第一篇：建立績效考核體系的目的

建立績效考核體系的目的★為什么要考核？

1從戰(zhàn)略層面，績效考核對于員工的行為具有很強的導向作用。企業(yè)可以將公司的戰(zhàn)略目標融入到績效考核當中，使公司的戰(zhàn)略得到實施。

2從管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。3從發(fā)展層面，從發(fā)展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規(guī)章制度。同時及時發(fā)現制約公司發(fā)展的瓶頸。

4從員工層面，績效考核是確定員工勞動報酬的依據，打破以往的做多做少都一樣的慣例，績效考核是對員工進行激勵的手段，績效考核是平等競爭的前提。

5當此次績效考核運行體系能夠上一臺階之時，公司將可以推進：“三工轉換管理制度”。

第二篇：建立科學的國有企業(yè)績效考核體系

建立科學的國有企業(yè)績效考核體系

胡國森

績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起國內各國有企業(yè)的高度重視。近年來，為加強對績效考核工作的探索研究，各地都創(chuàng)造性地開展了一些工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核工作尚有待進一步改進。一方面績效管理的實施在各企業(yè)管理者的重視下已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立，還不能算是真正意義上的績效考核；另一方面日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能較好地反映國有企業(yè)的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現出了嚴重的均優(yōu)性和無差異性。加強對績效評估與考核的專題研究，已迫在眉睫。

國有企業(yè)績效管理存在的基本問題

1、對績效考核工作的定位缺乏清醒認識，導致績效考核淪為效益分配的簡單工具

績效考核，一般的理解是“有目的、有組織地對員工的工作狀況進行觀察、記錄、分析和評價，并通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度”。它是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是績效管理賴以發(fā)揮作用的關鍵所在。而在實際工作中，由于績效考核實施者對績效考核的概念認識不清，不能正確把握“績效”這一支撐單位、企業(yè)或組織生存發(fā)展的核心要素，將績效考核看作一種簡單的收入分配方式；此外由于對績效考核的目的、作用認識不清，人們在實施績效考核時往往把績效考核等同于一般的目標考核，僅針對過去進行考評，只發(fā)現問題不解決問題，這勢必導致績效考核的簡單化并與“績效考核是為了提高績效”的初衷相悖。

2、對績效考核指標缺乏籌劃設計，導致考核指標的設立不科學

績效指標包括兩個組成部分:一是對工作結果的評價，稱為任務績效；二是在工作過程中的表現，稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數量、時效和成本等指標來進行定量評價，而對周邊績效的評價則通常采用行為性描述和“評分”相結合的方式進行評價。從而使績效指標形成一套體系。

雖然國有企業(yè)都相繼制定了績效指標體系，但如果考慮績效指標的戰(zhàn)略推進作用，就會發(fā)現一些企業(yè)的績效指標，在任務績效方面單一化、片面化，不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，因而，無法避免在實際考核過程中的主觀隨意性判斷。所以缺乏系統性和科學性是當前國有企業(yè)績效考核面臨的最大問題。

3、績效考核的責任人不明確，管理結構松散，導致政出多門，莫衷一是

國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是所有職能部門一起參與，考核內容抽象而片面，導致考核時間沖突、內容重疊、過程形式化，且政出多門。而在那些開始重視實行績效管理的企業(yè)中，也有一種錯誤傾向，考核重點集中在行為績效，而忽略了工作的實質內容。

指標關系與管理關系保持一致才能夠產生高效能。在績效考核過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發(fā)言權的主體對其進行管理，才是最為高效的。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關系。

4、對績效考核結果缺乏系統運用，導致績效考核只發(fā)現問題，不解決問題

目前大多數國有企業(yè)的績效考核工作違背了績效考核的本意，在一定程度上忽視了績效考核作為分配依據必然擔當的管理功能及杠桿調節(jié)作用。由于無法對績效考核結果及導致結果的原因進行深入分析，并就發(fā)現的問題有針對性地進行輔導和改進，導致被考核者應付考核，做表面文章，這對績效考核的長期有效開展是十分不利的。所以說應該對績效考核的功能效用有系統和清醒的認識。理論和實踐證明，通過績效考核至少能對企業(yè)的管理經營發(fā)揮五大作用。第一，將員工與單位遠景連結，明確奮斗目標；第二，實施有效激勵，保證有效地工作；第三，通過績效指標和績效目標的設定，使管理者不再參與下級人員的具體事務，專心從事管理研究；第四，優(yōu)化人力資源配置；第五，通過壓力鏈讓每位員工都承擔相應責任。

對策建議

1、建立科學的績效考核指標體系，引進企業(yè)戰(zhàn)略指標理念

以戰(zhàn)略為導向進行指標設計，績效指標所體現的衡量內容最終取決于單位戰(zhàn)略。無論是哪一級單位都應當有自己的戰(zhàn)略，即發(fā)展思路和奮斗目標，績效指標是對真正驅動單位戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是單位戰(zhàn)略對每個員工工作績效要求的具體體現，它所衡量的職位也應以實現單位戰(zhàn)略的相關內容為目的。例如，不能只注重于財務指標如企業(yè)的利潤增長幅度，而忽視企業(yè)的內部管理等非財務指標，影響企業(yè)的內部和諧或損害員工利益。應當盡量考慮考核當期的現實情況對利潤收入的影響，不能一味追求企業(yè)財務指標的逐級攀升，給企業(yè)管理者帶來過大壓力而對考核指標產生抵觸情緒。對于內部管理指標，則應充分考慮創(chuàng)造績效能力的能力水平、工作態(tài)度和工作業(yè)績，力求考核標準的準確性，并對促進單位績效的提高有積極的意義。

2、建立操作性強的分級分類考核體系，實現向分級考核轉變

（1）明晰崗位責任。明晰崗位職責是實施績效考核的第一要務，是設計考核指標的首要依據。簽訂的績效合同內容除了績效指標及其權重、考核標準、數據來源之外，更重要的是要明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，并通過三者的簽名確認，明確績效考核中各參與者的角色和責任。

（2）按照管理權限，實行分級考核，即按照員工能力等級或所在部門、單位的級別，分級

考核。一般管理員工由本部門考核，部門領導把關；領導干部和下級單位由上級主管部門負責考核把關。基礎管理較為規(guī)范、經營目標比較明確的分公司，可以采用各級經營責任人簽訂經營責任書的方式，實現分級考核。這樣既可以讓考核責任部門從繁重的直接考核工作中脫身，工作職能向考核指標的設置、考核結果的反饋和原因分析交流方向轉變，同時各級經營管理者有相對的考核權限，能夠根據本部門的實際對直屬員工進行考核和交流，促進本部門工作的順利開展和不斷完善。

（3）實行分類考核。要體現職位性質和業(yè)務要求，采用不同的考核標準。即使同一部門，也要有反映不同崗位情況、要求的考核標準，增強考核指標的針對性。對屬于共性的指標，如對各崗人員的工作態(tài)度、工作效果和貢獻大小等可按整體情況確定；而對因崗位不同特有的指標，則力求按系列、分職位及工作特點確定，提高考核中的可操作性。

3、建立績效考核管理支持體系

（1）強化組織領導。成立績效考核組，專門負責績效考核指標的設計和組織實施。在考核中可推行自上而下由領導根據考核標準計算所屬工作人員所得分值后公布于眾，然后征求群眾意見后審定；或自下而上先由被考核人根據標準計算自己的各項目及總體應得分數，交由本部門本單位群眾評議后交領導審定的辦法。

（2）發(fā)展國有企業(yè)文化。強化合作意識、培養(yǎng)團隊精神是企業(yè)文化建設的重要內容。要提高隊伍的整體作戰(zhàn)能力，單靠鼓勵號召或單靠經濟刺激都將無濟于事。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，即既通過績效考核體現利益多寡，又通過企業(yè)文化建設來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍。

（3）實施有效激勵。在堅持內部公平的基礎上將績效考核結果與價值分配掛鉤。值得注意的是，內部公平原則在操作設計上的應用，不能只是簡單地將績效結果分級，然后按級別發(fā)獎金，而應當考慮績效分值對不同類型崗位的影響，確定適當的掛鉤比例。既不使分值過高，導致人們將注意力聚焦在績效結果的具體分值上，影響績效考核作用的發(fā)揮，又不致使分值過低，導致人們的績效考核不夠重視。同時，將分配周期延長，實行“按月考核按季兌現”，根據當季各月的績效結果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進行排序，然后根據排序結果劃分績效等級，最后按績效等級發(fā)放績效工資。

還應該引起各級管理者重視的是，由于構建績效考核體系是一項復雜的系統工程，只有將績效考核與系統內的其他管理方法結合起來，融會貫通，才能使績效考核具有旺盛的生命力，進而更好地發(fā)揮作用，成為國有企業(yè)管理者手中應用自如的管理利刃。

（作者單位：廈門特祥房地產開發(fā)有限公司）

第三篇：如何建立企業(yè)KPI績效考核體系

如何建立企業(yè)KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵結果領域，也就是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工

朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結

合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考

核的指標。

使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質

水平不同，可以制定不同水平的目標。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業(yè)績標準的證據，或者找出與業(yè)績標準的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確?？荚u者當作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業(yè)績標準的內涵，使雙方有了統一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標準，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標

等等?？荚u雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學習和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負責，建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續(xù)改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開?？傊?，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第四篇：基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學 管理學院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現代企業(yè)管理面臨的最現實、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業(yè)及其管理者的高度重視。

實施績效考核，關注績效考核體系改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證?？冃Э己梭w系能通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結果的持續(xù)反饋和改進，使部門及個人的績效聚焦，共同實現企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標并改進下一階段的相關戰(zhàn)略，從而使企業(yè)目標最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實施一個適合本企業(yè)的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實行績效考核，到現在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業(yè)的發(fā)展，績效考核體系也一直在發(fā)展。目前常見的績效考核體系有目標導向的績效考核體系、基于關鍵績效指標的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業(yè)生命周期》，在書中他提出，根據企業(yè)的發(fā)展狀況和規(guī)模，可以將企業(yè)發(fā)展情況分為四個階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細化階段。每階段企業(yè)都存在著不同的特點、發(fā)展目標和所面臨的危機，績效考核體系也應該隨著企業(yè)生命周期各個階段不同特點而有所改進。

一、創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)階段是指組織創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，組織內部結構不規(guī)范，一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織首要發(fā)展目標是生存和成長，也就是研發(fā)新產品和開拓新的市場。這一階段，企業(yè)的成員數量較少，組織內部管理較簡單，主要是由創(chuàng)業(yè)者直接領導所有成員，組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者獨自決策、指揮，所以組織靈活，適應能力強。

隨著組織的發(fā)展，組織的規(guī)模不斷擴大，管理問題日益復雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策、指揮，組織內部管理問題層出不窮，從而產生“領導危機”。這時候企業(yè)需要改進自己的管理模式，創(chuàng)業(yè)者應當適當的進行部分分權，將權利移交給有能力的未來管理者，這樣企業(yè)才能繼續(xù)快速發(fā)展。

目標導向的績效考核法是當組織最高管理者確定了組織目標后，對其進行有效分解，轉變?yōu)楦鱾€部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商根據組織的使命確定一定時期內的總目標，由次決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。

這一階段比較適合使用目標導向的績效考核體系，是因為：

1、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的規(guī)模很小，企業(yè)最大發(fā)展目標是生存與發(fā)展，所以企業(yè)不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業(yè)。目標管理法則不然，目標管理法的核心內容上級和下級在一起討論，將企業(yè)的發(fā)展目標分解，分派到每個人身上，這并不需要花費大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的企業(yè)發(fā)展目標明晰，一般為改進產品及開拓市場。在戰(zhàn)略目標已定的前提下，目標管理法可以使企業(yè)員工知道她們需要完成的目標是什么，從而可以把時間和經歷投入到最大程度實現這些目標的行為中去。目標管理對組織被易于度量和分解的目標會帶來良好的績效，對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴大市場占有率等可量化的目標，根據具體目標企業(yè)成員可

以一起協商討論出各自的分目標。

3、創(chuàng)業(yè)階段一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織結構不清晰，而目標管理有助于改進組織結構的權責分工。由于組織目標的成果和責任劃分到每個部門、成員身上，容易發(fā)現授權不足或責任不清等缺陷。

4、目標管理可以促進企業(yè)管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產品或服務的市場情況，進而制定出相應的發(fā)展戰(zhàn)略。

5、從公平的角度來說，目標管理比較公平。因為績效標準是按客觀的條件來設定的，因而對它們進行評估就能減少偏見的產生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發(fā)展的時期，組織的最大發(fā)展目標還是繼續(xù)成長。在克服了“領導危機”后，組織的生命力非常旺盛，創(chuàng)業(yè)者經過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進了有經驗的專門管理人才。此時企業(yè)開始劃分權級，企業(yè)開始出現產生制度，并且出現部門的萌芽。

關鍵績效指標(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰(zhàn)略的系統考核方法，它通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業(yè)內部管理的分權問題。建立有效的關鍵績效指標考核體系有助于改善企業(yè)這一問題。

1、關鍵績效指標設計時首先要確定工作產出，這時需要明確組織目標，至上而下的逐級確定增值產出；描繪出客戶關系圖，為各項工作劃分權重。當作完這項工作后，可以了解到組織的詳細責權關系情況以及員工的工作對象及工作產出。在新的一階段，雖然祖師的目標還是繼續(xù)成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設計相應的關鍵績效指標可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業(yè)這一階段的最大問題就是權利移交問題，一方面前期的領導者不情愿將自己手中的大權交給新的管理者，另一方面前期管理者擔心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關鍵績效指標法建立之后，每個人都有了自己的任務及負責對象，每個人都為自己的責任負責。從一定角度來說這就是企業(yè)進行了部分的分權。、關鍵績效指標不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。這樣各級領導

4、企業(yè)想要度過這一階段，向下一階段發(fā)展，就必須慢慢建立自己的部門，關鍵績效考核法正好幫助企業(yè)建立了自己的權責分工體系，使企業(yè)的部門出現了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務、部門、人員還不多，方便集體確認個人任務，也無需花費太多組織資金。

三、規(guī)范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規(guī)范化的企業(yè)需要一套規(guī)范的管理系統，從而減輕企業(yè)內部的官僚習氣，另一方面，企業(yè)需要引入一些新的理念，加強創(chuàng)新思想。

企業(yè)在規(guī)范化的方向下會有一段較長的時間的穩(wěn)定發(fā)展時期，然后會面臨新的危機，即文牘主義危機?；鶎颖г股蠈訉Ｂ毴藛T不了解實際情況而指令滿天飛；管理結構越來越僵化，靈活性較差，創(chuàng)新受到束縛，橫向協調困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節(jié)，通過多種形式的合作與協調進行管理。

在這一階段，企業(yè)的制度體系已經比較成熟，員工的責權關系也劃分比較明晰。此時組

織已經有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔任的考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優(yōu)勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協調的困難，加強企業(yè)靈活性，提高組織效率，減輕企業(yè)官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結果來自不同的渠道。通過加強溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。同時，360度考核還可以增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機。

4、在360度績效考核結果反饋中，設有專門的職業(yè)生涯規(guī)劃及指導這些意見和建議能夠改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工的個人發(fā)展。

5、360度考核有助于克服組織的學習障礙，促進學習型組織的建設。

四、精細化階段

這時的企業(yè)已經發(fā)展成熟，不論從組織結構模式、制度等方面來說，都已經達到了較高的水平。但由于企業(yè)有了一定的歷史，所以此時企業(yè)決策以風險規(guī)避型為主、習慣按部就班，依靠過去的經驗做事，這樣企業(yè)就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業(yè)的發(fā)展目標是溝通與活力，需要進行變革、創(chuàng)新。

邁入成年期的企業(yè)，具有很高的靈活性，同時具有很強的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業(yè)面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創(chuàng)新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業(yè)營業(yè)凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業(yè)的資本成本時，EVA 不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，從而能克服傳統評價指標未扣除股權資本成本的缺陷，使業(yè)績評價結果更合理、準確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰(zhàn)略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標的制定和決策。它用企業(yè)整體觀點來考慮績效，打破傳統的功能部門觀點。精細化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關指標也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導向，它強調學習與創(chuàng)新，可以有效的防止企業(yè)老化，加強公司內的溝通與活力、學習與創(chuàng)新，建立學習性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習慣，使他們不在以風險規(guī)避型為主，而要主動的為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

由企業(yè)發(fā)展階段看來，企業(yè)在各個發(fā)展時期都有自己不同的特點，所以在選擇績效考核方法上面也應該加以區(qū)別。

在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)沒有實力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業(yè)的目標很明確，就是生存和發(fā)展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規(guī)劃企業(yè)結構、責權分布問題，為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展提供了堅實的基礎。

集體化階段有著自身的特點，在這一階段里，權利層級劃分比較明顯，企業(yè)出現了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關鍵績效指標考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責權問題，這為組織劃分部門提供了依據。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創(chuàng)業(yè)者和管理者關于分權、授權的矛盾，使每個員工都了解自己的權利和責任。

規(guī)范化階段的企業(yè)需要的是加強溝通，團隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協調的困難，加強企業(yè)靈活性，提高組織效率。

精細化階段的企業(yè)各項規(guī)章、制度已經形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業(yè)需要的是能幫助企業(yè)進行不斷創(chuàng)新、防止老化的績效考核方法。我認為在這階段企業(yè)需要兩套績效考核體系，一套針對于企業(yè)，另一套針對于高層管理者。對于企業(yè)的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業(yè)戰(zhàn)略，從四個角度全面的考核了整個企業(yè)，并為企業(yè)作出了完善的評價，提供了未來的發(fā)展方向。對于高層管理者，我認為EVA很適合評價高層管理者，激發(fā)他們的活力，使他們不再作出以風險規(guī)避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監(jiān)督員工完成工作情況就可以了。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內部出現一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內部責權問題進行有效劃分的績效評估體系。當組織發(fā)展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業(yè)的發(fā)展，單由上級為員工考核的模式需要發(fā)生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業(yè)。企業(yè)進入了成熟期后，企業(yè)的所有機制都發(fā)展成熟，企業(yè)就要求創(chuàng)新，這時引入帶有創(chuàng)新、學習的考核模式比較適應企業(yè)。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風險規(guī)避型為主，失去了活力。這時應當對管理者施行另外的績效考核方法，點燃他們激情。

第五篇：高校后勤員工績效考核體系建立的幾點探索

高校后勤員工績效考核體系建立的幾點探索

一、績效考核體系對高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經過多年的實踐后，已經不是單純地服務于人力資源管理領域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個集服務、管理、經營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據教育規(guī)律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經營目標出發(fā)對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標結合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業(yè)績、素質評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標緊密地聯系起來，較真實地反映企業(yè)內部各環(huán)節(jié)間的關系是否協調、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運用績效考核體系的現狀和存在的困惑

在部分高校后勤企業(yè)在運用績效考核管理時，有這樣的現象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結合的多，將考核結果和員工發(fā)展目標、和企業(yè)發(fā)展目標結合的相對要少?？己酥笜说闹贫ɑ旧嫌晒芾砣藛T決定，員工的意見想法很少體現。考核方面的培訓較少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結果不能真實反映現狀，很難運用到實際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經過轟轟烈烈地績效考核后，其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現代企業(yè)管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經驗，缺乏科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現實、考核周期不合理、考核過程形式化等現象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標提出建議和改進方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊伍的基礎上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：

總思路：建立明確的績效計劃→制定可行的考核標準→選取全面的考核主體→運用實用的考評工具、設置合理的考核周期→通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同→將績效結果充分運用到人力資源和組織發(fā)展目標的制定、調整上。

步驟一：建立明確的績效計劃。根據后勤追求服務高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現的“績效”就是員工工作的數量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產生企業(yè)所需的社會效益或經濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調查問卷、訪談等多種形式，讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規(guī)范、經濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎準備工作。

“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協助性、對外協調性的“德”“勤”“能”進行調查：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協調性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

步驟二：制定可行的考核標準。根據共同制定的績效目標和計劃，再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績效考核體系的運用效果。

步驟三：選取全面的考核主體?？冃Э己耸墙M織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的，必須是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價結果的原則，能

采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。

步驟四：運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業(yè)績調查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實現一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態(tài)、公司企業(yè)運動開展的情況不定期地進行。

步驟五：雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達到所定的目標，上級對本人工作業(yè)績及素質的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯絡，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現出強烈的質疑。

反饋考核結果要具體、實事求是、適當地運用先表揚、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感，在結果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認可。

步驟六：考核和激勵相結合，推進績效的提升和再計劃。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進的方向和重點，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實施，以達到績效的提升，而績效考核的結果要堅持嚴格兌現的原則，考核只是一種手段。考核后，結果一定要充分運用到員工提職晉升、薪酬的調整、崗位的調配、員工的激勵、員工培訓、人力資源規(guī)劃、人力資源潛力開發(fā)等過程中，將考核結果和員工職業(yè)發(fā)展有效結合起來，達到提高和完善員工自身的素質，實現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，適應高校后勤建設與發(fā)展的要求。

績效考核體系雖說只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，但有效的考核體系對整合企業(yè)人力資源和實現企業(yè)發(fā)展目標、對推進和服務于組織與員工的共同發(fā)展和管理、對增強組織的運行效率、對提高員工的職業(yè)技能具有重要意義。有效的績效考核體系可以幫助管理者確定員工工作的有效性和無效性，幫助員工找到改善、提高工作成績的操作方法，提高員工個體績效。高校后勤管理者們應全力支持該體系在實際工作中的運用，端正對其的態(tài)度，使體系積極發(fā)揮作用，幫助后勤實體提高競爭力和持續(xù)發(fā)展力。