第一篇：家族企業(yè)模式仍然可行嗎

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者家族企業(yè)模式仍然可行嗎

當(dāng)亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)1997年波及韓國(guó)時(shí)，許多評(píng)論員認(rèn)為，該國(guó)的問(wèn)題在一定程度上是當(dāng)?shù)刎?cái)閥(chaebol)手中的權(quán)力造成的。所謂財(cái)閥，即家族控制的大型企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，韓國(guó)最大的財(cái)閥有：三星(Samsung)、現(xiàn)代(Hyundai)、LG和大宇(Daewoo)。據(jù)稱，這些集團(tuán)涉足的行業(yè)太多；它們與政府的關(guān)系過(guò)于親密——賦予了它們獲取廉價(jià)資金的特權(quán)；它們的公司治理安排不透明。

批評(píng)人士指出，韓國(guó)亟需對(duì)這些公司進(jìn)行改革，讓它們的管理與英美接軌。

亞洲危機(jī)確實(shí)給韓國(guó)造成了創(chuàng)傷。一些改革得以實(shí)施，一些財(cái)閥走向破滅，其中最引人注目的就是大宇。但管理較好的集團(tuán)根據(jù)新環(huán)境做出了調(diào)整，包括增加外國(guó)投資者的持股比例，而且仍在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著主導(dǎo)地位。如今韓國(guó)產(chǎn)業(yè)的所有權(quán)與危機(jī)前并沒(méi)什么太大的不同。三星集團(tuán)仍由李氏家族控制，LG由具氏家族控制，現(xiàn)代集團(tuán)由鄭氏家族控制，SK集團(tuán)由崔氏家族控制。

這種局面會(huì)持續(xù)多久？西方人普遍認(rèn)為，隨著新興市場(chǎng)企業(yè)在世界舞臺(tái)上的地位上升，它們將需要增強(qiáng)自身對(duì)外國(guó)投資者的吸引力，尤其是英美投資者。這包括：它們專攻行業(yè)數(shù)量要減少，創(chuàng)始人家族的角色要減弱，股權(quán)要更加分散。但正如三星、塔塔(Tata)和其它公司所證明的，家族控制與多元化，與成功擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不矛盾，即使是在要求最為嚴(yán)格的市場(chǎng)也是如此。

此外，在過(guò)去三年內(nèi)，英美公司治理模式的吸引力似乎有所減弱。難道是在這個(gè)領(lǐng)域，發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家需要向新興市場(chǎng)學(xué)習(xí)，而不是反過(guò)來(lái)？

盡管韓國(guó)財(cái)閥的規(guī)模與實(shí)力比較突出，但許多發(fā)展中國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也與之類似。各家族集團(tuán)，如印度的塔塔與Birla、土耳其的Ko 與Sabanci、墨西哥由卡洛斯 斯利姆(Carlos Slim)控制的Carso等，都是本國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的推動(dòng)因素，而且在海外也越來(lái)越活躍。它們的下屬運(yùn)營(yíng)公司（如塔塔汽車(Tata Motors)或塔塔鋼鐵(Tata Steel)），在法律上是獨(dú)立的實(shí)體，往往會(huì)在本土證交所上市，但也會(huì)通過(guò)交叉持股和互兼董事，與控股家族聯(lián)系在一起。從這個(gè)意義上講，它們與通用電氣(General Electric)等美國(guó)企業(yè)集團(tuán)截然不同，后者擁有下屬公司的全部控制權(quán)，而所有權(quán)結(jié)構(gòu)是分散的。

家族集團(tuán)之所以存在，部分原因在于它們彌補(bǔ)了缺失或欠發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)制度——韓太云(Tarun Khanna)和Yishay Yafeh在牛津大學(xué)出版社(Oxford University Press)新出版的重要研究文獻(xiàn)——《牛津企業(yè)集團(tuán)手冊(cè)》(The Oxford Handbook of Business Groups)中對(duì)此做出了解釋。如果一個(gè)國(guó)家公開資本市場(chǎng)規(guī)模較小或根本不存在，企業(yè)所有者就有必要從內(nèi)部籌措資金，并將剩余資金投入到他們可以直接控制的其它業(yè)務(wù)中。若一個(gè)國(guó)家的法律體系不可靠，缺少對(duì)商業(yè)關(guān)系的信任，通過(guò)將家族成員安置在關(guān)鍵崗位上，所有者就可以降低風(fēng)險(xiǎn)。他們還可以開發(fā)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。正如蘭德?tīng)?莫克(Randall Morck)在《牛津企業(yè)集團(tuán)手冊(cè)》中所指出的，家族集團(tuán)讓人才在企業(yè)之間流動(dòng)，而無(wú)須依賴充斥著假證書的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)?！霸谶@類國(guó)家，最好的商學(xué)院可能就是強(qiáng)大企業(yè)家族的飯桌，”莫克寫道。并非所有的集團(tuán)都會(huì)走向國(guó)際舞臺(tái)。但馬洛 吉蘭(Mauro Guillen)在為上述文獻(xiàn)撰寫的稿件中指出，那些走向國(guó)際舞臺(tái)的集團(tuán)，常常會(huì)受益于鼓勵(lì)本國(guó)企業(yè)走出去、同時(shí)抑制外國(guó)跨國(guó)公司對(duì)內(nèi)投資的政策機(jī)制。在這樣的條件下，有事業(yè)心的人（有時(shí)會(huì)得到政府的支持）可以整合進(jìn)軍新行業(yè)所需的資源與技能——開展可行性研究、獲取執(zhí)照、安排融資方案、獲取外國(guó)技術(shù)、招聘與培訓(xùn)員工。某種程度上講，這些是可以運(yùn)用到其它行業(yè)的通用技能。

第二篇：家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)繼承制：日本模式可借鑒

當(dāng)我國(guó)家族企業(yè)老板在為財(cái)產(chǎn)將來(lái)應(yīng)該如何分割而苦惱不堪的時(shí)候，日本家族企業(yè)卻有一套自己的辦法解決，值得借鑒。

長(zhǎng)子繼承制

與中國(guó)“諸子均分”的財(cái)產(chǎn)繼承制度不同，日本實(shí)行的是“長(zhǎng)子繼承制”，家庭的大部分財(cái)產(chǎn)都傳給長(zhǎng)子。盡管長(zhǎng)子對(duì)弟弟們負(fù)有各種責(zé)任，比如安排弟弟到企業(yè)中工作，但他不能出于血緣關(guān)系把財(cái)產(chǎn)分給他們一部分，其他孩子也不能留在家里。這種繼承制對(duì)日本家族企業(yè)產(chǎn)生了深刻影響，避免了像華人企業(yè)那樣在創(chuàng)業(yè)人過(guò)世之后，就被幾個(gè)兒子瓜分的命運(yùn)，企業(yè)規(guī)模的長(zhǎng)期增長(zhǎng)得到了保證。

由于日本家庭成員的聯(lián)系比華人家庭脆弱，相互之間承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)也相對(duì)微弱。很早就有一些不以血親關(guān)系為基礎(chǔ)的交往習(xí)慣，并出現(xiàn)了建立在非血親關(guān)系基礎(chǔ)上的社團(tuán)。作為這樣一個(gè)組織，家庭內(nèi)部各個(gè)角色并非一定要有血緣關(guān)系的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。比如，只要履行了收養(yǎng)程序，長(zhǎng)子的位子可以由外人代替，甚至人們并不覺(jué)得在親屬圈之外收養(yǎng)兒子是一種不光彩的事。此外，日本人寧愿把繼承權(quán)傳給外人，也不傳給能力低下的親生兒子。家族退居幕后

日本的財(cái)閥在很早就實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化管理，企業(yè)的“總管”是從社會(huì)上雇傭的，與家族沒(méi)有血緣關(guān)系。早在十八世紀(jì)，大量的商人中間就簽訂了協(xié)議，不將企業(yè)傳給子女，而是充分發(fā)揮主管的作用。因此，領(lǐng)取資薪的主管在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中享有很大的決策權(quán)。

雖然任人唯親的現(xiàn)象在日本企業(yè)也存在，但并不是很普遍的現(xiàn)象，公司聘用員工一般根據(jù)一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。到了20世紀(jì)30年代，日本家族企業(yè)已不再依賴家族成員管理企業(yè)傳到第二代手里，家族就退居幕后，將權(quán)力交給支薪的主管。戰(zhàn)后，日本財(cái)閥被強(qiáng)制性解散，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之前掌握財(cái)閥運(yùn)營(yíng)的股東及其管理人員喪失了對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，很多沒(méi)有股份的中層經(jīng)理人員得以填補(bǔ)到高層管理崗位，財(cái)閥迅速以財(cái)團(tuán)的形式重新組建起來(lái)，發(fā)展成為所有權(quán)高度分散、專業(yè)化管理的大型現(xiàn)代股份公司。

對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)

“公司是永恒的，我為永恒獻(xiàn)上自己的生命。我在這里工作最多二三十年，但是公司的生命卻無(wú)止境”這是1979年日本大商社“日商巖井”卷入采購(gòu)洛克希德飛機(jī)舞弊案時(shí)，一位知道詳情的經(jīng)理在自殺前寫在遺書上的一句話。

當(dāng)中國(guó)家族企業(yè)老總苦于缺乏具有忠誠(chéng)度的職業(yè)人的時(shí)候，日本企業(yè)卻如同一部流水線，不斷訓(xùn)練出具有巨大忠誠(chéng)度的職業(yè)經(jīng)理人。

日本企業(yè)由于大量實(shí)行終身雇傭制，培養(yǎng)了很多具有對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的員工。因?yàn)檫@維持了雇員穩(wěn)定的工作和穩(wěn)步的升遷，保障了雇員長(zhǎng)期的福利，有利于培養(yǎng)員工的集體主義，并且使員工將企業(yè)看作是自己的家，對(duì)企業(yè)更具有認(rèn)同感和積極性，是一種企業(yè)和員工之間的雙向責(zé)任。

“這種體系意味著工人將自己畢生的精力獻(xiàn)給了企業(yè)，而不是為了職業(yè)(工作)而終身奮斗。由于日本的工人一生中不得不按照企業(yè)的需要經(jīng)歷若干種并非自己選擇的工作，所以他們對(duì)工作本身的忠誠(chéng)心比較淡薄，而對(duì)企業(yè)忠心耿耿。”

——森島通夫《透視日本：興與衰的怪圈》

但即便這樣，公司依舊制定出嚴(yán)格的規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)按普遍性法則辦事。因此，在管理方式上，雖然依舊保留著家族企業(yè)的外殼，但實(shí)質(zhì)上已經(jīng)同西方發(fā)達(dá)國(guó)家的一些家族企業(yè)一樣，步入了現(xiàn)代股份制企業(yè)的行列。

日本的職業(yè)經(jīng)理人80%是從內(nèi)部培養(yǎng)，一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階慢慢成長(zhǎng)起來(lái)的，他們對(duì)企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度。

在現(xiàn)階段我國(guó)這種法制環(huán)境和誠(chéng)信環(huán)境中，從內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)一個(gè)相對(duì)兩全的選擇，應(yīng)該說(shuō)它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者雖然看起來(lái)時(shí)髦。學(xué)習(xí)的力量

日本的家族企業(yè)還特別善于向外界學(xué)習(xí)。

如日本索尼公司變革的重點(diǎn)是3個(gè)概念：供應(yīng)鏈管理、6個(gè)西格瑪和EVA(經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值)。前兩者的參照系分別是美國(guó)的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價(jià)值創(chuàng)造，也是出自美國(guó)企業(yè)。

“松下公司的管理99%與西方公司都是相同的。松下公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理體系是學(xué)習(xí)歐洲的飛利浦公司，生產(chǎn)管理是學(xué)習(xí)美國(guó)公司，而這1%的不同來(lái)源于日本文化?！薄上驴偛迷谠u(píng)價(jià)松下公司時(shí)說(shuō)

而豐田汽車公司是最近一個(gè)宣布要對(duì)傳統(tǒng)制度進(jìn)行開刀的日本大企業(yè)。在去年12月，豐田公司準(zhǔn)備將工人工資與年齡脫鉤，并向績(jī)效工資制轉(zhuǎn)變，所有員工將(至少是有可能)依據(jù)工作業(yè)績(jī)而不是服務(wù)年限進(jìn)行工資評(píng)定。

此舉曾使人懷疑豐田是否在利潤(rùn)率上出了問(wèn)題。然而在2003年上半年，豐田創(chuàng)紀(jì)錄的70億美元的利潤(rùn)收益，使它足以在此項(xiàng)指標(biāo)上位居世界第一，可見(jiàn)豐田的改革是主動(dòng)出擊。“年功序列制妨礙了自由的橫向的勞動(dòng)力市場(chǎng)，出現(xiàn)了論資排輩和高層人員人浮于事的現(xiàn)象。更重要的是，它助長(zhǎng)了職工的依賴心理，導(dǎo)致對(duì)創(chuàng)新精神的抑制。豐田正在努力發(fā)展出一種雜交的管理方式，把日本傳統(tǒng)和西方傳統(tǒng)中的優(yōu)秀因素整合到一起，同時(shí)避免這兩種傳統(tǒng)的弊端。豐田之道首先意味著變革之道，它是豐田公司的變革精神的折射，是豐田變革的DNA。”

——豐田汽車公司總裁張富士夫

據(jù)日本勞動(dòng)省的調(diào)查表明，在接受調(diào)查的591家企業(yè)中，只有9.5%的企業(yè)表示堅(jiān)持“終身雇傭制”，而38.3%的企業(yè)表示“終身雇傭制”已經(jīng)不需要。

家族企業(yè)進(jìn)行股份制和公司制的變革，是以產(chǎn)權(quán)開放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營(yíng)方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。

如日本松下公司，其發(fā)展過(guò)程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過(guò)程，從創(chuàng)業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

這把職工個(gè)人利益同企業(yè)的利益聯(lián)結(jié)在一起，充分發(fā)揮員工的潛能，將個(gè)人的發(fā)展融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，達(dá)到“財(cái)散人聚”的效果。

第三篇：暴行可行嗎教育心得

本大周開學(xué)，巖巖沒(méi)帶語(yǔ)文課文。詢問(wèn)才知被他的父親給撕了。為什么？巖巖說(shuō)，是因?yàn)樗麑懽鳂I(yè)時(shí)字跡潦草。我有些愕然，怎么會(huì)有這么暴躁的父親。

我當(dāng)時(shí)就聯(lián)系巖巖的父親，可是電話沒(méi)打通。過(guò)了三四天，仍不見(jiàn)動(dòng)靜，我再次撥通電話，仍沒(méi)人接。晚上發(fā)來(lái)短信，“你是誰(shuí)？”我回復(fù)說(shuō)明我是巖巖的語(yǔ)文老師。半個(gè)小時(shí)后，電話響起來(lái)。在通話中我了解到了事情的來(lái)龍去脈。

原來(lái)，因?yàn)榇笱┩Ｕn父親怕巖巖會(huì)忘記功課，讓他在家自己復(fù)習(xí)，可是巖巖不買賬，作業(yè)不認(rèn)真。父親先是讓他清雪想通過(guò)有強(qiáng)度的勞動(dòng)來(lái)教育他認(rèn)真學(xué)習(xí)。沒(méi)起作用，父親只好看著他學(xué)習(xí)，又見(jiàn)他字跡潦草。于是就把課文給撕掉了。

其實(shí)，我想讓他來(lái)校和他面談的?？墒撬⒉淮蛩銇?lái)學(xué)校，只是問(wèn)我，巖巖沒(méi)有課本是不是很著急。而且還讓我要求巖巖寫一篇《筆桿與锨把》的文章，來(lái)檢驗(yàn)一下他的教育效果。我和感嘆他的用心良苦。

第二天，來(lái)到學(xué)校，我把巖巖找來(lái)。先把他父親的良苦用心說(shuō)給他聽(tīng)，然后把父親的作業(yè)布置給他。巖巖聽(tīng)了《筆桿與锨把》的題目，一頭霧水，問(wèn)我：“老師，怎么寫呀？”我給他說(shuō)明父親的用意，是想讓他通過(guò)勞動(dòng)與學(xué)習(xí)的對(duì)比，來(lái)感受學(xué)習(xí)活動(dòng)要比勞動(dòng)輕松。他聽(tīng)后看上去似懂非懂的，可是也沒(méi)說(shuō)什么。下午放學(xué)，巖巖又來(lái)找我：“老師，我實(shí)在是不知道怎么寫？”“那就先放放吧?！睅r巖聽(tīng)后開心的笑了。

望子成龍是所有父母的心愿，可是，欲速則不達(dá)的更比比皆是。無(wú)論是父母也好，還是老師也罷，我們有時(shí)候是不是也都像巖巖的父親一樣?？墒俏覀兛赡芎雎粤艘稽c(diǎn)，這樣的暴行，是讓孩子暫時(shí)的屈服于你的淫威之下了。這樣的教育會(huì)給孩子帶來(lái)什么呢？在你怒發(fā)沖冠時(shí)，孩子在恐懼的心理狀態(tài)下會(huì)表現(xiàn)得異常乖巧，所以對(duì)你的要求百依百順?？吹胶⒆舆@樣的表現(xiàn)，我們可能會(huì)麻痹的認(rèn)為我們成功了。這種成功的快感可能會(huì)讓我們反復(fù)的運(yùn)用這種簡(jiǎn)單而粗暴的教育行為。相反要想得到更好的教育效果，則不如靜心分析情況，冷眼看待事情，恰當(dāng)運(yùn)用他們的恐懼心理，實(shí)施教育和激勵(lì)。暴力是當(dāng)時(shí)的，教育和鼓勵(lì)是長(zhǎng)期的。我更希望這樣的暴行盡量少用，甚至不用，因?yàn)檫@樣的做法，負(fù)面影響會(huì)更大一些。孩子更多的是需要鼓勵(lì)、教育、引導(dǎo)，我們對(duì)孩子要有耐心和信心。教育孩子不是一蹴而就的事，我想涓涓細(xì)流注入心田，才會(huì)開出更美的花吧！

第四篇：食管癌采用保守治療方案可行嗎

食管癌采用保守治療方案可行嗎

大部分食管癌患者確診的時(shí)候已經(jīng)是晚期，失去了手術(shù)治療機(jī)會(huì)，而放射治療和化學(xué)治療往往給患者帶來(lái)巨大的毒副作用，患者往往很難承受這種二次傷害，臨床上也有很多患者選擇保守治療來(lái)盡量減輕痛苦。那么食管癌的保守治療方案具體是怎樣的呢？

保守治療的特點(diǎn)：

食管癌的保守治療是指通過(guò)放化療以及中醫(yī)治療食管癌的方法。大家都清楚，放化療會(huì)帶來(lái)很大的毒副作用，所以目前中醫(yī)治療為食管癌患者的最佳保守治療方法，可以提高患者的生活質(zhì)量。

食管癌保守治療就是以盡量減輕患者的痛苦，延長(zhǎng)患者生命為原則的治療方法。中藥治療就恰恰可以效減輕患者痛苦，延長(zhǎng)生命時(shí)間，因此被稱為保守治療的最佳方法。用于食管癌的保守治療的中醫(yī)藥物副作用小，食管癌的治療過(guò)程中在一定程度上保護(hù)患者心、咽喉、腎等重要臟器的功能，一方面抑制癌細(xì)胞增殖，緩解諸多病危癥狀，另一方面促進(jìn)患者身體機(jī)能的恢復(fù)，改善內(nèi)環(huán)境，達(dá)到提高患者生存質(zhì)量，延長(zhǎng)生命的目的。

對(duì)于很多不想放棄治療，對(duì)生命還抱有很大希望的患者而言，保守治療并不是最佳的選擇，專家告訴我們：生物免疫療法成功的克服了傳統(tǒng)療法的局限性，將副作用降到了最低，是目前治療食管癌最有前途的方法。

【CLS生物免疫療法治療食管癌的四大技術(shù)特點(diǎn)】

1、療效強(qiáng)。能有效清除手術(shù)、放化療后體內(nèi)殘余的癌細(xì)胞及微小病灶，預(yù)防腫瘤復(fù)發(fā)、轉(zhuǎn)移。

2、效果好。增強(qiáng)放療敏感性，抵制化療藥物的免疫抑制作用，減少放療毒副作用，提高治療效果。

3、雙重性。生物治療兼顧免疫調(diào)節(jié)和體細(xì)胞修復(fù)雙重特性，能使放療副作用癥狀明顯減輕或消失，患者的精神狀態(tài)和體力也會(huì)有明顯恢復(fù)情況，大大提高腫瘤患者生存質(zhì)量。

4、改善性強(qiáng)。對(duì)于失去手術(shù)機(jī)會(huì)或癌細(xì)胞復(fù)發(fā)、轉(zhuǎn)移的晚期腫瘤的患者而言，可起到緩解其臨床癥狀的功效，同時(shí)自身免疫系統(tǒng)逐步恢復(fù)平衡。部分患者出現(xiàn)瘤體縮小甚至消失或長(zhǎng)期帶瘤生存的治療結(jié)果。

大連210醫(yī)院為您健康保駕護(hù)航

大連210醫(yī)院腫瘤生物治療中心自創(chuàng)建以來(lái)，逐步實(shí)現(xiàn)了臨床診治與基礎(chǔ)研究的緊密結(jié)合，特別是CLS多細(xì)胞免疫治療技術(shù)的引進(jìn)，對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)療界做出卓越的貢獻(xiàn)非比尋常。并依托強(qiáng)大的專家團(tuán)隊(duì)，溫馨的醫(yī)院服務(wù)，贏得了廣大患者的一致好評(píng)。腫瘤患者遍布內(nèi)蒙、河北、山東等地。醫(yī)院始終把滿足群眾基本醫(yī)療服務(wù)的需要作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，努力讓人民群眾用較低的費(fèi)用，享受到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)務(wù)人員始終發(fā)揚(yáng)人民軍隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)，以良好的醫(yī)德、精湛的醫(yī)術(shù)、規(guī)范的服務(wù)、低廉的收費(fèi)贏得了社會(huì)的普遍贊譽(yù)，多次被評(píng)為“先進(jìn)文明單位”。

保守治療只是晚期食管癌患者在無(wú)法接受手術(shù)治療和放化療的前提下采取的減輕痛苦，提高生命質(zhì)量的治療辦法，可以說(shuō)是不得已而為之。然而早期的食管癌在科學(xué)的療法之下，能取得非常好的療效，臨床上已經(jīng)有完全治愈的案例，只要患者抱有生的希望，奇跡也有可能發(fā)生。

第五篇：注冊(cè)馬紹爾公司開立匯豐銀行賬戶可行嗎

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