第一篇：中國企業(yè)如何建立有效的企業(yè)績效考核體系

中國企業(yè)如何建立有效的企業(yè)績效考核體系？

最近，一家知名商業(yè)期刊《世界商業(yè)評論》就“中國加入WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因而更需急迫解決的管理中的難題”做了為期近3個月的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效考核體系？”排在首位。這說明如何有效管理員工業(yè)績依然是我國企業(yè)關(guān)注的頭等管理問題！

與管理實踐界的困惑相對應(yīng)，人力資源管理理論之中最為引人注目的熱點問題也當(dāng)數(shù)績效考核。

傳統(tǒng)的管理學(xué)家歷來對于績效考核的觀點有兩種：一是以管理大師德魯克為代表的鼓吹派，在其代表著作《管理實踐》中提出了至理名言“評估，否則放棄”；另外反對派的代表人物當(dāng)數(shù)戴明，在其名著《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績效考核，列舉多項績效考核的“罪狀”，認為績效考核有可能使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。面對實踐界的困惑與理論界的爭論，績效考核被蒙上了一層薄紗，讓業(yè)界人士總有似清非清的感覺。

筆者從事多年人力資源管理與咨詢工作，站在管理實際的角度認為績效考核是一種有效的管理工具，“評估，否則放棄”更加符合管理實際。當(dāng)然，績效考核工作開展不利則很可能會使我們的員工誤入歧途，使管理偏離方向。在中國，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經(jīng)很難行通?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

孫子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。筆者從人力資源管理與咨詢實踐中體會到，績效考核工作在實際應(yīng)用中與企業(yè)實際相結(jié)合是此項工作能否順利開展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢經(jīng)歷明顯反映出這種區(qū)別。

A企業(yè)是一家由國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的工程總承包企業(yè)，公司正處于由創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)為成長期的關(guān)鍵時期。公司為了能夠建立健全規(guī)范的管理體系，引入咨詢公司對其組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程體系、績效體系、薪酬體系進行建設(shè)。在績效體系方案設(shè)計中，項目組遇到了急需解決的三點困難：

1、A企業(yè)正處于快速成長期，工作計劃可控性差，年初制定的績效目標(biāo)，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；

2、A企業(yè)員工人數(shù)較少，人員構(gòu)成簡單，不像成熟期企業(yè)的員工之間有眾多職務(wù)等級，大家都是一家人的感覺，親情文化居于主導(dǎo)地位，使用績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀；

3、A企業(yè)由于正處于快速成長期，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標(biāo)，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。

針對A企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套績效考核體系，以滿足A企業(yè)在能夠保持公司原有活力的情況下，對員工業(yè)績進行有效的管理。此套績效考核體系具有以下特點：

1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，定性指標(biāo)多于定量指標(biāo)，指標(biāo)的彈性更強，以適應(yīng)A企業(yè)工作計劃可控性差的特點；

2、考核關(guān)系以公司領(lǐng)導(dǎo)層直接評價，評價信息由被評價員工的直接管理者提供的方式開展，在繼續(xù)維持企業(yè)親情文化的基礎(chǔ)之上，強化家長式管理，以適應(yīng)親情文化下的中國傳統(tǒng)理念，并為向分權(quán)化管理提供轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)；

3、定性指標(biāo)的廣泛采用與公司領(lǐng)導(dǎo)層的直接評價，便于A企業(yè)從企業(yè)全局角度評價員工業(yè)績表現(xiàn)，以繼續(xù)保持并促進員工在工作中發(fā)揮團隊合作精神。B企業(yè)是一家國有省級大型設(shè)計院所，企業(yè)正處于成熟期。單位的管理制度健全，員工分工明確、崗位職級清晰，但缺乏有效的績效考核。為引入先進、實用的績效考核體系，決定請咨詢公司幫助建設(shè)績效考核體系。項目組在為B企業(yè)建設(shè)績效考核體系時，遇到以下三點問題：

1、院員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴重，且以生產(chǎn)部門員工更甚；

2、部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協(xié)作精神；

3、崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴重的能者多干的現(xiàn)象。

針對B企業(yè)的實際，項目組設(shè)計了一套適合B企業(yè)自身特點的績效考核體系：

1、考核指標(biāo)在保證評價的全面性的基礎(chǔ)之上，大量采用定量指標(biāo)，指標(biāo)的剛性客觀上激勵員工加強對工作的計劃，以期明顯提高員工工作的目的性與積極性；

2、考核關(guān)系以被考核人的直接上司為主，健全原有的分權(quán)管理模式，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各職能模塊的負責(zé)人進行統(tǒng)一績效打分，以加強職責(zé)模塊負責(zé)人的全局觀念，以期解決部門墻的存在問題；

3、生產(chǎn)部門員工績效評價結(jié)果實施強制分布，拉開績優(yōu)者與績差者之間的評估結(jié)果，解決能者多勞不多得的問題。

由此可見，績效考核系統(tǒng)在不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在成熟期企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，等級觀念比較嚴重。因此，對這樣的企業(yè)，績效考核有兩個作用：一是提高整體績效水平，通過有效的績效評估，不斷提高企業(yè)員工個人的業(yè)績表現(xiàn)與工作能力；二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在快速成長期的企業(yè)，管理趨于扁平，干好干壞大家都能有一個客觀的評價，因此，績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實際工作相結(jié)合績效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，績效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)就成為了此項工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)主要有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的管理實際。

基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在以下弊端：

1、基于崗位職責(zé)的績效考核體系要求企業(yè)崗位管理體系健全，員工分工明確、精細，各司其職，這種特征只適合成熟型、衰退型企業(yè)或接近成熟型的成長型企業(yè)，適用面有限；

2、基于崗位職責(zé)的績效考核體系在實際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多，考核重點不突出的實際困難，員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評價；

3、基于崗位職責(zé)的績效考核體系是基于企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下建設(shè)的，要求組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展的需要，而企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差客觀上

要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系是在基于崗位職責(zé)績效考核體系上的進一步發(fā)展，其思想上根本解決了基于崗位職責(zé)的績效考核體系存在的問題。但是，針對中國企業(yè)目前的實際，這種思路的適應(yīng)性不強：

1、據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅有36%的中國企業(yè)有專門的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，不到一半的企業(yè)由總經(jīng)理負責(zé)戰(zhàn)略管理，這說明中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識不強，基于戰(zhàn)略的績效考核體系的適用性不強；

2、基于戰(zhàn)略的績效考核體系的考核指標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的日常實際運作支撐不足，存在考核指標(biāo)的適用性問題；

3、企業(yè)內(nèi)部基層崗位員工的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間不存在直接的相關(guān)性，基層崗位員工的績效考核存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。

鑒于上述的實際情況，基于企業(yè)年工作計劃的績效考核體系能夠滿足中國企業(yè)對業(yè)績管理的實際需要。

前文中談到的B企業(yè)在建設(shè)績效考核體系時，正是采用了基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系。基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系解決了B企業(yè)在績效考核體系建設(shè)中遇到的實際問題：

1、B企業(yè)每五年都制定發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)實際工作受到年度工作計劃的直接引導(dǎo)，建立基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系更具有可操作性與實際意義；

2、由于B企業(yè)是一家國有企業(yè)，受到國家主管部門的直接管理，包括目標(biāo)責(zé)任書的簽訂，如何將目標(biāo)責(zé)任通過績效考核體系落實到企業(yè)各個部門是必須解決的問題；

3、B企業(yè)員工工作積極性不高，中高層管理人員缺乏有效的管理工具與管理技巧，建立基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系能夠強化中高層管理人員編制工作計劃的思想，掌握編制工作計劃的方法，引導(dǎo)員工行為，提高工作的目的性與效率、效果；

4、基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系通過年度工作計劃的層層分解，解決了企業(yè)基層員工績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)要求相一致的實際要求。

基于企業(yè)年度工作計劃的績效考核體系充分與企業(yè)實際工作相結(jié)合，能夠有效地引導(dǎo)員工的行為，在實現(xiàn)員工業(yè)績的情況下，保障企業(yè)年度工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)，是企業(yè)日常管理的有效工具。

總之，企業(yè)績效考核體系的建設(shè)一定要結(jié)合企業(yè)自身實際，選擇適合自身發(fā)展階段的績效考核體系建設(shè)方案，企業(yè)的績效考核工作方能達到預(yù)期的目標(biāo)，為企業(yè)的高效運作提供內(nèi)部制度保障。

(編輯：suoqm)

第二篇：創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機制 建立有效績效考核體系

創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機制 建立有效績效考核體系

在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營者已成為企業(yè)最為稀缺的資源，建立有效的績效考核，調(diào)動經(jīng)營者的積極性，成為企業(yè)可持續(xù)快速健康發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)間行業(yè)差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績效考核體系，激發(fā)經(jīng)營者的積極性并約束其行為，成為集團公司實踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團在實施“兩大調(diào)整、五項改革”中，通過以薪酬績效制度改革為核心，加強了績效管理和目標(biāo)管理體系的建設(shè)，在實踐中逐步建立了以“四大責(zé)任制”（所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、部門管理目標(biāo)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)建設(shè)責(zé)任制）為主體的績效考核體系，充分發(fā)揮薪酬激勵與約束功能，有效調(diào)動了經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進了集團人員結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)營者隊伍的成長。在此，以所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和本級部門管理目標(biāo)兩大責(zé)任制考核為例，簡述集團在績效考核體系建設(shè)中的主要做法、成效與體會。

一、集團公司績效考核的主要做法

（一）所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核。集團公司與所屬公司經(jīng)營者的經(jīng)濟責(zé)任制，主要是采取以資產(chǎn)收益為主要指標(biāo)的績效管理體系，實行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，通過集團公司與所屬公司簽訂《國有資產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書》的形式,明確考核指標(biāo)和獎勵辦法，實行契約式管理。一是堅持效益優(yōu)先原則，確定考核指標(biāo)體系。制定科學(xué)、合理的指標(biāo)體系是搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的首要環(huán)節(jié)。面對前幾年考核指標(biāo)不夠準確、缺乏針對性的實際，集團公司按照“因企制宜、重點突出、切實可行”的原則，逐步修正與完善指標(biāo)體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中：主指標(biāo)分國有凈利潤和凈資產(chǎn)收益率兩類，上市公司與房地產(chǎn)類企業(yè)采用國有凈利潤指標(biāo)，其他所屬公司適用凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)；輔助指標(biāo)包括國有股收益上繳情況、經(jīng)營班子職責(zé)履行情況、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等其他指標(biāo)。通過建立以凈資產(chǎn)收益率為主要指標(biāo)、以資本保值增值為核心的考核指標(biāo)體系，綜合考慮各單位財務(wù)效益、資本運營、償債能力、發(fā)展能力等情況，全面評價所屬公司的經(jīng)營者經(jīng)營能力和業(yè)績，結(jié)合集團的資源消耗和節(jié)能型指數(shù)，量化資產(chǎn)占有量、資金占有量和信貸規(guī)模占有量等情況，形成集約型的經(jīng)濟指標(biāo)考核評價體系。二是堅持實事求是原

則，建立科學(xué)考核方式。目前，集團公司主要有鐵路經(jīng)營、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)和房地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)，針對所屬企業(yè)行業(yè)跨度大的特點，集團公司不僅在考核指標(biāo)上區(qū)別對待，還獨創(chuàng)設(shè)立了企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是根據(jù)被考核方實現(xiàn)凈利潤對集團公司利潤貢獻程度的大小而設(shè)置，所屬企業(yè)目標(biāo)凈利潤在800萬元（含）以下的，經(jīng)營難度系數(shù)為0.8；目標(biāo)凈利潤在800萬元至1500萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.0；目標(biāo)凈利潤在1500萬元至3000萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.2；目標(biāo)凈利潤在3000萬元至5000萬元（含）的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.4；目標(biāo)凈利潤在5000萬元以上的，經(jīng)營難度系數(shù)為1.6，經(jīng)營難度系數(shù)在經(jīng)營責(zé)任書中予以明確。依據(jù)各所屬企業(yè)確定的考核指標(biāo)體系以及經(jīng)營難度系數(shù)，集團以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書的形式，將集團經(jīng)營目標(biāo)層層分解，確保各所屬公司經(jīng)營目標(biāo)與集團總體目標(biāo)的有效銜接、確保各所屬公司發(fā)展方向與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時，明確了“一把手”是第一責(zé)任人，其他經(jīng)營班子成員是直接責(zé)任人的責(zé)任體系，考核目標(biāo)責(zé)任體系的建立，為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值提供強有力的制度保障。三是堅持客觀公正原則，規(guī)范考核程序。所屬公司經(jīng)濟責(zé)任制考核依據(jù)先審計后考核的原則進行。集團公司成立考核小組，以經(jīng)會計師事務(wù)所審計后的財務(wù)審計報表及集團授權(quán)經(jīng)營專項審計報告為依據(jù)，結(jié)合被考核公司的實際，公開、公正，實事求是地進行核定，考核結(jié)果報集團公司董事會審批確定。考核中，重點抓住“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，按照激勵與約束相統(tǒng)一的原則，把經(jīng)濟效益作為企業(yè)經(jīng)濟工作的基本出發(fā)點和終極目的相統(tǒng)一，作為檢驗責(zé)權(quán)利的設(shè)置是否正確得當(dāng)?shù)膶嵺`標(biāo)準，不斷規(guī)范考核程序，促進考核工作科學(xué)化、程序化。四是堅持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，加大激勵與約束。對所屬公司經(jīng)營班子實行年薪制，經(jīng)營者的年薪與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，所屬公司經(jīng)營者年薪酬由基本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成，各所屬公司主要經(jīng)營者的基本年薪由集團統(tǒng)一按月發(fā)放和管理，效益年薪和獎勵年薪根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書簽訂的指標(biāo)于年終經(jīng)考核并視考核指標(biāo)的完成情況進行一次性清算后予以兌現(xiàn)，同時有選擇地試行了超值獎勵。同時，進一步健全相應(yīng)的約束機制，對當(dāng)年未能完成主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的經(jīng)營者，扣減相應(yīng)的效益年薪，對經(jīng)營者予以黃牌警告，對第二年再度未能完成的，予以更換經(jīng)營者或由經(jīng)營者引咎辭職，促進了經(jīng)營者“薪酬能高能低、職務(wù)能上能下”機制的初步形成。

（二）本級部門管理目標(biāo)責(zé)任制考核。集團認為，對一個企業(yè)來說，人力資本在使用過程中只能激勵而不能壓榨，才能充分發(fā)揮人力資本的潛能，因此，對人力資本的有效激勵是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵。針對本級部門考核中存在的工作內(nèi)容差異大、可比性小和指標(biāo)難量化等特點，集團公司制定了以部門管理目標(biāo)責(zé)任制為內(nèi)容的績效體系，通過量化考核指標(biāo)，將各職能部門目標(biāo)與集團公司績效保持一致，突出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的宗旨，把部室業(yè)績與績效激勵捆綁，建立了一套全新的績效考核體系。在指標(biāo)設(shè)置上，部門考核指標(biāo)的設(shè)置以集團公司經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)有管理流程及管理制度和部門主要職責(zé)等為依據(jù)，確定基礎(chǔ)指標(biāo)和績效指標(biāo)。指標(biāo)考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎(chǔ)指標(biāo)為20分，績效指標(biāo)為80分。基礎(chǔ)指標(biāo)為各部門考核中具有共性內(nèi)容的指標(biāo)，由部門全面預(yù)算管理執(zhí)行情況、辦文質(zhì)量及信息提供情況、培訓(xùn)參與及勞動紀律情況和廉潔從業(yè)情況等構(gòu)成；績效指標(biāo)為部門所承擔(dān)的職責(zé)和集團公司分解到部門的重點工作，是對集團公司經(jīng)營目標(biāo)具有重要影響的為主要指標(biāo)，績效指標(biāo)數(shù)一般為5-8項。在衡量標(biāo)準上，為真實反映部門考核的實際情況，考核注重目標(biāo)的分解和落實，充分體現(xiàn)主聘人為主要考核主體的理念，對年末部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》測評和民主測評情況加權(quán)進行考核。部門考核分=70%（基礎(chǔ)指標(biāo)考核分+績效指標(biāo)審定分）+30%民主測評平均分。本著實事求是原則，對部門某項考核指標(biāo)在實施過程中難度過大，且有充分理由證明實施的最終結(jié)果會影響此項考核指標(biāo)權(quán)重20%以上，經(jīng)集團公司考核委員會批準的可作適當(dāng)調(diào)整，保證實際操作的可行性。在考核程序上，集團公司專門成立了非常設(shè)的考核工作小組，由集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門負責(zé)人組成，組長由集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設(shè)置相應(yīng)的考核測評要素和權(quán)重。年中檢查督辦是根據(jù)半工作的實際運行，由各部門對照目標(biāo)績效指標(biāo)完成情況進行自評，將自評結(jié)果形成書面材料遞交綜合績效考核小組，由人力資源部整理部門目標(biāo)指標(biāo)半完成進度、存在問題及督辦意見等報送經(jīng)營班子審議，作為年末考核的依據(jù)之一；年末考核是依照部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》，結(jié)合部門工作總結(jié)，在各部室填寫考評表并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)提出考核意見的基礎(chǔ)上，由考核工作小組根據(jù)各部室指標(biāo)完成情況評出各部室的考核初評分，報集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究審定后確定。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機制，充分發(fā)了揮績效考核的激勵作用。部門考核在前兩位的部室，按集團公司上平均績效薪酬的120%進行獎勵，考核在最后一位的部室，按上平均績效薪酬的90%提取，其余按上平均績效薪酬分配。同時，根據(jù)獎勵薪酬的提取額，作為對考核優(yōu)秀部室獎勵，加大了對完成目標(biāo)任務(wù)出色部室的激勵力度。

與此同時，為完善績效管理體系，集團公司加大了對員工工作業(yè)績的考核，促進員工行為與部門管理目標(biāo)和集團公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，充分發(fā)揮員工的潛能。集團公司堅持業(yè)績導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績效考核暫行辦法》、《外派財務(wù)負責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測評增加了考核的維度，借鑒了美國GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對考核結(jié)果進行強行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進行直接掛鉤，打破員工收入與集團主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡單掛鉤的做法，實行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動了員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、集團公司績效考核的主要成效

集團公司對所屬公司實行經(jīng)濟責(zé)任制考核以來，經(jīng)過多年多的探索和實踐，建立健全了較為系統(tǒng)的績效考核體系，激發(fā)了經(jīng)營者的積極性，提高了集團整體實力，成效明顯。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團以經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，確保了各所屬公司經(jīng)營目標(biāo)與集團總體目標(biāo)的有效銜接，確保了各所屬公司發(fā)展方向與集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)提供了強有力的制度保障。近年來，在國有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長的情況下，集團實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個百分點，06年又提高了近2個百分點，07年再提高了2.2個百分點，二是建立了層層傳遞的硬約束指標(biāo)體系。增強了經(jīng)營者的資本回報意識、成本費用控制意識和市場開拓意識，考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營業(yè)績的動力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項經(jīng)濟指標(biāo)。同時，在經(jīng)濟效益逐年增長的前提下，各公司嚴格控制管理費用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團整體管理費用同比下降11.6%，財務(wù)費用同比下降105.8%，費用控制情況居省屬國有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團改組為鐵路集團，鐵路專項費用大大增加的情況下，集團管理費用仍比上下降5％，財務(wù)費用同比下降6.76倍。

三是發(fā)揮激勵機制，調(diào)動經(jīng)營者積極性。建立責(zé)任制考核體系，激勵機制作用顯現(xiàn)，拉動了集團利潤的大幅上揚，預(yù)算指標(biāo)和省國資委下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)全面完成，經(jīng)濟指標(biāo)連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長的勢頭。同時，將經(jīng)營層的業(yè)績考核與收入分配掛鉤，極大地調(diào)動了經(jīng)營層工作的積極性和創(chuàng)造性。通過嚴格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營者的薪酬差距，促進了經(jīng)營層“薪酬能高能低”機制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績與分配收入的掛鉤，強化了“重業(yè)績、講回報”的機制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機和活力。

三、做好績效考核改革的幾點體會

通過企業(yè)績效考核改革，集團公司整體業(yè)績得到較大幅度的提高，績效考核改革取得巨大成功。在建立企業(yè)績效考核體系過程中，我們體會到：

一是注重對“一把手”的考核?！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效，特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象，采取將“一把手”的績效考核目標(biāo)與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外，對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。

二是注重建立科學(xué)、有效的考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)體系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準時要對照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準，有部室自

己參與的績效標(biāo)準不僅會訂得恰當(dāng)，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標(biāo)準。在選擇績效考核的指標(biāo)時，應(yīng)盡量把指標(biāo)進行定量化。

三是必須堅持客觀、公正原則。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業(yè)績貢獻、改善員工的工作方法、激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、開發(fā)員工的潛在能力、最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績效考核體系正是為實現(xiàn)這一目標(biāo)，將考評的主體、對象、要素、標(biāo)準、辦法、程序等組成一個互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？冃Э己说囊粋€核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程?？冃?biāo)準的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標(biāo)的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

第三篇：如何建立企業(yè)KPI績效考核體系

如何建立企業(yè)KPI績效考核體系？

默認分類 2009-09-04 10:18:40 閱讀26 評論0 字號：大中小

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標(biāo)準。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工

朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)

合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢

獻。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考

核的指標(biāo)。

使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)

水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。

三、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與

幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種

評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標(biāo)準尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評

價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

四、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系

KPI強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達到目標(biāo)的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標(biāo)準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達到業(yè)績標(biāo)準的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進步，目的都

是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標(biāo)準要求。

這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標(biāo)，能夠按照標(biāo)準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標(biāo)準作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結(jié)合作的精神。

在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。在整個考評過程中，考評者嚴格把握標(biāo)準，并盡可能幫助被考評者朝著業(yè)績標(biāo)準的要求努力，通過觀察、取證，使被考評者知道自己在做什么，是怎么做的，與標(biāo)準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標(biāo)

等等。考評雙方之間就象伙伴一樣，互幫互助，共同學(xué)習(xí)和進步，這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標(biāo)，時刻保持管理優(yōu)化的理念。評價要有專人負責(zé)，建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開?？傊?，借鑒KPI標(biāo)準及其考評方法的核心思想和

方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。

第四篇：基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

基于企業(yè)生命周期的績效考核體系的建立

張葉 西安工程大學(xué) 管理學(xué)院

如何提高員工的效率，如何使員工保持高效率，這是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重要的問題之一。為了解決這個問題而存在的各類績效考核體系，需要得到企業(yè)及其管理者的高度重視。

實施績效考核，關(guān)注績效考核體系改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。績效考核體系能通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并逐層傳遞給各級部門直至全體員工、考核員工績效以及對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進，使部門及個人的績效聚焦，共同實現(xiàn)企業(yè)這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)并改進下一階段的相關(guān)戰(zhàn)略，從而使企業(yè)目標(biāo)最大化。但在人力資源管理的過程中，建立并實施一個適合本企業(yè)的績效考核體系卻不是一件容易的事情。

績效考核體系一直是一個熱門研究，從蘇格蘭的羅伯特·歐文斯首次在他的棉紡廠中實行績效考核，到現(xiàn)在不斷提出績效考核體系研究可以看到，隨著企業(yè)的發(fā)展，績效考核體系也一直在發(fā)展。目前常見的績效考核體系有目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核體系、平衡計分卡、360度考核體系、EVA考核體系等較成熟的績效考核體系。

美國學(xué)者伊查克。愛迪斯于1989年出版了《企業(yè)生命周期》，在書中他提出，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和規(guī)模，可以將企業(yè)發(fā)展情況分為四個階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細化階段。每階段企業(yè)都存在著不同的特點、發(fā)展目標(biāo)和所面臨的危機，績效考核體系也應(yīng)該隨著企業(yè)生命周期各個階段不同特點而有所改進。

一、創(chuàng)業(yè)階段

創(chuàng)業(yè)階段是指組織創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)不規(guī)范，一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織首要發(fā)展目標(biāo)是生存和成長，也就是研發(fā)新產(chǎn)品和開拓新的市場。這一階段，企業(yè)的成員數(shù)量較少，組織內(nèi)部管理較簡單，主要是由創(chuàng)業(yè)者直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者獨自決策、指揮，所以組織靈活，適應(yīng)能力強。

隨著組織的發(fā)展，組織的規(guī)模不斷擴大，管理問題日益復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策、指揮，組織內(nèi)部管理問題層出不窮，從而產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機”。這時候企業(yè)需要改進自己的管理模式，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)倪M行部分分權(quán)，將權(quán)利移交給有能力的未來管理者，這樣企業(yè)才能繼續(xù)快速發(fā)展。

目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核法是當(dāng)組織最高管理者確定了組織目標(biāo)后，對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理是一道程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)的總目標(biāo)，由次決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和評價每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標(biāo)準。

這一階段比較適合使用目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核體系，是因為：

1、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的規(guī)模很小，企業(yè)最大發(fā)展目標(biāo)是生存與發(fā)展，所以企業(yè)不會希望投入大量資金在績效考核管理上，故過程復(fù)雜的360度考核、平衡記分卡都不是很適合這階段的企業(yè)。目標(biāo)管理法則不然，目標(biāo)管理法的核心內(nèi)容上級和下級在一起討論，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解，分派到每個人身上，這并不需要花費大量資源，是這段時期的管理者比較希望看到的考核方法。

2、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明晰，一般為改進產(chǎn)品及開拓市場。在戰(zhàn)略目標(biāo)已定的前提下，目標(biāo)管理法可以使企業(yè)員工知道她們需要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時間和經(jīng)歷投入到最大程度實現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。目標(biāo)管理對組織被易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效，對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果。例如擴大市場占有率等可量化的目標(biāo)，根據(jù)具體目標(biāo)企業(yè)成員可

以一起協(xié)商討論出各自的分目標(biāo)。

3、創(chuàng)業(yè)階段一般僅由創(chuàng)業(yè)者直接管理，組織結(jié)構(gòu)不清晰，而目標(biāo)管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃分到每個部門、成員身上，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足或責(zé)任不清等缺陷。

4、目標(biāo)管理可以促進企業(yè)管理者和員工之間的意見交流和相互了解，使管理者直接了解產(chǎn)品或服務(wù)的市場情況，進而制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

5、從公平的角度來說，目標(biāo)管理比較公平。因為績效標(biāo)準是按客觀的條件來設(shè)定的，因而對它們進行評估就能減少偏見的產(chǎn)生。

二、集體化階段

第二個階段是集體化階段，這是組織快速發(fā)展的時期，組織的最大發(fā)展目標(biāo)還是繼續(xù)成長。在克服了“領(lǐng)導(dǎo)危機”后，組織的生命力非常旺盛，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者或者聘請引進了有經(jīng)驗的專門管理人才。此時企業(yè)開始劃分權(quán)級，企業(yè)開始出現(xiàn)產(chǎn)生制度，并且出現(xiàn)部門的萌芽。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是基于組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，它通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，獲得衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

集體化階段存在著很多問題，其中最大的問題就是企業(yè)內(nèi)部管理的分權(quán)問題。建立有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系有助于改善企業(yè)這一問題。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計時首先要確定工作產(chǎn)出，這時需要明確組織目標(biāo)，至上而下的逐級確定增值產(chǎn)出；描繪出客戶關(guān)系圖，為各項工作劃分權(quán)重。當(dāng)作完這項工作后，可以了解到組織的詳細責(zé)權(quán)關(guān)系情況以及員工的工作對象及工作產(chǎn)出。在新的一階段，雖然祖師的目標(biāo)還是繼續(xù)成長，但同時還存在著很多問題，這時候，設(shè)計相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以全面剖析組織，讓每個組織成員都了解自己的組織。

2、企業(yè)這一階段的最大問題就是權(quán)利移交問題，一方面前期的領(lǐng)導(dǎo)者不情愿將自己手中的大權(quán)交給新的管理者，另一方面前期管理者擔(dān)心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以處處限制新的管理者，干涉他們的行動。但是在關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立之后，每個人都有了自己的任務(wù)及負責(zé)對象，每個人都為自己的責(zé)任負責(zé)。從一定角度來說這就是企業(yè)進行了部分的分權(quán)。、關(guān)鍵績效指標(biāo)不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。這樣各級領(lǐng)導(dǎo)

4、企業(yè)想要度過這一階段，向下一階段發(fā)展，就必須慢慢建立自己的部門，關(guān)鍵績效考核法正好幫助企業(yè)建立了自己的權(quán)責(zé)分工體系，使企業(yè)的部門出現(xiàn)了一個良好的萌芽。

5、集體化階段組織任務(wù)、部門、人員還不多，方便集體確認個人任務(wù)，也無需花費太多組織資金。

三、規(guī)范化階段考核體系分析

在這一階段，組織的制度體系完全成熟，層級也變的比較明顯。位于規(guī)范化的企業(yè)需要一套規(guī)范的管理系統(tǒng)，從而減輕企業(yè)內(nèi)部的官僚習(xí)氣，另一方面，企業(yè)需要引入一些新的理念，加強創(chuàng)新思想。

企業(yè)在規(guī)范化的方向下會有一段較長的時間的穩(wěn)定發(fā)展時期，然后會面臨新的危機，即文牘主義危機。基層抱怨上層專職人員不了解實際情況而指令滿天飛；管理結(jié)構(gòu)越來越僵化，靈活性較差，創(chuàng)新受到束縛，橫向協(xié)調(diào)困難，管理效率下降。解決途徑是減少繁文縟節(jié)，通過多種形式的合作與協(xié)調(diào)進行管理。

在這一階段，企業(yè)的制度體系已經(jīng)比較成熟，員工的責(zé)權(quán)關(guān)系也劃分比較明晰。此時組

織已經(jīng)有能力并必要引入較完善的績效考核體系。

360度績效考核是由被考核者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及考核者本人擔(dān)任的考核者，從多個角度對被考核者進行360度的全方位考核，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

360度考核體系的優(yōu)勢：

1、360度考核法與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的困難，加強企業(yè)靈活性，提高組織效率，減輕企業(yè)官僚主義。

2、360度考核的誤差比較小，因為考核結(jié)果來自不同的渠道。通過加強溝通及信息交流，建立更為和諧的績效關(guān)系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問題，提高組織績效。

3、360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設(shè)。同時，360度考核還可以增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀，避免溝通困難，帶來文牘主義危機。

4、在360度績效考核結(jié)果反饋中，設(shè)有專門的職業(yè)生涯規(guī)劃及指導(dǎo)這些意見和建議能夠改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工的個人發(fā)展。

5、360度考核有助于克服組織的學(xué)習(xí)障礙，促進學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

四、精細化階段

這時的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟，不論從組織結(jié)構(gòu)模式、制度等方面來說，都已經(jīng)達到了較高的水平。但由于企業(yè)有了一定的歷史，所以此時企業(yè)決策以風(fēng)險規(guī)避型為主、習(xí)慣按部就班，依靠過去的經(jīng)驗做事，這樣企業(yè)就會慢慢老化，直至死亡。在這一階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是溝通與活力，需要進行變革、創(chuàng)新。

邁入成年期的企業(yè)，具有很高的靈活性，同時具有很強的控制力，這是一個長期繁榮階段。這個時期企業(yè)面臨的問題是如何防止老化，以及怎樣變革、創(chuàng)新。

比較適合這一階段的績效考核體系是平衡記分卡與EVA績效考核體系。平衡記分卡是把組織使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的運作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。EVA是企業(yè)營業(yè)凈利潤減去資本成本后的余額，在計算企業(yè)的資本成本時，EVA 不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權(quán)資本的成本，從而能克服傳統(tǒng)評價指標(biāo)未扣除股權(quán)資本成本的缺陷，使業(yè)績評價結(jié)果更合理、準確。

1、平衡計分卡將績效管理提高到戰(zhàn)略的高度，要求組織的高層管理者必須參與指標(biāo)的制定和決策。它用企業(yè)整體觀點來考慮績效，打破傳統(tǒng)的功能部門觀點。精細化階段的組織制度已成熟，分工已明確，制定相關(guān)指標(biāo)也較為簡便。

2、平衡計分卡是以追求客戶滿意度為基本導(dǎo)向，它強調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，可以有效的防止企業(yè)老化，加強公司內(nèi)的溝通與活力、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，建立學(xué)習(xí)性組織。

3、EVA考核體系則可以改變高層管理者的決策習(xí)慣，使他們不在以風(fēng)險規(guī)避型為主，而要主動的為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

由企業(yè)發(fā)展階段看來，企業(yè)在各個發(fā)展時期都有自己不同的特點，所以在選擇績效考核方法上面也應(yīng)該加以區(qū)別。

在企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)沒有實力也沒有必要建立全面的績效考核體系，因為此時企業(yè)的目標(biāo)很明確，就是生存和發(fā)展。所以在此階段，我選擇了成本較小的基于目標(biāo)管理的績效考核體系，它不僅不需要很高的成本，而且可以更好的規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)分布問題，為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。

集體化階段有著自身的特點，在這一階段里，權(quán)利層級劃分比較明顯，企業(yè)出現(xiàn)了制度、部門劃分的萌芽。這一階段我選擇了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系，是因為這種績效考核體系將明確的劃分出員工的責(zé)權(quán)問題，這為組織劃分部門提供了依據(jù)。另一方面，這種考核辦法從一

定角度來說緩解了創(chuàng)業(yè)者和管理者關(guān)于分權(quán)、授權(quán)的矛盾，使每個員工都了解自己的權(quán)利和責(zé)任。

規(guī)范化階段的企業(yè)需要的是加強溝通，團隊合作，360度考核就能解決這兩個問題，它可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設(shè)。并且它與其他績效考核方法相比有更多的信息傳遞渠道，這樣可以減輕企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的困難，加強企業(yè)靈活性，提高組織效率。

精細化階段的企業(yè)各項規(guī)章、制度已經(jīng)形成，員工也明白自己該做什么，怎么更好的完成自己的工作，此時企業(yè)需要的是能幫助企業(yè)進行不斷創(chuàng)新、防止老化的績效考核方法。我認為在這階段企業(yè)需要兩套績效考核體系，一套針對于企業(yè)，另一套針對于高層管理者。對于企業(yè)的績效考核體系，我選擇了平衡記分法，這套考核方法基于企業(yè)戰(zhàn)略，從四個角度全面的考核了整個企業(yè)，并為企業(yè)作出了完善的評價，提供了未來的發(fā)展方向。對于高層管理者，我認為EVA很適合評價高層管理者，激發(fā)他們的活力，使他們不再作出以風(fēng)險規(guī)避行為主的績效考核方法，而愿意積極、主動的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

對于剛成立的公司，績效考核不需要管理者非常重視，這時候績效考核只需要起到監(jiān)督員工完成工作情況就可以了。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一系列的管理問題，這時就需要使用更高級的績效考核體系，一套能對組織內(nèi)部責(zé)權(quán)問題進行有效劃分的績效評估體系。當(dāng)組織發(fā)展到一定高度時，已有的績效考核體系就不能滿足企業(yè)的發(fā)展，單由上級為員工考核的模式需要發(fā)生改變，也就是說，全面、全方位的績效考核模式比較適合這樣的企業(yè)。企業(yè)進入了成熟期后，企業(yè)的所有機制都發(fā)展成熟，企業(yè)就要求創(chuàng)新，這時引入帶有創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的考核模式比較適應(yīng)企業(yè)。另一方面，在這階段，管理層所面臨的新問題很少，以至于管理層作出的決策以風(fēng)險規(guī)避型為主，失去了活力。這時應(yīng)當(dāng)對管理者施行另外的績效考核方法，點燃他們激情。

第五篇：如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系.

如何有效的建立企業(yè)培訓(xùn)體系

大家知道, 現(xiàn)代商業(yè)競爭實際上是員工能力與素質(zhì)的競爭, 誰擁 有高素質(zhì)的員工誰將獲得競爭優(yōu)勢, 正如沃爾碼創(chuàng)始人山姆所說:企 業(yè)的技術(shù)、專利等可以購買或復(fù)制, 但惟獨員工能力難以購買和復(fù)制;蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質(zhì)人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業(yè)文化價值觀進行培訓(xùn)。

隨著各行各業(yè)所面臨的競爭不斷加劇, 企業(yè)更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位,許多企業(yè)提出業(yè)務(wù)重組、流程再造、組織調(diào)整等要求,企業(yè)內(nèi)部員工面對新的機遇與挑戰(zhàn),員 工對培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的興趣日益高漲。而且企業(yè)的層相信對員工進行有效 培訓(xùn)將取得可觀的回報?，F(xiàn)在培訓(xùn)不僅僅能夠提高員工的能力素質(zhì), 還對企業(yè)發(fā)展起到戰(zhàn)略推進的作用。通過培訓(xùn)能在企業(yè)內(nèi)部推動變革, 戰(zhàn)略推進與發(fā)展,組織融合;還能推廣企業(yè)品牌輸出。

但培訓(xùn)效果到底如何呢? 對于培訓(xùn), 在企業(yè)中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓(xùn)的好處是不言而 喻的,不然企業(yè)不會這么重視培訓(xùn)了,但現(xiàn)狀卻是不容樂觀,企業(yè)把 培訓(xùn)視為投資, 但由于培訓(xùn)效果卻不好, 從而使得這種培訓(xùn)“虧本” 了,難怪有人說培訓(xùn)成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質(zhì)----是因 為缺乏有效的培訓(xùn)體系。

1、培訓(xùn)定位不清 :觀念不正確,培訓(xùn)成了臨時抱佛腳,領(lǐng)導(dǎo)重 視得多,參與得少;沒有與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系;缺乏培訓(xùn)的 總體戰(zhàn)略思路 “ 流行什么培訓(xùn)什么? ”

2、培訓(xùn)責(zé)任不明 :培訓(xùn)是

乏支持;鼓吹培訓(xùn)是福利,忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù);

培訓(xùn)需求不準:沒有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析;培訓(xùn) 項目 設(shè)置不合理;結(jié)果要么重視高層,要么重視基層;

3、培訓(xùn)環(huán)境不好 :誤解培訓(xùn)是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓(xùn)的氛圍;輕視培訓(xùn)與其他人力資源措施的連接;沒有施展的空間, 造成培訓(xùn)的人才難以得到能力發(fā)揮而流失;

4、培訓(xùn)資源不齊 :缺乏對培訓(xùn)進行有效的資源支持;沒有培訓(xùn) 時間保證;缺乏培訓(xùn)資金支持;很少培訓(xùn)專業(yè)人員的投入;

5、培訓(xùn)實施不實 :培訓(xùn)教師選擇不慎重或沒有依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容而 定;培訓(xùn)方法選擇不當(dāng);缺乏培訓(xùn)過程中的有效溝通;甚至有些培訓(xùn) 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓(xùn)的目的是什么?

6、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化不力 :在培訓(xùn)前期花費的時間多;而沒有進行培訓(xùn) 的有效評估;缺乏培訓(xùn)有效轉(zhuǎn)化的過程跟蹤、監(jiān)督和測試;培訓(xùn)需要進行系統(tǒng)思考

培訓(xùn)不僅僅是彌補員工現(xiàn)實階段的知識、技能與能力的不足, 也 培訓(xùn)員工未來生涯發(fā)展所需的知識、技能與能力, 這也是我們所說的 開發(fā), 即培訓(xùn)包含兩方面的內(nèi)容 —— 滿足現(xiàn)實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發(fā)展。這也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管

理的最大區(qū)別?？偟膩碇v, 僅僅滿足員工工作需要和未來發(fā)展的培訓(xùn) 只屬于中低層次的培訓(xùn), 真正的高層次培訓(xùn)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨 聯(lián)系在一起, 培養(yǎng)員工將所掌握的知識、技能轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和 分享,營造一種鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。

培訓(xùn)是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰(zhàn)略 /目標(biāo)緊密聯(lián)系才能持 久推進改善績效與發(fā)展企業(yè)競爭力作用,培訓(xùn)只有與人力資源結(jié)構(gòu)、政策密切統(tǒng)一才能發(fā)揮其效力并保持正常推進步驟;只有在員工 職業(yè) 發(fā)展管理中發(fā)揮作用, 才會有效調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情, 從而使員工的 培訓(xùn)由被動轉(zhuǎn)化為主動;培訓(xùn)推進應(yīng)充分平衡企業(yè)的資源與外部資源;兼顧現(xiàn)實與未來,保持培訓(xùn)的持續(xù)性與繼承性。

樹立培訓(xùn)責(zé)任

企業(yè)要提高培訓(xùn)效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應(yīng)建立一種廣泛的培訓(xùn)責(zé)任體系。

當(dāng)然, 作為企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)應(yīng)負起主導(dǎo)作用來:開發(fā)并初步完成各 職類職種的課程與教材體系;引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網(wǎng)絡(luò),穩(wěn)固外部講師資源;建立內(nèi)部師資選拔、培 養(yǎng)、激勵機制, 加快內(nèi)部師資隊伍建設(shè);盡快搭建企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu) 內(nèi)部各功能板塊, 使之規(guī)范化有效運作;摸索企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)機構(gòu)的運 營模式。

個人對培訓(xùn)有最基本的責(zé)任 —— 投入時間、精力與金錢;管理者:培訓(xùn)的落實依賴所有層次的管理者, 應(yīng)將培訓(xùn)納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓(xùn)需求;創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境;過程監(jiān)

控;結(jié)果評估;對于各級管理者要建立起責(zé)任來,作為企業(yè)就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。

所有者:培訓(xùn)成效的主宰者 —— 將培訓(xùn)融入核心策略;給予足夠 培訓(xùn)資金;要求經(jīng)理履行培訓(xùn)職責(zé);明確培訓(xùn)原則

我們在進行企業(yè)培訓(xùn)時, 應(yīng)先滿足企業(yè)的現(xiàn)實需要;不要好高務(wù) 遠,還沒有學(xué)會爬,就想著飛,應(yīng)一步一步的前進。培訓(xùn)也要講市場 第一, 要根據(jù)市場的需要進行生產(chǎn)與供給。企業(yè)及其員工的需要就是 培訓(xùn)市場,但培訓(xùn)要有定單,就要研究培訓(xùn)如何適應(yīng)企業(yè)需要,首先 就要了解企業(yè)需要什么。因此,企業(yè)培訓(xùn)要學(xué)以致用、符合公司戰(zhàn)略 利益、滿足員工發(fā)展要求, 以及給予員工能力發(fā)揮的空間,不然不但 培訓(xùn)效果達不到目的, 而且培訓(xùn)好的員工由于沒有發(fā)揮能力的空間也 會導(dǎo)致離開企業(yè)。

構(gòu)建與實施企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系構(gòu)建思路是指建立與實施培訓(xùn)的系統(tǒng)方法。只有有效的 與企業(yè)理念、戰(zhàn)略進行聯(lián)結(jié), 才能確實地體現(xiàn)出培訓(xùn)對企業(yè)戰(zhàn)略價值 作用。首先,企業(yè)遠景理念決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)采取不同的 戰(zhàn)略對人力資源管理理念產(chǎn)生重要影響(低成本戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略對在 不同程度上決定企業(yè)培訓(xùn)投入的對象和重點不同, 是進行培訓(xùn)還是從

外部直接招聘高素質(zhì)人才等;其次,人力資源理念決定企業(yè)的培訓(xùn) 策略和推進方式(是自主培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)、是持續(xù)培訓(xùn)還是階段培 訓(xùn)、是按層次進行推進還是按職能別推進;最后對培訓(xùn)實施進行評 估以建立培訓(xùn)體系循環(huán)。

企業(yè)培訓(xùn)體系建立要明確回答三個問題

1、決定哪些層次員工的培訓(xùn)重點;

2、決定哪些組織功能對組織戰(zhàn)略目標(biāo)完成最關(guān)鍵;

3、決定哪些培訓(xùn)方案是最需要的。

第一、進行培訓(xùn)需求分析 —— 即企業(yè)要不要做培訓(xùn)的決策問題, 主要從組織、人員和工作任務(wù)三個方面進行分析;作為開展企業(yè)培訓(xùn) 工作的第一步, 首先清楚的是:企業(yè)是否需要進行培訓(xùn) —— 即培訓(xùn)什 么的問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的變化、業(yè)務(wù)的調(diào)整,以及應(yīng) 對不斷變化的經(jīng)營環(huán)境提出的要求。員工的需求表現(xiàn)在員工是否勝任 崗位工作任務(wù)、員工是否達到業(yè)績目標(biāo)要求, 以及員工個人的發(fā)展等。需求分析包括組織分析、人員分析和任務(wù)分析三項內(nèi)容

組織分析 —— 考慮的是培訓(xùn)是在怎樣的一種背景下發(fā)生的。通過 組織分析來決定在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、可用的培訓(xùn)資源以及員工的上級 和同事對培訓(xùn)活動的支持一定的情況下,培訓(xùn)是否符合需要;

人員分析 —— 確定那些人需要培訓(xùn)。包括分析:查找原因 —— 判 斷業(yè)績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設(shè)計本身有問題。確定誰需要培

訓(xùn)。確定員工是否作好培訓(xùn)準備。工作（任務(wù)）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務(wù)，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)培 訓(xùn)中強調(diào)那些知識、技能以及行為。在實踐中，組織、人員、任務(wù)這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的，不過由于組織分析關(guān)注的是培訓(xùn)是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以及是否與公司愿意在培訓(xùn)上花費時間和資金保持一致，因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務(wù)分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務(wù)與環(huán)境，也很難知道業(yè)績不佳的到底是不是一個培訓(xùn)的問題。第二，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算； 第二，依據(jù)培訓(xùn)需求制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃和相關(guān)預(yù)算； 在明確了培訓(xùn)需求以后，就可以確定培訓(xùn)的目的和計劃了。培訓(xùn) 計劃的制定則可以使培訓(xùn)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。培訓(xùn)計劃主要包括培訓(xùn)目標(biāo) 和課程名稱、培訓(xùn)對象、實施日期、實施時數(shù)、場地、培訓(xùn)方法，以 及培訓(xùn)預(yù)算等。在開始前，制訂該預(yù)定舉辦的培訓(xùn)課程的日 程，培訓(xùn)實施日期要慎重決定，應(yīng)使培訓(xùn)對象都能參加； 計劃課程時，除預(yù)先決定的固定課程之外，也應(yīng)檢討其必要性；除培訓(xùn)課程外的其 他輔助學(xué)習(xí)，可一并提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預(yù)算并進行審核，講師費的預(yù)算最好能有一定寬裕。第三，進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、第三 進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，包括四大部分：培訓(xùn)課程規(guī)劃、選 進行培訓(xùn)課程的設(shè)計 擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。擇相關(guān)資源、教學(xué)設(shè)計和學(xué)員手冊編制。課程規(guī)劃包括：明確課程目標(biāo)、培訓(xùn)教案提出、考慮各種培訓(xùn)方 法、選擇培訓(xùn)方法、培訓(xùn)內(nèi)容深化、課程測試與評估。

資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部，一個是企業(yè)外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構(gòu)、咨詢培訓(xùn)公司等，應(yīng)綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業(yè)內(nèi)部或外部，選擇講師應(yīng)依據(jù)課程目的與目標(biāo)出發(fā)，參照以

下標(biāo)準進行——專業(yè)能 力、教學(xué)能力、教學(xué)熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學(xué)質(zhì)量。接著是對培訓(xùn)場地的選擇——場地人數(shù)容納量、光線明暗度、設(shè)備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。教學(xué)設(shè)計與學(xué)員手冊編制：既設(shè)計培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)進度表、培 訓(xùn)評估表、培訓(xùn)匯總表，以及學(xué)員手冊、教案印刷和培訓(xùn)效果跟蹤方 式等。第四，培訓(xùn)實施，包括培訓(xùn)信息發(fā)布、培訓(xùn)組織、教材編印等； 第四 第五，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評估——培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方式、過程監(jiān)測和 第五 效果評估等。培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)最為關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)，正如 大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結(jié)束一樣。效果轉(zhuǎn)化應(yīng)從 塑造轉(zhuǎn)氛圍、高層同時支持、給予運用所學(xué)技能的機會等方面考慮，并且受訓(xùn)者的上級應(yīng)從任務(wù)提示、反饋結(jié)果、不斷強化等方面對培訓(xùn) 成果轉(zhuǎn)化進行監(jiān)測。對培訓(xùn)進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓(xùn)管理質(zhì)量、評 估學(xué)員參與程度、評估培訓(xùn)效果等目的，而且有利于開展改進培訓(xùn)管

理質(zhì)量、建立培訓(xùn)教材檔案、培訓(xùn)需求鑒定等方面工作。培訓(xùn)評估一 般分為四個層次，學(xué)員反應(yīng)——授課滿意度；學(xué)員收獲——授課吸收 程度；學(xué)員應(yīng)用——實際應(yīng)用程度；成果與影響——對個人與組織的 成果。