第一篇：簡論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決路徑

簡論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決路徑

摘要：企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定著企業(yè)的成敗興衰。特別是當(dāng)前，我國企業(yè)的發(fā)展逐漸進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，激勵(lì)機(jī)制在電力企業(yè)的成長中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是，目前，我國一些企業(yè)對于激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用與實(shí)踐還存在存在著眾多的問題。本論文基于此，對企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了深入探究。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，問題，策略

1人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在問題探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多數(shù)企業(yè)只注重財(cái)產(chǎn)物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)使用和綜合效率，企業(yè)的主要目的就是大力度提升資源的優(yōu)化配置利用，借此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化水平，這造成企業(yè)在人力資源管理中弱化了人才的作用，使得企業(yè)留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足夠的重視，也造成一定程度上企業(yè)失去了以人為中心的激勵(lì)機(jī)制的不斷發(fā)展完善，甚至激勵(lì)機(jī)制只停留在簡單的物質(zhì)鼓勵(lì)上。最終只能導(dǎo)致企業(yè)缺乏長久持續(xù)動力，企業(yè)效益長期上不去。

1.2培訓(xùn)不到位，投入力度不夠。目前，我國大多數(shù)企業(yè)沒有建立專門的企業(yè)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)制，有的企業(yè)對激勵(lì)的發(fā)揮不重視，缺乏必要的投入開發(fā)力度。還有的企業(yè)雖然在一定程度上建立起了人力資源管理激勵(lì)機(jī)制體系，但是整體上仍然存在很多問題。比如，一是激勵(lì)培訓(xùn)的目的不明確，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，計(jì)劃不完備隨意性大，形成不成具體的激勵(lì)效果。二是企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，與國際脫軌，最常見的就是激勵(lì)的方式比較單一，只注重理論教學(xué)而不安排實(shí)踐演練，企業(yè)員工只是被動應(yīng)付地接受培訓(xùn)，失去一定興趣。三是激勵(lì)培訓(xùn)后續(xù)總結(jié)階段不到位，培訓(xùn)沒有必要的交流和總結(jié)，培訓(xùn)完畢就意味著激勵(lì)機(jī)制的建立。沒有同下一次培訓(xùn)的計(jì)劃和重點(diǎn)。

1.3缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)和反饋。企業(yè)激勵(lì)運(yùn)行過程中，常常存在以行政命令代替有效溝通，企業(yè)管理才不清楚員工的真正需求，造成激勵(lì)本身失去本來的初衷。特別是有的管理者過度依賴于企業(yè)內(nèi)部的管理制度。在企業(yè)激勵(lì)手段上，只是簡單的物質(zhì)激勵(lì)，比如提高工資，沒有真正了解到員工的內(nèi)心需求，也沒有考慮到員工的高層次需求，比如升職、自我實(shí)現(xiàn)、得到他人認(rèn)同等需求。這就造成員工的個(gè)體需求被企業(yè)忽略，而難以得到快速發(fā)展，特別是得不到上級管理者的認(rèn)同的稱贊，長此以往企業(yè)員工積極性必然受到打擊而難以繼續(xù)。

2.基于企業(yè)勵(lì)機(jī)制問題的對策探析

2.1建立與企業(yè)員工自身相適應(yīng)的激勵(lì)制度。管理學(xué)指出，企業(yè)個(gè)體要求公正評價(jià)和對待。當(dāng)企業(yè)員工感到企業(yè)給予的工資、獎(jiǎng)金、升職等報(bào)酬是依據(jù)自身努力、能力和付出的投入而實(shí)現(xiàn)分配的，員工既受到企業(yè)絕對報(bào)酬投入比的制約和影響，同樣也受到相對報(bào)酬投入比的制約和影響。在員工發(fā)現(xiàn)自己絕對報(bào)酬投入比與別人下比比較低時(shí)，內(nèi)心就會產(chǎn)生絕對的不公，繼而影響到自身能力的發(fā)揮甚至影響到其他員工對工作的態(tài)度。因此，在企業(yè)的管理中，建立起與企業(yè)員工自身相適應(yīng)的激勵(lì)制度成為當(dāng)前所需，在具體的激勵(lì)過程中，企業(yè)要堅(jiān)持一視同仁，不偏袒、不過分，同時(shí)要做到激勵(lì)過程的陽光透明、完全公開，確保員工無論在何種情況下都能始終保持積極的工作熱情。企業(yè)要大力推行績效考核機(jī)制，杜絕平均主義和干好干壞一個(gè)樣。特別是在制度激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制時(shí)，要最大程度地讓員工參與進(jìn)來。

2.2加大投入開發(fā)力度。人力資源管理激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)管理水平，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。因此，要促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)，必須做到以下內(nèi)容，一是建立有組織、有目的的激勵(lì)手段，建立企業(yè)激勵(lì)制度，從而滿足企業(yè)發(fā)展的需求。二是加大對企業(yè)員工的激勵(lì)培訓(xùn)力度。不斷增強(qiáng)企業(yè)及員工的激勵(lì)意識。三是為企業(yè)員工制定出個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得企業(yè)員工擁有明晰的發(fā)展愿景，從而發(fā)揮出自身最大優(yōu)勢和職能，做出更大更多貢獻(xiàn)。

2.3建立起獎(jiǎng)懲并行的企業(yè)激勵(lì)原則

人力資源管理理論指出，對于人類和動物而言，為了達(dá)到某種自身的目的，都會采取一定的行動，當(dāng)且僅當(dāng)形勢出現(xiàn)有利情況時(shí)，自身行為就會多次出現(xiàn)。而形勢出現(xiàn)不利情況時(shí)，自身的行為就會被遏止甚至消失。因此，可以得出對于企業(yè)而言，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)考慮到人的因素，要對員工進(jìn)行特別的強(qiáng)化重視。整個(gè)過程應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主、懲罰為輔，同時(shí)注意強(qiáng)化的程度不要過，以免讓企業(yè)員工產(chǎn)生受挫感，造成企業(yè)員工士氣低落。相反，積極的強(qiáng)化讓企業(yè)員工自身產(chǎn)生積極性和成就感，進(jìn)一步提升工作熱情。因此，企業(yè)要正確使用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，把二者創(chuàng)造性地結(jié)合起來，實(shí)行科學(xué)合理的員工考核制度，形成良好的企業(yè)風(fēng)氣。

2.4樹立正確的企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)產(chǎn)生動力，目標(biāo)同樣對企業(yè)及員工的發(fā)展十分重要。任何個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都體現(xiàn)了與企業(yè)整體價(jià)值的統(tǒng)一結(jié)合。第一，人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)緊緊圍繞員工來實(shí)行，企業(yè)管理者要?jiǎng)?chuàng)造一種寬松活躍的發(fā)展氛圍，就要尊重員工價(jià)值觀、生活方式、興趣愛好等，進(jìn)一步提升員工自身價(jià)值的優(yōu)越感和認(rèn)同感。第二，要始終做到把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)結(jié)合，使得企業(yè)目標(biāo)內(nèi)能更多地包含進(jìn)更多的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。這樣企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提，使得企業(yè)與員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具體的結(jié)合。要做到這點(diǎn)，企業(yè)管理者就必須制定出科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，以企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同性來激發(fā)企業(yè)員工行為的積極性。

2.5掌握正確的激勵(lì)時(shí)機(jī)。任何一個(gè)員工在創(chuàng)造出工作業(yè)績后，都期待著企業(yè)能給予相應(yīng)的認(rèn)同的回報(bào)，此時(shí)，一般就是企業(yè)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的最佳時(shí)刻。因此，不同時(shí)機(jī)的激勵(lì)對企業(yè)及員工產(chǎn)生的效果是不一樣的。就員工自身而言，激勵(lì)機(jī)時(shí)的正確就會最大程度地發(fā)揮出激勵(lì)的效果，產(chǎn)生的激勵(lì)作用也會最大。相反，如果企業(yè)在員工作出一定貢獻(xiàn)后再實(shí)施激勵(lì)就會產(chǎn)生微弱的激勵(lì)效果，甚至出現(xiàn)事與愿違的現(xiàn)象，因?yàn)閱T工會感覺企業(yè)對自身不重視。所以，靈活掌握好激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)對于發(fā)揮激勵(lì)的最大作用有著至關(guān)重要的作用。

2.6靈活使用激勵(lì)手段及方式。對于一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)施激勵(lì)的手段和方式不一而同，沒有最好的激勵(lì)方案，方案只會因人而異；另外，要將物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)、管理激勵(lì)等激勵(lì)手段及方式創(chuàng)造性地結(jié)合起來，使得企業(yè)激勵(lì)措施達(dá)到最好的效果。

3.結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的激烈越來越激烈，特別是隨著我國加入世貿(mào)組織，國外企業(yè)逐漸涌入中國市場，大大地?cái)D占了國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的市場空間。因此，企業(yè)激勵(lì)管理要上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策中來，在激勵(lì)機(jī)制的制定與使用中，企業(yè)要針對各類問題，認(rèn)清發(fā)展形勢與自身不足，創(chuàng)新借鑒西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立起內(nèi)部公平的激勵(lì)制度，并科學(xué)地運(yùn)用發(fā)揮起最大作用，讓企業(yè)成為人才聚集的搖籃，在未來競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：淺析人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決途徑

淺析人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決途徑

淺析人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及解決途徑

（XXXXXXXXXXX單位楊志強(qiáng)）

【內(nèi)容摘要】：文章首先結(jié)合我國的實(shí)際情況對不同時(shí)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時(shí)期激勵(lì)機(jī)制都有其重要性，然后分別對激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵(lì)機(jī)制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】：人力資源；人力資源管理；激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟(jì)的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個(gè)人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

一、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容

激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。

2.行為導(dǎo)向制度

它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)

應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。

3.行為幅度制度

它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對員工的激勵(lì)效率的快速下降。

4.行為時(shí)空制度

它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

5.行為歸化制度

行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個(gè)國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價(jià)值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都

承認(rèn)，作為個(gè)體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機(jī)制。

美國在人力資源管理中的一個(gè)特殊點(diǎn)是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的最大優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)價(jià)值作為經(jīng)營者個(gè)人收入的一個(gè)變量，從而作為一種長期激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)更注重精神激勵(lì)。日本是儒家思想運(yùn)用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點(diǎn)日本企業(yè)通過各種精神激勵(lì)的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體意識和共同的價(jià)值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價(jià)值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻(xiàn)，時(shí)刻維護(hù)企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準(zhǔn)則的約束，形成另一種激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1.過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；

另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

3.懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級干不好，便不斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因?yàn)闆]有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費(fèi)。

4.缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價(jià)個(gè)體的勞動成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

5.對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過３種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問題應(yīng)該采取的措施

1.以人為本，建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

2.充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且一定要考慮到個(gè)體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)

象較為嚴(yán)重；而3一-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

3.充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時(shí)上級也有時(shí)間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

4.完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使２者相得益彰。

績效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；２是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案。

5.加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤?xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵(lì)。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

6.激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流

信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于

全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往得不到管理者的重視。對員工工作的評價(jià)，包括對工作進(jìn)度的評價(jià)，對工作質(zhì)量的評價(jià)以及對工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評價(jià)等等。貫穿在工作評價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

結(jié)語：管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：公共部門人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題研究

公共部門人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題研究

摘 要： 目前對企業(yè)等營利性組織中的激勵(lì)問題己有許多探索和成就，而對于公共部門等非營利性組織中的激勵(lì)問題并未得到同樣程度的重視。公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定我們有必要對其激勵(lì)問題進(jìn)行專門的探討。

關(guān)鍵詞： 公共部門；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制

一、中國公共部門激勵(lì)機(jī)制中激勵(lì)功能障礙。

公務(wù)員晉升制度、薪酬制度和考核制度是公共部門人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的主要制度，它們的健康運(yùn)行可以調(diào)動國家公務(wù)員心理中的積極因素，從而保證行政工作效率的提高，增強(qiáng)人事行政體系的生機(jī)和活力。

然而，中國公共部門人力資源管理激勵(lì)機(jī)制在運(yùn)行過程中在晉升制度、薪酬管理制度和考核制度中還存在一定的障礙，其激勵(lì)功能沒有得到充分的發(fā)揮。

1.晉升制度：選人用人機(jī)制中競爭激勵(lì)缺失。

競爭激勵(lì)，在行政人事管理學(xué)中，它是指管人與管事的主體，對相關(guān)人員通過多種途徑與策略，在良好的競爭環(huán)境下，激發(fā)、鼓勵(lì)人們充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性的一種驅(qū)動力。目前公共部門的干部職務(wù)晉升制度尚不穩(wěn)定、不健全、不科學(xué)。干部的晉升沒有明確嚴(yán)格的條件、方法和程序，不利于人才的成長和合理使用；干部的晉升中競爭激勵(lì)缺失，還缺乏統(tǒng)一、明確、具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)；“長官意志”在晉升中起決定作用，易于導(dǎo)致用人上的腐敗；在晉升工作中，資歷主義泛濫，論資排輩之風(fēng)盛行，浪費(fèi)人才，降低效率；而職務(wù)晉升又缺乏公開的民主監(jiān)督和法律保障，給拉幫結(jié)派、“任人唯親”等不正之風(fēng)開了方便之門。這些都不利于選人用人機(jī)制改革的健康進(jìn)行。

以江蘇省“公推公選”干部存在的問題為例。

競選過程中的公平公正問題?！肮_、公正、平等、擇優(yōu)”的原則是中國公務(wù)員選拔任用的基本原則，然而縣區(qū)機(jī)構(gòu)范圍小，人員關(guān)系較為復(fù)雜，在這種情況下認(rèn)真貫徹公平公正的競爭機(jī)制尤其重要。在本次“公推公選”中，其程序基本做到了公開化，但（以淮安市清河區(qū)為例）,省略了較為客觀的筆試過程，增加了投票選舉的程序，從而增加了競選的主觀性?？脊偈怯绊懝降臎Q定性因素之一，考官的組成及其評分難以保證其公平公正。本次“公推公選”的考官多選自本部門之外的各方面的領(lǐng)導(dǎo)和專家，這些考官雖然比較超脫，對事不對人，完全憑競聘者的應(yīng)試答辯評分，然而容易被表面現(xiàn)象蒙蔽。

對一把手當(dāng)選后任期滿后的去留問題，沒有明確的規(guī)定。干部能上能下的問題，是當(dāng)前干部人事制度改革的難點(diǎn)和重點(diǎn)?！肮乒x”在選舉過程及程序上做了探討，但當(dāng)選的一把手們在任期滿后的去留問題卻無提及，應(yīng)該建立機(jī)制，形成“優(yōu)者上，庸者下”。如果在任期內(nèi)不能完成目標(biāo)任務(wù)或工作長期打不開局面，就應(yīng)該下，若圓滿完成任務(wù)，是否應(yīng)該繼續(xù)以競選的方式選拔還是應(yīng)讓其繼任，這些尚沒有形成制度，還是一個(gè)需要探索和研究才能解決的問題，對“下”來的干部又應(yīng)怎樣處理解決也是一個(gè)需多方探索、多方努力的問題。當(dāng)選后干部為誰負(fù)責(zé)的問題。以往干部多為上級選任，這種干部選拔出來的干部多為上級負(fù)責(zé)，以爭取升遷，容易導(dǎo)致干部任用中的腐敗現(xiàn)象，而一些掌握著干部認(rèn)識權(quán)力的人將干部職位商品化，從中以權(quán)謀私。

“公推公選”的干部應(yīng)該為選民負(fù)責(zé)，為百姓負(fù)責(zé)。因?yàn)槿罕娫诟刹窟x拔任用工作中真正地參與了，在干部選拔任用工作中有了否決權(quán)。

選舉中監(jiān)督機(jī)制是否真正有效發(fā)揮作用。在干部選拔過程中，出現(xiàn)的賄選和不正之風(fēng)，是干部選拔任用中的權(quán)力制約機(jī)制和權(quán)力監(jiān)督機(jī)制不夠健全。權(quán)力制約有以權(quán)制權(quán)的上級對下級的制約，也有群眾參與、群眾監(jiān)督、輿論監(jiān)督等非權(quán)力制約。在“公推公選”的干部選拔任用中，群眾的參與和監(jiān)督還沒有完全走上法制化的軌道，非權(quán)力制約的功能發(fā)揮的還不太

充分。

2.薪酬管理制度：工資缺乏彈性，崗位間差距有失公平。

以北京市公務(wù)員“陽光工資”改革為例。“權(quán)力部門”公務(wù)員收入較之“清水衙門”，差距達(dá)兩三倍甚至五六倍。政府人事部門制定了一個(gè)統(tǒng)一的給機(jī)關(guān)公務(wù)員發(fā)工資的體系，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，公務(wù)員直接拿到手的錢和工資有很大差別。這種部門之間的差距己經(jīng)影響了不同部門公務(wù)員的工作情緒，造成了不良的后果。北京的“陽光工資”改革說明了目前中國公共部門薪酬制度的運(yùn)行現(xiàn)狀，說明對公共部門薪酬改革的重要性以及進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制的必要性。

此次薪酬改革中存在的問題：

工資缺乏彈性，激勵(lì)機(jī)制名存實(shí)亡。此次工資改革有一項(xiàng)工資為績效工資，從字面意義理解，績效工資，應(yīng)根據(jù)工作績效來進(jìn)行考核的，所以毫無疑問也應(yīng)該是彈性的，但是實(shí)際上績效工資是根據(jù)級別確定的。例如，北京市法院的績效工資為處長940元，副處長840元，科長740元，副科長640元。缺乏彈性的并非績效工資一項(xiàng)，新工資結(jié)構(gòu)13項(xiàng)中惟一具有彈性的僅有“督查考核獎(jiǎng)”，由黨委政府根據(jù)年終綜合考核結(jié)果確定給各單位的獎(jiǎng)勵(lì)額度。但這一項(xiàng)在實(shí)際考核中也是根據(jù)級別確定的。工資缺乏彈性的結(jié)果顯而易見，你無論怎么干，錢都是一樣的，過去的激勵(lì)機(jī)制消失了。過去在一些業(yè)務(wù)比較強(qiáng)的部門如法院、檢察院，行政領(lǐng)導(dǎo)為激勵(lì)業(yè)務(wù)科室，把作為收入重要部分的獎(jiǎng)金和工作量掛鉤，一線業(yè)務(wù)骨干雖然級別低，但是可以通過努力工作來獲得更多的收入。獎(jiǎng)金被清理整頓后，只剩下惟一的激勵(lì)手段，升官晉級。仕途成了公務(wù)員惟一的出路。職位升遷，收入才能增加，職位升不上去，工資永遠(yuǎn)漲不上去。中國人民大學(xué)行政管理系教授毛壽龍認(rèn)為，彈性化是現(xiàn)代工資制度的趨勢，進(jìn)一步的改革應(yīng)著力解決激勵(lì)機(jī)制的問題。

公共部門內(nèi)部薪酬公平問題。從公共部門內(nèi)部來講，公務(wù)員關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而由于公務(wù)員個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)公務(wù)員所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視，本次工資上調(diào)的這些部門，一般科員平均月工資上浮在600元上下，科級干部上浮近千元，處級千部則上浮1000元到2000元，工資上調(diào)的幅度很大，容易造成崗位間的薪酬不合理，不能較好地反映公共部門內(nèi)部崗位間的相對價(jià)值，造成不公平感，造成心理的失衡。

3.考核制度：缺乏規(guī)范化、定量化的公務(wù)員績效考核體系。

仍以公務(wù)員考核制度為例。雖然中國的國家公務(wù)員考核制度己經(jīng)實(shí)施了十年多，但是由于經(jīng)濟(jì)、政治和社會環(huán)境的不斷變化，國家公務(wù)員考核制度中難免存在著不完善地方，影響其激勵(lì)機(jī)制及其功能的發(fā)揮。

目前存在的主要功能障礙，首先是考核測評表本身存在的問題。在目前的考核制度中主要有：一是缺乏可信性；二是缺乏適用性。所謂缺乏可信性指的是由一個(gè)測評者用同一測評項(xiàng)目對同一測評對象進(jìn)兩次以上的測評，或者由幾個(gè)測評者用同一測評項(xiàng)目對同一測評者對象進(jìn)行測評時(shí)，會產(chǎn)生不同的測評結(jié)果。所謂缺乏適用性指的是，測評項(xiàng)目的目的與測評的結(jié)論沒有關(guān)系。測評表本身的不科學(xué)，在很大程度上影響了后續(xù)的評價(jià)工作和激勵(lì)功能的發(fā)揮。其次是與考核主體有關(guān)的考核結(jié)果的誤差。（1）夸大的傾向偏差。主考者對被考核者的評價(jià)高于實(shí)際水平。有的被考核者平時(shí)組織性、紀(jì)律性較差，但主考人員在評價(jià)時(shí)卻稱該名被考核者組織紀(jì)律性很強(qiáng)等等，造成考核失真。（2）近期效應(yīng)偏差。在人們的印象中，近期行為給人們留下更深刻的記憶。越接近考核，被考核者的行為對考核結(jié)果影響越大。這是時(shí)間效應(yīng)在人的心理上的反映，使人們不能全面地看問題，影響對被考核者的準(zhǔn)確評價(jià)。（3）暈輪效應(yīng)偏差。被考核者的某一突出的品質(zhì)或特征起著一種類似暈輪的作用，使觀察者看不到此人的其他品質(zhì)，而僅從一點(diǎn)做出對這個(gè)人整個(gè)面貌的評價(jià)，實(shí)際上也就是以點(diǎn)概面。（4）

年齡偏差。由于主考者年齡因素，對不同年齡段的工作人員產(chǎn)生評價(jià)上的失誤而形成的考核偏差。（5）主觀好惡偏差。主考人員偏愛或厭惡某些考核要素，影響對被考核人員的正確評價(jià)而出現(xiàn)偏差。這種偏差在實(shí)際考核過程中是很嚴(yán)重的。

最后，是在短時(shí)間內(nèi)，考核的結(jié)果與晉升沒有關(guān)系。在一定資歷以前的晉升基本上根據(jù)年功進(jìn)行，在一定資歷之后的晉升基本上根據(jù)長期考核的積累以及上級、同事在長年累月中形成“公論”。長期以來，這種考核方式較好地適應(yīng)了集體執(zhí)行公務(wù)的辦公形態(tài)和年功序列的晉升習(xí)慣。但是，由于現(xiàn)在行政人事考核越來越注重公務(wù)員個(gè)人的業(yè)績、能力的背景，這一考核方法己經(jīng)越來越不能滿足考核目標(biāo)的需要。

出現(xiàn)這些問題的根本原因在于考核者好像并不準(zhǔn)備在被考核的對象中清楚地劃出誰優(yōu)誰劣。換言之，考核者實(shí)際上將考績視為一種形式，并不打算從中得出具有指導(dǎo)意義的結(jié)果。為了與他人搞好關(guān)系，包括上司在內(nèi)，誰也不愿意去冒犯自己的同事，對他的工作表現(xiàn)和能力給予苛刻的評論。所以短期考核的結(jié)果并不會產(chǎn)生直接的回報(bào)：因?yàn)椴粫a(chǎn)生直接的回報(bào)，通過模糊、曖昧來維護(hù)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和彼此之間的“良好”關(guān)系便成了最現(xiàn)實(shí)的選擇。從中可以看出，導(dǎo)致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身，也不是在于考核主體的態(tài)度、觀念或者在考核方法的不科學(xué)上?？己酥贫缺旧淼脑蚴峭獠凯h(huán)境造成的必然結(jié)果。形成考核制度激勵(lì)功能障礙的根本原因是公務(wù)員制度存在不合理性。所以單單從考核制度上找對策，那么這個(gè)對策的作用也是有限的，只有把考核制度放在整個(gè)國家公務(wù)員制度中去，才能有比較有效的解決辦法。

缺乏規(guī)范化、定量化的公務(wù)員績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足；公務(wù)員工作量及工作質(zhì)量的評判很難衡量，這即使在公務(wù)員制度實(shí)行得比較完善的西方國家也是一個(gè)難題。公務(wù)員積極性的調(diào)動、工作熱情的維持與公共部門的激勵(lì)措施直接相關(guān)。而目前公共部門在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使其激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地調(diào)動公務(wù)員的工作積極性。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：公共部門人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題研究

摘 要： 今朝對企業(yè)等營利性組織中的激勵(lì)問題己有良多試探和成就，而對于公共部門等非營利性組織中的激勵(lì)問題并未獲得同樣水平的正視。公共部門人力資本打點(diǎn)的主要性和非凡性抉擇我們有需要對其激勵(lì)問題進(jìn)行專門的切磋。

關(guān)頭詞： 公共部門；人力資本打點(diǎn)；激勵(lì)機(jī)制

一、中國公共部門激勵(lì)機(jī)制中激勵(lì)功能障礙。

公務(wù)員晉升軌制、薪酬軌制和查核軌制是公共部門人力資本打點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制的首要軌制，它們的健康運(yùn)行可以調(diào)動國家公務(wù)員心理中的積極身分，從而保證行政工作效率的提高，增強(qiáng)人事行政系統(tǒng)的朝氣和活力。

然而，中國公共部門人力資本打點(diǎn)激勵(lì)機(jī)制在運(yùn)行過程中在晉升軌制、薪酬打點(diǎn)軌制和查核軌制中還存在必然的障礙，其激勵(lì)功能沒有獲得充實(shí)的闡揚(yáng)。

1.晉升軌制：選人用人機(jī)制中競爭激勵(lì)缺失蹤。

競爭激勵(lì)，在行政人事管理學(xué)中，它是指管人與管事的主體，對相關(guān)人員經(jīng)由過程多種路子與策略，在精采的競爭情形下，激發(fā)、鼓舞激勵(lì)人們充實(shí)闡揚(yáng)其積極性、自動性和締造性的一種驅(qū)動力。今朝公共部門的干部職務(wù)晉升軌制尚不不變、不健全、不科學(xué)。干部的晉升沒有明晰嚴(yán)酷的前提、體例和軌范，晦氣于人才的成長和合理使用；干部的晉升中競爭激勵(lì)缺失蹤，還缺乏統(tǒng)一、明晰、具體的權(quán)衡尺度；“長官意志”在晉升中起抉擇浸染，易于導(dǎo)致用人上的失利；在晉升工作中，資歷主義泛濫，論資排輩之風(fēng)流行，華侈人才，降低效率；而職務(wù)晉升又缺乏公開的平易近主看管和法令保障，給拉幫結(jié)派、“任人唯親”等不正之風(fēng)開了便利之門。這些都晦氣于選人用人機(jī)制更始的健康進(jìn)行。

以江蘇省“公推公選”干部存在的問題為例。

競選過程中的公允合理問題?！肮_、合理、平等、擇優(yōu)”的原則是中國公務(wù)員選拔任用的根基原則，然而縣區(qū)機(jī)構(gòu)規(guī)模小，人員關(guān)系較為復(fù)雜，在這種情形下當(dāng)真貫徹公允合理的競爭機(jī)制尤其主要。在本次“公推公選”中，其軌范根基做到了公開化，但（以淮安市清河區(qū)為例）,省略了較為客不美觀的筆試過程，增添了投票選舉的軌范，從而增添了競選的主不美觀性?？脊偈怯绊懝实木駬裥陨矸种?，考官的組成及其評分難以保證其公允合理。本次“公推公選”的考官多選自本部門之外的各方面的率領(lǐng)和專家，這些考官雖然斗勁超脫，對事不合錯(cuò)誤人，完全憑競聘者的應(yīng)試答辯評分，然而輕易被概況現(xiàn)象蒙蔽。

對一把手被選后任期滿后的去留問題，沒有明晰的劃定。干部能上能下的問題，是當(dāng)前干部人事軌制更始的難點(diǎn)和重點(diǎn)?！肮乒x”在選舉過程及軌范上做了切磋，但被選的一把手們在任期滿后的去留問題卻無說起，應(yīng)該成立機(jī)制，形成“優(yōu)者上，庸者下”。若是在任期內(nèi)不能完成方針使命或工作持久打不開場所排場，就應(yīng)該下，若圓滿完成使命，是否應(yīng)該繼續(xù)以競選的體例選拔仍是應(yīng)讓其繼任，這些尚沒有形成軌制，仍是一個(gè)需要試探和研究才能解決的問題，對“下”來的干部又應(yīng)若何措置解決也是一個(gè)需多方試探、多方全力的問題。被選后干部為誰負(fù)責(zé)的問題。以往干部多為上級選任，這種干部選拔出來的干部多為上級負(fù)責(zé)，以爭奪升遷，輕易導(dǎo)致干部任用中的失利現(xiàn)象，而一些把握著干部熟悉權(quán)力的人將干部職位商品化，從中以權(quán)略私。

“公推公選”的干部應(yīng)該為選平易近負(fù)責(zé)，為蒼生負(fù)責(zé)。因?yàn)槿罕娫诟刹窟x拔任用工作中真正地介入了，在干部選拔任用工作中有了否決權(quán)。

選舉中看管機(jī)制是否真正有用闡揚(yáng)浸染。在干部選拔過程中，呈現(xiàn)的賄選和不正之風(fēng)，是干部選拔任用中的權(quán)力制約機(jī)制和權(quán)力看管機(jī)制不夠健全。權(quán)力制約有以權(quán)制權(quán)的上級對下級的制約，也有群眾介入、群眾看管、輿論看管等非權(quán)力制約。在“公推公選”的干部選拔任用中，群眾的介入和看管還沒有完全走上法制化的軌道，非權(quán)力制約的功能闡揚(yáng)的還不太充實(shí)。

2.薪酬打點(diǎn)軌制：工資缺乏彈性，崗位間差距有失蹤公允。

以北京市公務(wù)員“陽光工資”更始為例?！皺?quán)力部門”公務(wù)員收入較之“清水衙門”，差距達(dá)兩三倍甚至五六倍。政府人事部門擬定了一個(gè)統(tǒng)一的給機(jī)關(guān)公務(wù)員發(fā)工資的系統(tǒng)，但在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過程中，公務(wù)員直接拿到手的錢和工資有很年夜分歧。這種部門之間的差距己經(jīng)影響了分歧部門公務(wù)員的工作情感，造成了不良的后果。北京的“陽光工資”更始說了然今朝中國公共部門薪酬軌制的運(yùn)行現(xiàn)狀，聲名對公共部門薪酬更始的主要性以及進(jìn)一步完美激勵(lì)機(jī)制的需要性。

此次薪酬更始中存在的問題：

工資缺乏彈性，激勵(lì)機(jī)制名存實(shí)亡。此次工資更始有一項(xiàng)工資為績效工資，從字面意義理解，績效工資，應(yīng)按照工作績效來進(jìn)行查核的，所以毫無疑問也應(yīng)該是彈性的，可是現(xiàn)實(shí)上績效工資是按照級別確定的。例如，北京市法院的績效工資為處長940元，副處長840元，科長740元，副科長640元。缺乏彈性的并非績效工資一項(xiàng)，新工資結(jié)構(gòu)13項(xiàng)中惟一具有彈性的僅有“督查查核獎(jiǎng)”，由黨委政府按照年關(guān)綜合查核功效確定給各單元的獎(jiǎng)勵(lì)額度。但這一項(xiàng)在現(xiàn)實(shí)查核中也是按照級別確定的。工資缺乏彈性的功效顯而易見，你無論怎么干，錢都是一樣的，曩昔的激勵(lì)機(jī)制消逝蹤了。曩昔在一些營業(yè)斗勁強(qiáng)的部門如法院、審查院，行政率領(lǐng)為激勵(lì)營業(yè)科室，把作為收入主要部門的獎(jiǎng)金和工作量掛鉤，一線營業(yè)主干雖然級別低，可是可以經(jīng)由過程全力工作來獲得更多的收入。獎(jiǎng)金被清理整頓后，只剩下惟一的激勵(lì)手段，升官晉級。仕途成了公務(wù)員惟一的出路。職位升遷，收入才能增添，職位升不上去，工資永遠(yuǎn)漲不上去。中國人平易近年夜學(xué)行政打點(diǎn)系教授毛壽龍認(rèn)為，彈性化是現(xiàn)代工資軌制的趨向，進(jìn)一步的更始應(yīng)出力解決激勵(lì)機(jī)制的問題。

公共部門內(nèi)部薪酬公允問題。從公共部門內(nèi)部來講，公務(wù)員關(guān)心薪酬分歧的水平高于關(guān)心薪酬水平，然而因?yàn)楣珓?wù)員小我能力及其工作職務(wù)、工作立場的區(qū)別必然帶來小我薪酬的分歧，若何使這種“分歧”既能鼓舞激勵(lì)前進(jìn)前輩又能被年夜年夜都公務(wù)員所接管，而且又浮現(xiàn)公允，這對薪酬打點(diǎn)來說越來越主要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬打點(diǎn)中，這一點(diǎn)往往被輕忽，本次工資上調(diào)的這些部門，一般科員平均月工資上浮在600元上下，科級干部上浮近千元，處級千部則上浮1000元到2000元，工資上調(diào)的幅度很年夜，輕易造成崗位間的薪酬不合理，不能較好地反映公共部門內(nèi)部崗位間的相對價(jià)值，造成不公允感，造成心理的失蹤衡。

3.查核軌制：缺乏規(guī)范化、定量化的公務(wù)員績效查核系統(tǒng)。

仍以公務(wù)員查核軌制為例。雖然中國的國家公務(wù)員查核軌制己經(jīng)實(shí)施了十年多，可是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)、政治和社會情形的不竭轉(zhuǎn)變，國家公務(wù)員查核軌制中難免存在著不完美處所，影響其激勵(lì)機(jī)制及其功能的闡揚(yáng)。

今朝存在的首要功能障礙，首先是查核測評表自己存在的問題。在今朝的查核軌制中首要有：一是缺乏可托性；二是缺乏合用性。所謂缺乏可托性指的是由一個(gè)測評者用統(tǒng)一測評項(xiàng)目對統(tǒng)一測評對象進(jìn)兩次以上的測評，或者由幾個(gè)測評者用統(tǒng)一測評項(xiàng)目對統(tǒng)一測評者對

象進(jìn)行測評時(shí)，會發(fā)生分歧的測評功效。所謂缺乏合用性指的是，測評項(xiàng)目的目的與測評的結(jié)論沒有關(guān)系。測評表自己的不科學(xué)，在很年夜水平上影響了后續(xù)的評價(jià)工作和激勵(lì)功能的闡揚(yáng)。

其次是與查核主體有關(guān)的查核功效的誤差。（1）夸年夜的傾向誤差。主考者對被查核者的評價(jià)高于現(xiàn)實(shí)水平。有的被查核者日常平常組織性、紀(jì)律性較差，但主考人員在評價(jià)時(shí)卻稱該名被查核者組織紀(jì)律性很強(qiáng)等等，造成查核失蹤真。（2）近期效應(yīng)誤差。在人們的印象中，近期行為給人們留下更深刻的記憶。越接近查核，被查核者的行為對查核功效影響越年夜。這是時(shí)刻效應(yīng)在人的心理上的反映，使人們不能周全地看問題，影響對被查核者的切確評價(jià)。（3）暈輪效應(yīng)誤差。被查核者的某一凸起的品質(zhì)或特征起著一種近似暈輪的浸染，使不雅察看者看不到此人的其他品質(zhì)，而僅從一點(diǎn)做出對這小我整個(gè)面容的評價(jià)，現(xiàn)實(shí)上也就是以點(diǎn)概面。（4）春秋誤差。因?yàn)橹骺颊叽呵锷矸?，對分歧春秋段的工作人員發(fā)生評價(jià)上的失蹤誤而形成的查核誤差。（5）主不美觀好惡誤差。主考人員偏幸或厭惡某些查核要素，影響對被查核人員的正確評價(jià)而呈現(xiàn)誤差。這種誤差在現(xiàn)實(shí)查核過程中是很嚴(yán)重的。最后，是在短時(shí)刻內(nèi)，查核的功效與晉升沒有關(guān)系。在必然資歷以前的晉升根基上按照年功進(jìn)行，在必然資歷之后的晉升根基上按照持久查核的堆集以及上級、同事在長年累月中形成“公論”。持久以來，這種查核體例較好地順應(yīng)了集體執(zhí)行公務(wù)的辦公形態(tài)和年功序列的晉升習(xí)慣?？墒?，因?yàn)榇丝绦姓耸虏楹嗽絹碓阶⒅毓珓?wù)員小我的業(yè)績、能力的布景，這一查核體例己經(jīng)越來越不能知足查核方針的需要。

呈現(xiàn)這些問題的根柢原因在于查核者仿佛并不籌備在被查核的對象中清楚地劃出誰優(yōu)誰劣。換言之，查核者現(xiàn)實(shí)年夜將考績視為一種形式，并不籌算從中得出具有指導(dǎo)意義的功效。為了與他人搞好關(guān)系，搜羅上司在內(nèi)，誰也不愿意去沖犯自己的同事，對他的工作默示和能力給以苛刻的評論。所以短期查核的功效并不會發(fā)生直接的回報(bào)：因?yàn)椴粫l(fā)生直接的回報(bào)，經(jīng)由過程恍惚、曖昧來維護(hù)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和彼此之間的“精采”關(guān)系便成了最現(xiàn)實(shí)的選擇。從中可以看出，導(dǎo)致查核軌制弊病的根柢原因并不是在查核軌制自己，也不是在于查核主體的立場、不美觀念或者在查核體例的不科學(xué)上。查核軌制自己的原因是外部情形造成的必然功效。形成查核軌制激勵(lì)功能障礙的根柢原因是公務(wù)員軌制存在不合理性。所以單單從查核軌制上找對策，那么這個(gè)對策的浸染也是有限的，只有把查核軌制放在整個(gè)國家公務(wù)員軌制中去，才能有斗勁有用的解決法子。

缺乏規(guī)范化、定量化的公務(wù)員績效查核系統(tǒng)，使分配的激勵(lì)功能不足；公務(wù)員工作量及工作質(zhì)量的評判很難權(quán)衡，這即使在公務(wù)員軌制實(shí)施得斗勁完美的西方國家也是一個(gè)難題。公務(wù)員積極性的調(diào)動、工作熱情的維持與公共部門的激勵(lì)法子直接相關(guān)。而今朝公共部門在績效查核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判定為主體的績效查核手段，職工小我的收入與進(jìn)獻(xiàn)巨細(xì)失慎密，分歧水平地存在平均主義，從而使其激勵(lì)系統(tǒng)缺乏針對性、公允性、導(dǎo)向性，不能有用地調(diào)動公務(wù)員的工作積極性。

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第五篇：人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制

人力資本的激勵(lì)機(jī)制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進(jìn)程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學(xué)中最熱點(diǎn)的問題之一，本文首先闡述了激勵(lì)理論的基本概念，然后通過對人力資本特點(diǎn)的研究分析，提出了人力資本激勵(lì)機(jī)制的三大范疇，以及激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)作應(yīng)當(dāng)考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)權(quán)位激勵(lì)文化激勵(lì) 人力資本

正文：

激勵(lì)，一直是是管理學(xué)中的重要內(nèi)容與研究熱點(diǎn)，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)高速增長的市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵(lì)機(jī)制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學(xué)者們重點(diǎn)研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵(lì)，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時(shí)期和知識經(jīng)濟(jì)年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因?yàn)樽鳛椤盎钯Y本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵(lì)機(jī)制，對激發(fā)人力資本潛能，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵(lì)機(jī)制的概念與內(nèi)容

2.1激勵(lì)機(jī)制相關(guān)概念

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。有效的激勵(lì)會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

激勵(lì)機(jī)制，也稱激勵(lì)制度，就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容：

激勵(lì)機(jī)制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向，這四個(gè)方面在實(shí)施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵(lì)制度的成效。

2.2.1激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵(lì)可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵(lì)可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。

根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2.2.2激勵(lì)頻率

激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵(lì)程度

激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)

和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵(lì)方向

激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對激勵(lì)效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時(shí)，應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。比如對一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵，對激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)激勵(lì)方向以及激勵(lì)的具體方式方法的不同，本文將激勵(lì)劃分為如下三類激勵(lì)機(jī)制：

3.1、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟(jì)管理研究會議上，專家們達(dá)成一個(gè)共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)激勵(lì)仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)在于改善薪酬福利制度使其具有激勵(lì)功能。可從四個(gè)方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報(bào)酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，如華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)； 四是員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計(jì)不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達(dá)到激勵(lì)目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵(lì)制度

權(quán)位激勵(lì)，指的是重視員工個(gè)人成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會，實(shí)現(xiàn)高層次的激勵(lì)。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)體制，是人力資本的必要投資，實(shí)現(xiàn)的是長期激勵(lì)。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責(zé)任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學(xué)習(xí)更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是促進(jìn)員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵(lì)。

3.3、以精神文化為中心的激勵(lì)機(jī)制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵(lì)員工的另一個(gè)重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵(lì)人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因?yàn)?，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個(gè)人除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實(shí)以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進(jìn)競爭與合作，個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進(jìn)步。

4、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實(shí)際情況，并且堅(jiān)定實(shí)施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運(yùn)作的過程如何，是一個(gè)制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標(biāo)等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學(xué)識，價(jià)值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵(lì)制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵(lì)機(jī)制四因素相結(jié)合，才能運(yùn)作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵(lì)機(jī)制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運(yùn)作中應(yīng)服從的核心理念，一個(gè)制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認(rèn)同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個(gè)競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個(gè)人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機(jī)遇均等，付出與回報(bào)度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作過程，包括了激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向四個(gè)方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，遵循原則，才能達(dá)到目標(biāo)。

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