第一篇：企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同

企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)不同發(fā)展階段的協(xié)同

摘要：企業(yè)發(fā)展有其階段性的矛盾和特點(diǎn)。治理者在企業(yè)不同成長階段需根據(jù)組織自身特點(diǎn)對(duì)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整，采取積極措施解決內(nèi)部矛盾，促使其相互間的有效協(xié)同，以助企業(yè)完成階段式跨越，實(shí)現(xiàn)組織的順利升級(jí)與可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源戰(zhàn)略；企業(yè)文化；發(fā)展階段；協(xié)同

研究眾多企業(yè)在成長過程中發(fā)展受挫、業(yè)績下滑甚至失敗破產(chǎn)的案例發(fā)現(xiàn)：多數(shù)是由于企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)其在不同發(fā)展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環(huán)境—企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略未能隨著企業(yè)進(jìn)進(jìn)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，相互未能產(chǎn)生有效協(xié)同。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化是否與組織的發(fā)展階段相匹配對(duì)組織成長具有相當(dāng)大的影響，是其發(fā)展成功與否的決定性因素。

一、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)理論

對(duì)于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化與組織成長相匹配的研究。

1、關(guān)于人力資源戰(zhàn)略的分類

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭力的較量終極回結(jié)于“人”這一核心要素。企業(yè)間的競爭也由過往的本錢競爭、產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)終極無一不是依靠人力資源的上風(fēng)得以實(shí)現(xiàn)。

美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種：

(1)吸引戰(zhàn)略。所謂吸引戰(zhàn)略，即不自己培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報(bào)酬往吸引人才，從而形成高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。通過利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)酬、附加福利等薪酬制度的設(shè)計(jì)，吸引技能高度專業(yè)化的員工，并嚴(yán)格控制員工數(shù)目。

(2)投資戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系。通過聘用數(shù)目較多的員工，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才，形成備用人才庫，以進(jìn)步企業(yè)的靈活性。治理方式主要采用開發(fā)式的治理，治理職員注重對(duì)員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對(duì)象，并力爭在企業(yè)中營造***的企業(yè)文化和良好的勞資關(guān)系。

(3)參與戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機(jī)會(huì)和工作自主權(quán)。在這種戰(zhàn)略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和授權(quán)。大多數(shù)日本企業(yè)采取了這種人力資源戰(zhàn)略。

2、關(guān)于企業(yè)文化的分類

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸要素的動(dòng)態(tài)平衡。實(shí)現(xiàn)其最佳組合，能使企業(yè)勝敵于無形。

(1)家族式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關(guān)照，最受推崇的價(jià)值觀是忠誠和傳統(tǒng)；

(2)發(fā)展式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)較疏松，運(yùn)作非正規(guī)化；

(3)市場(chǎng)式企業(yè)文化的特點(diǎn)是夸大市場(chǎng)導(dǎo)向，重視按時(shí)完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)；

(4)官僚式企業(yè)文化的特點(diǎn)是規(guī)章至上，凡事有章可循，重視企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，追求治理上的穩(wěn)定性和持久性。

二、企業(yè)發(fā)展的不同階段企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)同

企業(yè)只有根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，培育與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)成長與治理的脫節(jié)，克服發(fā)展過程中的危機(jī)，把握好機(jī)遇，順利實(shí)現(xiàn)組織升級(jí)。

1、導(dǎo)進(jìn)期

在企業(yè)成長的初期階段，企業(yè)家精神是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)的成長和發(fā)展必須擁有運(yùn)作上的靈活性和依市場(chǎng)變化而迅速反應(yīng)的敏感性。

(1)人力資源戰(zhàn)略。在此階段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業(yè)員工未幾。這個(gè)階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才，特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)***。往往每個(gè)員工都是能夠獨(dú)擋一面，可以支撐一個(gè)部分的好手，個(gè)人作用突出。此時(shí)的發(fā)展關(guān)鍵在于對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)與員工之間的精誠合作。此時(shí)的企業(yè)既無實(shí)力采取吸引式人力資源戰(zhàn)略，也沒有時(shí)間、精力采取投資式人力資源戰(zhàn)略，而通常是采取參與式的人力資源戰(zhàn)略，并通過企業(yè)的美好愿景與員工自身業(yè)績所帶來的成就感產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)。(2)企業(yè)文化。此時(shí)企業(yè)的權(quán)力分配不明晰，夸大內(nèi)部人際關(guān)系，員工像企業(yè)大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關(guān)照，因此，在此階段適于培育家族式的企業(yè)文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。

在激烈的市場(chǎng)競爭中艱難成長起來的企業(yè)，此階段的重點(diǎn)在于關(guān)注自身生存和市場(chǎng)情況。當(dāng)面對(duì)極大的生存壓力時(shí)，企業(yè)往往輕易失往正確的價(jià)值判定能力，將追求利潤的目標(biāo)盡對(duì)化，目光短視，對(duì)內(nèi)部規(guī)范治理顧及不到，輕易產(chǎn)生一切以利潤為導(dǎo)向的文化氛圍。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要具有堅(jiān)定的信念，長遠(yuǎn)的眼光，以做強(qiáng)、做大企業(yè)的氣勢(shì)和描繪企業(yè)美好遠(yuǎn)景來帶動(dòng)員工，形成上下同欲、團(tuán)結(jié)互助、力爭上游的企業(yè)文化。

2、成長期

(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)步進(jìn)成長期，某種程度上標(biāo)志著企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累。由于多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者并不是具有專業(yè)治理知識(shí)與豐富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，隨著企業(yè)繁雜事務(wù)的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常治理權(quán)。聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來跨越這個(gè)危機(jī)。

與此同時(shí)，此階段的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，也需要及時(shí)補(bǔ)充大量員工。這時(shí)的企業(yè)已具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力采取吸引式的人力資源戰(zhàn)略，通過高薪酬、高福利在短時(shí)間內(nèi)聘用到發(fā)展所需的優(yōu)秀員工，但需留意協(xié)調(diào)處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關(guān)系。

(2)企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)定型，并得到市場(chǎng)認(rèn)可時(shí)，企業(yè)被成功的光環(huán)環(huán)抱，輕易迷信過往的成功經(jīng)驗(yàn)，被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻。在此階段，企業(yè)主要目標(biāo)是進(jìn)步產(chǎn)量與控制本錢，這就要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化治理、預(yù)算治理，加強(qiáng)對(duì)員工的控制。該階段企業(yè)的創(chuàng)新較少，服從較多，運(yùn)作體系越來越完善，工作組織越來越嚴(yán)密。然而，企業(yè)還沒有建立起非人格化的企業(yè)制度，工作由職業(yè)治理者指導(dǎo)。為適應(yīng)這種狀況，樹立治理者權(quán)威，企業(yè)需調(diào)整治理理念，著手培育重視企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的官僚式企業(yè)文化，借以引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的家族式非正規(guī)化的治理方式向制度化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變?？紤]長遠(yuǎn)規(guī)劃，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為下一階段的發(fā)展奠定治理基礎(chǔ)。

3、成熟期

企業(yè)已有了一系列規(guī)范化的制度，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運(yùn)行和進(jìn)步企業(yè)的效益。

(1)人力資源戰(zhàn)略。員工二在制度約束與治理監(jiān)視下已形成良好的質(zhì)量與本錢意識(shí)，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動(dòng)性與積極性。由吸引式人力資源戰(zhàn)略招聘的員工假如長期得不到培訓(xùn)與發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致滿足度下降，員工活動(dòng)率會(huì)升高。這時(shí)可通過適當(dāng)程度與范圍的權(quán)力下放，使其擁有一定自主權(quán)與創(chuàng)造空間，進(jìn)步工作的內(nèi)在激勵(lì)。隨著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，吸引式人力資源戰(zhàn)略應(yīng)逐漸被投資式人力資源戰(zhàn)略所取代，以滿足員工日益增長的對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求。重視對(duì)員工的支持、培訓(xùn)與開發(fā)，把員工作為企業(yè)最好的投資對(duì)象，建立良好的勞資關(guān)系，培養(yǎng)員工的回屬感。

(2)企業(yè)文化。這個(gè)階段企業(yè)規(guī)模更大，員工數(shù)目更多。企業(yè)事務(wù)越來越多，職業(yè)治理團(tuán)體成員的個(gè)人指導(dǎo)已明顯無法滿足企業(yè)的治理需求。企業(yè)產(chǎn)品種類越來越多，產(chǎn)品的差異呼喚權(quán)力的下放。企業(yè)不再夸大個(gè)人指導(dǎo)，轉(zhuǎn)而突出非人性化的治理規(guī)章和制度在企業(yè)中的運(yùn)用，并在健全的治理制度下進(jìn)行權(quán)力下放，企業(yè)各級(jí)單位都享有一定的自主權(quán)。大量工作有制度規(guī)范，治理者依靠制度與授權(quán)從大量事務(wù)中解放出來，只從事例外事務(wù)治理。治理方式主要是制度治理與科學(xué)治理，注重在嚴(yán)密制度基礎(chǔ)之上的授權(quán)與員工約束，因此仍適于延續(xù)官僚式企業(yè)文化。

4、轉(zhuǎn)型期

(1)人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營種別越來越多，出現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略經(jīng)營單位(sBu)開始出現(xiàn)，客觀形勢(shì)要求企業(yè)進(jìn)一步下放權(quán)力。企業(yè)總部協(xié)調(diào)sBu之間關(guān)系的決策成為組織成長的關(guān)鍵：分散決策與下放權(quán)力使員工積極性與主動(dòng)性更高，也使他們更注重精神需求和個(gè)人發(fā)展，因此這個(gè)階段也應(yīng)延續(xù)投資式人力資源戰(zhàn)略。同時(shí)企業(yè)也更加夸大員工的知識(shí)的重要性，為了進(jìn)一步開發(fā)與激勵(lì)員工，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自我治理的團(tuán)隊(duì)，重視培訓(xùn)、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰(zhàn)略也可考慮。

同時(shí)，還需留意公道化地減少冗員；在績效治理與薪酬治理上對(duì)人力資源本錢加強(qiáng)控制；企業(yè)可以從外部招聘新的治理與技術(shù)職員給企業(yè)注進(jìn)新的血液，帶來新的活力；培訓(xùn)與開發(fā)要灌輸危機(jī)意識(shí)，為變革者營造良好氛圍。

(2)企業(yè)文化。企業(yè)在進(jìn)一步的權(quán)力下放過程中，不需再夸大硬性的指導(dǎo)與約束，而應(yīng)開展工作導(dǎo)向的目標(biāo)治理，突出員工的自主權(quán)，所以可以培育市場(chǎng)式的企業(yè)文化。自我治理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加夸大決策的分享和人際關(guān)系的***。本階段適于采用市場(chǎng)式或發(fā)展式企業(yè)文化：

企業(yè)在發(fā)展的不同階段有各自的矛盾和特點(diǎn)，相應(yīng)的治理重心就有所不同。采取的措施也應(yīng)隨之變化：企業(yè)治理者需根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，制定出與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的針對(duì)性的人力資源戰(zhàn)略，培育與發(fā)展階段協(xié)同的企業(yè)文化，不斷地解決發(fā)展中出現(xiàn)的矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的順利升級(jí)。

第二篇：企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展和生物的生長一樣，會(huì)經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等的發(fā)展階段，會(huì)出現(xiàn)衰退、消亡的現(xiàn)象，并指出導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是企業(yè)在管理上的缺陷，即一個(gè)企業(yè)在管理上的缺陷性可能成為其發(fā)展的至酷。

綜合有關(guān)學(xué)者的研究可見，企業(yè)的生命周期是指企業(yè)像生物有機(jī)體一樣，要經(jīng)歷一個(gè)從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退四個(gè)不同的階段。在每一個(gè)階段，企業(yè)發(fā)展及人力資源管理都具有不同的特點(diǎn)，相應(yīng)的，對(duì)人力資源戰(zhàn)略也提出了不同的要求。

1、創(chuàng)業(yè)階段

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1、特點(diǎn)

處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點(diǎn)：企業(yè)還沒有得到社會(huì)認(rèn)可，實(shí)

力較弱，但極富靈活性和成長性；企業(yè)內(nèi)部的各種正式組

織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)

業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

者為核心。

?

2、人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

為企業(yè)穩(wěn)步度過創(chuàng)業(yè)期，對(duì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的要求是：吸引

和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人

才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)

展；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

2、成長階段

?（1）特點(diǎn)

處于成長期企業(yè)特點(diǎn)是：企業(yè)發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)不斷開展并快速

增長；企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，結(jié)構(gòu)相對(duì)完善，企業(yè)規(guī)章制度不

斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成；企業(yè)創(chuàng)造者的個(gè)人作用開始弱

化，更多的擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)

并發(fā)揮關(guān)鍵作用。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要；完善培訓(xùn)、薪酬和考評(píng)制度，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展； 建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、銷量及利潤等都達(dá)到了發(fā)展中的最高水平；企業(yè) 的制度和組織機(jī)構(gòu)完善并能充分發(fā)揮作用；企業(yè)的靈活性和控制性 達(dá)到平衡，資金充盈，決策能達(dá)到有效實(shí)施，是企業(yè)真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰(zhàn)略

激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力；激勵(lì)手段多樣化，吸引和留住創(chuàng)新人才，充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新人才的作用；加強(qiáng)培訓(xùn)，更新員工知識(shí)和技能。

4、衰退階段

?（1）特點(diǎn)

企業(yè)增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業(yè)可能官僚風(fēng)氣濃厚，制度執(zhí)行缺乏有效性，互相推脫責(zé)任的情況 經(jīng)常發(fā)生；員工自我保護(hù)意識(shí)不斷增強(qiáng)，做事越來越拘泥于傳統(tǒng)，注重形式，只想維現(xiàn)狀，求得穩(wěn)定，體現(xiàn)企業(yè)活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)

妥善裁減多余人員，嚴(yán)重控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；調(diào)整 企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整、延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。

第三篇：淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重點(diǎn)

淺談企業(yè)不同發(fā)展階段的管理重點(diǎn)

中國改革開放30多年來，不斷引進(jìn)西方、日本、新加坡等國的先進(jìn)管理哲學(xué)，希望能夠?qū)⒆约旱钠髽I(yè)不斷發(fā)展壯大。中國確確實(shí)實(shí)壯大了一批具有品牌價(jià)值的企業(yè)，不過數(shù)量和質(zhì)量都不盡人意。不管中國企業(yè)引進(jìn)了何種管理哲學(xué)，中國本土企業(yè)家中有想當(dāng)一部分企業(yè)仍然在使用著危險(xiǎn)的企業(yè)管理哲學(xué)，那就是修正主義。

也許你經(jīng)常會(huì)聽到這句話“先動(dòng)起來，先干起來再說，不行我們?cè)俑摹?。多么可怕而危險(xiǎn)的思維。企業(yè)和產(chǎn)品一樣都有一個(gè)生命周期，產(chǎn)品有導(dǎo)入期，企業(yè)有創(chuàng)業(yè)期，產(chǎn)品成長期，企業(yè)也有一個(gè)成長期，產(chǎn)品有成熟期，企業(yè)也有成熟期亦或是穩(wěn)定期，產(chǎn)品有衰退期，企業(yè)也同樣有衰退期；學(xué)過市場(chǎng)營銷的人都知道針對(duì)產(chǎn)品不同的周期階段有不同的宣傳策略、促銷策略，甚至是產(chǎn)品的開發(fā)策略；那么企業(yè)在不同階段是否也需要有針對(duì)性的管理策略呢？比如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期資金少人員流動(dòng)大，人員素質(zhì)不高都是很突出的問題，面對(duì)這樣的情況企業(yè)管理者如何才能將企業(yè)順利的帶入下一個(gè)發(fā)展階段成長期呢？大部分的華資企業(yè)都會(huì)非常順利的走過這一關(guān)，原因在于家族式的企業(yè)組成，這樣的組成結(jié)構(gòu)使企業(yè)具有相當(dāng)大的凝聚力，力量很大明顯超過其他同階段的非家族企業(yè)，這個(gè)階段因?yàn)楦鞣N各樣的限制使企業(yè)沒有很多能量去仔細(xì)的分析市場(chǎng)、制定非常詳盡的營銷計(jì)劃、宣傳計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、企業(yè)戰(zhàn)略等等，所以全憑領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)感覺來推動(dòng)，那么久而久之就會(huì)形成獨(dú)特的企業(yè)文化和管理觀念——修正主義。比如某企業(yè)為了快速研發(fā)一種市場(chǎng)急需的產(chǎn)品而不會(huì)組織充分的論證過程和準(zhǔn)備過程，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)跨度非常小，所謂研發(fā)也只是極其簡單的構(gòu)成，所需資金很少而技術(shù)比較容易攻克，整個(gè)過程不會(huì)出現(xiàn)大的偏差，在這樣的前提下“先動(dòng)起來、先干起來再說”的方法是正確的，否則可能會(huì)丟掉一塊市場(chǎng)。但企業(yè)逐漸壯大之后則完全相反，如果此類型企業(yè)在發(fā)展過程中又沒有充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)將會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失；在此基礎(chǔ)上企業(yè)又沒有充分積累人才升級(jí)人才儲(chǔ)備一言堂或純粹的民主管理后果將更加可怕。

進(jìn)入成長期后，企業(yè)的規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)大，速度之快會(huì)讓人浮想聯(lián)翩，也許會(huì)沖昏很多人的頭腦，很多企業(yè)會(huì)迅速的膨脹（思想方面的膨脹導(dǎo)致業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的膨脹），認(rèn)為企業(yè)無所不能，只恨精力不夠否則可以傾吞整個(gè)市場(chǎng)，所以企業(yè)的注意力將會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)變化過程就是企業(yè)成長期的最大命門，變好企業(yè)扶搖直上根基越牢，變壞用不了幾年破產(chǎn)也是常有的事。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是靠著單一 的產(chǎn)品或服務(wù)賺到第一桶金，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的背景起到相當(dāng)大的作用。但進(jìn)入成長期后企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)和面會(huì)無限擴(kuò)大，它們可以涉獵多個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域，認(rèn)為市場(chǎng)就是那么回事，我們過去不是也做的很好嘛！這種心態(tài)的膨脹會(huì)影響到整個(gè)公司。舉一個(gè)例子，某東北保健品企業(yè)保健品公司是中國第一個(gè)保健品公司，其公司旗下的“延身護(hù)寶某東北保健品企業(yè)”產(chǎn)品曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)中國，占據(jù)了幾乎全部的市場(chǎng)份額，可以說相當(dāng)成功；后來一個(gè)韓國企業(yè)到中國尋找中藥類產(chǎn)品一眼就看中了某東北保健品企業(yè)，經(jīng)過具體的協(xié)商之后這個(gè)韓國企業(yè)向某東北保健品企業(yè)下了訂單，訂單之大令人咋舌。某東北保健品企業(yè)就算放棄全國國內(nèi)市場(chǎng)全力為韓國企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品恐怕都不能完成生產(chǎn)任務(wù)，可誰又愿意放棄國內(nèi)市場(chǎng)呢？怎么辦？有辦法，他們將每瓶藥液中摻入了大約70%的水后向韓方供貨，以為天衣無縫可以瞞天過海，沒成想東窗事發(fā)一蹶不振，就這樣某東北保健品企業(yè)在中國市場(chǎng)沉寂了大約20年不能恢復(fù)元?dú)猓@二十年正是中國保健品市場(chǎng)的黃金年代，真是可惜可嘆。（多說一句，東北企業(yè)創(chuàng)造了很多中國一個(gè)，比如壓力鍋、熱水器、味精等等，但不消幾年全部消失，這也是東北企業(yè)最大的特點(diǎn)。）企業(yè)成長期要嚴(yán)格約束自己的心態(tài)膨脹，穩(wěn)扎穩(wěn)打才能成就百年奇跡，貪圖一時(shí)之利定不長遠(yuǎn)。成長期要夯實(shí)企業(yè)的市場(chǎng)占有率，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，儲(chǔ)備人才、積累資金和培養(yǎng)品牌，在消費(fèi)者中樹立優(yōu)秀的企業(yè)形象，同時(shí)通過不斷的研究和檢討確立適用于這個(gè)階段的企業(yè)管理觀念和哲學(xué)，充分的分析市場(chǎng)確立企業(yè)的發(fā)展方向，為企業(yè)走向成熟期做好準(zhǔn)備。這個(gè)階段切記“小小成績切莫急躁”。

一旦進(jìn)入成熟期企業(yè)規(guī)模將會(huì)成倍擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品的廣度和深度空前，現(xiàn)金牛類產(chǎn)品最少4

個(gè)以上，明星類產(chǎn)品最少4個(gè)以上，嚴(yán)格控制狗類產(chǎn)品數(shù)量，努力使問號(hào)類產(chǎn)品向明顯類過度，同時(shí)維護(hù)好并盡最大努力將牛類產(chǎn)品的成熟期無限延長。繼續(xù)塑造企業(yè)形象，逐漸形成企業(yè)品格和聯(lián)想，加強(qiáng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)員工忠誠度培養(yǎng)，加強(qiáng)和重視公共關(guān)系建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略研究素質(zhì)，將強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管控，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)信息收集和分析評(píng)估等等；所有的一切都是一個(gè)目的，那就是無限度延長企業(yè)在這個(gè)階段的時(shí)長。很多企業(yè)進(jìn)入成熟期后變得焦躁不安，原因在于企業(yè)銷售額、利潤上升空間狹小。使很多管理者為了追求盲目的增長而忽視了我所說的重點(diǎn)，他們可能會(huì)非常堅(jiān)信他們的企業(yè)沒有問題，他們可以騰出手來加大銷售額利潤的追求；所以很多企業(yè)進(jìn)入到成熟期后迅速的進(jìn)入到衰退期，而聰明的企業(yè)家明白一旦進(jìn)入成熟期企業(yè)的管理重點(diǎn)將不是增長。舉個(gè)例子，蒙牛集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)奇才，他懂得財(cái)聚人散，財(cái)散人聚的道理，這相當(dāng)難得，但是他可能不明白他的企業(yè)什么時(shí)候是成熟期這個(gè)道理，也許牛先生的期許更高也說不定，但是一味的追求利潤和銷售額的增加迫使他們的牛奶出現(xiàn)了重大的問題——三聚氰胺！多余的話不說大家也會(huì)明白我的意思。所以，在成熟期的企業(yè)要牢記一味地追求利潤和銷售額的增加可能會(huì)使企業(yè)脂肪成堆，有患脂肪肝的風(fēng)險(xiǎn)。多說一句借用武俠人物語言“就算你得了天下第一又能怎樣”，相信這一點(diǎn)需要一點(diǎn)勇氣。

努力做好前三個(gè)階段我相信你不會(huì)進(jìn)入衰退期，如果你不幸進(jìn)入這個(gè)階段也沒什么好怕的，將產(chǎn)品收割后從頭再來！

備注：

1、以上觀點(diǎn)如有雷同純屬巧合！相關(guān)數(shù)據(jù)未必準(zhǔn)確，相關(guān)例證未必準(zhǔn)確，如有反對(duì)者及時(shí)通知本人寓意修改。

2、相關(guān)企業(yè)、案例故事出處不詳，如有冒犯非本人之意，請(qǐng)及時(shí)通知予以修改道歉。

第四篇：企業(yè)組織在不同的發(fā)展階段的有不同的薪資體系架構(gòu)(極其經(jīng)典)

企業(yè)發(fā)展不同階段的薪資體系

企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。

(一)初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個(gè)新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售.在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場(chǎng)占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下要求。

1．薪酬具有很強(qiáng)的外部競爭性

處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動(dòng)力市場(chǎng)上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對(duì)人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。

2．淡化內(nèi)部公平性

企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。

3．薪酬構(gòu)成

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎(jiǎng)金所占的比重要大。

此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場(chǎng)營銷人才的加盟，另一方面迫于財(cái)務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。

案例

可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進(jìn)入中國大陸之初，公司采用的是強(qiáng)調(diào)外部競爭性的高薪政策。

在20世紀(jì)80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍?duì)當(dāng)時(shí)中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵(lì)人才。當(dāng)時(shí)可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍(盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動(dòng)資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高)。薪酬政策同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強(qiáng)的平均色彩。獎(jiǎng)金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。

由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時(shí)吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)快速成長期

處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場(chǎng)占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計(jì)要做到：

1．重視內(nèi)部公平性

由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。

2．強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性

在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才，特別是對(duì)科研、高級(jí)管理、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級(jí)優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。

3．薪酬構(gòu)成

由于市場(chǎng)銷售形勢(shì)良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕這時(shí)，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，并按個(gè)人績效計(jì)發(fā)的績效獎(jiǎng)金占很大的比重。

由于在這一時(shí)期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級(jí)人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)的重要性。

案例

當(dāng)處于快速成長時(shí)期，為了增強(qiáng)對(duì)人才資源競爭優(yōu)勢(shì)，可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告，做出每年給員工多發(fā)三個(gè)半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)措施的同時(shí)，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵(lì)手段。這樣通過改變后的薪酬制度對(duì)外更具競爭力，對(duì)內(nèi)更具激勵(lì)性和導(dǎo)向性。

(三)成熟穩(wěn)定期

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)蘑產(chǎn)品的銷量和利潤、市場(chǎng)占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：

1．更加重視薪酬的內(nèi)部公平性

由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時(shí)期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。

2．不再特別強(qiáng)調(diào)外部競爭性

在成熟穩(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對(duì)人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

3．薪酬構(gòu)成處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎(jiǎng)金則相對(duì)較少。另外，因市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系

案例

從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴(kuò)張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭以及由此帶來的人才的市場(chǎng)競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對(duì)所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評(píng)價(jià)。并在此基礎(chǔ)上對(duì)薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個(gè)方面。同時(shí)還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。

(四)衰退期

企業(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場(chǎng)銷售額急劇下跌、市場(chǎng)占有率和利潤大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時(shí)的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計(jì)劃地培育新的增長點(diǎn)，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個(gè)過程，在這個(gè)過程中的薪酬體系需滿足以下特點(diǎn)。

1．強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性

本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時(shí)企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。

2．薪酬構(gòu)成

在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效獎(jiǎng)金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。

企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個(gè)自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)從一個(gè)階段向另一個(gè)階段過渡時(shí)，常常會(huì)遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機(jī)。如果企業(yè)能夠及時(shí)、有效地解決不同時(shí)期出現(xiàn)的各種矛盾和危機(jī)，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時(shí)化解這些矛盾和危機(jī)，這些矛盾和危機(jī)積累到一定程度，就可能導(dǎo)致企業(yè)提前衰退甚至死亡。

一個(gè)企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過薪酬分配機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工的行為，才能夠有效地化解各個(gè)階段的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

案例分析

一個(gè)企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，都必須考慮薪酬對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性等五個(gè)關(guān)鍵決策。

1．薪酬體系對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財(cái)務(wù)管理等在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個(gè)特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動(dòng)人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

2．薪酬體系的外部競爭性

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實(shí)現(xiàn)。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設(shè)計(jì)良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：

(1)市場(chǎng)領(lǐng)先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場(chǎng)上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)市場(chǎng)滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場(chǎng)上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)：即企業(yè)緊跟市場(chǎng)薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。

3．薪酬體系的內(nèi)部公平性根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關(guān)心薪酬的外部公平性(對(duì)企業(yè)而言就是外部競爭性)，即和其他企業(yè)的員工進(jìn)行薪酬比較；而且還會(huì)關(guān)心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的員工進(jìn)行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對(duì)工作的努力程度，導(dǎo)致績效降低，甚至?xí)x開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。

4．薪酬體系必須能體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)

要實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對(duì)價(jià)值，企業(yè)還必須關(guān)注員工個(gè)人的貢獻(xiàn)。由于沒有任何兩個(gè)員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識(shí)、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現(xiàn)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，從而留住高績效的員工。

5．薪酬的構(gòu)成與薪酬的可控性

企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利和長期薪酬四部分?；竟べY是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎(jiǎng)金則是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動(dòng)性質(zhì)的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎(jiǎng)金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達(dá)成協(xié)議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個(gè)日期給付。

薪酬的構(gòu)成不同，即使總量一樣，也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用，并且對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的影響也會(huì)不一樣。這是因?yàn)樾匠昃哂袆傂?，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強(qiáng)，對(duì)員工的激勵(lì)程度則越弱。在薪酬的四個(gè)組成部分中，由于基本工資短期內(nèi)保持不變，剛性最強(qiáng)，福利次之，績效獎(jiǎng)金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構(gòu)成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)狀況往往不一樣，流動(dòng)資金擁有量也就不一樣。如果企業(yè)在某個(gè)階段流動(dòng)資金較少，財(cái)務(wù)壓力就大，那么設(shè)計(jì)的總薪酬剛性應(yīng)弱，即基本工資占的比重要小，績效獎(jiǎng)金的比重要大。

第五篇：企業(yè)文化與人力資源

濟(jì)寧市泰中貿(mào)易有限責(zé)任公司

轉(zhuǎn)正申請(qǐng)書

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)，自七月九日到公司工作已近兩個(gè)月，隨著工作的開展對(duì)公司有了逐步的熟悉和了解，對(duì)工作有了越來越多的想法。比如，如何做好人力資源工作，從制度的完善到績效工作、薪酬結(jié)構(gòu)的合理化、成效化；如何讓公司隨著時(shí)間的推移形成屬于自己高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化。這也是我未來工作的兩個(gè)重點(diǎn)。

人力資源方面的工作無論對(duì)哪家企業(yè)來說，都是一項(xiàng)極其重要的工作。尤其是在一些成功的大企業(yè)，幾乎都有同一理念就是，公司最重要的資產(chǎn)是人才，人才是最具創(chuàng)造力的因素，是保持企業(yè)高績效的關(guān)鍵。所以就企業(yè)而言，對(duì)人的管理和激勵(lì)有著決定性的意義，人力資源管理工作尤其重要。

到公司這段時(shí)間，工作內(nèi)容大概如下：對(duì)公司《制度匯編》的修訂、完善工作；《員工招聘錄用及離職管理制度》、《員工轉(zhuǎn)正管理制度》、關(guān)于《員工禮儀行為規(guī)范》培訓(xùn)內(nèi)容的擬定工作；增員減員工作流程的參與；對(duì)人員崗位信息的熟悉、梳理；員工月度工作計(jì)劃和績效考核內(nèi)容的核對(duì)、細(xì)化；7月份工資和績效表的參與制定；針對(duì)財(cái)務(wù)部門人員需求情況，通過智聯(lián)招聘網(wǎng)站篩選、過濾人員信息，組織進(jìn)行了兩次面試工作，經(jīng)王總與林總的把關(guān)，初步選定一位綜合素質(zhì)與公司匹配的財(cái)務(wù)部人員于九月一日到崗試用。

在工作過程中發(fā)現(xiàn)諸多問題，比如制度、規(guī)章的不完善或者不合理，人事工作的不系統(tǒng)等問題，需要隨著工作的進(jìn)展，進(jìn)一步熟悉、掌握國家相關(guān)規(guī)定與我們當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)管理?xiàng)l例，鞏固人力資源管理知識(shí)，摸索制定出更合理有效、切合實(shí)際的人事管理辦法與流程，讓人力資源管理工作盡可能的有規(guī)章可循，新進(jìn)員工有制度可依。這樣，在公司內(nèi)部更好的激勵(lì)員工，提高工作效率，各部門有效溝通，對(duì)外吸引高素質(zhì)人才，更好的為公司服務(wù)。

人力資源工作中如何搞好績效考核工作，不僅是我個(gè)人工作的重點(diǎn)，也是公司整體工作的重點(diǎn)之一。

一、我認(rèn)為，首先需要認(rèn)真與員工溝通，正確傳達(dá)績效工作的意義，讓每位員工正確的認(rèn)識(shí)績效工作。個(gè)人有成就、工作有效率、企業(yè)有前途，這是我們績效工作的真正目的。工作的高效支撐著公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，個(gè)人的利益和公司是完全一致的。通過客觀、及時(shí)收集反饋信息，認(rèn)真溝通，我相信員工最終能夠完全認(rèn)同并全力支持這項(xiàng)工作。

二、完善、細(xì)致化崗位職責(zé)、工作計(jì)劃和考核內(nèi)容，為進(jìn)一步制定出切合實(shí)際的、完整的績效制度打基礎(chǔ)，更好的激勵(lì)員工。從工作結(jié)果到工作過程再到工作態(tài)度，盡可能全面的反映每個(gè)員工的工作能力和效率，科學(xué)的評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，讓每位員工以他對(duì)公司貢獻(xiàn)的成績來核定薪水。員工通過績效考核找出自己的不足，然后彌補(bǔ)、提高，這也是公司對(duì)個(gè)人的幫助。

三、合理優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)和制定晉升機(jī)制。優(yōu)化現(xiàn)有工資結(jié)構(gòu)，合理的統(tǒng)一績效基數(shù)；通過制定合理的晉升機(jī)制，將考核和晉升掛鉤，讓每一位有能力的員工都有一份有價(jià)值的工作。比如，將來公司有新

崗位時(shí)，首先可以在自己公司員工中考核、提拔，這樣不僅能激勵(lì)有干勁和有能力的員工，更避免員工意志消沉和產(chǎn)生挫折感。讓員工知道，每一個(gè)人都可使自己和公司變成不同的樣子。達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰差的目的，提高員工的整體能力和素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)績效考核工作的真正目的。

企業(yè)文化建設(shè)方面，我們需要隨著人事績效、行政、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等各部門工作的進(jìn)行，逐漸沉淀、積累，摸索提煉出符合公司發(fā)展和需要的核心思想，在公司內(nèi)部創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境和文化氛圍，從而樹立公司良好的外部形象。公司提供優(yōu)于其他企業(yè)的各項(xiàng)福利，讓員工盡其所能，充分發(fā)揮潛力，如果每位員工因取得成就而得到認(rèn)可，員工有歸屬感和主人翁意識(shí)，我們的企業(yè)像一個(gè)大家庭一樣，慢慢的也就形成了屬于我們自己的企業(yè)文化。這樣才能更好的吸引人才，留住人才，避免優(yōu)秀人才的流失。

以上是個(gè)人的工作總結(jié)、感想及今后的工作方向。到九月九號(hào)我到公司工作將滿兩個(gè)月，我相信自己的責(zé)任心和能力，現(xiàn)向領(lǐng)導(dǎo)提出轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，希望成為公司的正式員工，深入開展工作，懇請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)予以批準(zhǔn)。

申請(qǐng)人：

2014年8月26日