第一篇：論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合　××省××市煙草公司

企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公

司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。好范文版權(quán)所有

企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因為如果沒有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實。同時，企業(yè)文化的特點決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動重組戰(zhàn)略的深入實施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較

強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要

充分認(rèn)識到，并存是暫時的權(quán)宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點，運用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對不同企業(yè)文化的認(rèn)識和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓(xùn)的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨立的目標(biāo)，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，統(tǒng)一品牌形象好范文版權(quán)所有，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達(dá)給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼并重組后企業(yè)的凝聚力。外部傳播本質(zhì)上是協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，在企業(yè)與社會公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)I造積極的社會環(huán)境。煙草企業(yè)提供的產(chǎn)品對消費者的健康有害，隨著消費者健康意識的增強(qiáng)，社會控?zé)熈Χ鹊募哟?，煙草企業(yè)的形象客觀上要受到損傷，外部環(huán)境客觀上會越來越嚴(yán)峻，因此，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，煙草企業(yè)更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業(yè)文化融合時要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營造有利于企業(yè)做大做強(qiáng)的社會環(huán)境。外部傳播的渠道很多，建立企業(yè)外部傳播渠道主要是要建立企業(yè)識別系統(tǒng)（ci）傳播、公共關(guān)系的傳播、營銷傳播、消費者口碑傳播和廣告?zhèn)鞑サ惹馈ｉ_展外部傳播要誠信，講真話實話，作出的承諾都必須兌現(xiàn)；要適度，不過度，不要超出企業(yè)的承受能力；要把握好時機(jī)，把信息的強(qiáng)刺激與信息的日常傳播結(jié)合好，及時進(jìn)行傳播；要靈活多樣，針對不同的公眾選用不同的傳播媒體、傳播方式。

第二篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。科爾尼管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因為如果沒有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實。同時，企業(yè)文化的特點決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同

階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購方。煙草行業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動重組戰(zhàn)略的深入實施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認(rèn)識到，并存是暫時的權(quán)

宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點，運用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對不同企業(yè)文化的認(rèn)識和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓(xùn)的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)

該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)。“道不同不相為謀”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨立的目標(biāo)，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達(dá)給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼

第三篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨立的目標(biāo),則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內(nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進(jìn)行。

特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計時,要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點,運用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚,使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計劃的設(shè)計,協(xié)調(diào)各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層

第四篇：重組企業(yè)文化融合與創(chuàng)新

基于企業(yè)重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業(yè)文化能提高員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，推動企業(yè)改革，帶動企業(yè)發(fā)展。處理好重組企業(yè)文化的融合問題，就能使企業(yè)優(yōu)化資源配臵，提高競爭力，實現(xiàn)1+1>2的規(guī)模效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報告明確指出，要“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以加強(qiáng)重點，提高國有資產(chǎn)的質(zhì)量”。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)競爭的洪流中，國有大中型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和企業(yè)自身特點，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尋找適合自身發(fā)展，整合優(yōu)勢資源，提高競爭實力從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一種有效途徑和方法，也是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點和焦點。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團(tuán)有限公司就是在這種背景下順應(yīng)而生，目前，公司在產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時間內(nèi)，公司的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)重組得以實現(xiàn)。與此同時公司企業(yè)文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業(yè)通過改革重組，雖然規(guī)模擴(kuò)大，但卻難以創(chuàng)造出1+1>2的重組規(guī)模效應(yīng)，很大一部分原因就是對企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中的重要性缺乏應(yīng)有的認(rèn)識所致。因此，我們應(yīng)當(dāng)著手加強(qiáng)企業(yè)文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現(xiàn)重組企業(yè)的平穩(wěn)對接，提高各層級管理人員對新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵

既然重組中企業(yè)文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業(yè)的企業(yè)文化呢？

它并不是平常人們認(rèn)為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標(biāo)語口號，也不是經(jīng)常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽稱號牌子。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中倡導(dǎo)、積累，經(jīng)過篩選提煉形成的、具有本企業(yè)特色的、以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心。以企業(yè)最高目標(biāo)、共同價值觀、優(yōu)良作風(fēng)、行為規(guī)范、標(biāo)識、環(huán)境等為主要內(nèi)容的，能夠激發(fā)和凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)的總和。

實質(zhì)上，企業(yè)文化是以人的管理為中心，以培育企業(yè)理念為核心內(nèi)容，以規(guī)范組織、員工行為為基本手段，以提高企業(yè)核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時在企業(yè)發(fā)展過程中具有延續(xù)性和保持性，同時具有變革性。

企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)的靈魂和潛在生產(chǎn)力，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，對企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展具有重大影響。企業(yè)文化好比是企業(yè)的精氣神，它能有效的激活企業(yè)其他模塊為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)健康的運行。大橋局三公司的企業(yè)文化理念經(jīng)過長期經(jīng)營生產(chǎn)活動，針對自身的企業(yè)特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進(jìn)中存在的艱難，表明企業(yè)員工強(qiáng)烈的進(jìn)取意識，又折射出一種勇于戰(zhàn)勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業(yè)和企業(yè)員工所為之追求的主觀目標(biāo)。這八個字讓我們清醒的認(rèn)識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎(chǔ)，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業(yè)的既有，是一個現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時俱進(jìn)，企業(yè)才能進(jìn)步，得到進(jìn)一步的發(fā)展。而創(chuàng)新才能發(fā)展，創(chuàng)新和發(fā)展的基石是科技，這兩點又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領(lǐng)先，創(chuàng)新發(fā)展又構(gòu)成了我們企業(yè)文化的核心價值觀。進(jìn)而，三公司的企業(yè)文化就為構(gòu)建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業(yè)文化融合的必要性和存在的問題

現(xiàn)在三公司處于重組并入港航局集團(tuán)的關(guān)鍵時期，各項重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進(jìn)行中，隨著進(jìn)度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業(yè)文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業(yè)文化的融合就越發(fā)顯得勢在必行。要知道現(xiàn)在企業(yè)間的競爭主要是核心力的競爭，企業(yè)文化則成為企業(yè)競爭力的重要源泉，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，企業(yè)經(jīng)營者必須注重企業(yè)文化的融合和價值觀的塑造，這是全球企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢。1.企業(yè)文化融合是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發(fā)展，“協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略。在了解了企業(yè)文化的內(nèi)涵之后，我們知道每個企業(yè)會因發(fā)展歷程、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營理念、隊伍素質(zhì)、地域觀念等各有所不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業(yè)立足于橋梁建設(shè)，則有“跨越天塹”為之相呼應(yīng)。那么在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業(yè)及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業(yè)的觀念層、制度層、物質(zhì)層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導(dǎo)致企業(yè)重組質(zhì)量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續(xù)發(fā)展，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。只有做到取長補(bǔ)短、揚優(yōu)避劣，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”的企業(yè)文化，企業(yè)才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業(yè)文化深度融合

大量事實告訴我們，企業(yè)管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業(yè)文化具有一種以價值觀為導(dǎo)向的內(nèi)在驅(qū)動力和執(zhí)行力，它貫穿在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作和行為規(guī)范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵人，用和諧的環(huán)境熏陶人，充分調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到“人企合一”的最高境界，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效科學(xué)發(fā)展。3.面對企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現(xiàn)這樣幾種情況和問題：

一是價值觀的不同，使企業(yè)在一些重大問題上會出現(xiàn)不同甚至相反的認(rèn)識、取向和行為選擇；二是經(jīng)營理念不同，使得企業(yè)在市場定位，經(jīng)營方式、產(chǎn)品開發(fā)等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現(xiàn)明顯親疏，影響隊伍團(tuán)結(jié)；四是文化差異最終體現(xiàn)為員工素質(zhì)差異，表現(xiàn)出方方面面不和諧因素，使企業(yè)重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務(wù)，我們要發(fā)揚改革創(chuàng)新，求真務(wù)實的精神，把文化融合作為重組工作的重要內(nèi)容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細(xì)、抓具體，切實抓出成果。

四、重組企業(yè)文化融合需要經(jīng)過三個階段。

企業(yè)文化的融合要一步一個腳印的循序漸進(jìn)，不是一朝一夕的事情，我認(rèn)為大體分為三個階段：企業(yè)文化整合---企業(yè)文化磨合---企業(yè)文化融合。

一、企業(yè)文化的整合階段。

1、摸清雙方企業(yè)文化基礎(chǔ)，遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)，揚長避短。

企業(yè)重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)文化的拓展傳播和共同學(xué)習(xí)與引進(jìn)。要組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查研究和評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎(chǔ)上針對重組后的企業(yè)特點和經(jīng)營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補(bǔ)短、揚優(yōu)避短。

2、正確對待重組中企業(yè)文化差異。

在了解重組雙方的企業(yè)文化后，不可避免的要面對企業(yè)文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現(xiàn)實與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實際出發(fā)，具體情況具體對待。求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。2.完善相應(yīng)的制度建設(shè)，制度是企業(yè)文化的載體和橋梁。企業(yè)重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產(chǎn)生的問題等，一部分是可以通過完善改進(jìn)企業(yè)制度來解決的。3.不斷的創(chuàng)新、增同減異是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。從長期來看，企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在變化，員工的價值觀也在不斷變化，在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業(yè)文化的關(guān)系

首先是“強(qiáng)勢”與“弱勢”的關(guān)系。企業(yè)重組中，往往會出現(xiàn)強(qiáng)勢企業(yè)和弱勢企業(yè)。在文化融合中往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢企業(yè)文化，忽視弱勢企業(yè)文化的傾向。需要強(qiáng)調(diào)的是，強(qiáng)勢文化不一定是優(yōu)質(zhì)文化，弱勢文化不一定是劣質(zhì)文化。關(guān)鍵是要看是否與重組后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)實際、企業(yè)實際相適應(yīng)。二是繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。企業(yè)文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、提煉的理念對企業(yè)新文化的一次催生再造。要主要繼承發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極因素，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴文化資源。同時要用科

學(xué)發(fā)展觀和系統(tǒng)創(chuàng)新的思維對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等進(jìn)行整合和提煉，賦予其新的時代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚中升華。

二、企業(yè)文化的磨合階段

企業(yè)文化的整合準(zhǔn)備工作處理好后，要想順利完成重組，實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更加需要一個處理企業(yè)文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業(yè)文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種形式和手段在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳貫徹，深化到企業(yè)日常生活和經(jīng)營活動中去，特別是要重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)。2.要注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，轉(zhuǎn)化為員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內(nèi)部交流經(jīng)?；?。在企業(yè)文化的磨合期，溝通是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。文化融于交流，沒有交流就達(dá)不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，重組后的企業(yè)文化影響的是全體企業(yè)員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現(xiàn)實的洗禮，接受實際經(jīng)營活動的鍛煉，才能夠不斷總結(jié)提煉完善，從而得到符合企業(yè)實際的健康、成熟的企業(yè)文化。4.要加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識、塑造企業(yè)新的品牌形象。雖然這些只是企業(yè)文化的外延部分，但是能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實施過程中，其本身就是

統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機(jī)融合的過程。

三、企業(yè)文化的融合階段

企業(yè)文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨立存在。它最終是為了企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)健康高效的運轉(zhuǎn)。所以重組后的企業(yè)文化要推廣運用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，優(yōu)化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進(jìn)而推進(jìn)重大項目工程的實施，促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，形成資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)和風(fēng)險共擔(dān)，提高市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，以好的發(fā)展態(tài)勢和良好愿景目標(biāo)感召員工。

2.構(gòu)建和提供相應(yīng)的平臺，便于各個項目之間可以互相參觀學(xué)習(xí)，拾缺補(bǔ)遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進(jìn)而讓企業(yè)文化滲透到管理中去，使企業(yè)的核心技術(shù)和經(jīng)營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業(yè)間人才合理交流。把握好企業(yè)間的人才滲透，使重組企業(yè)的管理人才可以交流使用，因為企業(yè)文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現(xiàn)企業(yè)文化的指導(dǎo)作用，加強(qiáng)人才交流，有利于加速推動企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變，使得重組企業(yè)文化更好的融入企業(yè)運作中。

經(jīng)過這三個階段后，企業(yè)文化的融合最終要體現(xiàn)以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎(chǔ)，通過思想融合來推進(jìn)制度融合、管理融合、行為融合，實現(xiàn)最終的文化融合。在思想融合中堅持以“融情、融心”為切入點，做好思想政治工作和黨建工作，實現(xiàn)人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點，只有企業(yè)的制度融合了，重組企業(yè)才會政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，成為真正意義上的一個企業(yè)。企業(yè)所有的改革思想和措施都必須內(nèi)化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業(yè)來講，價值觀的融合，形式上是文化的整合，而實質(zhì)上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業(yè)的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的靈魂則是體現(xiàn)其價值觀的文化理念。所以我們要建設(shè)一個符合企業(yè)實際、提升企業(yè)形象、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具有時代氣息、企業(yè)特色、健康向上并為廣大員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化體系，從而實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關(guān)鍵，企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現(xiàn)在心往一處想，勁往一處使。

五、結(jié)語

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進(jìn)企業(yè)文化，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

第五篇：企業(yè)重組整合中的文化融合

論企業(yè)重組整合中的文化融合

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個方面工作

論企業(yè)重組整合中的文化融合

優(yōu)勢企業(yè)兼并重組經(jīng)營困難企業(yè)是黨中央、國務(wù)院深化國企改革的一項重大戰(zhàn)略舉措，作為優(yōu)勢企業(yè)如何成功重組整合困難企業(yè)，企業(yè)文化的融合是至關(guān)重要的一環(huán)，融合的好，員工就會很快思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，齊心協(xié)力奔向新目標(biāo)，融合的不好，就會形不成和諧，工作就會出現(xiàn)被動，甚至?xí)ζ髽I(yè)發(fā)展造成阻礙。因此，企業(yè)重組整合中的文化融合是值得我們認(rèn)真思考和研究課題。

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)獨特的得到員工認(rèn)同和接受的價值準(zhǔn)則、信念、期望、追求、態(tài)度、行為規(guī)范、歷史傳統(tǒng)，乃至思想方式、辦事準(zhǔn)則等。員工的一切行為是由文化的指導(dǎo)，要想順利實現(xiàn)重組整合后的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就得有一個好的企業(yè)文化來支撐。企業(yè)重組的過程是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過程，是不同企業(yè)文化的滲透、磨合、優(yōu)化過程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業(yè)整合重組的成功。

企業(yè)文化融合是一個漸進(jìn)的過程，不象設(shè)備、廠房等資產(chǎn)立即就可以疊加在一起，而是在把握規(guī)律的基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次再造，是一項長期而系統(tǒng)的工作，不但要在企業(yè)文化融合過程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現(xiàn)重組雙方的平穩(wěn)對接，提高各層級管理人員對新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補(bǔ)短、揚優(yōu)避劣、達(dá)成共識，形成雙贏模式的企業(yè)文化，只有這樣整合重組后的企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

1、企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展愿景不能與員工達(dá)成一致，會使企業(yè)缺乏凝聚力。

企業(yè)整合重組，特別是強(qiáng)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的收購整合，往往是強(qiáng)勢企業(yè)注入的資金，派主要管理人員帶著先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，組建新的企業(yè)核心團(tuán)隊，在原企業(yè)的經(jīng)營場所帶領(lǐng)原企業(yè)的員工隊伍進(jìn)行新的發(fā)展。如果我們沒有從管理層到員工做好細(xì)致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對企業(yè)帶來新的發(fā)展和對個人帶來新的機(jī)會和利益，明確企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)與管理理念，并得到員工的理解與認(rèn)同，達(dá)成共同愿景，特別是企業(yè)性質(zhì)、核心團(tuán)隊，管理構(gòu)架，產(chǎn)品定位等都沒有大的調(diào)整時，員工會對新的企業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑態(tài)度，為我們在企業(yè)文化融合過程中的的凝聚人心，激發(fā)活力工作帶來阻力。

2、經(jīng)營管理體制的沖突，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒。每個企業(yè)經(jīng)過一定時間的運營，必定積淀了自身所獨特的文化，使員工形成了自己思考和處理問題的習(xí)慣，甚至在一些老企業(yè)存在著一些人脈網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)整合重組也就是通過收購整合的方式對企業(yè)進(jìn)行的一次變革，是對企業(yè)管理構(gòu)架、機(jī)制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會有一些習(xí)慣性的行為方式要受到?jīng)_撞，一些人會得到新的發(fā)展平臺，一些人會受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時有效的疏導(dǎo)與溝通，個別人會受一些狹隘思想的影響會產(chǎn)生消極情緒，甚至?xí)π鹿镜墓芾懋a(chǎn)生抵觸，有時候一個人的情緒會在員工中影響一片，這對我們整合后，樹立員工信心，增加員工歸屬感很不利。

3、員工期望與現(xiàn)實之間的差異，會使員工缺乏安全感。一般前來整合重組的企業(yè)都是比較有實力的企業(yè)，被整合企

業(yè)員工大都對新企業(yè)有較高期望，期望新企業(yè)生機(jī)勃勃有新的希望，期望自己的收入比現(xiàn)在更高。因為對于員工來說，無論企業(yè)怎么改革，誰來當(dāng)老板，他們衡量的標(biāo)準(zhǔn)都很簡單：“今天的個人利益是否有所提高，今后的個人的利益是否能有保障”。而現(xiàn)實中，這一切期望的實現(xiàn)都是要建立的企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，新企業(yè)成長也是一步一步有個過程的，并不是人們想象的一下子就會上升到一定高度，如果在這方面對員工宣傳與梳導(dǎo)不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業(yè)一時不能滿足員工期望，員工會產(chǎn)生失落情緒。

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個方面工作

1、提前做好企業(yè)文化融合方案，做為企業(yè)整合重組方案的一部分同步推進(jìn)。

企業(yè)的整合重組前都要安排專業(yè)人員對的評估人員對被整合企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)品、市場、員工隊伍等進(jìn)行調(diào)研、評估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實施，在這之前首先要摸清雙方企業(yè)的文化基礎(chǔ)，組織專門人員了解雙方企業(yè)的文化特性，文化差異和共同點；其次要確定經(jīng)過整合雙方的溝通一致，達(dá)成共識的整合行動綱領(lǐng)，即要明確重組后新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念以及產(chǎn)品、市場定位等，所要倡導(dǎo)的能夠促進(jìn)新企業(yè)和諧發(fā)展，使組建后新企業(yè)更具生命力，凝聚力和競爭力的企業(yè)文化；然后要抱著尊重原企業(yè)文化的態(tài)度，從高的起點出發(fā)，看哪些是需要繼承發(fā)揚的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結(jié)合提升的，從深層結(jié)構(gòu)和內(nèi)在本質(zhì)上探索，找出切入點，抓住核心，制定企業(yè)文化融合方案，列入企業(yè)整合重組方案，有計劃，有步驟的層層推進(jìn)。

2、要把打造適合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊作為基礎(chǔ)，推進(jìn)企業(yè)新理念、新思想。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵的關(guān)鍵問題是企業(yè)核心管理團(tuán)隊的構(gòu)建，這是企業(yè)整合重組后，能否按照決策者對企業(yè)的預(yù)期規(guī)劃成功發(fā)展的重要因素之一。企業(yè)核心管理團(tuán)隊的成員首先，要能夠適合新企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要；其次，要充他融合，高度統(tǒng)一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動；只有核心管理團(tuán)隊的充分融合，與企業(yè)決策者對企業(yè)提出的理念達(dá)成共識，形成默契，表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力，才能實現(xiàn)自上到下的加強(qiáng)企業(yè)文化理念溝通，做到一級對一級負(fù)責(zé)，保證下屬員工對新的企業(yè)文化理念的認(rèn)同，全面提高企業(yè)的凝聚力。

同時，為保證新的企業(yè)理念的貫徹暢通和不致變形，還要對企業(yè)的中層管理人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可使用受過主導(dǎo)文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過自身的行為和處理一些事情方式和觀點，把企業(yè)所倡導(dǎo)的新價值觀，新思想，新理念滲透傳輸給周圍的員工。這種調(diào)整面不能過寬，以免產(chǎn)生負(fù)面影響。

3、要通過制度建設(shè)和日常宣傳思想教育，引導(dǎo)員工按新的軌道前行。

員工是有思想會思考活生生的人，如果新企業(yè)的經(jīng)營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范沒有及時占領(lǐng)員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習(xí)慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業(yè)加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業(yè)的經(jīng)營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范是什么。這就需要新企業(yè)較快推出自己的管

理制度，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。同時要加大貫徹落實制度的宣傳思想教育力度，營造貫徹落實制度的良好輿論環(huán)境。新企業(yè)文化能否盡快被接受，除了組織強(qiáng)力推進(jìn)外，還得一靠管理者人格的力量層層推進(jìn)。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會人聽、有人信。同時要全方位、多途徑的為員工耐心仔細(xì)地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂意按要求去做。

4、要建立暢通的企業(yè)文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時時受到感染。

一是要在日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中要充分體現(xiàn)公司的追求，公司的價值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對什么；對符合公司文化的人和事要大力肯定和表揚，對違犯公司規(guī)定的人和事要嚴(yán)肅查處，引導(dǎo)員工按照新的員工行為規(guī)范自約束自己的行為。二是要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營開展一系列的文化活動，要突出本公司行為特點，讓員工通過參予活動受到教育，通過內(nèi)部工作會議、宣傳欄、報紙、廣播等渠道加強(qiáng)企業(yè)與員工，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與員之間的溝通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受和認(rèn)同，并落實到行動上。三是充分利用公司標(biāo)志、標(biāo)識在公司報、公司網(wǎng)頁、辦公用品、勞保用品和產(chǎn)品包裝、生產(chǎn)車間的布臵等方面都使用統(tǒng)一視覺標(biāo)識，宣傳公司、塑造企業(yè)新形象，使員在這種和諧一致的物質(zhì)環(huán)境氛圍中，產(chǎn)生對新組合企業(yè)的整體認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而激發(fā)員工的榮榮譽感和自豪感。

5、黨政工團(tuán)齊心協(xié)力培育和弘揚新企業(yè)文化，讓其成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)大精神動力。

行政是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心，是企業(yè)文化的首創(chuàng)者，也自然是企業(yè)文化的第一推動者。黨工團(tuán)分別作為政治和群眾組織在企業(yè)就要想方設(shè)法使黨和國家的路線、方針、政策在本企業(yè)貫徹執(zhí)行，使廣大員工利益得到維護(hù)和實現(xiàn)。而科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧、建設(shè)全面小康社會是黨和國家現(xiàn)階段頭等任務(wù)，這些在企業(yè)的落實就要落腳到使企業(yè)又好又快的發(fā)展上。大量的事實早已告訴人們，企業(yè)要想實現(xiàn)又好又快的發(fā)展就得抓好企業(yè)文化建設(shè)，因此企業(yè)文化建設(shè)也是黨工團(tuán)組織的任務(wù)。黨工團(tuán)組織就要圍繞企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，以文化人，使黨團(tuán)員成為本企業(yè)文化踐行的先鋒，使員工成為本企業(yè)文化踐行的主人，人人為公司發(fā)展添磚。

總之，企業(yè)文化建是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業(yè)尤其需要盡快把職工凝聚起來，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進(jìn)企業(yè)文化融合，認(rèn)真做好企業(yè)文化融合，以文化導(dǎo)航引領(lǐng)企業(yè)又好又快的科學(xué)發(fā)展。