多半是轉(zhuǎn)述別人現(xiàn)成的結(jié)論，加之我國管理學(xué)界的“急功近利”和“學(xué)以致用”的觀點盛行，因此，有關(guān)企業(yè)文化的研究并沒有得到實質(zhì)性的進展。尚桂玲在《我國企業(yè)文化的現(xiàn)狀及對策》中指出：我國企業(yè)文化存在的誤區(qū)：a，企業(yè)文化就是思想政治工作；b，企業(yè)文化建設(shè)文體化，其結(jié)果是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度不配套；c，企業(yè)文化口號式、公式化；d，企業(yè)文化就是規(guī)章制度；e，企業(yè)文化就是企業(yè)標志；f，被大多數(shù)人認可的就是企業(yè)文化，但如果這種被大多數(shù)人認可的文化與企業(yè)發(fā)展趨勢相反，還可能演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的嚴重阻力；g，企業(yè)文化是萬能的；h，認為企業(yè)文化沒有用，只要企業(yè)能賺錢就行。

三、總結(jié)陳述：

對比中外企業(yè)文化的研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)后起之秀——中國對于企業(yè)文化的研究仍顯稚嫩，理論研究應(yīng)用于具體實踐的目的并沒有實現(xiàn)。雖然企業(yè)界與學(xué)者們作了大量的理論研究和實踐探索，建立了多方位的企業(yè)文化模型，取得了豐富的理論成果；但是，就企業(yè)文化的核心價值觀，企業(yè)文化的基礎(chǔ)模型，企業(yè)文化同競爭力的關(guān)系，如何實現(xiàn)企業(yè)文化與實踐的結(jié)合等方面的研究很少，這也是中國學(xué)者今后研究的重要方向。當(dāng)然企業(yè)文化從引入到現(xiàn)在僅僅有20多年，目前的研究還沒有形成系統(tǒng)，存在著大量的問題：定量化研究較少，定性研究較多；有關(guān)企業(yè)文化與企業(yè)的核心競爭力之間的關(guān)系研究得更少；企業(yè)界對于理論應(yīng)用的實踐更是少的可憐。但要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)與競爭優(yōu)勢，企業(yè)界就需要對已有的研究成果進行比較分析，并在管理實踐中不斷總結(jié)和提煉，結(jié)合企業(yè)的有限的外部環(huán)境和自身資源特點加以應(yīng)用；在堅持民族文化和適應(yīng)我國經(jīng)濟政治體制的基礎(chǔ)上積極吸納世界著名企業(yè)的核心價值觀經(jīng)驗，堅持目標特色創(chuàng)新原則、繼承借鑒原則，努力使自身企業(yè)的核心價值觀成為該企業(yè)的重要組成部分；對于研究人員來說，由于企業(yè)文化概念存在著抽象性與具象性的矛盾，這就要求研究人員不斷提高對企業(yè)文化的認識和理解，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際有針對性地進行廣泛研究，爭取實現(xiàn)理論引導(dǎo)實踐的發(fā)展。

針對現(xiàn)今企業(yè)核心價值觀建設(shè)不足的現(xiàn)狀，提出如下建議：(1)強化整體意識，使團隊成員形成共識。樹立個人利益服從團隊利益的意識，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，就必須讓團隊成員認清自己在團隊中的地位價值，實現(xiàn)團隊成員在統(tǒng)一支配下各盡其能。(2)建立完善的協(xié)調(diào)機制，使大家形成和諧、相互扶持的氛圍。在團隊內(nèi)部，要把成員的力量凝聚起來，調(diào)動各種積極因素，齊心協(xié)力完成團隊任務(wù)。

(3)培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的“核心競爭力”。在市場競爭的差異化優(yōu)勢方面，既能使競爭表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這個獨特優(yōu)勢又不能輕易地被競爭對手模仿，使企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展生產(chǎn)力。(4)開展合作競爭與協(xié)作型競爭的新路子?？梢圆捎脩?zhàn)略聯(lián)盟方式實現(xiàn)優(yōu)勢互補，重組各方資源，把企業(yè)做大做強。

(5)在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制。在企業(yè)內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的績效評價體系，以使價值分配制度基本合理。在人才使用上，獎優(yōu)罰劣，促使人才不斷創(chuàng)造出業(yè)績。通過有效性競爭從各方面來獲取競爭優(yōu)勢，從而使企業(yè)長盛不衰。

四、參考文獻：

[1]韓佳泉，劉欣凱，隋玉林.國內(nèi)企業(yè)文化研究綜述[J].黑龍江電力，2005，03:161-164.[2]張燁.國內(nèi)外企業(yè)文化研究對比[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，18:65-66.[3]劉瑞鵬，劉玉普.淺議國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)之路[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，20:74-76.[4]戚明陽.中國企業(yè)核心價值觀構(gòu)建的理論研究[D].渤海大學(xué)，2012.[5] 阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾.西方企業(yè)文化.北京:中國對外翻譯出版公司，1989，22-24.[6]閆士魁.西方企業(yè)文化理論對我國的借鑒意義[J].經(jīng)濟與管理，2001，10:25.[7]許利華.世界著名企業(yè)核心價值觀研究[D].電子科技大學(xué)，2011.[8]葉尚平.中美企業(yè)核心價值觀跨文化透視研究[D].湖北工業(yè)大學(xué)，2010.[9]尚桂玲.我國企業(yè)文化的現(xiàn)狀及對策[J].煤礦現(xiàn)代化，2005，05:71-73.[10]馬京生，任慧.中外企業(yè)文化的內(nèi)涵及其發(fā)展的研究[J].內(nèi)蒙古師大學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)，1998，06:80-84.[11]李沫.威廉·大內(nèi)的“Z理論”對構(gòu)建中國管理模式的啟示[J].企業(yè)活力，2012，04:54-58.[12]吉姆-柯林斯，杰里-波勒斯《基業(yè)長青》，真如譯，中信出版社2006 年 9 月第三版

[13]李彥亮.淺談企業(yè)文化核心價值觀的創(chuàng)建[J].廣西民族學(xué)院學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)，2006，02:142-145.[14]周光亮，李慶勝.關(guān)于企業(yè)文化核心價值觀的對話[J].臨沂師范學(xué)院學(xué)報，2005，01:138-141.