第一篇：基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學(xué) 管理學(xué)院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業(yè)及其管理者的高度重視。

實(shí)施績效考核，關(guān)注績效考核體系改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證?？冃Э己梭w系能通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進(jìn)，使部門及個人的績效聚焦，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)并改進(jìn)下一階段的相關(guān)戰(zhàn)略，從而使企業(yè)目標(biāo)最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實(shí)施一個適合本企業(yè)的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實(shí)行績效考核，到現(xiàn)在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業(yè)的發(fā)展，績效考核體系也一直在發(fā)展。目前常見的績效考核體系有目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學(xué)者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業(yè)生命周期》，在書中他提出，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和規(guī)模，可以將企業(yè)發(fā)展情況分為四個階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細(xì)化階段。每階段企業(yè)都存在著不同的特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)和所面臨的危機(jī)，績效考核體系也應(yīng)該隨著企業(yè)生命周期各個階段不同特點(diǎn)而有所改進(jìn)。

一、創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)階段是指組織創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)不規(guī)范，一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織首要發(fā)展目標(biāo)是生存和成長，也就是研發(fā)新產(chǎn)品和開拓新的市場。這一階段，企業(yè)的成員數(shù)量較少，組織內(nèi)部管理較簡單，主要是由創(chuàng)業(yè)者直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者獨(dú)自決策、指揮，所以組織靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)。

隨著組織的發(fā)展，組織的規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理問題日益復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進(jìn)行決策、指揮，組織內(nèi)部管理問題層出不窮，從而產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。這時候企業(yè)需要改進(jìn)自己的管理模式，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行部分分權(quán)，將權(quán)利移交給有能力的未來管理者，這樣企業(yè)才能繼續(xù)快速發(fā)展。

目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核法是當(dāng)組織最高管理者確定了組織目標(biāo)后，對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，由次決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

這一階段比較適合使用目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系，是因為：

1、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的規(guī)模很小，企業(yè)最大發(fā)展目標(biāo)是生存與發(fā)展，所以企業(yè)不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復(fù)雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業(yè)。目標(biāo)管理法則不然，目標(biāo)管理法的核心內(nèi)容上級和下級在一起討論，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解，分派到每個人身上，這并不需要花費(fèi)大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明晰，一般為改進(jìn)產(chǎn)品及開拓市場。在戰(zhàn)略目標(biāo)已定的前提下，目標(biāo)管理法可以使企業(yè)員工知道她們需要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時間和經(jīng)歷投入到最大程度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。目標(biāo)管理對組織被易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效，對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴(kuò)大市場占有率等可量化的目標(biāo)，根據(jù)具體目標(biāo)企業(yè)成員可

以一起協(xié)商討論出各自的分目標(biāo)。

3、創(chuàng)業(yè)階段一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，而目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃分到每個部門、成員身上，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足或責(zé)任不清等缺陷。

4、目標(biāo)管理可以促進(jìn)企業(yè)管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產(chǎn)品或服務(wù)的市場情況，進(jìn)而制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

5、從公平的角度來說，目標(biāo)管理比較公平。因為績效標(biāo)準(zhǔn)是按客觀的條件來設(shè)定的，因而對它們進(jìn)行評估就能減少偏見的產(chǎn)生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發(fā)展的時期，組織的最大發(fā)展目標(biāo)還是繼續(xù)成長。在克服了“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”后，組織的生命力非常旺盛，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進(jìn)了有經(jīng)驗的專門管理人才。此時企業(yè)開始劃分權(quán)級，企業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)生制度，并且出現(xiàn)部門的萌芽。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，它通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業(yè)內(nèi)部管理的分權(quán)問題。建立有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系有助于改善企業(yè)這一問題。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時首先要確定工作產(chǎn)出，這時需要明確組織目標(biāo)，至上而下的逐級確定增值產(chǎn)出；描繪出客戶關(guān)系圖，為各項工作劃分權(quán)重。當(dāng)作完這項工作后，可以了解到組織的詳細(xì)責(zé)權(quán)關(guān)系情況以及員工的工作對象及工作產(chǎn)出。在新的一階段，雖然祖師的目標(biāo)還是繼續(xù)成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設(shè)計相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業(yè)這一階段的最大問題就是權(quán)利移交問題，一方面前期的領(lǐng)導(dǎo)者不情愿將自己手中的大權(quán)交給新的管理者，另一方面前期管理者擔(dān)心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立之后，每個人都有了自己的任務(wù)及負(fù)責(zé)對象，每個人都為自己的責(zé)任負(fù)責(zé)。從一定角度來說這就是企業(yè)進(jìn)行了部分的分權(quán)。、關(guān)鍵績效指標(biāo)不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。這樣各級領(lǐng)導(dǎo)

4、企業(yè)想要度過這一階段，向下一階段發(fā)展，就必須慢慢建立自己的部門，關(guān)鍵績效考核法正好幫助企業(yè)建立了自己的權(quán)責(zé)分工體系，使企業(yè)的部門出現(xiàn)了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務(wù)、部門、人員還不多，方便集體確認(rèn)個人任務(wù)，也無需花費(fèi)太多組織資金。

三、規(guī)范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規(guī)范化的企業(yè)需要一套規(guī)范的管理系統(tǒng)，從而減輕企業(yè)內(nèi)部的官僚習(xí)氣，另一方面，企業(yè)需要引入一些新的理念，加強(qiáng)創(chuàng)新思想。

企業(yè)在規(guī)范化的方向下會有一段較長的時間的穩(wěn)定發(fā)展時期，然后會面臨新的危機(jī)，即文牘主義危機(jī)。基層抱怨上層專職人員不了解實(shí)際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越僵化，靈活性較差，創(chuàng)新受到束縛，橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節(jié)，通過多種形式的合作與協(xié)調(diào)進(jìn)行管理。

在這一階段，企業(yè)的制度體系已經(jīng)比較成熟，員工的責(zé)權(quán)關(guān)系也劃分比較明晰。此時組

織已經(jīng)有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔(dān)任的考核者，從多個角度對被考核者進(jìn)行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優(yōu)勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的困難，加強(qiáng)企業(yè)靈活性，提高組織效率，減輕企業(yè)官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結(jié)果來自不同的渠道。通過加強(qiáng)溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關(guān)系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊建設(shè)。同時，360度考核還可以增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機(jī)。

4、在360度績效考核結(jié)果反饋中，設(shè)有專門的職業(yè)生涯規(guī)劃及指導(dǎo)這些意見和建議能夠改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的個人發(fā)展。

5、360度考核有助于克服組織的學(xué)習(xí)障礙，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

四、精細(xì)化階段

這時的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟，不論從組織結(jié)構(gòu)模式、制度等方面來說，都已經(jīng)達(dá)到了較高的水平。但由于企業(yè)有了一定的歷史，所以此時企業(yè)決策以風(fēng)險規(guī)避型為主、習(xí)慣按部就班，依靠過去的經(jīng)驗做事，這樣企業(yè)就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是溝通與活力，需要進(jìn)行變革、創(chuàng)新。

邁入成年期的企業(yè)，具有很高的靈活性，同時具有很強(qiáng)的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業(yè)面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創(chuàng)新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業(yè)營業(yè)凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業(yè)的資本成本時，EVA 不僅考慮負(fù)債資本的成本，而且考慮了股權(quán)資本的成本，從而能克服傳統(tǒng)評價指標(biāo)未扣除股權(quán)資本成本的缺陷，使業(yè)績評價結(jié)果更合理、準(zhǔn)確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰(zhàn)略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標(biāo)的制定和決策。它用企業(yè)整體觀點(diǎn)來考慮績效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點(diǎn)。精細(xì)化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關(guān)指標(biāo)也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導(dǎo)向，它強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，可以有效的防止企業(yè)老化，加強(qiáng)公司內(nèi)的溝通與活力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，建立學(xué)習(xí)性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習(xí)慣，使他們不在以風(fēng)險規(guī)避型為主，而要主動的為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

由企業(yè)發(fā)展階段看來，企業(yè)在各個發(fā)展時期都有自己不同的特點(diǎn)，所以在選擇績效考核方法上面也應(yīng)該加以區(qū)別。

在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)沒有實(shí)力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業(yè)的目標(biāo)很明確，就是生存和發(fā)展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標(biāo)管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)分布問題，為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

集體化階段有著自身的特點(diǎn)，在這一階段里，權(quán)利層級劃分比較明顯，企業(yè)出現(xiàn)了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責(zé)權(quán)問題，這為組織劃分部門提供了依據(jù)。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創(chuàng)業(yè)者和管理者關(guān)于分權(quán)、授權(quán)的矛盾，使每個員工都了解自己的權(quán)利和責(zé)任。

規(guī)范化階段的企業(yè)需要的是加強(qiáng)溝通，團(tuán)隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊建設(shè)。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的困難，加強(qiáng)企業(yè)靈活性，提高組織效率。

精細(xì)化階段的企業(yè)各項規(guī)章、制度已經(jīng)形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業(yè)需要的是能幫助企業(yè)進(jìn)行不斷創(chuàng)新、防止老化的績效考核方法。我認(rèn)為在這階段企業(yè)需要兩套績效考核體系，一套針對于企業(yè)，另一套針對于高層管理者。對于企業(yè)的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業(yè)戰(zhàn)略，從四個角度全面的考核了整個企業(yè)，并為企業(yè)作出了完善的評價，提供了未來的發(fā)展方向。對于高層管理者，我認(rèn)為EVA很適合評價高層管理者，激發(fā)他們的活力，使他們不再作出以風(fēng)險規(guī)避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監(jiān)督員工完成工作情況就可以了。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內(nèi)部責(zé)權(quán)問題進(jìn)行有效劃分的績效評估體系。當(dāng)組織發(fā)展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業(yè)的發(fā)展，單由上級為員工考核的模式需要發(fā)生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業(yè)。企業(yè)進(jìn)入了成熟期后，企業(yè)的所有機(jī)制都發(fā)展成熟，企業(yè)就要求創(chuàng)新，這時引入帶有創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的考核模式比較適應(yīng)企業(yè)。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風(fēng)險規(guī)避型為主，失去了活力。這時應(yīng)當(dāng)對管理者施行另外的績效考核方法，點(diǎn)燃他們激情。

第二篇：如何建立企業(yè)KPI績效考核體系

如何建立企業(yè)KPI績效考核體系？

默認(rèn)分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評估企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工

朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)

合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢

獻(xiàn)。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考

核的指標(biāo)。

使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)

水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。

三、KPI績效考核的難點(diǎn)分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認(rèn)可。評

價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

KPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實(shí)有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費(fèi)大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進(jìn)步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。

在考評者對被考評者進(jìn)行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認(rèn)為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚(yáng)，贊揚(yáng)別人的閃光點(diǎn)，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進(jìn)的地方，并幫助其制定改進(jìn)計劃；最后再用贊揚(yáng)和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進(jìn)計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴(yán)格把握標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準(zhǔn)的差距有多少，怎么樣改進(jìn)才能盡快達(dá)標(biāo)

等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負(fù)責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開?？傊?，借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第三篇：中國企業(yè)如何建立有效的企業(yè)績效考核體系

中國企業(yè)如何建立有效的企業(yè)績效考核體系？

最近，一家知名商業(yè)期刊《世界商業(yè)評論》就“中國加入WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。這說明如何有效管理員工業(yè)績依然是我國企業(yè)關(guān)注的頭等管理問題！

與管理實(shí)踐界的困惑相對應(yīng)，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點(diǎn)問題也當(dāng)數(shù)績效考核。

傳統(tǒng)的管理學(xué)家歷來對于績效考核的觀點(diǎn)有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實(shí)踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認(rèn)為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。面對實(shí)踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業(yè)界人士總有似清非清的感覺。

筆者從事多年人力資源管理與咨詢工作，站在管理實(shí)際的角度認(rèn)為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實(shí)際。當(dāng)然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實(shí)踐中體會到，績效考核工作在實(shí)際應(yīng)用中與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合是此項工作能否順利開展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢經(jīng)歷明顯反映出這種區(qū)別。

A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長期的關(guān)鍵時期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進(jìn)行建設(shè)。在績效體系方案設(shè)計中，項目組遇到了急需解決的三點(diǎn)困難：

1、A企業(yè)正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；

2、A企業(yè)員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務(wù)等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導(dǎo)地位，使用績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀；

3、A企業(yè)由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團(tuán)隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴(yán)格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

針對A企業(yè)的實(shí)際，項目組設(shè)計了一套績效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業(yè)績進(jìn)行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點(diǎn)：

1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，指標(biāo)的彈性更強(qiáng)，以適應(yīng)A企業(yè)工作計劃可控性差的特點(diǎn)；

2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續(xù)維持企業(yè)親情文化的基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化家長式管理，以適應(yīng)親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化管理提供轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)；

3、定性指標(biāo)的廣泛采用與公司領(lǐng)導(dǎo)層的直接評價，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評價員工業(yè)績表現(xiàn)，以繼續(xù)保持并促進(jìn)員工在工作中發(fā)揮團(tuán)隊合作精神。B企業(yè)是一家國有省級大型設(shè)計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進(jìn)、實(shí)用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設(shè)績效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設(shè)績效考核體系時，遇到以下三點(diǎn)問題：

1、院員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，且以生產(chǎn)部門員工更甚；

2、部門員工職位等級觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神；

3、崗位層級較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的能者多干的現(xiàn)象。

針對B企業(yè)的實(shí)際，項目組設(shè)計了一套適合B企業(yè)自身特點(diǎn)的績效考核體系：

1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，大量采用定量指標(biāo)，指標(biāo)的剛性客觀上激勵員工加強(qiáng)對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；

2、考核關(guān)系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權(quán)管理模式，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各職能模塊的負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一績效打分，以加強(qiáng)職責(zé)模塊負(fù)責(zé)人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；

3、生產(chǎn)部門員工績效評價結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，拉開績優(yōu)者與績差者之間的評估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。

由此可見，績效考核系統(tǒng)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，等級觀念比較嚴(yán)重。因此，對這樣的企業(yè)，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業(yè)員工個人的業(yè)績表現(xiàn)與工作能力；二是對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實(shí)際工作相結(jié)合績效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為了此項工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)主要有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的管理實(shí)際。

基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在以下弊端：

1、基于崗位職責(zé)的績效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細(xì)，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長型企業(yè)，適用面有限；

2、基于崗位職責(zé)的績效考核體系在實(shí)際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評價；

3、基于崗位職責(zé)的績效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設(shè)的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差客觀上

要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系是在基于崗位職責(zé)績效考核體系上的進(jìn)一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業(yè)目前的實(shí)際，這種思路的適應(yīng)性不強(qiáng)：

1、據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅有36%的中國企業(yè)有專門的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，這說明中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)，基于戰(zhàn)略的績效考核體系的適用性不強(qiáng)；

2、基于戰(zhàn)略的績效考核體系的考核指標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的日常實(shí)際運(yùn)作支撐不足，存在考核指標(biāo)的適用性問題；

3、企業(yè)內(nèi)部基層崗位員工的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間不存在直接的相關(guān)性，基層崗位員工的績效考核存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。

鑒于上述的實(shí)際情況，基于企業(yè)年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業(yè)對業(yè)績管理的實(shí)際需要。

前文中談到的B企業(yè)在建設(shè)績效考核體系時，正是采用了基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系?；谄髽I(yè)工作計劃的績效考核體系解決了B企業(yè)在績效考核體系建設(shè)中遇到的實(shí)際問題：

1、B企業(yè)每五年都制定發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)實(shí)際工作受到工作計劃的直接引導(dǎo)，建立基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實(shí)際意義；

2、由于B企業(yè)是一家國有企業(yè)，受到國家主管部門的直接管理，包括目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，如何將目標(biāo)責(zé)任通過績效考核體系落實(shí)到企業(yè)各個部門是必須解決的問題；

3、B企業(yè)員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系能夠強(qiáng)化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導(dǎo)員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；

4、基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系通過工作計劃的層層分解，解決了企業(yè)基層員工績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)要求相一致的實(shí)際要求。

基于企業(yè)工作計劃的績效考核體系充分與企業(yè)實(shí)際工作相結(jié)合，能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，在實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績的情況下，保障企業(yè)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)日常管理的有效工具。

總之，企業(yè)績效考核體系的建設(shè)一定要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，選擇適合自身發(fā)展階段的績效考核體系建設(shè)方案，企業(yè)的績效考核工作方能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，為企業(yè)的高效運(yùn)作提供內(nèi)部制度保障。

(編輯：suoqm)

第四篇：建立績效考核評價體系 促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

建立績效考核評價體系 促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴(kuò)大，競爭的程度空前加劇。人才的競爭也愈演愈烈，高素質(zhì)的人才流動也越來越快。作為人力資源管理的重點(diǎn)績效考核評價體系的建立顯得越來越重要。

績效考核評價是企業(yè)經(jīng)營管理者改進(jìn)工作的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定企業(yè)員工提升、獎酬的基礎(chǔ)。正確的績效考核評價，能激起員工努力工作的積極性，同是也為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供了保證。而在進(jìn)行績效考核評價時，要慎重地選取恰當(dāng)方法，正確把握關(guān)鍵考核指標(biāo)，對每位員工進(jìn)行合理的考核評價，使得人盡其才、才盡其用。因此建立一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的績效考核評價體系顯得尤為重要。

建立科學(xué)、合理、可操作性的績效考核評價體系

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識。建立切實(shí)可行的績效考核評價體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

１．必須使全體員工了解什么是績效管理，消除和澄清全體員工對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Ч芾淼哪康?，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績效管理過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，而是通過考核發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，使員工的職業(yè)能力有所改進(jìn)、提高。尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在企業(yè)管理的各個層次發(fā)揮牽引力。

２．做好職務(wù)分析，編制崗位說明書，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的崗位分析，確認(rèn)每個崗位的績效考核指標(biāo)?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識。

３．管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。績效目標(biāo)往往

略高于員工的實(shí)際能力，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折；同時由于環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營方針、策略會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之員工的績效目標(biāo)也會作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。溝通包括正面和負(fù)面的溝通。溝通是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。

４．認(rèn)真做好員工平時行為的觀察和記錄。績效管理的一個很重要原則就是“沒有意外”，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。為了避免管理者與員工對績效考核結(jié)果的看法不一致情況的出現(xiàn)，要認(rèn)真記錄員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正。

５．做好績效考核工作?？冃Э己耸且欢螘r間（通常是一年）績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。

６．在績效考評結(jié)束之后，管理者需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。

７．讓價值評價體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

８．形成有效的人力資源管理機(jī)制。績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司應(yīng)從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。

實(shí)施結(jié)果

麥肯錫管理咨詢公司對江蘇電力的績效理念調(diào)查結(jié)果顯示，在績效獎懲管理和激勵機(jī)制杠桿的運(yùn)用方面，我們與世界先進(jìn)企業(yè)相比還存在很大差距。近年來，我們在績效考核和獎懲方面做了大量的有益探索，特別是２００２年省、市公司對公司本部各部室、基層單位分別實(shí)行了工作目標(biāo)責(zé)任制和雙文明綜合承包責(zé)任制，建立了責(zé)任考核體系，同時對本部員工和經(jīng)營管理者進(jìn)行了３６０度測評。首先是江蘇省電力公司高級經(jīng)營管理人才隊伍結(jié)構(gòu)得到明顯改善，４０歲以下人員從４６人增加到８９人，所占比重提高了近一倍；大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員所占比例從４８％提高到７９％；其次是公司生產(chǎn)技能員工隊伍結(jié)構(gòu)得到明顯改善，高級技師從２０００年的９人發(fā)展到現(xiàn)在的１５８人，技師及高級工占技能人員比例從１．５％、８．５％分別提高到３．３％、２２．４％；第三在吸引和留住人才方面也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，具體表現(xiàn)為，目前公司已經(jīng)吸引一級專家８名、二級專家２３名、三級專家１１６名，初步形成了一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的高級管理人才后備隊伍。

綜上所述，績效考核評價體系要體現(xiàn)科學(xué)、合理、可操作性強(qiáng)，才能真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績；同時應(yīng)能起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的目的?？冃Э己嗽u價也要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，績效考核評價的標(biāo)準(zhǔn)與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整。

因此，績效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。

第五篇：創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機(jī)制 建立有效績效考核體系

創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機(jī)制 建立有效績效考核體系

在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營者已成為企業(yè)最為稀缺的資源，建立有效的績效考核，調(diào)動經(jīng)營者的積極性，成為企業(yè)可持續(xù)快速健康發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)間行業(yè)差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發(fā)經(jīng)營者的積極性并約束其行為，成為集團(tuán)公司實(shí)踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團(tuán)在實(shí)施“兩大調(diào)整、五項改革”中，通過以薪酬績效制度改革為核心，加強(qiáng)了績效管理和目標(biāo)管理體系的建設(shè)，在實(shí)踐中逐步建立了以“四大責(zé)任制”（所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、部門管理目標(biāo)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)建設(shè)責(zé)任制）為主體的績效考核體系，充分發(fā)揮薪酬激勵與約束功能，有效調(diào)動了經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)營者隊伍的成長。在此，以所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和本級部門管理目標(biāo)兩大責(zé)任制考核為例，簡述集團(tuán)在績效考核體系建設(shè)中的主要做法、成效與體會。

一、集團(tuán)公司績效考核的主要做法

（一）所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核。集團(tuán)公司與所屬公司經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，主要是采取以資產(chǎn)收益為主要指標(biāo)的績效管理體系，實(shí)行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，通過集團(tuán)公司與所屬公司簽訂《國有資產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》的形式,明確考核指標(biāo)和獎勵辦法，實(shí)行契約式管理。一是堅持效益優(yōu)先原則，確定考核指標(biāo)體系。制定科學(xué)、合理的指標(biāo)體系是搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的首要環(huán)節(jié)。面對前幾年考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確、缺乏針對性的實(shí)際，集團(tuán)公司按照“因企制宜、重點(diǎn)突出、切實(shí)可行”的原則，逐步修正與完善指標(biāo)體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中：主指標(biāo)分國有凈利潤和凈資產(chǎn)收益率兩類，上市公司與房地產(chǎn)類企業(yè)采用國有凈利潤指標(biāo)，其他所屬公司適用凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)；輔助指標(biāo)包括國有股收益上繳情況、經(jīng)營班子職責(zé)履行情況、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等其他指標(biāo)。通過建立以凈資產(chǎn)收益率為主要指標(biāo)、以資本保值增值為核心的考核指標(biāo)體系，綜合考慮各單位財務(wù)效益、資本運(yùn)營、償債能力、發(fā)展能力等情況，全面評價所屬公司的經(jīng)營者經(jīng)營能力和業(yè)績，結(jié)合集團(tuán)的資源消耗和節(jié)能型指數(shù)，量化資產(chǎn)占有量、資金占有量和信貸規(guī)模占有量等情況，形成集約型的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核評價體系。二是堅持實(shí)事求是原

則，建立科學(xué)考核方式。目前，集團(tuán)公司主要有鐵路經(jīng)營、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)和房地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)，針對所屬企業(yè)行業(yè)跨度大的特點(diǎn)，集團(tuán)公司不僅在考核指標(biāo)上區(qū)別對待，還獨(dú)創(chuàng)設(shè)立了企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是根據(jù)被考核方實(shí)現(xiàn)凈利潤對集團(tuán)公司利潤貢獻(xiàn)程度的大小而設(shè)置，所屬企業(yè)目標(biāo)凈利潤在800萬元（含）以下的，經(jīng)營難度系數(shù)為0.8；目標(biāo)凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.0；目標(biāo)凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.2；目標(biāo)凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.4；目標(biāo)凈利潤在5000萬元以上的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.6，經(jīng)營難度系數(shù)在經(jīng)營責(zé)任書中予以明確。依據(jù)各所屬企業(yè)確定的考核指標(biāo)體系以及經(jīng)營難度系數(shù)，集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書的形式，將集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)層層分解，確保各所屬公司經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)的有效銜接、確保各所屬公司發(fā)展方向與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時，明確了“一把手”是第一責(zé)任人，其他經(jīng)營班子成員是直接責(zé)任人的責(zé)任體系，考核目標(biāo)責(zé)任體系的建立，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值提供強(qiáng)有力的制度保障。三是堅持客觀公正原則，規(guī)范考核程序。所屬公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核依據(jù)先審計后考核的原則進(jìn)行。集團(tuán)公司成立考核小組，以經(jīng)會計師事務(wù)所審計后的財務(wù)審計報表及集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營專項審計報告為依據(jù)，結(jié)合被考核公司的實(shí)際，公開、公正，實(shí)事求是地進(jìn)行核定，考核結(jié)果報集團(tuán)公司董事會審批確定?？己酥?，重點(diǎn)抓住“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，按照激勵與約束相統(tǒng)一的原則，把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的基本出發(fā)點(diǎn)和終極目的相統(tǒng)一，作為檢驗責(zé)權(quán)利的設(shè)置是否正確得當(dāng)?shù)膶?shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，不斷規(guī)范考核程序，促進(jìn)考核工作科學(xué)化、程序化。四是堅持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，加大激勵與約束。對所屬公司經(jīng)營班子實(shí)行年薪制，經(jīng)營者的年薪與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，所屬公司經(jīng)營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經(jīng)營者的基本年薪由集團(tuán)統(tǒng)一按月發(fā)放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書簽訂的指標(biāo)于年終經(jīng)考核并視考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行一次性清算后予以兌現(xiàn)，同時有選擇地試行了超值獎勵。同時，進(jìn)一步健全相應(yīng)的約束機(jī)制，對當(dāng)年未能完成主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的經(jīng)營者，扣減相應(yīng)的效益年薪，對經(jīng)營者予以黃牌警告，對第二年再度未能完成的，予以更換經(jīng)營者或由經(jīng)營者引咎辭職，促進(jìn)了經(jīng)營者“薪酬能高能低、職務(wù)能上能下”機(jī)制的初步形成。

（二）本級部門管理目標(biāo)責(zé)任制考核。集團(tuán)認(rèn)為，對一個企業(yè)來說，人力資本在使用過程中只能激勵而不能壓榨，才能充分發(fā)揮人力資本的潛能，因此，對人力資本的有效激勵是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵。針對本級部門考核中存在的工作內(nèi)容差異大、可比性小和指標(biāo)難量化等特點(diǎn)，集團(tuán)公司制定了以部門管理目標(biāo)責(zé)任制為內(nèi)容的績效體系，通過量化考核指標(biāo)，將各職能部門目標(biāo)與集團(tuán)公司績效保持一致，突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的宗旨，把部室業(yè)績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。在指標(biāo)設(shè)置上，部門考核指標(biāo)的設(shè)置以集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)有管理流程及管理制度和部門主要職責(zé)等為依據(jù)，確定基礎(chǔ)指標(biāo)和績效指標(biāo)。指標(biāo)考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎(chǔ)指標(biāo)為20分，績效指標(biāo)為80分。基礎(chǔ)指標(biāo)為各部門考核中具有共性內(nèi)容的指標(biāo)，由部門全面預(yù)算管理執(zhí)行情況、辦文質(zhì)量及信息提供情況、培訓(xùn)參與及勞動紀(jì)律情況和廉潔從業(yè)情況等構(gòu)成；績效指標(biāo)為部門所承擔(dān)的職責(zé)和集團(tuán)公司分解到部門的重點(diǎn)工作，是對集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)具有重要影響的為主要指標(biāo)，績效指標(biāo)數(shù)一般為5-8項。在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，為真實(shí)反映部門考核的實(shí)際情況，考核注重目標(biāo)的分解和落實(shí)，充分體現(xiàn)主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》測評和民主測評情況加權(quán)進(jìn)行考核。部門考核分=70%（基礎(chǔ)指標(biāo)考核分+績效指標(biāo)審定分）+30%民主測評平均分。本著實(shí)事求是原則，對部門某項考核指標(biāo)在實(shí)施過程中難度過大，且有充分理由證明實(shí)施的最終結(jié)果會影響此項考核指標(biāo)權(quán)重20%以上，經(jīng)集團(tuán)公司考核委員會批準(zhǔn)的可作適當(dāng)調(diào)整，保證實(shí)際操作的可行性。在考核程序上，集團(tuán)公司專門成立了非常設(shè)的考核工作小組，由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門負(fù)責(zé)人組成，組長由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設(shè)置相應(yīng)的考核測評要素和權(quán)重。年中檢查督辦是根據(jù)半工作的實(shí)際運(yùn)行，由各部門對照目標(biāo)績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評，將自評結(jié)果形成書面材料遞交綜合績效考核小組，由人力資源部整理部門目標(biāo)指標(biāo)半完成進(jìn)度、存在問題及督辦意見等報送經(jīng)營班子審議，作為年末考核的依據(jù)之一；年末考核是依照部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》，結(jié)合部門工作總結(jié)，在各部室填寫考評表并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)提出考核意見的基礎(chǔ)上，由考核工作小組根據(jù)各部室指標(biāo)完成情況評出各部室的考核初評分，報集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究審定后確定。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機(jī)制，充分發(fā)了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團(tuán)公司上平均績效薪酬的120%進(jìn)行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據(jù)獎勵薪酬的提取額，作為對考核優(yōu)秀部室獎勵，加大了對完成目標(biāo)任務(wù)出色部室的激勵力度。

與此同時，為完善績效管理體系，集團(tuán)公司加大了對員工工作業(yè)績的考核，促進(jìn)員工行為與部門管理目標(biāo)和集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，充分發(fā)揮員工的潛能。集團(tuán)公司堅持業(yè)績導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務(wù)負(fù)責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進(jìn)行直接掛鉤，打破員工收入與集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡單掛鉤的做法，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動了員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司績效考核的主要成效

集團(tuán)公司對所屬公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核以來，經(jīng)過多年多的探索和實(shí)踐，建立健全了較為系統(tǒng)的績效考核體系，激發(fā)了經(jīng)營者的積極性，提高了集團(tuán)整體實(shí)力，成效明顯。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團(tuán)以經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，確保了各所屬公司經(jīng)營目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)的有效銜接，確保了各所屬公司發(fā)展方向與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的制度保障。近年來，在國有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長的情況下，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個百分點(diǎn)，06年又提高了近2個百分點(diǎn)，07年再提高了2.2個百分點(diǎn)，二是建立了層層傳遞的硬約束指標(biāo)體系。增強(qiáng)了經(jīng)營者的資本回報意識、成本費(fèi)用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營業(yè)績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時，在經(jīng)濟(jì)效益逐年增長的前提下，各公司嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團(tuán)整體管理費(fèi)用同比下降11.6%，財務(wù)費(fèi)用同比下降105.8%，費(fèi)用控制情況居省屬國有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團(tuán)改組為鐵路集團(tuán)，鐵路專項費(fèi)用大大增加的情況下，集團(tuán)管理費(fèi)用仍比上下降5％，財務(wù)費(fèi)用同比下降6.76倍。

三是發(fā)揮激勵機(jī)制，調(diào)動經(jīng)營者積極性。建立責(zé)任制考核體系，激勵機(jī)制作用顯現(xiàn)，拉動了集團(tuán)利潤的大幅上揚(yáng)，預(yù)算指標(biāo)和省國資委下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)全面完成，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長的勢頭。同時，將經(jīng)營層的業(yè)績考核與收入分配掛鉤，極大地調(diào)動了經(jīng)營層工作的積極性和創(chuàng)造性。通過嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營者的薪酬差距，促進(jìn)了經(jīng)營層“薪酬能高能低”機(jī)制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績與分配收入的掛鉤，強(qiáng)化了“重業(yè)績、講回報”的機(jī)制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機(jī)和活力。

三、做好績效考核改革的幾點(diǎn)體會

通過企業(yè)績效考核改革，集團(tuán)公司整體業(yè)績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業(yè)績效考核體系過程中，我們體會到：

一是注重對“一把手”的考核?！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象，采取將“一把手”的績效考核目標(biāo)與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。

二是注重建立科學(xué)、有效的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)體系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時要對照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自

己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會訂得恰當(dāng)，而且也會受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績效考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。

三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評價，才能認(rèn)定員工的業(yè)績貢獻(xiàn)、改善員工的工作方法、激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、開發(fā)員工的潛在能力、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績效考核體系正是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將考評的主體、對象、要素、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、程序等組成一個互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？冃Э己说囊粋€核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標(biāo)的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。