第一篇：HN集團放棄建新廠戰(zhàn)略規(guī)劃案例

HN集團放棄建新廠戰(zhàn)略規(guī)劃案例

A背景：HN集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。目前，HN集團由其核心企業(yè)（中國HN集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，HN國際電力開發(fā)公司和山東HN電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，HN集團就在不斷地進行探索。HN 集團公司1998年取得成績的重要原因是主動收縮了擴張計劃。

HN 集團公司能夠主動收縮擴張計劃的主要原因,則是他們聽取了多星企業(yè)管理咨詢公司的見解,在當前經(jīng)濟結(jié)構(gòu)已由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場的條件下,企業(yè)開拓市場已不能靠投機撞大運來解決,而要更多地依靠細致科學(xué)的戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)術(shù)咨詢來進行決策。正是在這個決定企業(yè)命運的領(lǐng)域內(nèi),作為信息事業(yè)重要組成部分的咨詢企業(yè)能夠發(fā)揮舉足輕重的作用。多星公司的專家咨詢組對HN集團制定戰(zhàn)略決策的依據(jù)的可靠性、內(nèi)外部條件的適應(yīng)性、戰(zhàn)略實施的可行性進行了分析論證，指出了戰(zhàn)略實施過程中可能存在的風(fēng)險，針對有關(guān)的風(fēng)險及戰(zhàn)略規(guī)劃的局部性調(diào)整提出了相應(yīng)的建議。

1.多星企業(yè)管理咨詢公司的專家咨詢組認為，HN集團不具備建新廠的市場條件。

2.多星對油料的國際市場競爭性進行了分析，認為在外國地加油的沖擊下，在建油料新廠，日子將不會好過。

在這樣的市場條件下，再建新廠，怎能不出現(xiàn)由于原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品價格等因素導(dǎo)致有產(chǎn)卻開工不足的狀況呢？

3.專家組否定HN集團決策建新廠的重要依據(jù)——建立保稅庫，以保稅庫為依托，采取大豆進口，豆粕出口，豆油內(nèi)銷方式經(jīng)營，大豆進入保稅庫可免關(guān)稅和增值稅，如果產(chǎn)品在出口便可以較低成本參與國際市場競爭。因此，建立保稅庫對拓展經(jīng)營空間具有很大意義。綜上，專家組認為，已建立保稅庫作為再建大油廠的重要依據(jù)，則顯得不夠充分。

4.對是否再建新廠，專家咨詢組的結(jié)論是：1999年和2000年，新建一個大油廠，尚有許多不確定的應(yīng)訴，具有較大的風(fēng)險。專家咨詢組為HN公司的策劃是，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點應(yīng)放在“改二”上。

不建新廠，改造擴建吸納有的兩個油脂廠。通過改造，不僅擴大生產(chǎn)能力，而且將逐步增加高級烹飪油和色拉油產(chǎn)品。如果這一戰(zhàn)略取得成功，便可以從根本上改變HN集團公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，獲利能力低的問題。

建議的三種策略：

（1）鞏固現(xiàn)有市場，開拓增長潛力大的新市場，確保企業(yè)40萬噸的滿負荷生產(chǎn)。

（2）靜觀行業(yè)動向，抓住機會實施行業(yè)的企業(yè)兼并，但這種兼并最大效果可能不是提高盈利（行業(yè)低效率運行狀況在短期內(nèi)不會轉(zhuǎn)變），而是為了提高HN的行業(yè)地位和影響，以推動行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

（3）在加強固現(xiàn)有企業(yè)的基礎(chǔ)上，可以考慮實施跨企業(yè)的多元化經(jīng)營，爭取將一部分資金投向成長好，獲利能力高的行業(yè)，進一步提高企業(yè)的戰(zhàn)略自由度。

5.HN集團改變戰(zhàn)略規(guī)劃，對于多星公司的方案建議，HN公司非常重視，制定出落實計劃。

到了1999年1月，集團的領(lǐng)導(dǎo)成員終于統(tǒng)一了人事，統(tǒng)一不再建新廠，而是采取低成本擴張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴建兩個廠。結(jié)果，生產(chǎn)能力從22萬噸增加到36萬噸。1998年，在全行業(yè)都非常困難的情況下，HN公司的利潤增長了10.8%

B分析：什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃，現(xiàn)代企業(yè)為在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展而制定的綱領(lǐng)性、方向性的規(guī)則。他既要適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)

境，又要明確企業(yè)最重要的競爭方式和經(jīng)營內(nèi)容。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，還必須有具體的經(jīng)營方針的支持。在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面臨著市場風(fēng)云變幻，競爭趨于殘酷的生存環(huán)境。因此，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向的重要決策方面，必須有相對一貫的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)目標的方針。

中小型企業(yè)如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略--------?知己知彼、運籌帷幄?，在競爭市場中發(fā)展生存空間，此是許多中小型企業(yè)需要解決和確定的問題。

中小型企業(yè)如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是決定企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展的目標和方針，它將長期成為企業(yè)發(fā)展的方向和總計劃。

中小型企業(yè)如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含的主要內(nèi)容：中小型企業(yè)是相等于大型企業(yè)和跨國公司而言的企業(yè)。與大企業(yè)相比較，中小型企業(yè)的規(guī)模、資金、實力、品牌和許多企業(yè)構(gòu)成要素都顯得薄弱；中小型企業(yè)市場競爭能力、市場占有率和抗風(fēng)險能力都比較差。企業(yè)的市場競爭行為的規(guī)律，按市場優(yōu)勝劣汰法則在自然運行，市場競爭是殘酷、無情，然而也是公正的。

所以，如何根據(jù)企業(yè)自己的特點，‘正確定位’，‘揚長避短’；如何在激烈的市場競爭中保存自身企業(yè)的一席之地，就顯得極其重要。

一、什么是中小型企業(yè)的?企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?？

企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，指?企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃。是現(xiàn)代企業(yè)為在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展而制定的綱領(lǐng)性、方向性的規(guī)則。它既要適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，又要明確企業(yè)最重要的競爭方式和經(jīng)營內(nèi)容。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，還必須有具體的經(jīng)營方針的支持。通俗說：戰(zhàn)略是總體規(guī)劃和打算。

打個比方，象具備對抗性的棋類運動，例如圍棋、象棋、四國軍棋等，都需要比較全面的謀劃、策略、戰(zhàn)術(shù)…等通盤考慮。善于走棋的高手，還會按照雙方的形式和己方特點，用科學(xué)方法和規(guī)律，予以分析、判斷和推理，然后確定自己的戰(zhàn)術(shù)，并在開局、中局、殘局階段實施。棋手下棋如同企業(yè)競爭一樣，也希望立于不敗之地。仍然以圍棋為例，具有科學(xué)含量和經(jīng)驗方法總結(jié)的圍棋對奕開局方法，稱為‘定式’，局部使用圍棋落子好方法稱為‘手筋’；同樣在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中也有開始、發(fā)展的階段；企業(yè)在經(jīng)營管理中同樣也有高明和俗手的方法之分。

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?實際上是?規(guī)劃和謀略?。需要確定時間、內(nèi)容、方法以及考慮可能發(fā)生的結(jié)果，如何運用最小投入和最方便的方法達到目的，是企業(yè)智慧的科學(xué)應(yīng)用。軍事理論同樣體現(xiàn)作戰(zhàn)前的?規(guī)劃和謀略?和戰(zhàn)術(shù)運用：孫子兵法《謀攻第三》?…不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?的精辟論述，演繹出歷史上的諸多典范戰(zhàn)例。就連圍棋也有避免廝殺，在開局、中盤階段?圍成大空?而獲勝的成功謀略。象藝術(shù)理論相通的原理一樣，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?更接近軍事和競技搏奕方法和理論。企業(yè)在經(jīng)營以前，就應(yīng)深思熟慮，如何科學(xué)?規(guī)劃謀略?企業(yè)各項工作計劃，避免走彎路。

二、實施中小型企業(yè)‘企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略’的前提

知道和了解中小型企業(yè)的?企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?的重要性和工作重點，就應(yīng)及時和正確實施。如何實施，則必須根據(jù)企業(yè)、市場和競爭對手的不同情況區(qū)別對待。切不可在時機不成熟，輕舉妄動和盲目蠻干?！褐?，百戰(zhàn)不殆’的古訓(xùn)，有其非常科學(xué)而實用的道理。己和彼，就是企業(yè)與外部環(huán)境的詳細情況。百戰(zhàn)不殆就是建立在此基礎(chǔ)上的正確了解、判斷、推理、后實施科學(xué)方法的結(jié)果。

行動實施條件的成熟與否，以及如何及時和正確實施，是衡量企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能力和決定企業(yè)發(fā)展或損失的關(guān)鍵。歷史上的?左傾、右傾路線?就是錯誤實施戰(zhàn)略的結(jié)果和以后的總結(jié)與評論?？谷諔?zhàn)爭時期，毛澤東審時度勢，正確得出?持久戰(zhàn)?的結(jié)論和光輝論著，指導(dǎo)和影響全國抗戰(zhàn)軍民的戰(zhàn)略規(guī)劃。小規(guī)模戰(zhàn)役中的正面攻不上，側(cè)面迂回?的軍事戰(zhàn)術(shù)，也同樣是正確實施“不盲目蠻干”的戰(zhàn)略原則。

只有具備正確了解包括企業(yè)在內(nèi)的各種有利和不利因素的前提下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層才能?成竹在胸，才有可能正確掌握和了解市場環(huán)境情況和順利實施企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

三、如何制定中小型企業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?

確定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標是制定和實施?企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?核心內(nèi)容。企業(yè)長期戰(zhàn)略目標是企業(yè)總體目標，短期戰(zhàn)略目標是包含在長期戰(zhàn)略目標內(nèi)的、階段性的、分解后的企業(yè)戰(zhàn)略小目標。

長期目標應(yīng)確定的內(nèi)容有：盈利能力、服務(wù)對象、雇員需要及福利、社會責(zé)任。確定企業(yè)長期目標的內(nèi)容，應(yīng)清楚簡潔和可定量化；企業(yè)成員都應(yīng)清楚了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，應(yīng)遍布企業(yè)所有重要部門，而不局限于某領(lǐng)域。應(yīng)明確和確定工作重點。同時應(yīng)該注意，長期目標應(yīng)符合市場規(guī)律，是可實施的企業(yè)計劃，不同領(lǐng)域的目標可相互制約，但應(yīng)協(xié)調(diào)一致；而且長期目標應(yīng)是動態(tài)的，并可隨環(huán)境改變而及時調(diào)整。

短期目標的意義和重要性：短期目標是企業(yè)用來實現(xiàn)長期目標的階段性分解任務(wù)的考核和檢驗。是對長期目標的深入評價和實際工作開展。短期目標實際工作開展應(yīng)按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現(xiàn)長期目標。

如何順利實現(xiàn)短期目標實施：

1.實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，2.在短期目標實施過程中，分析總結(jié)各種動態(tài)資料和數(shù)據(jù)，3.及時調(diào)整或擴大符合和適應(yīng)企業(yè)與市場的有利工作，4.檢測預(yù)先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法，5.及時調(diào)整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。

制定和實施戰(zhàn)略決策需考慮制定的內(nèi)容：

1.建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)和工作重點，

2.確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動的保障措施和科學(xué)依據(jù)，

3.監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標過程中的有效性，

4.企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中組織人員的協(xié)調(diào)、配合。

C啟示：在確定現(xiàn)有的市場和目標群體時需考慮：誰是顧客、顧客分布于何處、為何購買、如何與顧客溝通、顧客買什么、顧客的期望等主要內(nèi)容。

在確定企業(yè)潛在顧客時需考慮：.市場發(fā)展趨勢及市場潛力如何、市場結(jié)構(gòu)將發(fā)生何種變化、顧客將可能改變的購買習(xí)慣、目前顧客有哪些需求還不能充分滿足等數(shù)據(jù)。在決定企業(yè)宗旨需考慮：組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當、是否應(yīng)改變其經(jīng)營業(yè)務(wù)…P.德魯克（Reter Drucker）關(guān)于：“要了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。事實上，因為工商企業(yè)是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。企業(yè)宗旨的唯一定義是—— ?創(chuàng)造顧客?”?。牬苏撌觯蛟S能揭示企業(yè)的?經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略?的深刻內(nèi)涵。大型的企業(yè)和跨國公司應(yīng)該考慮，中小型企業(yè)更應(yīng)深刻思索和思考。

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識地對大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達到的目標。

第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。

第二篇：案例91中遠集團物流戰(zhàn)略規(guī)劃

案例91中遠集團物流戰(zhàn)略規(guī)劃

2002年1月8日中國遠洋物流公司(COSCOLOGISITICS)在京宣告成立。組建中遠物流是中遠集團為迎接加入WTO的挑戰(zhàn)，推進其“由全球承運人向全球物流經(jīng)營轉(zhuǎn)變”的重大舉措。

一、中遠集團發(fā)展物流的戰(zhàn)略調(diào)整

1．調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變

為了貫徹中遠集團“由擁有船向控制船轉(zhuǎn)變，由全球航運承運人向全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，集團及時對主業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，同時制訂了集團物流發(fā)展規(guī)劃。近年來，中遠船隊船舶載重噸位由過去的1700萬t增加到2300萬t，平均船齡15.1年降低到11年。中遠船隊規(guī)模的擴大不但鞏固了中遠航運主業(yè)的國際地位，同時由于航運規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢帶來的客戶群又成為發(fā)展和穩(wěn)定的資源，船隊和物流企業(yè)形成了積極良性的互動關(guān)系，促進了中遠物流的持續(xù)發(fā)展。

2．建立健全機構(gòu)，加強中遠物流管理

為了充分利用集團全球資源，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，打出品牌，集團總公司成立了物流職能機構(gòu)，下設(shè)國內(nèi)外各區(qū)域物流公司。區(qū)域物流公司根據(jù)經(jīng)營管理需要設(shè)置若干國家(或口岸公司)公司，負責(zé)中遠全球的物流業(yè)務(wù)。在總公司的統(tǒng)一管理下，各區(qū)域公司重點負責(zé)中遠全球物流項目開發(fā)及區(qū)域內(nèi)、外物流項目的運作管理等。

3．大力拓展現(xiàn)代物流服務(wù)

以強大的航運實力為依托，充分利用中遠全球外流資源，以中國市場為基礎(chǔ)，以跨國公司物流需求為基礎(chǔ)，對客戶服務(wù)由運輸擴展到倉儲、加工、配送，直至深入到產(chǎn)品生產(chǎn)、流通、分配、消費的大部分環(huán)節(jié)，通過開展增值服務(wù)，提高加強盈利能力和市場競爭力。幾年來，COSCO以客戶滿意為中心，以上海通用汽車、海爾電器、保倫鞋業(yè)三個典型項目為突破口，開發(fā)了各類物流項目73個，同時還走訪了東風(fēng)汽車、長虹、福特汽車、科龍、沃爾瑪?shù)却笮涂蛻袅私庑枨螅餐瑓f(xié)商開發(fā)物流配送方案。為了使中遠物流盡快與國際接軌，該公司積極與世界著名咨詢公司合作，引進國外先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，并通過示范項目的實施與推廣，進一步加快中遠物流發(fā)展進程。

二、中遠物流的企業(yè)戰(zhàn)略

1．優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，發(fā)揮整體優(yōu)勢

中遠物流為了更好地適應(yīng)國際物流市場需求，進一步增強市場競爭力，1995 年開始對所屬陸上貨運公司進行了重大改組和調(diào)整，這次整合從根本上解決了中遠陸上貨運資源布局不合理、利用不充分、重復(fù)投資、內(nèi)部競爭、發(fā)展緩慢等弊病。1997年對中遠船隊按照專業(yè)生產(chǎn)要求又進行了經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。同時，對海外地區(qū)的眾多業(yè)務(wù)機構(gòu)進行了歸口管理并成立了香港、新加坡、美國、歐洲、日本、澳洲、非洲、西亞、韓國九大區(qū)域公司，通過理順

新體制，形成了優(yōu)勢，改變了中遠集團在計劃經(jīng)濟下多年的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了中遠集團跨國經(jīng)營的總體構(gòu)架有全球業(yè)務(wù)分布的新格局。

中遠物流以國際化的遠洋船隊為依托，以科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為突破口，不斷加強服務(wù)體系建設(shè)，在全國29個省、市、自治區(qū)建立了包含300多個站點的物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，形成了功能齊全的信息系統(tǒng)；擁有運營車輛1222輛，其中集裝箱貨車850多輛，物流車339輛(配備GPS系統(tǒng)的為94輛)，大件運輸車32輛：倉儲和堆場154萬m2；成功開行了6條以“中遠號”命名的集裝箱“五定班列”，并且培養(yǎng)了一支有多年實際經(jīng)營和運作物流業(yè)務(wù)豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才隊伍。重組的中遠物流公司下設(shè)大連、北京、青島、上海、寧波、廈門、廣州、武漢8個區(qū)域公司，并與中遠海外企業(yè)有密切的協(xié)作關(guān)系，與40多個國家的貨運機構(gòu)簽訂了互為代理協(xié)議，能夠便捷、高效地完成現(xiàn)代物流任務(wù)。

2．品牌戰(zhàn)略

中遠物流公司為上海別克、一汽捷達、神龍富康、上海桑塔納等提供進口汽車散件服務(wù)，并且為沈陽金杯提供物流服務(wù)，與眾多汽車廠商建立了良好、廣泛的聯(lián)系；還與海爾、科龍、小天鵝、海信、奧柯瑪以及長虹等企業(yè)建立了緊密的合作關(guān)系。中遠與科龍和小天鵝合資成立安泰達物流有限公司，這是我國首家由生產(chǎn)廠家與物流服務(wù)商組建的家電物流企業(yè)。在國家重大建設(shè)項目方面，中遠在兩年中先后中標，承擔(dān)了秦山核電三期工程，江蘇田灣核電站和長江三峽工程的物流運輸項目，為國家重點工程建設(shè)做出了重要貢獻。

3．科技創(chuàng)新戰(zhàn)略

現(xiàn)代物流實際上是依靠現(xiàn)代技術(shù)支撐的行業(yè)，沒有科技支撐，物流業(yè)務(wù)將寸步難行。在這方面中遠物流實施兩個方面的工作。

第一方面的工作是，在建立完整的網(wǎng)上貨運服務(wù)的基礎(chǔ)上，建立中遠物流船隊數(shù)據(jù)中心，強化中遠物流的客戶服務(wù)水平，拓展中遠物流的服務(wù)范圍；第二方面的工作是完善現(xiàn)代物流應(yīng)用系統(tǒng)，包括兩個內(nèi)容：完善“5156”公共信息平臺，為客戶提供全面的物流服務(wù)。中遠物流公司已經(jīng)擁有了一套比較成熟的信息技術(shù)系統(tǒng)。他們將“網(wǎng)上倉儲管理信息系統(tǒng)”、“網(wǎng)上汽運高度信息系統(tǒng)”、“網(wǎng)上結(jié)算”等功能模塊進行集成，形成了“5156．com．cn”物流網(wǎng)站，能夠為客戶提供便捷的網(wǎng)上物流交易電子商務(wù)平臺，為物流項目的開發(fā)和運作提供了強有力的技術(shù)支持。

同時，建立以北京物流總部為中心、覆蓋8個區(qū)域公司的中遠物流專網(wǎng)，逐步將“5156”物流平臺建設(shè)成為中遠物流業(yè)務(wù)操作、項目管理、客戶服務(wù)及應(yīng)用服務(wù)的公共信息平臺。開發(fā)個性化物流信息系統(tǒng)，為重大客戶提供物流服務(wù)。中遠物流已經(jīng)開始為廈華三寶計算機、百事可樂、本溪鋼鐵、上海通用汽車提供物流信息服務(wù)，并且正在為安泰達(科龍、小天鵝)物流項目實施物流信息系統(tǒng)。他們計劃2002年再為2—3個大型物流項目配置信息系統(tǒng)，為客戶提供個性化服務(wù)。

4．管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

中遠物流的目標是“做中國最好的物流服務(wù)商、最好的船務(wù)代理人”。中遠物流全系統(tǒng)要以培養(yǎng)核心競爭力為目標，有效整合物流資源，以傳統(tǒng)運輸代理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，做大做強綜合性的運輸服務(wù)體系，為國內(nèi)外廣大船東和貨主提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。中遠物流將加大力度，構(gòu)建物流業(yè)務(wù)體系，樹立中遠物流品牌，增強物流項目設(shè)計和管理、重點拓展汽車、家電、項目和展品物流市場，積極開發(fā)冷藏品、危險等專項物流領(lǐng)域。近期還將開辟2條中遠鐵路專線；依托高速公路網(wǎng)，逐漸建立完整、全方位的國內(nèi)干線配送和城際快運通道；發(fā)展國際航運代理市場，促進以北京、上海、廣州為三大集散中心的中遠物流空運網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

為了推動中遠物流系統(tǒng)的管理創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)的活力，增強競爭力，公司始終堅持“以人為本”的宗旨，將以建立完善新的績效評價體系為核心，加快培養(yǎng)物流骨干人才，有效促進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長和新業(yè)務(wù)的快速增長。

第三篇：集團戰(zhàn)略規(guī)劃范文

集團華東公司戰(zhàn)略規(guī)劃

廣東咨詢項目課題組 二００二年五月

目

錄

第一章 公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路..............................................................4

1.1 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素.........................................................................4

1.1.1 公司遠景......................................................................................4

1.1.2 目標與目的..................................................................................5

1.1.3 資源..............................................................................................5

1.1.4 業(yè)務(wù)..............................................................................................5

1.1.5 結(jié)構(gòu)和體制..................................................................................5

1.2 各要素之間的一致性.............................................................................6

1.2.1 資源與業(yè)務(wù)之間的一致性..........................................................6

1.2.2 業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性......................................6

1.2.3 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性......................................6

第二章 遠景規(guī)劃..............................................................................8

2.1 遠景規(guī)劃的概念及意義.........................................................................8

2.1.1 核心價值觀..................................................................................8

2.1.2 遠景目標......................................................................................8

2.1.3 戰(zhàn)略任務(wù)......................................................................................8

2.2 集團華東公司的遠景規(guī)劃.....................................................................9

2.2.1 核心價值觀..................................................................................9

2.2.2 遠景目標......................................................................................9

2.2.3 戰(zhàn)略任務(wù)......................................................................................9

第三章 資源分析............................................................................10

3.1 華東地區(qū)物流外部環(huán)境分析...............................................................10

3.1.1 華東地區(qū)宏觀環(huán)境分析............................................................10

3.1.2 物流網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析......................................錯誤!未定義書簽。

3.1.3 華東地區(qū)競爭對手分析..............................錯誤!未定義書簽。

3.1.4 華東地區(qū)客戶需求分析..............................錯誤!未定義書簽。

3.2 內(nèi)部資源分析.........................................................錯誤!未定義書簽。

3.2.1 網(wǎng)絡(luò)分析......................................................錯誤!未定義書簽。

3.2.2 營銷分析......................................................錯誤!未定義書簽。

3.2.3 信息系統(tǒng)分析..............................................錯誤!未定義書簽。第四章 業(yè)務(wù)定位..............................................錯誤!未定義書簽。

4.1 公司定位.................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2 實施步驟.................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2.1 第一階段，保護并擴展現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，為短期目標提供資金。................................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2.2 第二階段，培育并推動那些能夠鞏固企業(yè)中期利潤增長的新興業(yè)務(wù)。........................................................................錯誤!未定義書簽。

4.2.3 第三階段，拓展并保護那些長期利潤增長的業(yè)務(wù)。

錯 誤!未 未定義書簽。

第五章 總部定位..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1 現(xiàn)有問題分析.........................................................錯誤!未定義書簽。

5.1.1 戰(zhàn)略定位問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1.2 信息傳遞問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1.3 營銷管理問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.1.4 財務(wù)管理的問題..........................................錯誤!未定義書簽。

5.1.5 人力資源問題..............................................錯誤!未定義書簽。

5.2 總部定位.................................................................錯誤!未定義書簽。

5.2.1 組建華東公司的設(shè)想..................................錯誤!未定義書簽。

5.2.2 管理功能定位..............................................錯誤!未定義書簽。

第一章 公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 1.1 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢，并產(chǎn)生經(jīng)濟價值（見圖 1-1）。

三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當整個系統(tǒng)運作起來并致力于實現(xiàn)公司遠景的時候，在合理目標的激勵下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。

圖 1-1

1.1.1 公司遠景 公司遠景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這一遠景目標。1.1.2 目標與目的 公司的目標與目的是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑，是具有可實現(xiàn)性的具體定量目標和定性意圖。

1.1.3 資源 公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力。

? 資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)件模塊； ? 資源是把不同公司區(qū)分開來的關(guān)鍵維面； ? 資源能夠決定適合公司利用的市場機會范圍； ? 最有價值的資源是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。

資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務(wù)之間價值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略——識別、構(gòu)建和利用有價值的資源是公司戰(zhàn)略的一個十分重要的方面。

1.1.4 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。

? 公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的角色； ? 公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會對其各業(yè)務(wù)之間資源的共享程度產(chǎn)生影響； ? 公司在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所采取的獨特競爭戰(zhàn)略也會對公司整體績效產(chǎn)生影響。

因此單個業(yè)務(wù)獲利潛力、業(yè)務(wù)間資源共享程度、公司在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┑母偁帒?zhàn)略是業(yè)務(wù)分析中的重要考慮因素。

1.1.5 結(jié)構(gòu)和體制 公司結(jié)構(gòu)、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活動，是公司的基礎(chǔ)設(shè)施。? 結(jié)構(gòu)——把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和經(jīng)營權(quán)限的界定、各職能部門的設(shè)置與職能確定； ? 體制——一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務(wù)的一系列規(guī)則。

公司應(yīng)仔細營造各個業(yè)務(wù)單位開展經(jīng)營活動的環(huán)境，并進而影響由業(yè)務(wù)單位經(jīng)理做出的授權(quán)決策。

1.2 各要素之間的一致性 有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個構(gòu)成要素的質(zhì)量，即獲取有價值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務(wù)中進行競爭或擁有有效的管理系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個要素作為一個有機整體的運作方式，即每一個要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進的方式協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，達成內(nèi)部一致性。因此一項有效的戰(zhàn)略是各個構(gòu)成要素協(xié)調(diào)一致的整合系統(tǒng)。

1.2.1 資源與業(yè)務(wù)之間的一致性

資源應(yīng)該能夠在公司展開競爭的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。

1.2.2 業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性 即業(yè)務(wù)與公司基礎(chǔ)設(shè)施之間的適應(yīng)性：

? 公司業(yè)務(wù)在公司當前的基礎(chǔ)設(shè)施下應(yīng)得到有效的監(jiān)督與控制； ? 不同業(yè)務(wù)也許要求不同的控制模式； ? 公司主要的經(jīng)營原理和體制應(yīng)在整套業(yè)務(wù)組合中廣泛運用； ? 值得注意的是應(yīng)警惕“價值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠為競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生做出貢獻，但如果公司進入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種擴張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價值創(chuàng)造。

1.2.3 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性 ? 公司的基礎(chǔ)設(shè)施必須能使公司的資源在其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到有效的利用； ? 公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應(yīng)（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機制運作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實；? 公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。

第二章 遠景規(guī)劃 2.1 遠景規(guī)劃的概念及意義 遠景規(guī)劃包括三個層面的內(nèi)容 2.1.1 核心價值觀 是遠景規(guī)劃的起點，是公司經(jīng)營的信念和指導(dǎo)哲學(xué)，不可動搖。

2.1.2 遠景目標 遠景目標是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠景目標回答了“我們想成為什么”的問題。它的一個重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完全實現(xiàn)這個目標。

為什么永遠不會完全實現(xiàn)的目標對公司非常重要呢，這是因為公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。

2.1.3 戰(zhàn)略任務(wù) 戰(zhàn)略任務(wù)回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。是確定經(jīng)營重點、制定戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎(chǔ)。通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。

明確的戰(zhàn)略任務(wù)有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各負責(zé)單位分配任務(wù)。

2.2 集團華東公司的遠景規(guī)劃 2.2.1 核心價值觀 我們存在的價值是提供服務(wù)，因此，“客戶滿意”是我們所有行動的中心。在此基礎(chǔ)上，我們尊重個人，提倡誠信、創(chuàng)新及不斷進取的精神。

2.2.2 遠景目標 華東公司要建立分工合作、目標一致的經(jīng)營團隊，從而擁有快速反應(yīng)能力，為客戶提供快捷、安全的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們將為客戶創(chuàng)造價值并避免客戶成本的發(fā)生。

2.2.3 戰(zhàn)略任務(wù) 我們在進一步鞏固和擴展鐵路行包業(yè)務(wù)的同時，將干線運輸向門到門服務(wù)延伸；利用物流房地產(chǎn)的概念，構(gòu)筑全國物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線與公路結(jié)點相結(jié)合的經(jīng)營模式。同時，我們要積極開拓新興業(yè)務(wù)，向第三方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

第三章 資源分析 3.1 華東地區(qū)物流外部環(huán)境分析 3.1.1 華東地區(qū)宏觀環(huán)境分析 3.1.1.1 經(jīng)濟發(fā)達，具備發(fā)展現(xiàn)代物流的宏觀經(jīng)濟環(huán)境 2000 年，華東地區(qū)經(jīng)濟總量穩(wěn)定增長，在全國均位于前列。其中，江蘇省位居第一，國內(nèi)生產(chǎn)總值 8472.73 億元，浙江省次之 6036.34 億元，上海市國內(nèi)生產(chǎn)總值 4551.15 億元，安徽省 3038.24 億元。2000 年中國 GDP為 88189.6 億元，華東區(qū) GDP 為 22098.46 億元，所占比重為 25.1%，華東區(qū)人口數(shù)是全國的 15.3%，但人均 GDP 為全國人均 GDP 的 1.6 倍。

圖 3-1 2000 年華東地區(qū)國民產(chǎn)生總值 3038.244551.156036.348472.******080009000安徽 上海 浙江 江蘇億元 數(shù)據(jù)來源：中國統(tǒng)計年鑒(2001)3.1.1.2 工業(yè)為主的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，必將帶動整個地區(qū)物流業(yè)的發(fā)展 華東地區(qū)三省一市第二產(chǎn)業(yè)比重都很大，江蘇、浙江第二產(chǎn)業(yè)比重甚至超過了 50%。由此可見，華東地區(qū)三省一市工業(yè)發(fā)達，產(chǎn)品豐富，物流需求量大，發(fā)展現(xiàn)代物流前景廣闊。圖 3-2 華東地區(qū)三省一市產(chǎn)業(yè)構(gòu)成2%12%11%24%48%52%53%43%51%36%36%33%0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江蘇浙江安徽第一產(chǎn)業(yè) 第二產(chǎn)業(yè) 第三產(chǎn)業(yè) 數(shù)據(jù)來源：中國統(tǒng)計年鑒(2001)3.1.1.3 高附加價值產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，為物流行業(yè)提供利潤保證 圖 3-3 三省一市主要行業(yè)產(chǎn)值比較 0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江蘇浙江安徽三省一市主要行業(yè)產(chǎn)值比較電子及通信設(shè)備制造業(yè) 交通運輸設(shè)備制造業(yè)電氣機械器材制造業(yè) 黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)紡織業(yè) 數(shù)據(jù)來源：華東各省統(tǒng)計年鑒（2001）

3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流園區(qū)規(guī)劃，促進物流發(fā)展 浙江省

浙江省、市政府都非常重視發(fā)展物流業(yè)。省成立了由副省長掛帥的省現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展聯(lián)席會議辦公室，以此來大力培育浙江物流產(chǎn)業(yè)。浙江省物流規(guī)劃是浙江六個省長工程之一。此規(guī)劃預(yù)定今年第四季度完成。但目前規(guī)劃的很多細節(jié)還沒有明確定下來。杭州市政府也在積極成立類似的規(guī)劃小組。由貿(mào)易局吳局長負責(zé)牽頭。政府和專家對浙江的物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景都非常樂觀，認為浙江經(jīng)濟發(fā)達，基礎(chǔ)設(shè)施比較完善，地理位置優(yōu)越，投資活躍，各方面企業(yè)參與熱情高，因而物流市場前景廣闊。

江蘇省

江蘇省政府及有關(guān)部門非常重視現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。早在 1995 年，江蘇省就開始跟蹤調(diào)查現(xiàn)代流通發(fā)展狀況，1998 年，江蘇省政府 64 號文件《省政府關(guān)于進一步深化流通體制改革推進流通產(chǎn)業(yè)快速健康發(fā)展的若干意見》中明確指出要積極組建社會化的商品配送中心，“依托流通批發(fā)企業(yè)，在充分發(fā)揮現(xiàn)有倉儲、運輸、分裝等設(shè)施設(shè)備作業(yè)基礎(chǔ)上，集中投入，建設(shè)社會化、專業(yè)化，具有運輸、儲存、配送、包裝和信息處理等功能完備的商品配送中心?！?江蘇省于 2001 年 8 月正式開始全省物流規(guī)劃的調(diào)研工作，年底出臺了具體方案。整體物流規(guī)劃（包括相關(guān)政策）將在今年 5 月出臺。基本框架是依托五個層次、建設(shè)四大物流通道，構(gòu)建一個少環(huán)節(jié)、快周轉(zhuǎn)、低成本、優(yōu)服務(wù)、覆蓋全省、輻射周邊省市的物流網(wǎng)絡(luò)體系，用 10－15 年時間（2020 年），把江蘇建成現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)達的地區(qū)。據(jù)介紹，無錫、蘇州市已經(jīng)制定了物流發(fā)展規(guī)劃，南京市今年下半年也將出臺物流規(guī)劃。

? 江蘇省物流規(guī)劃的五個層次：

1．三大物流區(qū)域：

（1）江蘇省北部以徐州為中心的淮海物流區(qū)域。此區(qū)域包括淮安、鹽城、連云港。它依托的是原有的淮海經(jīng)濟區(qū)。徐州是交通樞紐，也是江蘇北部的商貿(mào)中心和信息中心，其中有一個食品城，投資 10 個億，漢高信息網(wǎng)操作，是電子部的電子商務(wù)試點。連云港是港口，還是亞歐大陸橋的東端。此區(qū)域與安徽、河南、山東交界。此物流區(qū)域形成后，省內(nèi)可與蘇中、蘇南連通，省外可向華北（東北）、華中（西北）輻射。

（2）以南京為中心的長江中下游物流區(qū)域。此區(qū)域包括鎮(zhèn)江、揚州、泰州等江蘇中部地區(qū)。它依托的是長江中下游經(jīng)濟區(qū)。南京是江蘇省省會，是全省的商貿(mào)中心、信息中心，也是長江水運通道和京滬鐵路的交匯處。在經(jīng)濟和交通等方面和安徽的蕪湖等地有天然的聯(lián)系。

（3）以蘇州、無錫為中心的長江三角洲物流區(qū)域。包括常州、南通。此物流區(qū)依托的是經(jīng)濟發(fā)達的蘇南經(jīng)濟區(qū)。此區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平比較高，對物流的需求也很高。

2．五個物流中心城市：

徐州：依托其經(jīng)濟、交通、地理優(yōu)勢，形成江蘇北部的物流中心。

連云港：依托其港口和歐亞大陸橋起點的特點，形成海運和陸運兩向連通的物流中心。

南京：依托其經(jīng)濟、信息、交通優(yōu)勢，形成江蘇中部的物流中心。

蘇州：依托其經(jīng)濟發(fā)展特點（外向型經(jīng)濟發(fā)達），形成外向型的物流中心城市。該市的物流規(guī)劃已經(jīng)出臺。

無錫：依托其經(jīng)濟發(fā)展特點和交通、地理優(yōu)勢，形成江蘇南部的國內(nèi)物流中心城市。該市的物流規(guī)劃已經(jīng)制定，正在論證。

3．物流園區(qū)：

依托四個方式和優(yōu)勢即長江和海運的接口、國家級經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、交通樞紐和江蘇大市場來布局。每個中心城市下面要建 2-3 個物流園區(qū)。其中已建成或在建的有南京王家灣物流中心和蘇州工業(yè)園物流園區(qū)，徐州物流園區(qū)也已開始建設(shè)。

4．物流企業(yè)：

利用政策引導(dǎo)，大力扶持多種功能和類型（倉儲、運輸、貨代、商貿(mào)和第三方）的物流企業(yè)的發(fā)展。將來，園區(qū)內(nèi)入駐的物流企業(yè)是綜合性的，物流服務(wù)全過程可以在一個企業(yè)內(nèi)完成。

5．物流快遞網(wǎng)：

利用郵政的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和輻射優(yōu)勢，建設(shè)覆蓋全省的城鎮(zhèn)快遞網(wǎng)。

? 江蘇省物流規(guī)劃的四大通道：

1．長江沿江物流通道。為大宗貨物在沿江各港口提供卸貨、分理、換裝等物流服務(wù)； 2．沿海港口進出口物資通道。為內(nèi)陸省份提供一個出?？?； 3．東北大宗貨物下海通道。主要為煤炭、糧食、石油化工、鋼材，由海路運至江蘇，再轉(zhuǎn)華中、華南等地； 4．西北各省份連接通道。利用出海港口和歐亞大陸橋及江蘇省的區(qū)位優(yōu)勢，形成東部和西部連通、西部貨物出海的連接通道。

南京市的物流規(guī)劃進展較慢，目前還未開始制定，但已經(jīng)確定了規(guī)劃的主持單位和參與部門，正在著手此項工作。據(jù)市計委市場流通處的兩位負責(zé)人介紹，市計委認為發(fā)展現(xiàn)代物流重在定位，對現(xiàn)有資源的整合要慎重，需循序漸進。政府只能大致規(guī)劃，要以企業(yè)的努力為主。阻力和不利因素是國有企業(yè)改革不到位，尤其是大型運輸企業(yè)；外資、民營、國企對物流的需求差異大。

南京市規(guī)劃的具體設(shè)想是：

? 建設(shè)一個鋼材、木材專業(yè)物流中心 ? 生活資料方面，重點發(fā)展超市連鎖 ? 加大外資第三方物流企業(yè)的引進 ? 發(fā)展現(xiàn)代物流園區(qū)：王家灣物流中心、龍?zhí)陡蹍^(qū)物流園區(qū)、祿口國際機場空港物流園區(qū)。

上海市

目前上海市已經(jīng)制定了物流發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)市政府規(guī)劃，上海要在近幾年建設(shè) 3 個物流基地、6 大物流園區(qū)。目前基地的選址恰好處于 3 個物流基地之一的西北物流園區(qū)，其功能主要為公路貨物運輸?shù)募⒅行摹?/p>

安徽省

為加快全省物流業(yè)協(xié)調(diào)、有序發(fā)展，安徽省制訂了《安徽以蕪湖為中心的現(xiàn)代物流規(guī)劃》，明確要構(gòu)建以蕪湖為中心、功能完善的全省綜合交通運輸網(wǎng)和物流信息平臺，建立布局合理、特色鮮明的物流園區(qū)和配套齊全的物流公共設(shè)施，營造政府引導(dǎo)、第三方實施、市場化運作的物流發(fā)展環(huán)境，形成輻射寧漢長江沿岸和寧西鐵路沿線的安徽現(xiàn)代物流體系。

全省物流發(fā)展，一方面要抓緊實施以蕪湖為中心的總體物流規(guī)劃，另一方面要積極推進其它各市、局、部物流規(guī)劃的編制和實施，并與總體規(guī)劃相銜接，做到各部門相互協(xié)調(diào)、相互合作，避免重復(fù)建設(shè)，推進全省公共倉儲、貨物配送、中介代理、運輸增值服務(wù)等現(xiàn)代物流業(yè)全面發(fā)展，并使之成為全省經(jīng)濟的增長點。

合肥市非常重視現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2002 年《合肥政府工作報告》中指出，要充分發(fā)揮合肥作為全國重要的公路、鐵路、郵政、電信樞紐和一類口岸、國際空港的優(yōu)勢，加快現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。通過制定合肥物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，籌建合肥現(xiàn)代物流園區(qū)和物流中心，建立交通運輸、倉儲配送和物流信息三大基礎(chǔ)性網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建大型貨運和物流配送中心，使合肥市成為安徽省乃至區(qū)域性商貿(mào)物流中心。

蕪湖市物流規(guī)劃已經(jīng)出臺，該規(guī)劃主要利用蕪湖綜合交通樞紐的條件，發(fā)揮口岸整體優(yōu)勢，大力發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)。圍繞安徽(蕪湖)物流中心建設(shè)，建立與口岸、海關(guān)、外貿(mào)、外匯、商檢、港監(jiān)等政府監(jiān)管部門，與進出口公司、代理公司、理貨公司等外貿(mào)企業(yè)，與集裝箱(貨物)碼頭的堆場、倉儲、裝卸等倉儲企業(yè)，與鐵路、公路、港口運輸企業(yè)，與金融、保險、稅務(wù)、法律等支持保障系統(tǒng)相連接的物流平臺及 EDI平臺。

規(guī)劃和建設(shè)三大物流園區(qū)：以內(nèi)外貿(mào)集裝箱中轉(zhuǎn)、拆拼、加工、倉儲、貨代和配載服務(wù)的朱家橋港物流園區(qū)；以生產(chǎn)性物資集散和配送服務(wù)為主的開發(fā)區(qū)物流園區(qū)。按大容量、高效率、計算機控制、機械化傳送的要求，建立現(xiàn)代化倉儲設(shè)施。

表 3-1 華東主要城市規(guī)劃建設(shè)的物流園區(qū)

上海

杭州

無錫

南京

合肥

數(shù)量 5 1 7 3 無 名稱 西北； 外高橋；

錫華，新區(qū)，下甸橋，藕塘，黃田港，白屈，環(huán)科園

王家灣； 龍?zhí)陡郏?祿口國際機場

規(guī)模

1000 畝 6500 畝

3.1.1.5 加入 WTO 將為國內(nèi)物流企業(yè)帶來發(fā)展機遇 中國加入 WTO 后，與物流有關(guān)的承諾以及外資、外企進入中國的有關(guān)規(guī)定和進度

? 公路卡車和汽車貨運服務(wù)：加入時，只允許設(shè)立合資企業(yè)，外資比例不超過 49％；加入后 1 年內(nèi)，允許外資控股；加入后 3 年內(nèi)，允許設(shè)立外資獨資公司。

? 鐵路貨運服務(wù)：加入時，只允許設(shè)立合資企業(yè)，外資比例不超過 49％；加入后 3 年內(nèi)，允許外資控股；加入后 6 年內(nèi)，允許設(shè)立獨資公司。? 倉儲服務(wù)：加入時，只允許設(shè)立合資企業(yè)，外資比例不超過 49％；加入后 1 年內(nèi)，允許外資控股；加入后 3 年內(nèi)，允許設(shè)立外資獨資子公司。

? 貨物運輸代理服務(wù)（不包括商檢服務(wù)）：加入時，有連續(xù) 3 年以上歷史的外國貨運代理企業(yè)可以在華設(shè)立中外合資貨代企業(yè)，外資比例不超過50％；加入后 1 年內(nèi)，允許外資控股；加入后 4 年內(nèi)，允許設(shè)立獨資子公司。

合資公司的最低注冊資本應(yīng)不少于 100 萬美元。加入后 4 年內(nèi)在這方面將給予國民待遇。合資企業(yè)的經(jīng)營期限不得超過 20 年。在中國經(jīng)營 1年后，合資企業(yè)在雙方注冊資本均已到位后，可設(shè)立分支機構(gòu)。每設(shè)立一分支機構(gòu)，合資企業(yè)原注冊資本應(yīng)增加 12 萬美元。中國加入 WTO 后 2 年內(nèi)，這一額外注冊資本要求將在國民待遇基礎(chǔ)上實施。外國貨運代理在其第一家合資企業(yè)經(jīng)營 5 年后，可設(shè)立第二家合資企業(yè)。中國加入 WTO 后2 年內(nèi)，這一要求將減至 2 年。

? 國際運輸（貨運和客運，不包括沿海和內(nèi)水運輸）：加入時，允許設(shè)立注冊公司，經(jīng)營懸掛中華人民共和國國旗的船隊；允許外國服務(wù)提供者在華設(shè)立合資船運公司，外資比例不超過 49％。

? 海運理貨服務(wù)、海運報關(guān)服務(wù)、集裝箱堆場服務(wù)：加入時，只允許設(shè)立合資公司，但允許外資控股。

? 船務(wù)代理服務(wù)：加入時，只允許設(shè)立合資公司，外資比例不超過 49％。

? 內(nèi)河貨運服務(wù)：加入時，只允許在對外輪開放的港口從事國際運輸。不允許外商在中國境內(nèi)設(shè)立企業(yè)從事內(nèi)河貨運。

? 分銷：加入后 3 年內(nèi)，取消對外資參與傭金代理及批發(fā)服務(wù)（鹽及煙草除外）和零售服務(wù)（煙草除外）的地域、股權(quán)、數(shù)量限制，取消對外資參與特許經(jīng)營的所有限制；加入后 5 年內(nèi)，取消對外資參與分銷領(lǐng)域的所有限制。但銷售多個供貨商的不同種類和品牌產(chǎn)品的連鎖店，如其分店數(shù)量超過 30 家，且銷售糧食、棉花、植物油、食糖、圖書、報紙、雜志、藥品、農(nóng)藥、農(nóng)膜、成品油、化肥，則不允許外資控股。

外資企業(yè)需要尋求與國內(nèi)物流企業(yè)的合作

中國是一個地域遼闊的經(jīng)濟大國，外國物流企業(yè)進入中國后，想自己擁有公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的全部資源和功能，既困難，也不經(jīng)濟，對它們而言，都面臨著本土化的問題。因此，尋找合適的合作伙伴，進行各種形式的合作，就是外國物流公司要在中國迅速立足、并展開業(yè)務(wù)的一個現(xiàn)實和較有效的選擇。

具體從汽車運輸業(yè)來看，從 1988 年批準首家中外合資汽車運輸企業(yè)以來，公路運輸業(yè)對外開放的力度不斷加大。到 1999 年底，公路運輸合資企業(yè)已超過千家。從投資來源看，香港占合資企業(yè)總數(shù)的 50％以上，其次是日本和美國，分別是 60 家和 70 家，然后是臺灣、韓國和新加坡，都在 30 家以上。從投資領(lǐng)域看，物流合資企業(yè)為在我國的外資企業(yè)提供物流服務(wù)、集裝箱運輸以及大陸與香港地區(qū)的出入境運輸為主。在股份份額方面，合資企業(yè)基本上以中方控股為主?？梢哉f，入世后，外資物流企業(yè)大舉進入中國，給物流企業(yè)帶來競爭壓力的同時，也帶來的了很大的合作發(fā)展契機。

第四篇：安徽建工集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析

·項目背景

安徽建工集團是以工程總承包為主，集建筑科研、咨詢、監(jiān)理、設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、公路、橋梁、隧道、港口航道、市政環(huán)保、工業(yè)設(shè)備安裝、裝飾、建機建材、人才培養(yǎng)、勞務(wù)輸出等為一體的跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團，也是目前安徽省唯一擁有建設(shè)部批準的房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)的大型建筑施工企業(yè)；擁有國家商務(wù)部批準的境外承包工程、勞務(wù)經(jīng)營權(quán)和對外援助成套項目施工任務(wù)實施企業(yè)資格；具有房屋建筑設(shè)計甲級、工程咨詢甲級、施工監(jiān)理甲級、建筑產(chǎn)品質(zhì)量檢測甲級以及房地產(chǎn)開發(fā)、公路、橋梁、隧道、港口航道、市政、機電設(shè)備安裝、建筑裝飾等資質(zhì)113項（一級以上資質(zhì)近60項）。

在經(jīng)濟全球化的浪潮中，安徽建工集團以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求和“脫胎換骨，二次創(chuàng)業(yè)”的總體思路，深化改革，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，整合資源，理順集團內(nèi)外部關(guān)系，建立符合集團跨越式發(fā)展要求的組織結(jié)構(gòu)和運行機制。實施“延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向產(chǎn)業(yè)鏈高端傾斜的相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，培育多個經(jīng)濟增長點；海外發(fā)展實施從“借船出?！钡健霸齑龊！钡目鐕?jīng)營戰(zhàn)略，大力開拓海外市場；不斷推進文化創(chuàng)新戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，提升核心競爭力；有選擇地進行企業(yè)收購兼并，合作聯(lián)盟等適度的規(guī)模擴張，做大做強企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部資本運作平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營兩翼齊飛。

安徽建工集團應(yīng)用的系統(tǒng)雖然較多，但由于缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)應(yīng)用平臺，因此，還是形成了許多信息孤島，無法實現(xiàn)彼此之間的信息溝通與共享，而且內(nèi)容單一，軟件、硬件水平遠遠不能適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的需要。

為解決企業(yè)高速發(fā)展中遇到的信息化建設(shè)問題，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作流程，加強集團與各權(quán)屬公司及部門之間的信息交流，安徽建工集團的信息化建設(shè)已經(jīng)成為迫在眉睫的任務(wù)。

·信息化規(guī)劃的原則

企業(yè)自己進行的信息化建設(shè)，通常是以自身實際需求為信息化建設(shè)的出發(fā)點，而缺少與發(fā)展戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系。各個權(quán)屬公司的信息化建設(shè)往往又缺乏從集團的信息化發(fā)展角度的考慮。

正規(guī)的信息化規(guī)劃首先應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的分析，并按其層次逐漸細分并展開，直到分析到最后的每個具體的權(quán)屬公司不同的業(yè)務(wù)模式。針對每一個分析層次的特點、現(xiàn)狀及未來的發(fā)展目標進行分析。確定每個層次分析內(nèi)容的關(guān)鍵成功要素，根據(jù)關(guān)鍵成功要素確定信息化建設(shè)的目標。

結(jié)合企業(yè)集團未來的發(fā)展目標，通過層層分解，形成企業(yè)未來的信息化建設(shè)的目標體系，從而可以從整體把握企業(yè)集團的信息化建設(shè)的目標和重點，掌控企業(yè)未來信息化建設(shè)的全局。

企業(yè)信息化建設(shè)歸根到底是為企業(yè)管理和業(yè)務(wù)服務(wù)的。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是對未來業(yè)務(wù)發(fā)展和管理變革做出的總的規(guī)劃。因此，企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃必須以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為依據(jù)，并作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要的一部分。

·信息化需求分析

基于安徽建工集團戰(zhàn)略、集團對各權(quán)屬公司的管控模式以及各權(quán)屬公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，明確了各個層次的信息化建設(shè)目標之后，開始對集團未來需要建設(shè)的信息系統(tǒng)進行分析。以下是幾個分析要點：

-集團和權(quán)屬公司主要業(yè)務(wù)的信息化需求分析。重點應(yīng)放在分析各個管理業(yè)務(wù)模塊運作中存在的主要問題，制約業(yè)務(wù)擴大的主要因素，哪些問題可以通過信息化來解決問題等等。

-分析各權(quán)屬公司業(yè)務(wù)模式的特點，提出各權(quán)屬公司業(yè)務(wù)運作的信息系統(tǒng)建設(shè)的具體解決方案。

-未來的管理模式／業(yè)務(wù)發(fā)展。針對集團的管理，主要探討在集團的戰(zhàn)略目標指引下，集團未來的管理模式，集團以及權(quán)屬公司的權(quán)力和義務(wù)。

-管理／業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。明確企業(yè)提升財務(wù)、信息、物流、人力資源、經(jīng)營管理等的關(guān)鍵因素，指明未來信息化建設(shè)的重點。

-未來信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。未來的信息系統(tǒng)需要支持未來管理／業(yè)務(wù)的運作，管理和業(yè)務(wù)藍圖主要環(huán)節(jié)確定了未來信息系統(tǒng)的主要功能模塊。

-各個具體的功能模塊描述。對未來支持管理／業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)的各個功能模塊描述，應(yīng)明確指明企業(yè)未來的信息系統(tǒng)是如何支撐未來業(yè)務(wù)管理的運作。

-在集團內(nèi)規(guī)范各崗位的職責(zé)、具體落實執(zhí)行集團已確定的工作業(yè)務(wù)流程，加強執(zhí)行力度，并建立相關(guān)的考核和監(jiān)督機制和規(guī)范，徹底提升集團的基礎(chǔ)管理，改變員工的觀念，為信息化的順利實施奠定基礎(chǔ)。

-通過對企業(yè)戰(zhàn)略、集團管理和業(yè)務(wù)的分析，明確了集團進行信息化建設(shè)的目標，形成了信息化建設(shè)的目標體系，為集團的信息化建設(shè)指明了方向。確立基于安徽建工集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略與管理需要的信息化建設(shè)目標。

·信息化總體規(guī)劃

規(guī)劃從全局的角度，對企業(yè)業(yè)務(wù)需求進行了診斷和分析，并在理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出了能滿足企業(yè)需求的信息化整體規(guī)劃方案。

-信息化藍圖

企業(yè)未來的信息化藍圖，不是信息系統(tǒng)的簡單堆砌，而是對企業(yè)信息化需求的總的反映。它涵蓋了企業(yè)管理及各項業(yè)務(wù)的信息化需求，并包含了不同信息系統(tǒng)之間的邏輯關(guān)系。根據(jù)對安徽建工集團業(yè)務(wù)調(diào)研的結(jié)果，我們從五個方面進行了定義和描述：藍圖建設(shè)定位、藍圖建設(shè)目標、藍圖設(shè)計原則、應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、支撐系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

信息化藍圖規(guī)定了企業(yè)在未來3－5年時間內(nèi)所要建設(shè)的信息系統(tǒng)，以及各個信息系統(tǒng)之間的信息集成關(guān)系。在內(nèi)容上來講，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃必須要圍繞信息化藍圖展開，即以信息化藍圖為核心，闡明為什么、是什么和怎么做。

-信息化項目的實施計劃與內(nèi)容

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標制定企業(yè)未來的信息化應(yīng)用藍圖的實施計劃與內(nèi)容。

首先應(yīng)確定各個項目建設(shè)的先后順序。從每一個應(yīng)用系統(tǒng)實施對管理和業(yè)務(wù)的重要程度與緊急程度兩個維度來分析，同時要考慮管理變革難度，結(jié)合各個項目的實施周期，排出各個信息化建設(shè)項目的實施計劃。同時按照計劃的要求，制定出集團、各權(quán)屬公司之間的信息系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件）的實施計劃，并包括實施時間表、進度表、驗收標準等。制定重要系統(tǒng)（軟件、數(shù)據(jù)）的遷移計劃和應(yīng)急處理方案。

-信息化規(guī)范管理體系

信息化建設(shè)的順利進行不僅需要集團以權(quán)屬公司高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，還需要一個有戰(zhàn)斗力的信息部門。目前集團還沒有建立信息中心，并且信息人員在各個權(quán)屬公司分布不均勻，導(dǎo)致信息化水平參差不齊。

經(jīng)過對安徽建工集團高層和中層管理人員充分的調(diào)研訪談，在充分理解和融合安徽建工集團業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，運用先進的管理思想和信息技術(shù)，成為推動企業(yè)改革與發(fā)展的重要力量；建立和管理一套滿足安徽建工集團需要的一流的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，并保持安徽建工集團高效的信息技術(shù)能力和應(yīng)用水平成為當務(wù)之急。為此，建立一套高效的信息組織管理體系是首要任務(wù)。

信息化管理是集團管理的重要內(nèi)容，為加強集團未來的信息化建設(shè)，集團需要加強信息化管理。項目報告根據(jù)集團未來信息化建設(shè)需求和集團IT人力資源配置現(xiàn)狀，提出集團IT人力資源配置方案。該方案提出了建立信息中心的原則并明確了集團信息中心、各個權(quán)屬公司以及專業(yè)信息服務(wù)公司的定位和職責(zé)。

·項目效果與建議

由于咨詢項目明確了項目實施的明確目標，并為進一步提升管理水平打下了良好的基礎(chǔ)。敏捷咨詢項目組出臺的信息化整體規(guī)劃方案得到了客戶管理層和決策層的普遍認可和理解，并正按照信息化整體規(guī)劃方案著手實施。

我們建議安徽建工集團創(chuàng)建一個集中式的數(shù)據(jù)中心，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺。為整個企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享和整體性管理打下一個扎實的基礎(chǔ)

第五篇：XX集團投資有限公司--企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

XX集團投資有限公司--企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

第一部分 XX集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀基礎(chǔ) §1.1 企業(yè)所處發(fā)展環(huán)境

§1.2 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標

§1.3 本規(guī)劃實施的前提條件

第二部分 XX集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位 §2.1 目前涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本分析（Ⅰ）XX房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰

?。┬袠I(yè)總覽

ⅱ）產(chǎn)品供需格局

ⅲ）開發(fā)商與市場分割

（Ⅱ）XX醫(yī)藥醫(yī)療市場簡析

?。┽t(yī)藥零售業(yè)布局

ⅱ）醫(yī)療器械產(chǎn)供銷

（Ⅲ）吉林冰雪娛樂旅游業(yè)開發(fā)前景 ⅰ）市場消費容量

ⅱ）綜合開發(fā)預(yù)期

§2.2 主導(dǎo)業(yè)務(wù)：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)（I）XX集團SWOT分析

（II）戰(zhàn)略目標

（III）明確確立房地產(chǎn)主業(yè)地位

?。v史與現(xiàn)實的結(jié)合ⅱ）揚長避短與借船出海

(Ⅳ)房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略

ⅰ）項目開發(fā)與資源儲備

ⅱ）資金運籌

ⅲ）市場營銷

ⅳ）合作與借勢

(Ⅴ)風(fēng)險因素與規(guī)避策略

§2.3 次主導(dǎo)業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)配套開發(fā)

（Ⅰ）戰(zhàn)略目標

（Ⅱ）整合現(xiàn)有配套業(yè)務(wù)

?。┤灰惑w的統(tǒng)一經(jīng)營管理

ⅱ）形成次主業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)鏈

（Ⅲ）次主業(yè)拓展戰(zhàn)略

ⅰ）內(nèi)部市場化運作

ⅱ）積極向外滲透

ⅲ）適度資金傾斜

(Ⅴ)風(fēng)險因素與規(guī)避策略

§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點（Ⅰ）戰(zhàn)略目標

（Ⅱ）收縮退出現(xiàn)有醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務(wù)

（Ⅲ）以冰雪娛樂旅游補充現(xiàn)金流來源（Ⅳ）深度開發(fā)長影物業(yè)管理資源

（Ⅴ）尋求其它業(yè)務(wù)增長點

（Ⅵ）風(fēng)險因素與規(guī)避策略

§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合（Ⅰ）戰(zhàn)略目標

（Ⅱ）與長影以資本為紐帶的長期合作（Ⅲ）滿足主業(yè)規(guī)模化需求的資本運作（Ⅳ）風(fēng)險因素與規(guī)避策略

第三部分 組織架構(gòu)調(diào)整與法人治理結(jié)構(gòu)梳理 §3.1 新的集團運作模式

（Ⅰ）企業(yè)整體經(jīng)營布局

?。X投資（集團）有限公司

ⅱ）XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

ⅲ）XX工程開發(fā)有限公司

ⅳ）XX物業(yè)管理有限公司

ⅴ）吉林國信冰雪娛樂開發(fā)有限公司（Ⅱ）集團總部組織架構(gòu)設(shè)計

?。┛偛抗δ芏ㄎ?/p>

ⅱ）部門與崗位設(shè)置

ⅲ）制度管理體系

（Ⅲ）各子公司組織架構(gòu)設(shè)計 ?。┲鳡I業(yè)務(wù)與指揮系統(tǒng) ⅱ）部門與崗位設(shè)置

ⅲ）制度管理體系

§3.2 法人治理結(jié)構(gòu)

（Ⅰ）股權(quán)關(guān)系與股本結(jié)構(gòu)梳理（Ⅱ）二級法人治理結(jié)構(gòu)

第四部分 XX集團人力資源戰(zhàn)略 §4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)（Ⅰ）五年規(guī)劃期人力資源需求分析（Ⅱ）分期引進與人力資源配置決策 §4.2 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)（Ⅰ）集團內(nèi)部人力資源管理體系（Ⅱ）人力資源引進渠道（Ⅲ）招聘與錄用流程

§4.3 人力資源教育培訓(xùn)系統(tǒng)（Ⅰ）內(nèi)部培訓(xùn)與在職教育（Ⅱ）長期在職教育計劃

§4.4 人力資源工作績效考評系統(tǒng)（Ⅰ）總體內(nèi)容

（Ⅱ）實施方法

§4.5 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)（Ⅰ）經(jīng)營層與員工持股方案提升（Ⅱ）薪酬福利系統(tǒng)建設(shè)