第一篇：日本式管理的核心特征

日本式管理的核心特征

記者：您認為日本式管理的核心特征有哪些?

菊池：在日本企業(yè)中生成、并被長期堅持的經(jīng)營管理及思考方式，我想大致可以歸結(jié)為三條內(nèi)容： 第一，集體決策。在日本，企業(yè)內(nèi)部做出決策多數(shù)是采取會議或者稟議的方式進行。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的價值基準和信息能夠在成員之間得到傳遞。學(xué)者RonaldSims認為，集體決策有助于防止企業(yè)違反倫理行為。當然，這種集體決策方式也存在耗時、不能明確個人責(zé)任等問題。

第二，保障雇傭。以往，日本多數(shù)企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時削減人事費用但并不解雇員工，而是采取先在企業(yè)集團內(nèi)部調(diào)配或者派赴關(guān)聯(lián)企業(yè)等形式，實際上是通過調(diào)整獎金、補貼、福利保健費用等方法來化解困難。這也是日本失業(yè)率一直不高的原因所在。在去年以來的國際金融危機和全球性經(jīng)濟衰退的背景下，這種方式受到了挑戰(zhàn)，部分企業(yè)被迫削減人事費用，并因而威脅到雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，日本經(jīng)團聯(lián)為此專門在去年12月發(fā)布的《2009年版經(jīng)營勞動政策委員會報告》中指出：“目前的狀況，超越了過去的石油危機、泡沫經(jīng)濟破滅后帶來的長期經(jīng)濟蕭條，可以說是第三次危機……”。并呼吁“雇傭關(guān)系的保障、穩(wěn)定，是積蓄人力資本、筑起勞資信賴關(guān)系、培養(yǎng)員工忠誠心、團隊精神的基礎(chǔ)，也是競爭力的源泉。時代的變化日益激烈，日本式經(jīng)營也在不斷發(fā)生變化，對于應(yīng)該堅守的一定要堅守”。這一觀點已引起了人們的關(guān)注。

第三，堅持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性。日本有很多長壽企業(yè)，其中，世界上最古老的企業(yè)金剛組是一家創(chuàng)業(yè)于公元578年、迄今為止已經(jīng)走過1400余年歷史的企業(yè)。在東證一部的上市公司中，松井建設(shè)創(chuàng)業(yè)于1586年，是上市公司中最古老的企業(yè)。長壽企業(yè)數(shù)量之多，表明了日本企業(yè)堅持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性、長期性的理念。此外，多數(shù)長壽企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就采取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策，這一點也意味深長。日本學(xué)者、一橋大學(xué)客座教授船橋晴雄曾經(jīng)概括了日本長壽企業(yè)幾個共同特征：(1)強烈的守法意識;(2)企業(yè)經(jīng)營者不把企業(yè)看作自己的私產(chǎn)，而是把自己視為類似接力賽的選手;(3)把企業(yè)看作社會的一員，重視與利益相關(guān)者之間的合作和分享。

應(yīng)對危機的管理之道

記者：您認為亞洲企業(yè)可以從發(fā)端于美國的此次金融危機中得到什么樣的管理上的教益?

菊池：此次金融危機于2008年秋從美國開始爆發(fā)。美國股市此前醞釀形成了巨大的泡沫，最后破裂。當時有一種理論，認為企業(yè)的市值等于企業(yè)的價值，這種思想支配了很長時間。這種錯誤觀點是首先應(yīng)當引起反省的。

在日本，企業(yè)的經(jīng)營者和管理學(xué)者，普遍認為對企業(yè)的評價應(yīng)該放到財務(wù)上。金融危機中倒閉的企業(yè)，突出的一點是負債率過高，自給資本率非常低，財務(wù)上很不健全。企業(yè)應(yīng)該在負債率和自給資本率方面加大力量。

記者：您對危機中企業(yè)的應(yīng)對之道有很深刻的研究，請您分享一下這方面的觀點?

菊池：美國通用汽車(GM)曾經(jīng)是世界上最大的汽車制造企業(yè)，它在此次金融危機中申請了破產(chǎn)保護。通用汽車破產(chǎn)有很多原因，其中有兩點是特別值得強調(diào)的。一是，通用汽車的主要產(chǎn)品是汽車，而調(diào)查顯示其汽車的魅力度已經(jīng)低于平均水平;二是，2007年的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示，通用汽車產(chǎn)品的質(zhì)量也低于平均水平。這兩點是導(dǎo)致通用汽車公司破產(chǎn)的致命傷。

我們反過來是不是也可以說，企業(yè)要在金融危機中生存，這兩點也至關(guān)重要。那就是如何讓自己的產(chǎn)品在市場上讓顧客有反應(yīng)，有理解，有評價;在產(chǎn)品品質(zhì)上如何下功夫。

菊池敏夫

1929年出生于中國山東省青島市。1951年畢業(yè)于早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟學(xué)系經(jīng)濟學(xué)專業(yè)，完成早稻田大學(xué)研究生院經(jīng)濟學(xué)碩士課程。曾任千葉商科大學(xué)教授，日本大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授，同大學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授，日本學(xué)術(shù)會議會員(第17期)?，F(xiàn)任日本大學(xué)名譽教授，中央學(xué)院大學(xué)研究生院研究科長、特聘教授，經(jīng)營行為研究學(xué)會會長，日本經(jīng)濟學(xué)會聯(lián)合理事，北京科技大學(xué)名譽教授，中國企業(yè)聯(lián)合會名譽理事。

日本式管理的新動向

記者：根據(jù)您的觀察和研究，在當今全球化的背景下，日本的優(yōu)秀企業(yè)在管理實踐中是如何結(jié)合運用全球統(tǒng)一智慧和日本本土智慧的?

菊池：這是個很有意思的問題。我本人也從本屆“東方管理思想國際研討會”暨“中日企業(yè)管理討論會”上諸位學(xué)者的演講中得到很多啟發(fā)，他們的報告很多都涉及這個問題。我認為，無論對于中國企業(yè)還是對

于日本企業(yè)來說，一方面要遵循國際上通用的規(guī)則，同時還要結(jié)合本企業(yè)或本國的實際情況。這是企業(yè)今后經(jīng)營發(fā)展要下功夫研究的重要課題之一。

例如在公司治理方面，國際上有基本的規(guī)則，例如美國要求上市公司建立委員會制度。中國和日本也都有委員會制度。但是在日本，所有企業(yè)中執(zhí)行委員會制度的還不到5%，實際上只有1%左右。大多數(shù)日本企業(yè)還是沿用傳統(tǒng)的做法，基本上還是依靠傳統(tǒng)的監(jiān)事會，而且監(jiān)事會成員一般是由企業(yè)外部人士出任。按照國際標準，企業(yè)一般要設(shè)立獨立董事，日本不設(shè)獨立董事，而是采用了外部董事的做法。所以日本企業(yè)既沿用國外的做法，又堅持自己的特點。背后的原因是，日本企業(yè)經(jīng)營者和學(xué)者都認為，美國的那種委員會制度在日本行不通，委員會制度的特點是不設(shè)立監(jiān)事會，日本企業(yè)認為沒有監(jiān)事會會妨礙企業(yè)的競爭和發(fā)展。

中國企業(yè)也有自己的特點。中國企業(yè)也沿用了國際標準的委員會制度。不過，我們注意到，美國的情況是企業(yè)必須設(shè)立執(zhí)行董事會，但中國雖然存在獨立董事，卻沒有設(shè)立執(zhí)行董事會。美國沒有監(jiān)事會，在中國則要設(shè)立監(jiān)事會。中國的監(jiān)事會可能是參考了德國的做法，監(jiān)事會一般由員工代表和股東代表組成。所以中國也是既沿用國外的做法，又堅持了自己的特點。

再例如質(zhì)量管理，日本企業(yè)最起碼要達到ISO9000系列標準，同時在企業(yè)里設(shè)立QC(質(zhì)量管理員)的做法一直沿用到現(xiàn)在。這也是日本企業(yè)在沿用國際慣例的同時發(fā)揚自己特點的例子。

記者：日本企業(yè)在社會責(zé)任(CSR)方面的理念和實踐給人們留下了深刻印象。您認為企業(yè)應(yīng)當如何理解和對待CSR?如何把CSR與企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營結(jié)合起來?

菊池：對于日本企業(yè)來說，CSR非常重要。在這方面，日本有非常強硬的相關(guān)法律制度。例如《金融商品交易法》，其中講到企業(yè)內(nèi)部控制，是強制要求企業(yè)遵照執(zhí)行的。日本企業(yè)在執(zhí)行這些義務(wù)時，一般是把CSR和危機管理整體加以考慮的，統(tǒng)一叫做ERM(企業(yè)危機管理)。ERM對于日本企業(yè)來說已經(jīng)習(xí)慣成自然，已經(jīng)滲透到所有的工作程序里面，對于他們是一點也不奇怪的事情。

最近，日本的大企業(yè)中真正整體性推進社會責(zé)任的企業(yè)開始增多。中央學(xué)院大學(xué)研究生院對日本大型企業(yè)及中堅企業(yè)實施了一項有關(guān)公司治理的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，CSR及企業(yè)倫理普遍受到企業(yè)重視。在回答有無制定有關(guān)CSR、企業(yè)倫理規(guī)定這一問題時，接受調(diào)查的大企業(yè)(東證一部上市)中，超過83%的企業(yè)給出了肯定回答。在回答有無設(shè)置負責(zé)社會責(zé)任、企業(yè)倫理組織這一問題時，51%的企業(yè)給出了肯定回答。

很多企業(yè)內(nèi)部也成立了如社會責(zé)任推進室、社會責(zé)任擔(dān)當科、社會責(zé)任中心等專門負責(zé)企業(yè)社會責(zé)任的相關(guān)部門。同時，由于有義務(wù)導(dǎo)入內(nèi)部統(tǒng)一管理組織，因而對于社會責(zé)任，也到了不得不推進的地步。問題在于當把企業(yè)社會責(zé)任置于經(jīng)營戰(zhàn)略中考慮時，應(yīng)該如何使之具體化。例如，日本的大型企業(yè)最近將防止大氣污染、地球溫室效應(yīng)作為企業(yè)的社會責(zé)任，正在不斷推進從原先的貨車公路運輸向CO2及氮氧化合物排出量更少的鐵路運輸、船舶運輸?shù)霓D(zhuǎn)換。

管理者如何成長

記者：您認為培養(yǎng)管理者的最佳途徑是什么?商學(xué)院可以在其中發(fā)揮什么樣的作用?

菊池：與其他系科相比，與經(jīng)營相關(guān)的科目，如經(jīng)營學(xué)、會計學(xué)、簿記等被作為主要內(nèi)容設(shè)置在經(jīng)營學(xué)系、商學(xué)系的課程中。由此，經(jīng)營學(xué)系、商學(xué)系的畢業(yè)生能夠理解資產(chǎn)負債表的內(nèi)容，進入企業(yè)后也能夠比較容易地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。同時，我們也可以說，跟其他系科的畢業(yè)生相比，經(jīng)營者所需知識的其中一部分也比較容易習(xí)得。

然而，經(jīng)營者所需的能力，并不是通過一定時間的學(xué)習(xí)能夠習(xí)得的能力(ability)，而是一種作為洞察力的能力(competence)，后者是通過多次的失敗與經(jīng)驗獲得的。于是，在經(jīng)營者的培養(yǎng)中讓他們直接面對問題、經(jīng)歷問題的解決是必要的，在年輕的時候就必須委以權(quán)限，使其經(jīng)歷各種判斷(決定)。授權(quán)對經(jīng)營者的培養(yǎng)是不可或缺的方法。如此考慮下去的話，經(jīng)營學(xué)系、商學(xué)系的課程中以知識傳授為中心的課程固然重要，但更有必要導(dǎo)入以案例為中心的問題解決型課程，比如，在這樣的情況下，該做怎樣的決斷。

第二篇：日本式管理的超越與被超越

日本式管理的超越與被超越

來源：價值中國 作者：劉繼銘

現(xiàn)在，西方管理大師們爭相為“不具競爭力的”日本工業(yè)提供建議，他們的潛臺詞是“日本需要學(xué)習(xí)西方的管理方式”。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在《日本還有競爭力嗎？》中說，日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰(zhàn)略和加強雇員激勵來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也就是接受西方的“戰(zhàn)略性思維方式”。在美國《商業(yè)周刊》眼中，法國人卡洛斯·戈恩因拯救日產(chǎn)汽車公司Ｎｉｓｓａｎ而成為“日本民族英雄”，他的成功源于拋棄日本的傳統(tǒng)做法——放棄按資歷支付薪酬和升遷的日本方式、為員工提供股票期權(quán)和獎金、劃分明確的責(zé)任并賦予經(jīng)理直接管理權(quán)。

在上個世紀80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語氣與現(xiàn)在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業(yè)強國，它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當時最暢銷的商業(yè)書之一（其他幾本也都是關(guān)于如何面對日本的挑戰(zhàn)），當時最熱門的管理時尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。

日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經(jīng)濟衰退，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。不過，日本企業(yè)正在改變其過于自負的管理方式，這讓我們不能忽視日本，因為它的學(xué)習(xí)能力是一流的，而且日本企業(yè)有著將逆境轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢的天賦。在《創(chuàng)造電子世紀：消費電子業(yè)和計算機業(yè)的史詩》中，商業(yè)史學(xué)家錢德勒已用消費電子業(yè)的歷史說明了這一點。日本式管理也是在二戰(zhàn)之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱蘭的質(zhì)量管理觀點而建立起強大的日本現(xiàn)代工業(yè)。當然，戴明和朱蘭在日本大受歡迎，這應(yīng)部分歸功于他們的觀點正好符合日本文化傳統(tǒng)。80年代的美國通過重新發(fā)現(xiàn)戴明迎頭趕上并再次領(lǐng)先，現(xiàn)在又輪到了日本在后面追趕。歷史就這樣在超越與被超越、學(xué)習(xí)與被學(xué)習(xí)中前進著。

不過，日本企業(yè)管理肯定與西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企業(yè)管理的是美國學(xué)者，他們認為那些與美國不同的管理方式就是日本式管理。也許是日本惟一具有全球影響力的管理大師大前研一則有著不同的看法，他曾經(jīng)致力于向西方闡釋日本工業(yè)的成功，他的觀點傳播很廣，卻可能從未被西方人接受——日本的成功之處在于其戰(zhàn)略思想的特點，“有創(chuàng)造性、富于直覺、合于理性”。

精益生產(chǎn)與改善

整個70、80年代，日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質(zhì)量并降低成本。它們用后來眾所周知的全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、實時存貨管理等方法提高生產(chǎn)力。

精益生產(chǎn)可能是日本式管理最重要的貢獻，它在豐田汽車公司還有另外一個名字——豐田制造系統(tǒng)，豐田是50年代最早嘗試精益生產(chǎn)的公司。精益生產(chǎn)基于這樣的假設(shè)：時間的浪費是由不得不修復(fù)次品導(dǎo)致的，而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產(chǎn)的精華在于：其一，只生產(chǎn)所需的東西——適時生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以防萬一；其二，把每個人都變成質(zhì)量檢查員，有責(zé)任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應(yīng)商到客戶的價值流向看待公司，而不是把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程孤立起來，由需求拉動生產(chǎn)，也就是按單制造。

某種意義上，精益生產(chǎn)應(yīng)歸功于戴明。戰(zhàn)后，美國管理學(xué)者戴明在日本進行了一系列“質(zhì)量控制”的講座，他和另一位質(zhì)量管理專家約瑟夫·朱蘭在日本傳播質(zhì)量“福音”，他對日本工業(yè)乃至世界工業(yè)有著其他管理理論學(xué)家望塵莫及的影響力。戴明把他的質(zhì)量觀點濃縮到著名的“14點”中，其中第一點是“建立堅定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的目標”，他把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學(xué)。豐田公司是戴明理論的最佳體現(xiàn)，對此加里·哈默爾說，西方競爭者只是簡單地重復(fù)豐田公司在過去40年所做的事。甚至有人這樣說，如果西方工業(yè)早聽取戴明的意見、像日本那樣廣泛運用他的方法，戰(zhàn)后的工業(yè)歷史將是另一番截然不同的景象。

1980年，在名為“如果日本行，那我們?yōu)槭裁床恍?？”的電視?jié)目中，年屆80的戴明才被美國企業(yè)界重新發(fā)現(xiàn)。其后，全面質(zhì)量管理成為不斷更迭的西方管理流行時尚最新的一種。美國公司也像日本人一樣“視質(zhì)量為組織的頭等大事”，仿效1951年日本設(shè)立的“戴明品質(zhì)獎”，美國也設(shè)立了布爾德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ國家品質(zhì)獎。之后，在這一點上美國公司迅速趕上并超過日本，譬如摩托羅拉創(chuàng)造了著名的“六西格瑪”，并把質(zhì)量標準提得更高。

連續(xù)改進或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特點。改善的關(guān)鍵是在問題變得嚴重之前發(fā)現(xiàn)它們。大前研一也強調(diào)利用持續(xù)改進開發(fā)新產(chǎn)品的日本方式，日本企業(yè)對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量持續(xù)改進，不斷推出新型號、各種產(chǎn)品快速更替。對他來說，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進的。持續(xù)改進的觀點與精益生產(chǎn)非常契合，靈活、彈性的生產(chǎn)線使日本企業(yè)能很容易適應(yīng)產(chǎn)品型號的快速變動，將創(chuàng)新包括進去。

精益生產(chǎn)和改善在整個80年代大行其道，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇著與日本式管理非常類似的觀點——“管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好?！?/p>

日本企業(yè)在精益生產(chǎn)和連續(xù)改進上做得如此之好，以至于它們現(xiàn)在幾乎變成劣勢。在過去幾十年里，日本企業(yè)生產(chǎn)已經(jīng)變得越來越精益，甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業(yè)能持續(xù)地改進原有產(chǎn)品，使其更為智能、易用，但它在開發(fā)具有產(chǎn)業(yè)變革潛力的產(chǎn)品上卻乏善可陳。所有的日本車看起來越來越相像，但是人們需要的是更簡單、更為大膽的設(shè)計。用波特的話來說，“用殘酷無情和思維單一的努力來爭取最佳生產(chǎn)會導(dǎo)致競爭趨同……當競爭對手們在質(zhì)量提高、時間循環(huán)或供應(yīng)商等方面相互模仿時，競爭變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑?！倍喾吹?，通過與日本企業(yè)創(chuàng)建合資企業(yè)，西方企業(yè)早已掌握了精益生產(chǎn)的秘密，它們在其他方面譬如創(chuàng)新、戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢則凸顯出來。

共識型領(lǐng)導(dǎo) 精益生產(chǎn)與改善是日本式管理的一面，共識型領(lǐng)導(dǎo)方式和注重長期目標等則是它的另一面。在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和Ａ·阿索斯總結(jié)了“7Ｓ結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人員（Ｓｔａｆｆ）、共享價值觀（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、體制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）。日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的“Ｓ”——作風(fēng)、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“Ｓ”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進了人們對軟性“Ｓ”的關(guān)注，但日本企業(yè)的共識型領(lǐng)導(dǎo)方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。不過，現(xiàn)在人們開始嘗試著去認識這些獨特的日本管理方式的價值。

日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點是尋求共識。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強調(diào)達成共識和共同決策。

這種尋求共識的基本假設(shè)是，達成意見的統(tǒng)一有利于決策的順利執(zhí)行，當然其后還有著更深刻的日本文化背景。通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。日本人喜歡把領(lǐng)導(dǎo)力和空氣做類比——它們對生命都非常重要，但都不可見和不重要。在日本企業(yè)的會議中，領(lǐng)導(dǎo)者可能完全保持沉默，而讓他的部下爭論某項決策的優(yōu)點和缺點。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是遵從集體的意志，而不是用個人魅力領(lǐng)導(dǎo)組織。

尋求共識的領(lǐng)導(dǎo)方式也使得日本企業(yè)以獨特的方式形成長期戰(zhàn)略。在西方，公司戰(zhàn)略通常都很清晰與明確，它們由專業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計師進行規(guī)劃，形成正式的計劃；在日本，戰(zhàn)略則隨意得多，它由整個組織共同形成，以愿景和使命的方式表達，通常沒有寫在紙上的、精確的計劃。大前研一認為日本企業(yè)這樣的戰(zhàn)略形成方式是與其終身雇傭、職位輪換制等管理模式一致的。終身雇傭使得核心員工能與公司的長期目標一致；管理人員晉升之前需先在各種不同職位經(jīng)過多年的輪換，這使他們能進行全局性思考，對變動的抵觸性也更?。幻總€人都必須從最基層做起的慣例使得高層主管清楚地了解企業(yè)基層的運行。這樣的戰(zhàn)略形成方式也使得日本企業(yè)不像那些美國大型企業(yè)一樣擁有大批戰(zhàn)略計劃人員，相反，大前研一解釋道，它通常只有一位具有天賦的戰(zhàn)略家，他“有一套獨特的思維模式，潛心思考公司、顧客和競爭者之間動態(tài)的相互作用，從而發(fā)展出全套指導(dǎo)行動的具體目標和計劃”。

日本企業(yè)的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎(chǔ)。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。傅高義曾說，這些非正式團體的活動比強調(diào)得更多的稟議書決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對日本企業(yè)管理成功的作用更大。

不過，在日本跨國公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識型領(lǐng)導(dǎo)方式不再可行，主要原因是共識似乎只存在于日本人之間，他們根本就不愿意聽外國員工的意見。在美國曾經(jīng)有這樣的說法，在日本跨國公司里存在著“米色紙?zhí)旎ò濉保簿褪侵挥腥毡救瞬舩uexihr.com可能升到某些職位上去，其他人都會像遇到天花板一樣無法繼續(xù)升職。盡管日本企業(yè)將其高效制造體系成功地移植到海外，但它們往往只是利用了當?shù)毓蛦T的手，而精明的跨國公司則應(yīng)利用當?shù)毓蛦T的頭腦。

日本企業(yè)之間由銀行、供應(yīng)商和相關(guān)領(lǐng)域公司組成的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被認為是其成功的另一關(guān)鍵因素，日本企業(yè)間大量交叉持股，形成所謂的企業(yè)聯(lián)盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企業(yè)有著穩(wěn)定的長期所有權(quán)結(jié)構(gòu)。這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)雖然可能有利于協(xié)作與競爭成功，但它對其他國家的企業(yè)經(jīng)營幾乎沒有借鑒意義。而且由于缺乏來自股東的壓力，日本企業(yè)“往往無原則地維持非盈利業(yè)務(wù)，而不是把資本重新配置到更具生產(chǎn)力的用途上去”，現(xiàn)在它已由推動力蛻變?yōu)榘l(fā)展的障礙。

雖然日本企業(yè)需要學(xué)習(xí)西方管理方式這樣的觀點被普遍接受，但是，西方管理學(xué)者也發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理仍有許多經(jīng)驗尚未被完全領(lǐng)會。某種意義上，這個商業(yè)世界正變得更像日本?，F(xiàn)在，即使最成功的西方公司也發(fā)現(xiàn)無法像過去的通用汽車和ＩＢＭ那樣完全控制整個市場，新產(chǎn)品獲利的時間越來越短，它們迅速被更新的產(chǎn)品取代。相反地，最好的日本企業(yè)早已習(xí)慣過度擁擠的市場和快速的模仿，日本企業(yè)一直生存在過度競爭的世界。邁克爾·波特則從另外的角度分析日本式管理的潛力：“未來美國經(jīng)濟的繁榮最終將受到諸如教育系統(tǒng)的落后、組織忠誠度的下降、解決問題的對抗性意見、基礎(chǔ)研究中贊助的減少以及商界與政府中的短期行為等棘手問題的挑戰(zhàn)。具有諷刺意味的是，這些領(lǐng)域正是日本所擅長的?！碑斎唬瑢τ谥袊髽I(yè)來講，日本企業(yè)管理模式的興衰帶來的教益則簡單得多，我們現(xiàn)在既需要豐田式的精益生產(chǎn)，也需要波特所說的戰(zhàn)略。

第三篇：日本式簡歷書寫方法

日本式簡歷書寫方法

2011-06-20您是第2063位閱讀者

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在日本，簡歷的書寫有特定的格式。一般來說，文具制造商提供出售的A3型號的紙張，對折使用最佳。另外，也使用B5、B4等型號的紙張。在這里，日本的格式也就是Bofan的履歷書使用A4的紙張，在下面作簡單說明。

一、姓名、地址、聯(lián)系方式等

·向公司還有人才介紹公司遞交資料的日期為具體日期；

·寫姓名的時候，姓和名之間的距離要空開一個字符；

·本人的住址，從省份還有城市開始寫，然后是號、樓、幢、門牌號，中間用-(連字符號)等寫清楚。郵編不要忘了；

·填入出生年月日、性別、滿幾歲；

·填入住宅電話、手機號碼還有E-mail地址。

二、貼照片

·貼上3個月內(nèi)所拍的(4×3cm)的照片。為了給面試者留下好印象，拍攝的照片要衣冠整齊。

三、學(xué)歷

·第一行是學(xué)歷，從第二行開始填入入學(xué)和畢業(yè)的年月和學(xué)校名，寫明學(xué)校的全稱；

·有留學(xué)經(jīng)驗的也寫在學(xué)歷一欄。不滿一年留學(xué)經(jīng)驗的寫在自我評價或特長、資格欄。

四、工作經(jīng)歷

·學(xué)歷填完后是工作經(jīng)歷，包括更換工作后，進入新公司的年、月和公司名稱、隸屬部門和職位名稱等詳細填入；

·填寫退職經(jīng)歷的時候，不管何種情況退職，寫“由于個人情況而辭職”就可以了；

·沒有工作經(jīng)驗者，在職歷一欄“無”。

五、剩下幾行的話……

·余下幾行的情況下，簡歷書寫完后在下面一行的右半部分寫上“以上”。

六、我的特點(自我評價)

性格和將來的理想、抱負等，簡單的寫些能打動人的事情。

七、特長、資格

按資格證書取得的順序，填入年、月。就是跟希望從事的工作沒有關(guān)聯(lián)也填上。如有為取得資格證書而正在參加培訓(xùn)，最好也填入。如無資格證書，可填入自己的特長等。

八、希望條件

除了薪資、職位等工作條件外，還有關(guān)于對自己的希望等。

來源：簡歷網(wǎng)

第四篇：日本式簡歷書寫方法

在日本，簡歷的書寫有特定的格式。一般來說，文具制造商提供出售的a3型號的紙張，對折使用最佳。另外，也使用b5、b4等型號的紙張。在這里，日本的格式也就是bofan的履歷書使用a4的紙張，在下面作簡單說明。

① 姓名、地址·聯(lián)系方式等

·向公司還有人才介紹公司遞交資料的日期為具體日期。

·寫姓名的時候，姓和名之間的距離要空開一個字符

·本人的住址，從省份還有城市開始寫，然后～號、樓、幢、門牌號，中間用-（連字符號）等寫清楚。郵編不要忘了。

·填入出生年月日、性別、滿幾歲。

·填入住宅電話、手機號碼還有e-mail地址。

② 貼照片

·貼上3個月內(nèi)所拍的（4×3cm）的照片。為了給面試者留下好印象，拍攝的照片要衣冠整齊。

③ 學(xué)歷

·第一行是學(xué)歷，從第二行開始填入入學(xué)和畢業(yè)的年月和學(xué)校名，寫明學(xué)校的全稱。

·有留學(xué)經(jīng)驗（1年以上留學(xué)經(jīng)驗）的也寫在學(xué)歷一欄。不滿一年留學(xué)經(jīng)驗的寫在自我評價或特長、資格欄。

④工作經(jīng)歷

·學(xué)歷填完后是工作經(jīng)歷，包括更換工作后，進入新公司的年、月和公司名稱、隸屬部門和職位名稱等詳細填入。

·填寫退職經(jīng)歷的時候,不管何種情況退職,寫「由于個人情況而辭職」就可以了。

·沒有工作經(jīng)驗者,在職歷一欄寫“無”。

⑤ 剩下幾行的話...·余下幾行的情況下,簡歷書寫完后在下面一行的右半部分寫上「以上」。

⑥ 我的特點（自我評價）

性格和將來的理想、抱負等,簡單的寫些能打動人的事情。

⑦ 特長·資格

按資格證書取得的順序，填入年、月。就是跟希望從事的工作沒有關(guān)聯(lián)也填上。如有為取得資格證書而正在參加培訓(xùn)，最好也填入。如無資格證書，可填入自己的特長等。

⑧ 希望條件

除了薪資、職位等工作條件外，還有關(guān)于對自己的希望等。

第五篇：ZL日本式企業(yè)管理和企業(yè)文化

日本式企業(yè)管理和企業(yè)文化

摘要：日本企業(yè)管理和企業(yè)文化具有自己的特色，其成就曾引起世界的矚目，本文對日本企業(yè)管理和企業(yè)文化的特色和日本企業(yè)管理和企業(yè)文化特色形成的原因及日本企業(yè)管理的新變化及對中國企業(yè)的借鑒的問題進行了探討。

前 言

日本企業(yè)非常重視建立具有日本文化特色的企業(yè)管理。日本企業(yè)管理理念強調(diào)“細”、“精”，強調(diào)規(guī)范化，講求高質(zhì)量、高要求，認為現(xiàn)代管理是提升競爭力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理無處不在。同時，他們在企業(yè)管理實踐中不拘泥于西方注重理性管理理論的框架，而是融入濃厚的日本民族文化特色。他們把企業(yè)當作一個文化實體進行管理，有自己獨特的企業(yè)文化，造就了員工對企業(yè)的忠誠，形成了強大的凝聚力和競爭力。因而，從某種意義上可以說日本的企業(yè)管理是一種現(xiàn)代的文化管理，是對現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展。日本的成功之處在于其戰(zhàn)略思想的特點“有創(chuàng)造性、富于直覺、合乎理性”。整個、年代，日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質(zhì)量并降低成本。本文對日本企業(yè)管理和企業(yè)文化進行了研究。

一、日本企業(yè)管理的特色分析

（一)、企業(yè)決策方式日本企業(yè)一般采用集體決策。領(lǐng)導(dǎo)人在做重要決定時，總是設(shè)法統(tǒng)一所有成員的意見。采用的方法是先下后上，上下結(jié)合，同時進行橫向交流和協(xié)調(diào)，經(jīng)過充分醞釀、協(xié)商、研究，集中大家的智慧和力量，逐漸形成具體的實施方案，以此來保證決策的合理、科學(xué)性和可行性。日本企業(yè)決策實行集體負責(zé)的態(tài)度，對決策執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題和決策，一般不追究個人責(zé)任，而是強調(diào)其動機是否端正，是否忠于企業(yè)。日本的上述決策方式，經(jīng)過集思廣益、反復(fù)醞釀，所以穩(wěn)妥程度高，而決策過程則比較漫長。由于決策制定過程中，上下級已達成共識，故決策付諸實施時速度比較快。這種決策方式在經(jīng)濟技術(shù)的發(fā)展相對穩(wěn)定的年代能夠發(fā)揮較好的作用，但卻難以適應(yīng)新經(jīng)濟下瞬息萬變的市場環(huán)境，容易錯失良機。日本企業(yè)對決策集體負責(zé)的做法，還助長了一種缺乏責(zé)任心和不愿承擔(dān)責(zé)任的弊端，因而在危機來臨時在應(yīng)對危機方面能力不足，陷入被動。例如，近年來日本企業(yè)對經(jīng)濟全球化和信息化反應(yīng)遲緩，不能對環(huán)境變動做出主動和迅速的戰(zhàn)略反應(yīng)，未能積極開拓國際化經(jīng)營，加強信息化投資，發(fā)展信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致今日在這些方面嚴重落后于美國。

(二）、企業(yè)人事工資制度日本絕大多數(shù)企業(yè)實行終身雇傭制。這有利于企業(yè)加強培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，減少勞資沖突和矛盾，同時使員工產(chǎn)生安全感和歸屬感，有利于調(diào)動其積極性，提高勞動生產(chǎn)率。日本企業(yè)的工資制度是年功序列工資制，根據(jù)員工的年齡、工齡、經(jīng)歷和學(xué)歷確定工資，根據(jù)年限逐步提升員工。日本的年功

序列工資制與工作和職務(wù)的聯(lián)系較為松散，有利于企業(yè)采用比較靈活的勞動分工協(xié)作形式，根據(jù)需要及時調(diào)整分工，提高生產(chǎn)率。日本企業(yè)的人事工資制度能促進企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的雇傭關(guān)系的形成，使企業(yè)可以放心地進行大量投資，引進新技術(shù)，培訓(xùn)各級員工，籌劃企業(yè)的長期發(fā)展。但這種制度椰油起弊?。阂皇瞧洳唤夤偷姆€(wěn)定就業(yè)政策，使許多日本公司機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下：二是按部就班的年功序列工資制，不能對高中層經(jīng)理人員給予以表現(xiàn)為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎勵，挫傷了其積極性，影響企業(yè)的生產(chǎn)率和經(jīng)營效率；三是缺乏競爭意識，妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競爭，不利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

（三）、企業(yè)勞動分工和管理結(jié)構(gòu)日本企業(yè)提倡通才，讓員工經(jīng)常變換崗位，以利于員工發(fā)揮多種優(yōu)勢，施展多方面的才華。同時，擴大其視野，使之了解企業(yè)活動的整體性，提高對合作意義的認識。除了上述意義之外，日本企業(yè)的這種做法也是為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境而設(shè)立靈活反映的彈性組織結(jié)構(gòu)的需要。日本公司對通才的重視和培養(yǎng)，確實給以藍領(lǐng)工人為主的制造業(yè)帶來許多好處，但所帶來的專業(yè)人才的缺少，卻也給業(yè)務(wù)復(fù)雜的金融保險業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失和代價。

二、日本企業(yè)文化的特色

任何一個國家或民族都有自己獨特的社會文化。管理作為一種社會功能,它必須根植于該社會的文化土壤之中,所以說,企業(yè)文化是社會文化向企業(yè)滲透以及企業(yè)重視汲取社會文化精華的結(jié)果。日本社會文化主要是儒教文化,但同時又融合著道教、佛教和神教,其企業(yè)文化特色主要表現(xiàn)在以下幾方面:

(一)、交融現(xiàn)代文明和日本傳統(tǒng)文化,建構(gòu)具有自身特色的企業(yè)文化企業(yè)文化作為企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的一種工具,本身并沒有一種固定的模式,而是根據(jù)本國、本民族、本企業(yè)的實際情況,制定出的一整套精神文化系統(tǒng)。日本是個極善于吸收其他民族優(yōu)點的國家,不論是東方的傳統(tǒng)文化還是西方的現(xiàn)代文化,只要是有利于我的就“拿來”,在日本的企業(yè)文化中,體現(xiàn)了集團意識和思想上的“和”、“忍”、“信”等觀念。在日本的企業(yè)文化中,日本人把西方的理性規(guī)范、原則至上的管理理論與具有東方特色的日本民族文化相結(jié)合,成功建構(gòu)了具有自身特色的企業(yè)文化。

（二)、強調(diào)“家內(nèi)和合”與弱化雇傭意識,塑造職工與企業(yè)命運共同體“和”的觀念源于中國的儒家思想“仁、禮、義”,在日本發(fā)展為“和、信、誠”,它是日本團隊精神的基礎(chǔ)。日本企業(yè)界有識之士認為,傳統(tǒng)文化中所具有的道德觀、秩序觀為企業(yè)“提供了全部活動的思想基礎(chǔ)”,“在日本人看來??真正實行了‘和’的團體,勢必帶來和諧和成功”。他們強調(diào),在企業(yè)內(nèi)不能過分強調(diào)所有者與從業(yè)人員的雇傭與被雇傭的關(guān)系,否則,必然造成企業(yè)老板與職工互不信任的現(xiàn)象。他們把企業(yè)看成是家族的延伸,強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部要形成一種“家內(nèi)和合”的大家庭氣氛,把雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為一種“親情”關(guān)系。他們認為,員工屬于企業(yè),對企業(yè)要忠誠和有獻身精神,經(jīng)營者除了指導(dǎo)工作外,還要關(guān)心員工的生活,要給予員工歸屬感和安全感,因為只有當“個人的需要能在企業(yè)內(nèi)得到滿足,才能努力于生產(chǎn)工作”。

(三)、強化勤儉精神和弱化享樂意識,發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度的作用,創(chuàng)造高效率日本企業(yè)文化吸收禪宗的“一日不作,一日不食”,把職業(yè)中的勞動提高到一種神圣義務(wù)的程度,認為懶惰、奢侈是企業(yè)發(fā)展的最大危害,主張“最低限度的個人消費以及嚴格履行日常工作義務(wù)”。有助于產(chǎn)生經(jīng)濟行為的理性化和經(jīng)濟行為的高強度化,樹立企業(yè)信用,為企業(yè)的迅速成長提供了一種心態(tài)的支持,從而使現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造效率的功能得到最大程度的發(fā)揮。

三、日本企業(yè)管理和企業(yè)文化特色形成的原因分析

（一）、日本的國民文化

1、以教育立國的日本

日本的教育事業(yè)是相當發(fā)達的,它對日本經(jīng)濟的迅速發(fā)展,起了很大的作用。以教育立國的日本自1968年明治維新以來,日本先后進行了兩次教育改革。(1)日本教育事業(yè)發(fā)達主要表現(xiàn)在教育經(jīng)費在國家財政支出中占較大比重。據(jù)總務(wù)廳公布,2001年,日本中央和地方政府的教育開支占共用支出的19.6%,居世界第一位;(2)日本是亞洲第一個采用義務(wù)教育的國家。6歲至15歲兒童的99.98%都已入學(xué),這方面也居世界前列。初中畢業(yè)生升高中的比率達到93.8%(2001年春季),僅次于美國,這表明高中教育早已基本普及。15歲以上的文盲率只有0.3%(2001年),這在資本主義國家中是最低的。這種國民教育的高水平,信息的共有化是支持日本的經(jīng)營,特別是全體人員都參加的重要因素。所有這些促使日本的知識水平居于世界最高的一類,使日本成為教育大國,從而能夠較快地成為經(jīng)濟大國。

2、注意提高能力的企業(yè)教育制度

企業(yè)內(nèi)教育培訓(xùn)是企業(yè)人才開發(fā)的第一步,也是其不斷補充人才資源的重要源泉。日本企業(yè)在這方面的主要經(jīng)驗和做法是:1?樹立重視人的基本理念。無論任何企業(yè),都有自己的經(jīng)營理念,這是對企業(yè)經(jīng)營的最基本認識。在日本,一些企業(yè)直接把培養(yǎng)人和造就人作為企業(yè)的基本經(jīng)營理念。實行培訓(xùn)方式的標準化。由于在職培訓(xùn)主要是上級對下級進行個別指導(dǎo),所以領(lǐng)導(dǎo)的個人能力和努力程度上的差別會使培訓(xùn)效果不同,為了消除可能產(chǎn)生的差別,日本已實現(xiàn)了培訓(xùn)方式的標準化,即培訓(xùn)程序及內(nèi)容規(guī)范化和成果評價標準的統(tǒng)一化。2?強調(diào)個人努力的自我啟發(fā)。日本企業(yè)的做法首先提出企業(yè)的發(fā)展目標,使職工在企業(yè)總目標中尋找自己的發(fā)展方向。其次鼓勵和幫助職工參加技術(shù)資格考試,并給職工以各種鍛煉機會,讓職工在實踐中找出個人努力的方向及具體課題。在日本的中小企業(yè)中,有許多企業(yè)“強迫性”地讓職工從事某種實踐,通過實踐促使職工進行自我啟發(fā),收到較好效果。4?加強基礎(chǔ)教育的集中培訓(xùn)。集中教育對提高企業(yè)內(nèi)各級人員的知識水平、作為在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)的補充環(huán)節(jié)具有重要作用。

（二）、日本企業(yè)管理的嫁接優(yōu)勢。

眾所周知,美國是管理科學(xué)的故鄉(xiāng),也是當代資本主義是發(fā)達的國家之一。然而到20世紀80年代初,日本國民生產(chǎn)總值躍居世界第三位,人均國民生產(chǎn)總值超過美國和前蘇聯(lián)居世界之首。面對日本創(chuàng)造的奇跡,管理學(xué)家們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),日本許多優(yōu)秀的公司之所以優(yōu)秀,是因為他們具有一系列獨特的文化特色,即有自己的企業(yè)文化———企業(yè)獨特的指導(dǎo)思想、價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、生活方式和團體意識等。不同國家的企業(yè)文化是不同的民族傳統(tǒng)文化的必然反映。每個民族的傳統(tǒng)文化都有其各自的特點和長處,但正如事物都有其兩面性一樣,每個民

族的文化受歷史等各種因素的制約,也都有其封閉性和局限性的一面。這里的關(guān)鍵問題是,受約于民族文化的企業(yè)文化能否既保持本民族文化的優(yōu)良傳統(tǒng),又能跨國界、人種的界限,而取人之長、為我所用。日本式管理的崛起,從根本上告訴我們:誰能發(fā)揮“嫁接”優(yōu)勢,誰能創(chuàng)造出既繼承發(fā)揚本國的優(yōu)秀文傳統(tǒng),又善于學(xué)習(xí)借鑒他國的文化之長的合金文化,就能在企業(yè)管理方面贏得優(yōu)勢,這也正是現(xiàn)代企業(yè)理出現(xiàn)奇跡的奧秘所在。

（三）、日本的企業(yè)活動向文化領(lǐng)域擴

1、日本企業(yè)文化的滲日本的企業(yè)不僅進行生產(chǎn)、服務(wù)、參與政治,而注意發(fā)展文化事業(yè)。三菱商事廣告部出版的《日本人.語》一書已經(jīng)成為暢銷書;新日鐵、日商巖井等企也以公司名義出版了各種書籍;松下集團創(chuàng)辦了PH研究所;索尼公司出版的CBS索尼”叢書;三得利公出資50億日元收買了“TBS不列顛”等企業(yè),其出版動都十分興盛,壓倒了早年創(chuàng)立的老出版社不僅出版,而且企業(yè)的文化活動滲透到音樂會、化講演會、專題研討會、美術(shù)館、劇場、文化獎以及國文化交流等各個方面。在經(jīng)濟大國文學(xué)衰退、藝術(shù)淪趨勢中,唯有企業(yè)的文化活動一枝獨秀。目前,日文化界日益為大企業(yè)所占領(lǐng),許多文化人逐漸涌向企業(yè)廣告部,因此企業(yè)文化的發(fā)展日趨系列化日本企業(yè)界認為,企業(yè)創(chuàng)造外部文化的市場活動即創(chuàng)造新的消費社會形象或提供新型的文化生活是業(yè)的機能之一。這種向企業(yè)市場推出新產(chǎn)品,制造流行的物質(zhì)文化,稱為企業(yè)的生活文化創(chuàng)造機能。這是一種群體意識它是企業(yè)生存的精神支柱,是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力企業(yè)精神也是現(xiàn)代化生產(chǎn)意識、競爭意識、信息識、文明意識、道德意識等會聚而成的一種群體意識在企業(yè)內(nèi)部,這種群體意識形成了一種強烈的吸引力向心力和凝聚力

2日本的企業(yè)精神

日本的企業(yè)精神是日本民族精神的縮影,是日企業(yè)家巧妙地將日本民族肯吃苦、樂于服從、忠于守、奮發(fā)進取、同心協(xié)力、為民族生存和興旺而奮斗息的固有精神和道德風(fēng)尚等用于指導(dǎo)辦企業(yè)而形成一種精神。主要內(nèi)容有:(1)家族主義是日本企業(yè)精的核心;(2)精神資源是日本企業(yè)發(fā)展的動力;(3)自不息是日本企業(yè)取勝的法寶;(4)質(zhì)量意識是日本企競爭的武器;(5)勤儉節(jié)約是日本企業(yè)成功的秘訣

3、企業(yè)精神的內(nèi)容要吸收新觀念

企業(yè)精神是指導(dǎo)企業(yè)實踐的指南,因此,應(yīng)該具超前性。它應(yīng)該吸收新的思想觀念,破除那些墨守規(guī)、安于現(xiàn)狀、無所作為的舊思想和舊習(xí)慣勢利,樹起有利于企業(yè)發(fā)展的新觀念。松下電器公司能夠長不衰,就因為它們具有反映本企業(yè)新觀念的獨特的本經(jīng)營原則、職工信條和精神價值觀。其基本經(jīng)營則是:鼓勵進步,增進社會福利,并致力于世界文化進一步發(fā)展;職工信條是:只有通過公司每個成員的力合作才能實現(xiàn)進步和發(fā)展;職工的精神價值觀是:業(yè)報國,光明正大,團結(jié)一致,奮斗向上,禮貌謙讓,應(yīng)形勢,感恩報德

4、樹立企業(yè)精神的儀儀式是一種典禮的形式,具有較強的象征作用,強化并體現(xiàn)企業(yè)的精神與價值。松下公司是日本第家有公司歌曲和價值準則的企業(yè)。它的一名高級管人員說:“這在西方人看來可能是愚蠢的,但在每天晨八點鐘時,全日本有八萬七千人朗誦這個價值準則并在一起唱公司歌曲,好象我們已經(jīng)融為一體了?！疤焯毂痴b,久而久之,就對松下職工的精神狀態(tài)生一種微妙的作用。松下將職工的個人利益同公司同國家利益聯(lián)系起來,激勵員工奉獻自己的一切力量綜上所述,日本企業(yè)管

理特色的形成,有其國民身的原因更有其嫁接優(yōu)勢。隨著新世紀的到來,日的企業(yè)活動又在向文化領(lǐng)域擴展。通過這種深入的討,可使我國的企業(yè)在比較、借鑒、繼承和創(chuàng)新中發(fā)展

四、日本企業(yè)管理的新變化及對中國企業(yè)的借鑒

自20世紀90年代以來，隨著泡沫經(jīng)濟的崩潰，日本的經(jīng)濟卻出現(xiàn)了倒退，日本國內(nèi)的企業(yè)界人士及學(xué)者們對其中的原因進行了深人分析，并且對傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論和方法進行了改進與創(chuàng)新，使得日本的經(jīng)濟正慢慢走出低谷。通過研究發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理正發(fā)生著迅速的變化。

(一)、從年功主義到能力主義再到成果主義

日本經(jīng)濟飛速發(fā)展的20世紀70一80年代，美國學(xué)者總結(jié)日本成功的經(jīng)驗是終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會這三大神器。這一說法對整個世界產(chǎn)生了深遠的影響。但是日本經(jīng)營者團體聯(lián)盟在這一時期已經(jīng)提出能力主義的人事管理，并在日本企業(yè)不懈地推行以能力開發(fā)和職能資格制度等為特征的能力主義管理。到上個世紀80年代末90年代初，日本絕大部分企業(yè)已經(jīng)基本實現(xiàn)了能力主義的人事管理。進人90年代，日本開始導(dǎo)人成果主義，即以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核評價制度，基于成果主義的年薪制在管理和專業(yè)技術(shù)職位得到廣泛的普及。成果主義的定義是按勞付酬，業(yè)績好的員工獲得高工資。成果主義所使用的工具一般是目標管理制度和素質(zhì)模型制度。

據(jù)日本社會經(jīng)濟生產(chǎn)性本部最近的一次調(diào)查，接受調(diào)查的企業(yè)中，有69.9%的企業(yè)導(dǎo)人了目標管理制度。隨著全球化競爭的開展，各電機企業(yè)首先開始實施，在經(jīng)濟不景氣的20世紀90年代，一下子普及到所有行業(yè)。.成果主義的主要工具是目標管理。要實現(xiàn)真正的成果主義，首先必須確定每個人的工作內(nèi)容、工作任務(wù)等。也就是必須制定職位說明書，在職位說明書中明確“成果責(zé)任”和“目標設(shè)定”。成果責(zé)任包含“工作任務(wù)”和“工作量”，目標設(shè)定包括“目標的完成度”和“目標管理”。為了明確成果責(zé)任，要設(shè)定職位等級制度以提供工作量的原始依據(jù)，要制定業(yè)績評價制度以規(guī)范業(yè)績目標的活動領(lǐng)域和方向，要設(shè)定能力評價制度以提供各職位所要求的能力標準及其依據(jù)。成果主義制度期望通過對人才的管理，達到提高公司業(yè)績的目的。其主要特點是:(1)基于經(jīng)營戰(zhàn)略，獎勵和支持個人業(yè)績;(2)確保人事管理和待遇制度的公平性、透明性和認同度，鼓起達成業(yè)績的干勁;(3)通過與公司業(yè)績掛鉤，促使人事費用發(fā)生變動;(4)有利于培養(yǎng)和聘用能帶來業(yè)績的人才。

（二）、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型轉(zhuǎn)變具有日本特色的傳統(tǒng)型的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，其最主要的特征是，企業(yè)的資本所有者在企業(yè)治理過程中并不占據(jù)主要地位，而企業(yè)的經(jīng)營者和企業(yè)的勞動者在企業(yè)治理過程中往往發(fā)揮著重要的作用，并且在企業(yè)出現(xiàn)問題時，企業(yè)的主要投資銀行，即債權(quán)人則對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營起關(guān)鍵性作用。但是，自從20世紀90年代以來，由于企業(yè)外部受到生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)濟制度、.全球化的發(fā)展及美國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在世界經(jīng)濟中的流行等諸多因素的影響，再加上企業(yè)內(nèi)部原有的治理結(jié)構(gòu)已不再有效、各個經(jīng)濟主體實力的變化以及近年來一些企業(yè)不斷出現(xiàn)重大問題，日本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)新的動向。從總體上看，現(xiàn)代型的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要是轉(zhuǎn)向以股東權(quán)益為中心，強調(diào)發(fā)揮股票市場作用的方向;加強了對高級經(jīng)營者的激勵，將董事會的監(jiān)督權(quán)與決策制定、執(zhí)行權(quán)分離;發(fā)揮

股票市場對經(jīng)營者的控制作用，恢復(fù)股東在公司治理結(jié)構(gòu)中的本來地位，由此形成一種能夠代替日本傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，有利于日本企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟增長的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。目前，這種變化仍然在進行之中

（三）、強調(diào)管理風(fēng)格成為日本企業(yè)界關(guān)注的焦點性的管理行為中所表現(xiàn)出的特征。管理風(fēng)格中強調(diào)兩點:一是某種管理行為方式已成為某個管理者的習(xí)慣才稱為風(fēng)格，偶爾采用的管理方式不能視為該管理者的風(fēng)格;二是某類管理者的風(fēng)格具有不同于其他類管理者的特征。目前在日本大型企業(yè)中，對管理風(fēng)格的研究異?；钴S，這表現(xiàn)在兩個方面，一方面是實業(yè)界廣泛開展對管理風(fēng)格的咨詢活動，從而有效地促進管理績效的提高;另一方面是管理理論界深人開展對管理風(fēng)格問題的研究，已初步形成一套管理風(fēng)格的分類體系。管理風(fēng)格的不同是長期形成的，所以較難改變。對于現(xiàn)實的管理者來說，主要不是要求他改變原有的管理風(fēng)格，而是要求他識別自己現(xiàn)有的管理風(fēng)格，明了自己的長處和短處，然后在發(fā)揚自己長處的同時，盡量想辦法來補救自己的短處，這才是提高管理績效的既實用又簡捷的途徑。

（四）、日本企業(yè)管理對中國企業(yè)的借鑒

1、注重“理性化制度”與我國優(yōu)秀傳統(tǒng)文的結(jié)合與互補,塑造中國的特色企業(yè)文化 眾所周知,在整個企業(yè)管理思想發(fā)展過程中,終有一個爭論性的問題,就是管理以什么為核心問題。對此問題的看法無外乎兩種觀點:一是強通過制度化的管理環(huán)節(jié),把企業(yè)目標與價值強化企業(yè)員工的行為中,并通過這種為共同價值所強的較為一致的行為和管理的不斷協(xié)調(diào),實現(xiàn)企業(yè)良性運行;二是強調(diào)從文化的角度來影響和感染工的心態(tài)、態(tài)度和興趣等,以軟文化環(huán)境里員工念的根本性改變,來適應(yīng)現(xiàn)代的管理過程。日本業(yè)可以說是上述兩種模式的合璧。這一方面是由日本民族善于吸收西方的先進管理制度,另一方是由于日本儒教深厚的文化土壤在當今時代背景下,中國的改革開放進一步大,我們完全有可能吸收西方的先進管理制度,我們必須時刻牢記:盡管企業(yè)活動的共同規(guī)律使理有一般性的原則,但無論哪一個國家,企業(yè)的展都要以該國固有的文化為基礎(chǔ)。在建立企業(yè)文模式時,不能把本國的傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代的“理性制度”置于對立的兩極,而是要充分利用我們的新精神,在“資本的邏輯”上構(gòu)筑“道德的邏輯”因此,在我國的企業(yè)文化建設(shè)中,既要以博大的懷學(xué)習(xí)國外先進的管理思想,又要使之植根于我深厚的文化土壤中,塑造有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)文化。

(二)利用集體主義培養(yǎng)職工的團隊精神,弱雇傭意識,塑造職工企業(yè)命運共同前面已經(jīng)講到,日本的企業(yè)強調(diào)“家內(nèi)和合”日本的企業(yè)多是家族式的企業(yè),它源于日本人的族觀念,家族觀念源于儒家思想的家族等級制度,中國傳統(tǒng)文化中的這種家族等級制度在現(xiàn)代社會的影響已基本消失,我們不可能利用這樣的文化培養(yǎng)職工的團隊精神。中國一直提倡集體主義,國企業(yè)可以將此運用到現(xiàn)代企業(yè)管理中,使職工識到自身所處的企業(yè)就是最關(guān)系到自身利益的體,培養(yǎng)他們的主人翁責(zé)任感,培養(yǎng)職工的團隊神同時,要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。

(三)利用中國傳統(tǒng)文化中的節(jié)儉思想,學(xué)習(xí)本的節(jié)儉意識,創(chuàng)造企業(yè)的高效日本近代資本主義在它興起的時候,把基督主張節(jié)儉的信條引入企業(yè)道德的規(guī)范,通過節(jié)儉成資本,而新的資本又被用于生產(chǎn),成為利潤的的源泉。然而,我們許多的企業(yè)現(xiàn)在似乎把這先人的訓(xùn)誡忘掉了。我們有必要在企業(yè)文化的重中將勤儉再次引入,使其成為企業(yè)道德規(guī)范的一分,從而擴大生產(chǎn)資本,創(chuàng)造企業(yè)生產(chǎn)的高效率總之,我們的企業(yè)文化要在兼容并蓄的基礎(chǔ)創(chuàng)造自己的特色,充分利用中國傳統(tǒng)文化中的積成分,引入現(xiàn)代的愛國主義與集體主義,借鑒發(fā)國家的先進管理經(jīng)驗,為我所用,使企業(yè)文化在進企業(yè)發(fā)展中真正發(fā)揮應(yīng)有的作用

五、結(jié)語：日本一區(qū)區(qū)彈丸島國，一無基礎(chǔ)二無資源，卻依靠著東方文明獨有的韌性，依靠全體國民不屈不撓的精神，加之歷史的機遇，創(chuàng)造了令世界側(cè)目的成績。各種緣由細細品味，不禁讓筆者心生感慨。作為東方文明的源頭，傳統(tǒng)文化的傳承和發(fā)揚在我們中國的地位遠不如鄰國日本?？酌现涝谌缃竦哪贻p人眼中早已是過時的東西，而我們的企業(yè)家們則對西方的等課程趨之若騖。丟掉了自身傳統(tǒng)，一味的模仿只不過給我們落下個“世界工廠”的空名。要想成為真正的經(jīng)濟強國，進而實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興，日本的經(jīng)驗值得我們借鑒。東方文明一樣可以是商業(yè)的、可以是世界的.參考文獻

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