第一篇：如何解決林業(yè)資源管理中存在的問(wèn)題

如何解決林業(yè)資源管理中存在的問(wèn)題

摘要：林業(yè)系統(tǒng)是維護(hù)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的主要結(jié)構(gòu)，還能促進(jìn)我國(guó)生態(tài)環(huán)境的健康發(fā)展。林業(yè)還是培育木材和木材產(chǎn)品的重要基地，并能夠?qū)⒄麄€(gè)森林為社會(huì)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效用都能發(fā)揮出來(lái)。但是在實(shí)際的林業(yè)資源管理系統(tǒng)中，還是存在管理的缺陷，使林業(yè)的發(fā)展受到了制約，面對(duì)這樣的問(wèn)題，我們應(yīng)該找出問(wèn)題的根源，然后出臺(tái)相應(yīng)的解決措施。本文主要分析了在林業(yè)資源中存在的一些問(wèn)題，并提出個(gè)人的看法和解決的措施。

關(guān)鍵詞：林業(yè)資源;問(wèn)題;措施;管理

林業(yè)資源是整個(gè)生態(tài)工作中的基礎(chǔ)，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生態(tài)發(fā)展的基礎(chǔ)，尤其是在現(xiàn)代化的社會(huì)中，對(duì)林業(yè)資源的需求度更高，為了林業(yè)資源能很好的滿足各項(xiàng)需求，那么在林業(yè)管理工作上就要下功夫。立足于林業(yè)資源的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的管理措施，并加大林業(yè)資源的管理力度，使林業(yè)資源能被合理的利用和開(kāi)發(fā)。

一、林業(yè)資源管理現(xiàn)存的問(wèn)題

林業(yè)資源是可持續(xù)科再生的資源，但是要保證資源的持續(xù)性，就要對(duì)林木進(jìn)行及時(shí)栽種，只有這樣才能一直持續(xù)的供應(yīng)社會(huì)的需求。如果只是一味的砍伐、采摘，而不去進(jìn)行采摘，長(zhǎng)久下來(lái)，總會(huì)將林業(yè)資源給采摘一空;現(xiàn)在的林業(yè)資源也在逐漸減少，很多資源利用單位都肆意采摘，那么資源就會(huì)受到嚴(yán)重的破壞。對(duì)林業(yè)資源的保護(hù)上主要還是要靠當(dāng)?shù)氐恼哟蟊O(jiān)管的力度，然而實(shí)際的情況則是政府忽視了林業(yè)資源的重要，保護(hù)的力度也不強(qiáng)，對(duì)有些違規(guī)砍伐的單位也沒(méi)有采取處罰的措施，管理制度也不夠完善，導(dǎo)致林業(yè)資源逐漸減少。主要的問(wèn)題體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

(1)追求利益，大量砍伐

我國(guó)很多的林業(yè)地區(qū)，只為了眼前的利益，對(duì)林業(yè)的保護(hù)完全沒(méi)有意識(shí)，也不懂得生態(tài)建設(shè)的重要性，多數(shù)都是毫無(wú)規(guī)律性的砍伐，加大了水土流失現(xiàn)象的發(fā)生，還降低了防洪抗災(zāi)的抵抗力度。

(2)林業(yè)資源下降

林業(yè)資源每年都在被砍伐，而相關(guān)的林業(yè)管理部門(mén)或者資源需求的單位也沒(méi)有對(duì)樹(shù)苗進(jìn)行及時(shí)的栽種，要不就是資源補(bǔ)種的力度不夠，使林業(yè)資源的下降力度一年比一年大。一些依據(jù)林業(yè)地區(qū)生存的野生植物資源也因?yàn)榱謽I(yè)資源的急速下降而下降，嚴(yán)重出現(xiàn)了資源匱乏的現(xiàn)象。

(3)管理制度不健全

正規(guī)的林業(yè)資源管理應(yīng)該是調(diào)查部門(mén)、統(tǒng)計(jì)部門(mén)、規(guī)劃部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)，在加上管理監(jiān)測(cè)部門(mén)和采伐為一體的部門(mén)構(gòu)成，而大多數(shù)的林業(yè)管理體系都不健全，或者多個(gè)部門(mén)都結(jié)合在一起，使林業(yè)產(chǎn)權(quán)非常不清晰，經(jīng)常有紛爭(zhēng)出現(xiàn)。再加上林業(yè)管理缺乏科學(xué)化的管理，管理者在林業(yè)重要性的認(rèn)知上也不夠清晰。

(4)缺乏執(zhí)法人員

對(duì)林業(yè)資源進(jìn)行管理上還應(yīng)該有執(zhí)法人員，這樣能對(duì)資源的管理起到監(jiān)督的作用，在面對(duì)大量采伐，或者違規(guī)采伐的時(shí)候，還可以采取懲罰的政策，更有利于林業(yè)資源的管理。

二、導(dǎo)致林業(yè)資源管理存在問(wèn)題的原因

主要在對(duì)林業(yè)資源管理上沒(méi)有完善的管理制度，也采伐的數(shù)量上也沒(méi)有規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，大規(guī)模的采伐導(dǎo)致林業(yè)資源受到損壞。還缺少科學(xué)的管理體系，政府在對(duì)林業(yè)保護(hù)的力度上不強(qiáng)，管理也不到位，使林業(yè)監(jiān)督的體系比較落后，即使有惡意采伐的事件也不能及時(shí)上報(bào)，甚至不知道上報(bào)到哪里。還有林業(yè)執(zhí)法人員體制不完善，不能對(duì)林業(yè)資源進(jìn)行正常的巡查監(jiān)督工作。還有大部分的林業(yè)資源的經(jīng)營(yíng)者，他們沒(méi)有對(duì)資源進(jìn)行保護(hù)的責(zé)任意識(shí)，政府在這方面的法律規(guī)范也沒(méi)有做到位，使很多采伐的單位都利用這個(gè)空缺去肆意采伐。林業(yè)人才培養(yǎng)不足，林業(yè)科研能力落后，相關(guān)技術(shù)引進(jìn)不足，并且基層科研技術(shù)推廣存在較大困難;林業(yè)資源項(xiàng)目建設(shè)由于地方經(jīng)濟(jì)財(cái)政支持不足，導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行，對(duì)林業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有阻礙。

三、加強(qiáng)林業(yè)資源管理的措施

(1)長(zhǎng)期造林與短期采伐相結(jié)合限制采伐，避免林業(yè)資源過(guò)度采伐，建立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，并在采伐后，適時(shí)補(bǔ)充樹(shù)種，維護(hù)生態(tài)平衡。同時(shí)因地制宜，根據(jù)環(huán)境氣候，栽培相應(yīng)的具有一定經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益的樹(shù)種，減少林業(yè)資源流失。

(2)完善管理監(jiān)督機(jī)制，建立健全執(zhí)法隊(duì)伍

完善森林資源監(jiān)測(cè)體系，保證林業(yè)資源的開(kāi)采更加有序。根據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)，可引進(jìn)相關(guān)林業(yè)資源管理技術(shù)，建立相關(guān)資源數(shù)據(jù)庫(kù)，如代碼庫(kù)、地理空間數(shù)據(jù)庫(kù)、專業(yè)模塊數(shù)據(jù)庫(kù)等，收集相關(guān)林業(yè)資源信息，實(shí)現(xiàn)調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、管理、監(jiān)測(cè)、采伐一體化，提高林業(yè)資源管理的效益。同時(shí)加強(qiáng)林業(yè)資源監(jiān)督體系建設(shè)，并完善森林資源監(jiān)測(cè)體系，依法治林，加強(qiáng)基層執(zhí)法隊(duì)伍的建設(shè)，對(duì)毀林開(kāi)荒和亂戰(zhàn)林地的行為進(jìn)行嚴(yán)懲，減少林業(yè)資源的損失。

(3)創(chuàng)新對(duì)林業(yè)企業(yè)的管理

健全林業(yè)資源管理體系后，落實(shí)對(duì)森林資源產(chǎn)權(quán)管理，創(chuàng)新林業(yè)資源管理股份，要求林業(yè)經(jīng)營(yíng)單位編制可行的森林經(jīng)營(yíng)方案，確定森林采伐限額。同時(shí)借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)管理技術(shù)，科學(xué)編制林業(yè)經(jīng)營(yíng)方案，實(shí)行分類經(jīng)營(yíng)，并積極探索適合地方的林業(yè)資源管理方法和開(kāi)展可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)理念。

(4)重視林業(yè)資源相關(guān)知識(shí)宣傳

一是，加強(qiáng)宣傳，并要求相關(guān)宣傳部門(mén)，定期定點(diǎn)到基層宣傳林業(yè)資源管理及保護(hù)等知識(shí)，提高民眾意識(shí)。二是，抓好集體林產(chǎn)權(quán)制度改革的宣傳報(bào)道工作，廣泛宣傳林權(quán)改革的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)、林權(quán)制度改革的先進(jìn)典型，對(duì)破壞林改和森林資源的典型案例進(jìn)行深度報(bào)道。三是，建立相關(guān)專項(xiàng)資金，用于林業(yè)資源的宣傳，并在要求基層鄉(xiāng)村干部配合宣傳林業(yè)資源保護(hù)。四是抓好林業(yè)重點(diǎn)工程的宣傳報(bào)道工作，如森林防火信息系統(tǒng)建設(shè)工程、防沙治沙工程和土地沙化治理情況等。五是抓好濕地自然保護(hù)區(qū)建設(shè)及保護(hù)野生動(dòng)物宣傳報(bào)道工作，宣傳人與自然和諧共生的理念。

(5)加強(qiáng)林業(yè)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)

加強(qiáng)林業(yè)人才培養(yǎng)，重視林業(yè)科技推廣人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)的力度，定期或不定期對(duì)其進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)、理論培訓(xùn)，并引進(jìn)相關(guān)高層次人才到基層工作，建設(shè)及管理林業(yè)。同時(shí)依托產(chǎn)學(xué)研、林科教，通過(guò)鼓勵(lì)合作、入股、聯(lián)營(yíng)等多種方式，建立以龍頭企業(yè)為主體、科研院校為依托、政策法規(guī)為保障的科技創(chuàng)新體系。

四、結(jié)束語(yǔ)

林業(yè)資源是我國(guó)生態(tài)建設(shè)中重要的資源，對(duì)林業(yè)資源實(shí)施科學(xué)的管理，能從根本上加快我們經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，完善生態(tài)環(huán)境的建設(shè)。目前，我國(guó)在林業(yè)資源的管理上存在很多的不足，面對(duì)這些問(wèn)題，我們要采取有效的措施去解決，相關(guān)的政府部門(mén)也要對(duì)林業(yè)資源加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，清楚林業(yè)資源的重要性，并且制定林業(yè)資源相關(guān)的法律法規(guī)，對(duì)違規(guī)采伐和過(guò)度采伐的單位和個(gè)人進(jìn)行處罰。同時(shí)，基層的林業(yè)管理人員還要明確自身的責(zé)任義務(wù)，不要因利益而忽視整個(gè)生態(tài)家園的建設(shè);并且加強(qiáng)林業(yè)地區(qū)的執(zhí)法人員，對(duì)林業(yè)資源做好巡查工作。在實(shí)際的管理上，要有明確和科學(xué)的制度，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，真正形成一種林業(yè)資源管理的新體系，實(shí)現(xiàn)林業(yè)資源的可持續(xù)利用和發(fā)展。

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再次，是高校提高教育教學(xué)質(zhì)量，提高學(xué)科建設(shè)水平的體制保證。

“從知識(shí)的角度說(shuō)，'創(chuàng)造'起飛需要有兩翼：一是學(xué)科專業(yè)的深度，二是學(xué)科交叉的廣度，兩者缺一不可?？茖W(xué)的科研或教育體制，只納其一，不容其二，以單翼起飛，就很難飛得高飛得遠(yuǎn)?！?構(gòu)建校院兩級(jí)管理體制，有利于破除原有各學(xué)科之間的森嚴(yán)壁壘，學(xué)院內(nèi)及學(xué)院之間，各學(xué)科、各專業(yè)間的交流，促進(jìn)相近、相鄰學(xué)科的交叉、融合;有利于學(xué)生在不同學(xué)科、專業(yè)間選修有關(guān)課程，拓寬學(xué)生知識(shí)面，培養(yǎng)社會(huì)需要的寬口徑、厚基礎(chǔ)、高素質(zhì)人才。學(xué)院是按照學(xué)科專業(yè)組建起來(lái)的大學(xué)基層學(xué)術(shù)實(shí)體，是學(xué)校教學(xué)、科研、學(xué)術(shù)服務(wù)、人才培養(yǎng)的實(shí)施單位。因此，設(shè)置學(xué)院的首要標(biāo)準(zhǔn)是有利于提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，促進(jìn)學(xué)生和諧發(fā)展。學(xué)院是學(xué)生成長(zhǎng)的院落和發(fā)展的舞臺(tái)。

最后，實(shí)行校院兩級(jí)管理，還可以為高校實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新和培養(yǎng)創(chuàng)新型人才提供動(dòng)力機(jī)制。強(qiáng)調(diào)學(xué)院一級(jí)責(zé)權(quán)利的結(jié)合，使其實(shí)體化，可以為學(xué)院提供強(qiáng)大和持久的激勵(lì)和約束機(jī)制，使學(xué)院能更加有積極性調(diào)動(dòng)本部門(mén)教師的潛能，動(dòng)員院內(nèi)外一切資源和條件，著力提高科研能力和培育學(xué)科特色，有利于形成、鞏固和突出學(xué)院的學(xué)科優(yōu)勢(shì)色，強(qiáng)化教學(xué)和科研兩個(gè)中心的功能，保證教學(xué)、科研水平的提高，增強(qiáng)綜合實(shí)力。

三、中國(guó)大學(xué)校院兩級(jí)管理模式：存在問(wèn)題與改革選擇

中國(guó)高校之間盡管層次和水平有很大差距，辦學(xué)定位、人才培養(yǎng)規(guī)格也不相同，各具特色，在學(xué)校內(nèi)部管理體制上還是存在著一些共性的問(wèn)題，特別是地方性院校，高校內(nèi)部管理體制往往存在著管理重心過(guò)高，權(quán)力過(guò)分集中在學(xué)校層面，教學(xué)院系活力不足等問(wèn)題。

第一，校院權(quán)責(zé)不對(duì)等。學(xué)校權(quán)力過(guò)于集中的現(xiàn)狀在事權(quán)方面，幾乎所有重大事項(xiàng)決策權(quán)均集中在學(xué)校，學(xué)院基本不具有重大事項(xiàng)決策權(quán)。校院兩級(jí)管理中很多學(xué)校暴露出管理重心過(guò)高，權(quán)力仍集中于校級(jí)決策層及職能部門(mén)，學(xué)院主體性地位被弱化，處于“事權(quán)下移，財(cái)權(quán)、人權(quán)和重大事權(quán)仍然集中在校級(jí)”的狀態(tài)。

第二，學(xué)院層面管理體制有待進(jìn)一步明確完善。兩級(jí)管理體制中，學(xué)院層面的管理決策有行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、黨政聯(lián)席共同負(fù)責(zé)制、學(xué)術(shù)委員會(huì)負(fù)責(zé)制、二級(jí)教代會(huì)討論決定制等多種形式，且存在交叉使用現(xiàn)象。不同高校在學(xué)院層面管理體制各不相同。“權(quán)力缺乏相互制衡和民主監(jiān)督，是我國(guó)高校內(nèi)部管理體制改革中經(jīng)常一統(tǒng)就死、一放就亂的根本原因之一?！?這樣的狀況使得學(xué)院層面的管理機(jī)制面貌模糊不清，學(xué)校層面也沒(méi)有形成科學(xué)完善的政策制度進(jìn)行保障，在一定程度上導(dǎo)致學(xué)院層面決策分散、管理不夠清晰、效能不高。

第三，考核激勵(lì)機(jī)制有待進(jìn)一步加強(qiáng)。盡管實(shí)行校院兩級(jí)管理體制大多實(shí)行目標(biāo)責(zé)任考核制，但對(duì)職能部門(mén)和學(xué)院缺乏科學(xué)合理的目標(biāo)考核體系，考核結(jié)果難以實(shí)際應(yīng)用或者以偏概全，導(dǎo)致考核的激勵(lì)功能弱化、異化。

以上問(wèn)題中反映出了在目前我國(guó)的大學(xué)管理中，合理分權(quán)和管理重心下移作為一種管理理念在認(rèn)識(shí)上是不清的，導(dǎo)致大學(xué)校方思想上是不愿意放權(quán)的。中國(guó)高等教育的宏觀管理體制也呈現(xiàn)集權(quán)型，政府機(jī)構(gòu)和教育行政管理部門(mén)集中了高校大部分的人財(cái)物的分配權(quán)，政府機(jī)構(gòu)指揮和干預(yù)大學(xué)的情形非常嚴(yán)重，而且有愈演愈烈的趨勢(shì)。同時(shí)，高校的領(lǐng)導(dǎo)由上一級(jí)黨委政府任命，對(duì)校長(zhǎng)的政績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、職位升遷等關(guān)乎個(gè)人前途的事，主要取決于任期內(nèi)的“GDP式”政績(jī)，也就是說(shuō)，大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)作為社會(huì)官僚體系中的一員，政治利益最大化目標(biāo)促使其必然要迎合上級(jí)官員的偏好，搞政績(jī)工程。因此，高校領(lǐng)導(dǎo)追求GDP式的管理行為也就不足為怪了。例如，政府把本來(lái)向高校投入的一部分資源控制起來(lái)，以此為誘餌，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)和項(xiàng)目建設(shè)的形式要求高校來(lái)申請(qǐng)，加上設(shè)立一系列名目繁多的評(píng)比、排隊(duì)等，以達(dá)到的控制整個(gè)高等教育的目的。例如，幾乎所有高校都要把科研立項(xiàng)的層次和數(shù)量(獲取經(jīng)費(fèi)的多少)，科研>論文發(fā)表的層次和數(shù)量，科研成果獎(jiǎng)勵(lì)的層次和數(shù)量等作為自己追求的目標(biāo)，高水平大學(xué)還要爭(zhēng)取入圍國(guó)家的重大戰(zhàn)略項(xiàng)目，如“211”工程，“985”工程，“2011工程”等，政府地方性大學(xué)要應(yīng)付大學(xué)排序和評(píng)估，以爭(zhēng)取自己的發(fā)展空間，政府就是通過(guò)這些手段嚴(yán)格的控制著大學(xué)的辦學(xué)行為，左右大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的思路。為了追求到政府拋出的“餡餅”，客觀上需要校方對(duì)全校資源進(jìn)行統(tǒng)籌配置，集權(quán)管理，以提高執(zhí)行力，迫不得已時(shí)以資源換取資源，“跑部錢(qián)進(jìn)”。在這種政治體制和整個(gè)高等教育管理體制的大背景下，大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)人自然不愿花更多的精力和時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部體制改革，以及通過(guò)建設(shè)持久有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，形成大學(xué)發(fā)展的強(qiáng)大支持動(dòng)力，真正培育學(xué)校的競(jìng)爭(zhēng)力。

辦大學(xué)是要遵循大學(xué)的理念的。大學(xué)的理念是人類自進(jìn)入近代歷史以來(lái)不斷探索、總結(jié)和升華的智慧的結(jié)晶。從英國(guó)的紐曼(John Henry Newman，1801--1890)到德國(guó)的洪堡(Wilhelm Von Humboldt，1767～1835)，從弗萊克斯納(Abraham Flexner，1866--1959)的“現(xiàn)代大學(xué)理念”到范海斯(Charles Richard Van Hise，1857―1918)的威斯康星思想(Wiscon、sin Idea，1912)再到哈佛校長(zhǎng)博克(Derek Bok，1930――)，大學(xué)的理念不斷得到發(fā)展完善，大學(xué)理念從最初僅著眼于注重禮樂(lè)和培養(yǎng)紳士的“博雅”教育;發(fā)展到注重“教學(xué)與科研并重”、即人才培養(yǎng)與科學(xué)研究相統(tǒng)一的理念;隨著大學(xué)從經(jīng)濟(jì)社會(huì)的邊緣逐步走向經(jīng)濟(jì)社會(huì)的中心，又出現(xiàn)了“服務(wù)社會(huì)”及“引領(lǐng)社會(huì)”的大學(xué)理念;在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)下，“國(guó)際交往”的理念又被提出。大學(xué)從功能上經(jīng)過(guò)了教學(xué)功能、教學(xué)――科研功能、教學(xué)――科研――服務(wù)社會(huì)功能、教學(xué)――科研――服務(wù)社會(huì)――引領(lǐng)社會(huì)功能、教學(xué)――科研――服務(wù)社會(huì)――引領(lǐng)社會(huì)――交往功能幾個(gè)階段。

隨著大學(xué)功能的綜合化，大學(xué)內(nèi)部必須建立一整套科學(xué)合理的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，這套機(jī)構(gòu)和制度的設(shè)計(jì)與建立，首先要體現(xiàn)以人為本的理念，制度要確保高質(zhì)量人才脫穎而出，創(chuàng)造一切條件，依靠學(xué)術(shù)造詣深的學(xué)者、專家及廣大教師培養(yǎng)具有高度社會(huì)責(zé)任感、高尚的思想品德和職業(yè)道德、具有創(chuàng)新精神和實(shí)踐能力、能夠活躍于信息時(shí)代、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和善于終身學(xué)習(xí)的高素質(zhì)人才;重視培養(yǎng)學(xué)生批判性思維的能力，培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)技能，使學(xué)生基礎(chǔ)寬、素質(zhì)高、有特長(zhǎng)、適應(yīng)廣，使學(xué)生不僅僅是求職者，而首先成為工作崗位的創(chuàng)造者。其次是要守望追求真理，學(xué)術(shù)自由的大學(xué)精神。學(xué)術(shù)研究離不開(kāi)創(chuàng)設(shè)寬松、濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，突出學(xué)術(shù)自由與獨(dú)立，追求真理，發(fā)展科學(xué)，加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，出高水平的學(xué)術(shù)成果;堅(jiān)持基礎(chǔ)研究和應(yīng)用、開(kāi)發(fā)研究并重;以探索和發(fā)現(xiàn)未知世界為目標(biāo)的基礎(chǔ)研究是現(xiàn)代科技發(fā)展的基礎(chǔ)，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化。大學(xué)應(yīng)與社會(huì)保持一定的距離，不應(yīng)隨俗而流。大學(xué)基于一定的價(jià)值體系，對(duì)社會(huì)風(fēng)尚保持合適的批判性的抵制，有助于社會(huì)的清明與理性。大學(xué)應(yīng)該成為科學(xué)家、思想家的家園和綠蔭，使他們免于俗務(wù)的紛擾，在最適宜的環(huán)境中，專心致志地研究各種物理的、社會(huì)的、美學(xué)的、哲學(xué)的、宗教的現(xiàn)象，去研究各種與之關(guān)聯(lián)的事務(wù)。

第二篇：淺析人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及解決途徑

淺析人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及解決途徑

淺析人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及解決途徑

（XXXXXXXXXXX單位楊志強(qiáng)）

【內(nèi)容摘要】：文章首先結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況對(duì)不同時(shí)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究，在不同的時(shí)期激勵(lì)機(jī)制都有其重要性，然后分別對(duì)激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容、激勵(lì)機(jī)制國(guó)內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析說(shuō)明，針對(duì)這些問(wèn)題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對(duì)人的需求進(jìn)行了分析，最后提出了改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】：人力資源；人力資源管理；激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場(chǎng)空間。但是我們必須清醒地看到，與國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化相伴隨的是更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及對(duì)企業(yè)、政府包括個(gè)人所提出的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

一、激勵(lì)機(jī)制包含的內(nèi)容

激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。

2.行為導(dǎo)向制度

它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)

應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。

3.行為幅度制度

它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。

4.行為時(shí)空制度

它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。

5.行為歸化制度

行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。

以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。

二、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國(guó)際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家的第一資源，而對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，人力資源更是具有非同尋常的價(jià)值和作用。國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的很多人都

承認(rèn)，作為個(gè)體的中國(guó)人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國(guó)人在國(guó)外成就了一番事業(yè)。但總的來(lái)說(shuō)，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直未能形成一種有效地利用和開(kāi)發(fā)人力資源的機(jī)制。

美國(guó)在人力資源管理中的一個(gè)特殊點(diǎn)是對(duì)經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的最大優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)價(jià)值作為經(jīng)營(yíng)者個(gè)人收入的一個(gè)變量，從而作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了所有制與經(jīng)營(yíng)者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)更注重精神激勵(lì)。日本是儒家思想運(yùn)用最廣泛的國(guó)家，根據(jù)自己的特點(diǎn)日本企業(yè)通過(guò)各種精神激勵(lì)的方法來(lái)不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的集體意識(shí)和共同的價(jià)值觀念。

韓國(guó)在很多方面都與日本相似，但是總的來(lái)說(shuō)韓國(guó)人更注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。

在中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對(duì)上司的“忠誠(chéng)”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠(chéng)度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識(shí)上與企業(yè)價(jià)值觀和政策等保持一致，在行動(dòng)上盡其所能為企業(yè)作貢獻(xiàn)，時(shí)刻維護(hù)企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約束，形成另一種激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

1.過(guò)多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制

以前企業(yè)對(duì)人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過(guò)分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個(gè)體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識(shí)和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問(wèn)題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；

另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。

3.懷疑下級(jí)的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心下級(jí)干不好，便不斷干預(yù)下級(jí)的工作。下級(jí)被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒(méi)有自主權(quán)，都是被動(dòng)的工作，久而久之，就會(huì)養(yǎng)成依賴心理，因?yàn)闆](méi)有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)恐怕是最大的浪費(fèi)。

4.缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。

績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書(shū)面，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

5.對(duì)人力資本的投入和開(kāi)發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過(guò)３種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂(lè)觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問(wèn)題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對(duì)人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題應(yīng)該采取的措施

1.以人為本，建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開(kāi)的人才聘用機(jī)制，讓員工在開(kāi)放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

2.充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且一定要考慮到個(gè)體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)

象較為嚴(yán)重；而3一-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

3.充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會(huì)因空間狹窄而覺(jué)得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過(guò)授權(quán)上級(jí)可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級(jí)，使下級(jí)盡快成長(zhǎng)。同時(shí)上級(jí)也有時(shí)間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

4.完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵(lì)機(jī)制之后，必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套，才能使２者相得益彰。

績(jī)效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級(jí)的評(píng)定。并為每位員工建立績(jī)效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；２是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到各種需要特殊方法解決的問(wèn)題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對(duì)優(yōu)秀員工個(gè)人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時(shí)也可以建立應(yīng)急信息的備案。

5.加強(qiáng)對(duì)人力資本的投入和開(kāi)發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會(huì)隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵(lì)。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長(zhǎng)，則是對(duì)他們最大的激勵(lì)。

企業(yè)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中自然成長(zhǎng)起來(lái)的，很多企業(yè)都充分意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)需要員工所掌握的技能，重視對(duì)員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績(jī)效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。

6.激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流

信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過(guò)程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于

全過(guò)程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，來(lái)自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往得不到管理者的重視。對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，包括對(duì)工作進(jìn)度的評(píng)價(jià)，對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)以及對(duì)工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評(píng)價(jià)等等。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

結(jié)語(yǔ)：管理是科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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第三篇：簡(jiǎn)論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及解決路徑

簡(jiǎn)論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題及解決路徑

摘要：企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必不可少的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定著企業(yè)的成敗興衰。特別是當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展逐漸進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，激勵(lì)機(jī)制在電力企業(yè)的成長(zhǎng)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是，目前，我國(guó)一些企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用與實(shí)踐還存在存在著眾多的問(wèn)題。本論文基于此，對(duì)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了深入探究。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制，問(wèn)題，策略

1人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多數(shù)企業(yè)只注重財(cái)產(chǎn)物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)使用和綜合效率，企業(yè)的主要目的就是大力度提升資源的優(yōu)化配置利用，借此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化水平，這造成企業(yè)在人力資源管理中弱化了人才的作用，使得企業(yè)留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足夠的重視，也造成一定程度上企業(yè)失去了以人為中心的激勵(lì)機(jī)制的不斷發(fā)展完善，甚至激勵(lì)機(jī)制只停留在簡(jiǎn)單的物質(zhì)鼓勵(lì)上。最終只能導(dǎo)致企業(yè)缺乏長(zhǎng)久持續(xù)動(dòng)力，企業(yè)效益長(zhǎng)期上不去。

1.2培訓(xùn)不到位，投入力度不夠。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立專門(mén)的企業(yè)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)制，有的企業(yè)對(duì)激勵(lì)的發(fā)揮不重視，缺乏必要的投入開(kāi)發(fā)力度。還有的企業(yè)雖然在一定程度上建立起了人力資源管理激勵(lì)機(jī)制體系，但是整體上仍然存在很多問(wèn)題。比如，一是激勵(lì)培訓(xùn)的目的不明確，只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，計(jì)劃不完備隨意性大，形成不成具體的激勵(lì)效果。二是企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，與國(guó)際脫軌，最常見(jiàn)的就是激勵(lì)的方式比較單一，只注重理論教學(xué)而不安排實(shí)踐演練，企業(yè)員工只是被動(dòng)應(yīng)付地接受培訓(xùn)，失去一定興趣。三是激勵(lì)培訓(xùn)后續(xù)總結(jié)階段不到位，培訓(xùn)沒(méi)有必要的交流和總結(jié)，培訓(xùn)完畢就意味著激勵(lì)機(jī)制的建立。沒(méi)有同下一次培訓(xùn)的計(jì)劃和重點(diǎn)。

1.3缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)和反饋。企業(yè)激勵(lì)運(yùn)行過(guò)程中，常常存在以行政命令代替有效溝通，企業(yè)管理才不清楚員工的真正需求，造成激勵(lì)本身失去本來(lái)的初衷。特別是有的管理者過(guò)度依賴于企業(yè)內(nèi)部的管理制度。在企業(yè)激勵(lì)手段上，只是簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)，比如提高工資，沒(méi)有真正了解到員工的內(nèi)心需求，也沒(méi)有考慮到員工的高層次需求，比如升職、自我實(shí)現(xiàn)、得到他人認(rèn)同等需求。這就造成員工的個(gè)體需求被企業(yè)忽略，而難以得到快速發(fā)展，特別是得不到上級(jí)管理者的認(rèn)同的稱贊，長(zhǎng)此以往企業(yè)員工積極性必然受到打擊而難以繼續(xù)。

2.基于企業(yè)勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的對(duì)策探析

2.1建立與企業(yè)員工自身相適應(yīng)的激勵(lì)制度。管理學(xué)指出，企業(yè)個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)和對(duì)待。當(dāng)企業(yè)員工感到企業(yè)給予的工資、獎(jiǎng)金、升職等報(bào)酬是依據(jù)自身努力、能力和付出的投入而實(shí)現(xiàn)分配的，員工既受到企業(yè)絕對(duì)報(bào)酬投入比的制約和影響，同樣也受到相對(duì)報(bào)酬投入比的制約和影響。在員工發(fā)現(xiàn)自己絕對(duì)報(bào)酬投入比與別人下比比較低時(shí)，內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生絕對(duì)的不公，繼而影響到自身能力的發(fā)揮甚至影響到其他員工對(duì)工作的態(tài)度。因此，在企業(yè)的管理中，建立起與企業(yè)員工自身相適應(yīng)的激勵(lì)制度成為當(dāng)前所需，在具體的激勵(lì)過(guò)程中，企業(yè)要堅(jiān)持一視同仁，不偏袒、不過(guò)分，同時(shí)要做到激勵(lì)過(guò)程的陽(yáng)光透明、完全公開(kāi)，確保員工無(wú)論在何種情況下都能始終保持積極的工作熱情。企業(yè)要大力推行績(jī)效考核機(jī)制，杜絕平均主義和干好干壞一個(gè)樣。特別是在制度激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制時(shí)，要最大程度地讓員工參與進(jìn)來(lái)。

2.2加大投入開(kāi)發(fā)力度。人力資源管理激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)管理水平，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。因此，要促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)，必須做到以下內(nèi)容，一是建立有組織、有目的的激勵(lì)手段，建立企業(yè)激勵(lì)制度，從而滿足企業(yè)發(fā)展的需求。二是加大對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)培訓(xùn)力度。不斷增強(qiáng)企業(yè)及員工的激勵(lì)意識(shí)。三是為企業(yè)員工制定出個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得企業(yè)員工擁有明晰的發(fā)展愿景，從而發(fā)揮出自身最大優(yōu)勢(shì)和職能，做出更大更多貢獻(xiàn)。

2.3建立起獎(jiǎng)懲并行的企業(yè)激勵(lì)原則

人力資源管理理論指出，對(duì)于人類和動(dòng)物而言，為了達(dá)到某種自身的目的，都會(huì)采取一定的行動(dòng)，當(dāng)且僅當(dāng)形勢(shì)出現(xiàn)有利情況時(shí)，自身行為就會(huì)多次出現(xiàn)。而形勢(shì)出現(xiàn)不利情況時(shí)，自身的行為就會(huì)被遏止甚至消失。因此，可以得出對(duì)于企業(yè)而言，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)考慮到人的因素，要對(duì)員工進(jìn)行特別的強(qiáng)化重視。整個(gè)過(guò)程應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主、懲罰為輔，同時(shí)注意強(qiáng)化的程度不要過(guò)，以免讓企業(yè)員工產(chǎn)生受挫感，造成企業(yè)員工士氣低落。相反，積極的強(qiáng)化讓企業(yè)員工自身產(chǎn)生積極性和成就感，進(jìn)一步提升工作熱情。因此，企業(yè)要正確使用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，把二者創(chuàng)造性地結(jié)合起來(lái)，實(shí)行科學(xué)合理的員工考核制度，形成良好的企業(yè)風(fēng)氣。

2.4樹(shù)立正確的企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)。目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，目標(biāo)同樣對(duì)企業(yè)及員工的發(fā)展十分重要。任何個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都體現(xiàn)了與企業(yè)整體價(jià)值的統(tǒng)一結(jié)合。第一，人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)緊緊圍繞員工來(lái)實(shí)行，企業(yè)管理者要?jiǎng)?chuàng)造一種寬松活躍的發(fā)展氛圍，就要尊重員工價(jià)值觀、生活方式、興趣愛(ài)好等，進(jìn)一步提升員工自身價(jià)值的優(yōu)越感和認(rèn)同感。第二，要始終做到把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)結(jié)合，使得企業(yè)目標(biāo)內(nèi)能更多地包含進(jìn)更多的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。這樣企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為員工個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提，使得企業(yè)與員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具體的結(jié)合。要做到這點(diǎn)，企業(yè)管理者就必須制定出科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，以企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同性來(lái)激發(fā)企業(yè)員工行為的積極性。

2.5掌握正確的激勵(lì)時(shí)機(jī)。任何一個(gè)員工在創(chuàng)造出工作業(yè)績(jī)后，都期待著企業(yè)能給予相應(yīng)的認(rèn)同的回報(bào)，此時(shí)，一般就是企業(yè)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的最佳時(shí)刻。因此，不同時(shí)機(jī)的激勵(lì)對(duì)企業(yè)及員工產(chǎn)生的效果是不一樣的。就員工自身而言，激勵(lì)機(jī)時(shí)的正確就會(huì)最大程度地發(fā)揮出激勵(lì)的效果，產(chǎn)生的激勵(lì)作用也會(huì)最大。相反，如果企業(yè)在員工作出一定貢獻(xiàn)后再實(shí)施激勵(lì)就會(huì)產(chǎn)生微弱的激勵(lì)效果，甚至出現(xiàn)事與愿違的現(xiàn)象，因?yàn)閱T工會(huì)感覺(jué)企業(yè)對(duì)自身不重視。所以，靈活掌握好激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)對(duì)于發(fā)揮激勵(lì)的最大作用有著至關(guān)重要的作用。

2.6靈活使用激勵(lì)手段及方式。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)施激勵(lì)的手段和方式不一而同，沒(méi)有最好的激勵(lì)方案，方案只會(huì)因人而異；另外，要將物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、價(jià)值激勵(lì)、管理激勵(lì)等激勵(lì)手段及方式創(chuàng)造性地結(jié)合起來(lái)，使得企業(yè)激勵(lì)措施達(dá)到最好的效果。

3.結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的激烈越來(lái)越激烈，特別是隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)外企業(yè)逐漸涌入中國(guó)市場(chǎng)，大大地?cái)D占了國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)空間。因此，企業(yè)激勵(lì)管理要上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策中來(lái)，在激勵(lì)機(jī)制的制定與使用中，企業(yè)要針對(duì)各類問(wèn)題，認(rèn)清發(fā)展形勢(shì)與自身不足，創(chuàng)新借鑒西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立起內(nèi)部公平的激勵(lì)制度，并科學(xué)地運(yùn)用發(fā)揮起最大作用，讓企業(yè)成為人才聚集的搖籃，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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第四篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中曾起到過(guò)決定性作用。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)額逐年下降。同時(shí)，一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國(guó)公司的大量涌入，又對(duì)國(guó)有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，國(guó)有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來(lái)。但是在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問(wèn)題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國(guó)企的人力資源現(xiàn)狀確實(shí)令人堪憂。同時(shí)，冗員又是國(guó)企最棘手的問(wèn)題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)人員編制過(guò)于繁冗，只見(jiàn)編制，不見(jiàn)績(jī)效，“一個(gè)人的活幾個(gè)人干”是典型的國(guó)企特征。同時(shí)，人員的進(jìn)出機(jī)制不完善，基本上出現(xiàn)了只進(jìn) 不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)是目前中小型國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問(wèn)題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開(kāi)發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動(dòng)，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來(lái)國(guó)企人才流失比較 嚴(yán)重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，企業(yè)凈人力資源相對(duì)減少。

3．人才選拔機(jī)制不夠完善，能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國(guó)企的人才選拔機(jī)制在于通道的建設(shè)不完善上，能進(jìn)不能出及沒(méi)有引入競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵所在。很多國(guó)企甚至相對(duì)封閉，完全與外界隔離，只通過(guò)“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補(bǔ)充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開(kāi)發(fā)。

4．重視高級(jí)人才開(kāi)發(fā)管理，輕視基層員工培訓(xùn)。企業(yè)認(rèn)為一線員工與管理者相比不那么重要，同時(shí)盲目強(qiáng)調(diào)向管理要效益，于是忽視對(duì)員工培訓(xùn)，導(dǎo)致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)諸多負(fù)面效益。

5．激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵(lì)不足是目前國(guó)企中存在的最大問(wèn)題。國(guó)企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國(guó)企不僅正激勵(lì)不足，而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者只負(fù)贏不負(fù)虧，沒(méi)有建立起真正對(duì)國(guó)有資產(chǎn) 負(fù)責(zé)任的機(jī)制。

6．企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒(méi)有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國(guó)有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵(lì)不足的問(wèn)題，首先應(yīng)該從轉(zhuǎn)變觀念開(kāi)始。國(guó)有企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些嚴(yán)重的問(wèn)題；其次是機(jī)制的調(diào)整，包括人員進(jìn)出機(jī)制、有效地人才培養(yǎng)機(jī)制、有效地競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善，才是解決問(wèn)題的根本所在。然后是有效地準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，找出問(wèn)題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動(dòng)計(jì)劃，為企業(yè)變革做好充分的準(zhǔn)備；最后是 執(zhí)行。只有周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行才可能帶來(lái)成效。

（三）方法

針對(duì)以上突出的問(wèn)題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對(duì)性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專門(mén)的研討，使國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者們多學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想，再利用高校、咨詢公司等專門(mén)的高水平培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。國(guó)企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)革新。

2．嚴(yán)明制度，嚴(yán)格執(zhí)行。要解決國(guó)企的效率問(wèn)題應(yīng)該先從制度的完善開(kāi)始，先嚴(yán)明法令。有法可依，才能依法行事?？梢酝ㄟ^(guò)員工參與的方式提出意見(jiàn)，完善企業(yè)制度。同時(shí)執(zhí)行是個(gè)大問(wèn)題，要有專門(mén)的部門(mén)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行，如果沒(méi)有專人負(fù)責(zé)，可從設(shè)立專門(mén)的監(jiān)督部門(mén) 做起，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做文章，爭(zhēng)取制度能支持績(jī)效實(shí)現(xiàn)。

3．完善人員運(yùn)動(dòng)機(jī)制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵(lì)是保證國(guó)企提高效率的有效手段，有效激勵(lì)的對(duì)象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運(yùn)動(dòng)問(wèn)題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開(kāi)放用人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓人員能上能下，引導(dǎo)員工用實(shí)力說(shuō)話，同時(shí)保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵(lì)政策。企業(yè)最終的動(dòng)力來(lái)源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵(lì)人員，就要有一套科學(xué)合理的分配機(jī)制作保障。通過(guò)向成功的企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒成熟的模 式，利用先進(jìn)的激勵(lì)方式保證企業(yè)變革的成功和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

5．加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。不要讓企業(yè)文化的建設(shè)只是停留在喊口號(hào)上，要深入分析企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實(shí)際情況的文化綱領(lǐng)，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動(dòng)力驅(qū)動(dòng)作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家制定了大量的政策法規(guī)，保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法利益，鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中仍然存在不少問(wèn) 題。

1．家族中心式管理。民營(yíng)企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇、膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企

業(yè) 的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；（2）缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；（3）家族利益糾紛復(fù)雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義。對(duì)人才只使用不培 訓(xùn)，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。目前，民管企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀 念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；（2）經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性；（3）激勵(lì)手段的單一。

4．人員流失快，人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問(wèn)題突出。由于民營(yíng)企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專行，集權(quán)過(guò)多，分權(quán)過(guò)少；對(duì)人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過(guò)于嚴(yán)格、環(huán)境緊張；過(guò)分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營(yíng)企業(yè)難以留住人 才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的所有權(quán)問(wèn)題與國(guó)有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國(guó)有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機(jī)制；最后是人力資源專 業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實(shí)施員工持股計(jì)劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會(huì)作為法人托管運(yùn)作，集中管理。員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司管理。員工集勞動(dòng)者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對(duì)工作的態(tài)度，有助于提升員工對(duì)企 業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對(duì)經(jīng)營(yíng)者和核心科技人員實(shí)行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵(lì)不僅有激勵(lì)作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)把期望理論的努力—績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中的“績(jī)效”變?yōu)殚L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，約束了民營(yíng)企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2．構(gòu)建科學(xué)的治理主體，建立有效的制衡機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。在制 衡機(jī)制完善方面，一是完善董事會(huì)，二是完善股東大會(huì)。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開(kāi)發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該通過(guò)授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門(mén)，為他們提供鍛煉與一展身手的機(jī)會(huì)，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營(yíng)企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部，將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別。可以通過(guò)微機(jī) 測(cè)評(píng)、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵(lì)制度、約束機(jī)制等方式進(jìn)行。

4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進(jìn) 行保障，最終形成制度和先進(jìn)的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃；（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)；（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放二十幾年來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。但隨著我國(guó)家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其在 人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題。

1．缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程中沒(méi)有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒(méi) 有企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重?！坝萌宋ㄓH”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來(lái)人員的正確意見(jiàn)乃至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來(lái)員工對(duì)企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對(duì)匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境 相對(duì)偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。

4．人力資本投資嚴(yán)重不足，人員流動(dòng)性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長(zhǎng)的員工的流失，給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機(jī)制是解決家族企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)。首先應(yīng)該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)模式，然后開(kāi)放用人機(jī)制，可以保留家族企業(yè)的文化特點(diǎn)，但是要開(kāi)放家族人員的血緣用人文化，最終從個(gè)人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應(yīng)該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃 更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來(lái)為組織工作服務(wù)。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望，匯聚到一個(gè)共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供必須的人力資源。3．投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點(diǎn)，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn)，不但可以提高員工的知識(shí)、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對(duì)員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對(duì)職業(yè)生涯 的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機(jī)制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治?？茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序運(yùn)行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關(guān)系融洽，可以使員工 對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

第五篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路

中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決思路摘要：企業(yè)按性質(zhì)可以分為國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)三種，文章提出了不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理的主要問(wèn)題，進(jìn)而給出了各自的解決思路和方法。關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)文化

中國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題到底有哪些，如何解決，我認(rèn)為不能一概而論，而應(yīng)分企業(yè)性質(zhì)來(lái)討論，因?yàn)椴煌再|(zhì)的企業(yè)所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題不盡相同。以下，我將企業(yè)分為國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)，分別討論。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中曾起到過(guò)決定性作用。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，國(guó)有企業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)額逐年下降。同時(shí)，一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國(guó)公司的大量涌入，又對(duì)國(guó)有企業(yè)形成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，國(guó)有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來(lái)。但是在我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問(wèn)題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國(guó)企的人力資源現(xiàn)狀確實(shí)令人堪憂。同時(shí)，冗員又是國(guó)企最棘手的問(wèn)題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)人員編制過(guò)于繁冗，只見(jiàn)編制，不見(jiàn)績(jī)效，“一個(gè)人的活幾個(gè)人干”是典型的國(guó)企特征。同時(shí)，人員的進(jìn)出機(jī)制不完善，基本上出現(xiàn)了只進(jìn)不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學(xué)是目前中小型國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：隊(duì)伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問(wèn)題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開(kāi)發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動(dòng)，導(dǎo)致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來(lái)國(guó)企人才流失比較嚴(yán)重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)有老化的趨勢(shì)，企業(yè)凈人力資源相對(duì)減少。

3．人才選拔機(jī)制不夠完善，能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國(guó)企的人才選拔機(jī)制在于通道的建設(shè)不完善上，能進(jìn)不能出及沒(méi)有引入競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵所在。很多國(guó)企甚至相對(duì)封閉，完全與外界隔離，只通過(guò)“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補(bǔ)充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開(kāi)發(fā)。

4．重視高級(jí)人才開(kāi)發(fā)管理，輕視基層員工培訓(xùn)。企業(yè)認(rèn)為一線員工與管理者相比不那么重要，同時(shí)盲目強(qiáng)調(diào)向管理要效益，于是忽視對(duì)員工培訓(xùn)，導(dǎo)致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)諸多負(fù)面效益。

5．激勵(lì)機(jī)制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵(lì)不

足是目前國(guó)企中存在的最大問(wèn)題。國(guó)企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵(lì)方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國(guó)企不僅正激勵(lì)不足，而且負(fù)激勵(lì)也嚴(yán)重不足。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者只負(fù)贏不負(fù)虧，沒(méi)有建立起真正對(duì)國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制。

6．企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒(méi)有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國(guó)有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵(lì)不足的問(wèn)題，首先應(yīng)該從轉(zhuǎn)變觀念開(kāi)始。國(guó)有企業(yè)的高層管理者首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些嚴(yán)重的問(wèn)題；其次是機(jī)制的調(diào)整，包括人員進(jìn)出機(jī)制、有效地人才培養(yǎng)機(jī)制、有效地競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的完善，才是解決問(wèn)題的根本所在。然后是有效地準(zhǔn)備工作。企業(yè)應(yīng)該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，找出問(wèn)題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動(dòng)計(jì)劃，為企業(yè)變革做好充分的準(zhǔn)備；最后是執(zhí)行。只有周密的計(jì)劃和嚴(yán)格的執(zhí)行才可能帶來(lái)成效。

（三）方法

針對(duì)以上突出的問(wèn)題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對(duì)性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專門(mén)的研討，使國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)者們多學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想，再利用高校、咨詢公司等專門(mén)的高水平培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。國(guó)企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)革新。

2．嚴(yán)明制度，嚴(yán)格執(zhí)行。要解決國(guó)企的效率問(wèn)題應(yīng)該先從制度的完善開(kāi)始，先嚴(yán)明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過(guò)員工參與的方式提出意見(jiàn)，完善企業(yè)制度。同時(shí)執(zhí)行是個(gè)大問(wèn)題，要有專門(mén)的部門(mén)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行，如果沒(méi)有專人負(fù)責(zé)，可從設(shè)立專門(mén)的監(jiān)督部門(mén)做起，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上做文章，爭(zhēng)取制度能支持績(jī)效實(shí)現(xiàn)。

3．完善人員運(yùn)動(dòng)機(jī)制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵(lì)是保證國(guó)企提高效率的有效手段，有效激勵(lì)的對(duì)象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運(yùn)動(dòng)問(wèn)題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開(kāi)放用人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓人員能上能下，引導(dǎo)員工用實(shí)力說(shuō)話，同時(shí)保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵(lì)政策。企業(yè)最終的動(dòng)力來(lái)源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵(lì)人員，就要有一套科學(xué)合理的分配機(jī)制作保障。通過(guò)向成功的企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒成熟的模式，利用先進(jìn)的激勵(lì)方式保證企業(yè)變革的成功和績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。

5．加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。不要讓企業(yè)文化的建設(shè)只是停留在喊口號(hào)上，要深入分析企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實(shí)際情況的文化綱領(lǐng)，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動(dòng)力驅(qū)動(dòng)作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家制定了大量的政策法規(guī)，保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法利益，鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這一有利形勢(shì)下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模迅速壯大。但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中仍然存在不少問(wèn)題。

1．家族中心式管理。民營(yíng)企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機(jī)遇、膽識(shí)獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個(gè)人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，只是靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；

（2）缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；

（3）家族利益糾紛復(fù)雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義。對(duì)人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。目前，民管企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：

（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；

（2）經(jīng)濟(jì)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性；

（3）激勵(lì)手段的單一。

4．人員流失快，人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問(wèn)題突出。由于民營(yíng)企業(yè)主喜歡獨(dú)斷專行，集權(quán)過(guò)多，分權(quán)過(guò)少；對(duì)人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過(guò)于嚴(yán)格、環(huán)境緊張；過(guò)分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營(yíng)企業(yè)難以留住人才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的所有權(quán)問(wèn)題與國(guó)有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國(guó)有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機(jī)制；最后是人力資源專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實(shí)施員工持股計(jì)劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會(huì)作為法人托管運(yùn)作，集中管理。員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會(huì)參與公司管理。員工集勞動(dòng)者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對(duì)工作的態(tài)度，有助于提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對(duì)經(jīng)營(yíng)者和核心科技人員實(shí)行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵(lì)不僅有激勵(lì)作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)把期望理論的努力—績(jī)效—獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系中的“績(jī)效”變?yōu)殚L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效，約束了民營(yíng)企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2．構(gòu)建科學(xué)的治理主體，建立有效的制衡機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權(quán)人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。在制衡機(jī)制完善方面，一是完善董事會(huì)，二是完善股東大會(huì)。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開(kāi)發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該通過(guò)授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門(mén)，為他們提供鍛煉與一展身手的機(jī)會(huì)，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。

（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營(yíng)企業(yè)可以設(shè)立一個(gè)評(píng)估測(cè)試部，將現(xiàn)代化測(cè)評(píng)技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對(duì)目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和鑒別?？梢酝ㄟ^(guò)微機(jī)測(cè)評(píng)、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵(lì)制度、約束機(jī)制等方式進(jìn)行。

4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進(jìn)行保障，最終形成制度和先進(jìn)的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃；

（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；

（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)；

（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

（一）存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放二十幾年來(lái)，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模。但隨著我國(guó)家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其在人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題。

1．缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程中沒(méi)有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導(dǎo)致家族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴(yán)重?！坝萌宋ㄓH”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來(lái)人員的正確意見(jiàn)乃至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)，導(dǎo)致外來(lái)員工對(duì)企業(yè)缺乏公平感、認(rèn)同感、責(zé)任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對(duì)匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境相對(duì)偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。

4．人力資本投資嚴(yán)重不足，人員流動(dòng)性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長(zhǎng)的員工的流失，給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機(jī)制是解決家族企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)。首先應(yīng)該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)模式，然后開(kāi)放用人機(jī)制，可以保留家族企業(yè)的文化特點(diǎn)，但是要開(kāi)放家族人員的血緣用人文化，最終從個(gè)人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應(yīng)該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來(lái)為組織工作服務(wù)。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強(qiáng)向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望，匯聚到一個(gè)共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供必須的人力資源。

3．投資現(xiàn)有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點(diǎn)，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓(xùn)，不但可以提高員工的知識(shí)、技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對(duì)員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對(duì)職業(yè)生涯的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機(jī)制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費(fèi)，并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治?？茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序運(yùn)行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關(guān)系融洽，可以使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。