第一篇：CRM需要商業(yè)模式的創(chuàng)新

CRM需要商業(yè)模式的創(chuàng)新

現(xiàn)在電信運營商經(jīng)常有承諾話費送手機的活動，謝億民正是看到了這一點，他認(rèn)為運營商雖然一直在倡導(dǎo)商業(yè)化套餐，但是并沒有實質(zhì)性的舉措出現(xiàn)。而通過百會的服務(wù)讓電信的服務(wù)有了強有力的支撐。對于服務(wù)提供商來說，多了一條銷售產(chǎn)品的渠道;電信運營商因為有了新功能而獲得更多的銷量;用戶也能夠得到專業(yè)的移動辦公服務(wù)。所以長期來看，這將是一個雙贏的局面。

在以往的概念里，企業(yè)管理軟件是大中型企業(yè)的選擇，小微企業(yè)并不需要。但是現(xiàn)在隨著云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，小微創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是非常多的。謝億民表示，和電信運營商合作的目的就是更好的服務(wù)這些企業(yè)，新興企業(yè)對信息化接受起來相對更容易。與中國電信的合作套餐的價格大概為基礎(chǔ)花費再加30-50元，對于小型企業(yè)來說是非常合適的。謝億民認(rèn)為，通過與電信運營商合作，降低軟件的使用門檻是未來企業(yè)管理軟件的出路。

百會CRM系統(tǒng)行業(yè)在云計算的背景下得到了發(fā)展，但同樣也面臨著挑戰(zhàn)。謝億民指出百會企業(yè)應(yīng)該讓功能統(tǒng)一，價格透明。軟件行業(yè)不打價格戰(zhàn)，但要打價格策略的戰(zhàn)爭，為的就是追求高透明度，讓用戶對購買的產(chǎn)品更清楚，這樣才能打開市場。謝億民同時也表示軟件的功能和版本應(yīng)該統(tǒng)一，過多的版本和不同的付費模式會讓用戶變得迷惑，在選擇時會顯得縮手縮腳，這些對軟件的銷量都會造成影響。

現(xiàn)在軟件企業(yè)需要面對的不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是銷售模式的創(chuàng)新。謝億民指出，對企業(yè)來講，往往會在對自身產(chǎn)品的把握和交付模式上出現(xiàn)偏差，風(fēng)險也會在這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生。企業(yè)需要創(chuàng)新的元素，但是要找到比較好的方法，把更多的經(jīng)歷放到改善營銷模式上去。專注做好自己的事情，不要盲目的創(chuàng)新。

第二篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業(yè)運營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺——吸引利益相關(guān)者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當(dāng)前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問題。

八、贏利點VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標(biāo)相同、機會、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當(dāng)老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個平臺———平臺自行運轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險是第一原則？

? 拿最有價值風(fēng)險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個商業(yè)平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節(jié)能空調(diào)只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養(yǎng)費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務(wù)是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴(yán)。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續(xù)資格。

3、過路費———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認(rèn)可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務(wù)分為4個不同層級？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機會？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個轉(zhuǎn)折點。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預(yù)計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產(chǎn)品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價的產(chǎn)品、買不到的贈品。

六、要學(xué)會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術(shù)和硬件領(lǐng)域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關(guān)設(shè)備，使之成為家庭智能的設(shè)備的集控設(shè)備。

平臺主要是以應(yīng)用導(dǎo)向為的特征，我們將平臺目標(biāo)客戶分為：開發(fā)客戶和使用客戶。應(yīng)用開發(fā)客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發(fā)滿足需要的應(yīng)用。使用客戶也是我們的目標(biāo)客戶，而我們把開發(fā)客戶作為合作對象。

我們的產(chǎn)品給目標(biāo)客戶提供的價值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺上，隨時能與外部進行內(nèi)容的交換。我們的內(nèi)容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂、報紙、游戲等，并對這些內(nèi)容提供“云存儲”等服務(wù)。我們預(yù)計未來在智能家居領(lǐng)域內(nèi)，家庭娛樂類和生活信息類的內(nèi)容服務(wù)將是目標(biāo)客消費的主要產(chǎn)品。

我們認(rèn)為智能家居的內(nèi)容服務(wù)，都應(yīng)該具有可分享的性質(zhì)。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯Α钡姆?wù)，根據(jù)客戶的身份標(biāo)簽，相同的內(nèi)容可以實現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲服務(wù)在信息聚合平臺上，用戶可以自由的更改和轉(zhuǎn)移。

我們認(rèn)為“云存儲”在我們的信息聚合平臺上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺應(yīng)用相關(guān)的信息的整合者，實現(xiàn)內(nèi)容信息的準(zhǔn)確推送。

我們認(rèn)為在智能家居面商業(yè)化過程中，所有的參與者有客戶、應(yīng)用開發(fā)者、網(wǎng)絡(luò)運營商、系統(tǒng)集成商、其他相關(guān)者。其中，我們在商業(yè)化過程中關(guān)注的是客戶。我們認(rèn)為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術(shù)而改變?nèi)?，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過我們的智能終端平臺和平臺的應(yīng)用得意不斷強化。這里我們認(rèn)為給顧客以輕松愉快的體驗是我們快速尋找和接觸目標(biāo)消費者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術(shù)改變?nèi)说男袨?。技術(shù)豐富內(nèi)容，行為消費內(nèi)容和服務(wù)，準(zhǔn)確定位的內(nèi)容又可以密切客戶關(guān)系。無論是目標(biāo)客戶還是開發(fā)客戶。而對于我們來說，“人”是這個商業(yè)模式中實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵資源，豐富終端信息內(nèi)容是實現(xiàn)贏利的關(guān)鍵過程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)，提供更多的選擇和信息。

信息內(nèi)容提供上、開發(fā)應(yīng)用者是我們的直接盈利來源。消費者是我們持續(xù)盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺按個人興趣訂制推送信息，會“免費”使用一段期間平臺應(yīng)用服務(wù)。再按應(yīng)用服務(wù)使用情況，向開發(fā)者分配一部分收入。免費使用階段后，以較低的價格購買，并提供一定容量的“云存儲”空間，即增加客戶的使用價值。同時為應(yīng)用開發(fā)者提供更多的價值創(chuàng)造空間。我們認(rèn)為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價值，另一方面要更多考慮運營商以外的其他利益相關(guān)者的利益，也要為他們創(chuàng)造價值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個價值主體，每一個價值主體在不同階段都能創(chuàng)造價值，并且互相滲透。

我們認(rèn)為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開發(fā)出面向普通市場的綜合應(yīng)用平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)為我們產(chǎn)品進入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

第四篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機會增多的同時，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機給我國企業(yè)帶來嚴(yán)重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?，F(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”另外，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠盈利，而隨著時代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內(nèi)容：客戶細分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟的顯著特點。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)切實關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項新的具有市場潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項技術(shù)的經(jīng)濟價值就不會在這個公司中實現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會促進企業(yè)從一個傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時電子商務(wù)的發(fā)展也帶動了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會促進物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實現(xiàn)的重要現(xiàn)實目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實價值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠發(fā)展，健康成長的同時促進了中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經(jīng)濟系統(tǒng)就必然會改進，必然會發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進行研究。

1.4.2 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價值高、實踐指導(dǎo)性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴(yán)酷與無奈。因此在這種嚴(yán)峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當(dāng)勞的一個主要原因。麥當(dāng)勞第二個收入來源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認(rèn)識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構(gòu)成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認(rèn)識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。

第五篇：關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式需要不斷變更和創(chuàng)新的心得體會

關(guān)于企業(yè)商業(yè)模式需要不斷變更和創(chuàng)新的心得體會

在聆聽了XXX老師的《商業(yè)模式》的講座之后，使我對商業(yè)模式的思維方式、創(chuàng)新理論及企業(yè)在經(jīng)營中所發(fā)揮的巨大經(jīng)濟效益有了更深刻的認(rèn)識?！渡虡I(yè)模式》——企業(yè)運營模式需要不斷的變更和創(chuàng)新這話一點不假，企業(yè)如何創(chuàng)造向客戶提供有用的價值主張，如何實現(xiàn)這種價值的資源或能力，最后如何將這種價值轉(zhuǎn)化為利潤的盈利模式等非常精練的文字解析及借鑒案例的分析，使我了解到知名企業(yè)的成功故事及企業(yè)在成長過程中所歷經(jīng)的堅辛與智慧。

雖然最初對商業(yè)模式的含義有爭議，但在2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，一大批一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾?鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”可見商業(yè)模式的重要地位。人們逐步形成共識，認(rèn)為商業(yè)模式概念的核心是價值創(chuàng)造。商業(yè)模式，是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)、并獲取利潤的，通俗地說，就是企業(yè)如何賺錢的。

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。

說到創(chuàng)新，在現(xiàn)今的貿(mào)易市場已經(jīng)不單單是原來的人與人，面對面的形式洽談業(yè)務(wù)，買賣商品了，電子商務(wù)已經(jīng)完全的容易到了人們的生活當(dāng)中，在這種電子商務(wù)平臺中，不僅可以讓商人對商人，商人對個人的買賣，不需要多少資金，不需要經(jīng)過那么多環(huán)節(jié)，個人就可以在網(wǎng)上開啟自己的店鋪做生意。早在1999年，易趣網(wǎng)就在中國就建立起了最早的電子商務(wù)交易平臺，并且以全球為目標(biāo)擴展融合貿(mào)易商務(wù)業(yè)務(wù)。但易趣網(wǎng)怎么也不會想到在不久之后被一個悄悄興起的小小的淘寶網(wǎng)搶占了國內(nèi)市場，并且成為了東亞最大的購物網(wǎng)站。

就在2003年，阿里巴巴恰好在這年春天推出淘寶，易趣也差不多正好是在這一年，開始了從獨立創(chuàng)業(yè)公司向eBay子公司的過渡。這是易趣以市場規(guī)模為目標(biāo)的公司，與淘寶以營收增長為目標(biāo)的公司之間的競爭。商戶們在淘寶上面可以使用自己的進貨渠道，更低廉的價格在淘寶上出售，而易趣卻需要商戶等待商品的批文才能正式銷售；并且淘寶在推出了支付寶的擔(dān)保交易模式后，徹底打消了中國用戶對在線購物的懷疑和不信任。在溝通方面，易趣竭力阻止賣家與買家私下溝通、私下交易，以確保交易傭金不會流失，而淘寶則鼓勵賣家和買家之間的討價還價，讓淘寶徹底集貿(mào)市場化。在與淘寶競爭的關(guān)鍵時刻，eBay決定用職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)易趣，讓創(chuàng)始人邵亦波靠邊站，其結(jié)果是，士氣高昂的淘寶，面對的是一支沒有靈魂的軍隊。這有點像貴族化了的八旗軍，跟洪秀全的太平軍作戰(zhàn)，不用交火已知勝負(fù)。淘寶大手筆的市場推廣投入，等于告訴eBay，中國電子商務(wù)市場遠未到收割期。但等到eBay醒悟，大勢已去。淘寶區(qū)域市場的靈活性，徹底打敗了易趣以全球市場的整體性。易趣與eBay全球平臺對接，以及全球帳戶系統(tǒng)的統(tǒng)一，遭到幾乎所有易趣賣家的詛咒，更不用說它完全無法像淘寶那樣針對本土市場開發(fā)獨有功能了。尤其是國內(nèi)的商戶看中了淘寶開店的免費策略，成本低廉，推廣深度廣，下級分店代理便于管理等優(yōu)勢，而易趣網(wǎng)始終秉承著全程收取中介費用為其經(jīng)營策略，使得易趣的商戶們大量流失而轉(zhuǎn)向淘寶，淘寶的群眾基礎(chǔ)非常扎實，在施行免費戰(zhàn)略的同時，循序漸進的提高自身推廣產(chǎn)品服務(wù)的優(yōu)質(zhì)性時推出了一些高品質(zhì)商戶收費策略，免費與收費共存的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而搶占了國內(nèi)電子商務(wù)貿(mào)易的大部分市場。淘寶的公關(guān)團隊針對易趣的公關(guān)攻勢，刀刀見血，讓極其微小的淘寶，一出生就成為易趣的正式競爭對手，甩都甩不掉。經(jīng)過國內(nèi)市場一系列的考驗下，最終易趣網(wǎng)這位元老級電子商務(wù)平臺卻遠遠不及后來跟上的阿里巴巴集團下同樣是C2C（個人對個人）電子商務(wù)平臺的淘寶網(wǎng)。淘寶網(wǎng)就是根據(jù)國內(nèi)這種特殊的市場環(huán)境，其商業(yè)模式經(jīng)過不斷的變更和創(chuàng)新來取得了現(xiàn)在的成功。

商業(yè)模式如此重要，成為企業(yè)的立命之本。那么設(shè)計商業(yè)模式要明確三個最基本的問題：

1、你的顧客是誰？

2、你準(zhǔn)備向他提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？

3、他為什么愿意付錢？也就是讓顧客付錢的邏輯是什么？任何一個企業(yè)和商業(yè)項目在創(chuàng)立之初，最需要費功夫琢磨和研究的，就是商業(yè)模式。而且創(chuàng)立之初的商業(yè)模式也并不是一成不變的，應(yīng)當(dāng)隨著市場需要、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭形勢的變化而不斷調(diào)整。因此選擇、設(shè)計一個好的商業(yè)模式會事半功倍，也最需要成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項基本功而被高度重視。那么問題的關(guān)鍵在于什么是一個好的商業(yè)模式？它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？該如何設(shè)計？在設(shè)計中有哪些注意事項？總結(jié)眾多優(yōu)秀商業(yè)模式的實踐還是有規(guī)律可循的。概括來說，一個好的商業(yè)模式要符合五個方面的標(biāo)準(zhǔn)：定位要準(zhǔn)、市場要大、擴展要快、壁壘要高、風(fēng)險要低。聯(lián)系到企業(yè)的經(jīng)營實際進行可行性的分析，市場定位其核心是要尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產(chǎn)品。確立好的市場定位的關(guān)鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細分市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。市場定位的核心是要尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產(chǎn)品。確立好的市場定位的關(guān)鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細分市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在設(shè)計你準(zhǔn)備提供的產(chǎn)品或服務(wù)時，最關(guān)鍵的是：你的產(chǎn)品滿足了顧客哪些方面的需要？產(chǎn)品本身為客戶創(chuàng)造了怎樣的價值？顧客為什么愿意認(rèn)可該價值而付費？這是產(chǎn)品設(shè)計的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。市場當(dāng)然不是隨意找一個細分市場提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)就算一個優(yōu)秀的市場定位，關(guān)鍵在于，要尋找一個快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長的市場，這是確定是否為優(yōu)秀市場定位的一個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，把此問題解決好了，則其它的四句話也就顯而易見了。當(dāng)然一個優(yōu)秀的商業(yè)模式需要考慮的方面有很多，但是這五條應(yīng)該是最基本和最重要的。在實踐中特別值得注意的一點就是，一個優(yōu)秀的商業(yè)模式既不是一蹴而就的，在實踐中也不是一成不變的。一方面，一個優(yōu)秀的商業(yè)模式需要在實踐中不斷的嘗試、不斷的修正甚至是不斷的試錯而會變得日益完美；另一方面，一個已經(jīng)十分完美成熟的商業(yè)模式也許會隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭態(tài)勢發(fā)生了變化而顯得不再適應(yīng)，因此需要進行新的設(shè)計和調(diào)整。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個新的商業(yè)機會的出現(xiàn)，誰能率先把握住這種商業(yè)機遇，誰就能在商業(yè)競爭中先撥頭籌。通過學(xué)習(xí)商業(yè)模式，關(guān)鍵的一條還是要會用、并不斷創(chuàng)新，在實踐中得到驗證，為股東創(chuàng)造財富，為客戶創(chuàng)造價值。最后，還要關(guān)注行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或某細分市場領(lǐng)先者的商業(yè)模式的創(chuàng)新和改進，以便在第一時間獲知主要競爭對手商業(yè)模式的最新變化。為了更好的捕捉到最新的商業(yè)模式，有條件的企業(yè)需要構(gòu)建監(jiān)測機構(gòu)或監(jiān)測機制，對全球范圍內(nèi)的重要商業(yè)模式進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)機會后可以立即學(xué)習(xí)或復(fù)制，構(gòu)建先發(fā)競爭優(yōu)勢。但對商業(yè)模式的學(xué)習(xí)，切莫盲目跟隨、生搬硬套。同時，還要注意到，由于商業(yè)模式設(shè)計較為復(fù)雜，往往不可能一步實現(xiàn)最優(yōu)化，這就需要不斷設(shè)計和優(yōu)化符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最優(yōu)商業(yè)模式，還要注意針對不同國別、社會環(huán)境、細分市場對商業(yè)模式進行適應(yīng)性調(diào)整，企業(yè)家則也需要重視企業(yè)內(nèi)部管理能力的提升，為商業(yè)模式的成功運作打造相匹配的管理平臺。