第一篇：用文化融合企業(yè)重組中的排異現(xiàn)象

企業(yè)的并購重組不僅僅是跨國公司實施全球化戰(zhàn)略的主要手段和形式，同時，也是不同國家、不同企業(yè)之間的文化融合和再造的過程。

美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因為文化難以融合而使企業(yè)困難重重，德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經(jīng)營管理者。這些世界著名的大企業(yè)文化融合的失敗，說明并購重組中的文化融合不是雙方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實的再造。

為了最大限度地減少由于不同文化沖突而帶來的損失甚至導(dǎo)致重組的失敗，在并購重組中應(yīng)當(dāng)著重把握好企業(yè)文化變革、融合和再造等幾個重要環(huán)節(jié)。

建立企業(yè)文化融合執(zhí)行機(jī)構(gòu)。并購重組后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，而是一個系統(tǒng)工程。隨著企業(yè)文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)、民族文化與本土文化的較量。因此，并購企業(yè)需要組建一個類似于企業(yè)文化融合推進(jìn)委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。

選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化融合模式。企業(yè)文化融合模式的選擇實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西。在模式的選擇上一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當(dāng)并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇滲透式模式?；萜张c康柏的并購重組就選擇了這樣的模式?；萜帐且粋€具有60年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中積累及建立了深厚的文化底蘊(yùn)---惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。而康柏是一個年輕的計算機(jī)制造商。康柏的企業(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強(qiáng)占市場為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的。

融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化。善于學(xué)習(xí)和融合并購重組中另一方先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，是企業(yè)文化實現(xiàn)融合的一個的顯著標(biāo)志。東風(fēng)與日產(chǎn)合資以后，新的公司一步學(xué)習(xí)和引進(jìn)NpW（日產(chǎn)精益生產(chǎn)方式），大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)。QCD的內(nèi)涵是：Q即質(zhì)量，是讓用戶買到耐用的、無故障的、美觀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品；C即成本，是指用最少的資金生產(chǎn)出具有優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品，使其在市場上具有很高的性價比，具有很強(qiáng)的競爭力；D即交付期，是讓用戶能隨時隨地買得到滿意的、品質(zhì)優(yōu)良、價格實惠的產(chǎn)品。QCD改善活動成為生產(chǎn)經(jīng)營活動中的“關(guān)鍵詞”，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展夯實了基礎(chǔ)。

聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。當(dāng)今，國內(nèi)很多企業(yè)與跨國公司進(jìn)行并購重組，往往是“以市場換技術(shù)”，借以提高企業(yè)自身的競爭力。但是，其中有不少企業(yè)是以犧牲原有品牌和品牌價值為代價，最終淪為跨國公司在華的上產(chǎn)車間和加工廠。實踐表明，只有聚合雙方品牌優(yōu)勢，形成獨(dú)具價值和魅力的品牌文化，才識并購重組企業(yè)文化融合的應(yīng)有之義?！曷?lián)想以12.5億美元并購個人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人IBM公司的pC及筆記本的全球業(yè)務(wù)后，在加速文化融合過程中注重品牌文化的塑造。新聯(lián)想在確立了“學(xué)習(xí)IBM管理經(jīng)驗，加速新聯(lián)想國際化戰(zhàn)略”的管理理念、“把IMB員工當(dāng)成公司最寶貴財富”的人才理念的同時，實行了“聯(lián)想不是并購甚至消滅IBM品牌，而是聯(lián)想加入IBM的pC陣容”的品牌理念，開始演繹以IBM品牌排在前面的“雙品牌”戰(zhàn)略，預(yù)示著新聯(lián)想擁有世界著名品牌并占領(lǐng)全球pC市場的時代即將到來。

第二篇：企業(yè)重組整合中的文化融合

論企業(yè)重組整合中的文化融合

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個方面工作

論企業(yè)重組整合中的文化融合

優(yōu)勢企業(yè)兼并重組經(jīng)營困難企業(yè)是黨中央、國務(wù)院深化國企改革的一項重大戰(zhàn)略舉措，作為優(yōu)勢企業(yè)如何成功重組整合困難企業(yè)，企業(yè)文化的融合是至關(guān)重要的一環(huán)，融合的好，員工就會很快思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，齊心協(xié)力奔向新目標(biāo)，融合的不好，就會形不成和諧，工作就會出現(xiàn)被動，甚至?xí)ζ髽I(yè)發(fā)展造成阻礙。因此，企業(yè)重組整合中的文化融合是值得我們認(rèn)真思考和研究課題。

一、整合重組企業(yè)文化融合的必然性

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)獨(dú)特的得到員工認(rèn)同和接受的價值準(zhǔn)則、信念、期望、追求、態(tài)度、行為規(guī)范、歷史傳統(tǒng)，乃至思想方式、辦事準(zhǔn)則等。員工的一切行為是由文化的指導(dǎo)，要想順利實現(xiàn)重組整合后的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就得有一個好的企業(yè)文化來支撐。企業(yè)重組的過程是企業(yè)文化整合與優(yōu)化的過程，是不同企業(yè)文化的滲透、磨合、優(yōu)化過程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業(yè)整合重組的成功。

企業(yè)文化融合是一個漸進(jìn)的過程，不象設(shè)備、廠房等資產(chǎn)立即就可以疊加在一起，而是在把握規(guī)律的基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次再造，是一項長期而系統(tǒng)的工作，不但要在企業(yè)文化融合過程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現(xiàn)重組雙方的平穩(wěn)對接，提高各層級管理人員對新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣、達(dá)成共識，形成雙贏模式的企業(yè)文化，只有這樣整合重組后的企業(yè)才更具生命力、凝聚力和競爭力。

二、整合重組企業(yè)文化融合中容易引起沖突的主要方面

1、企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展愿景不能與員工達(dá)成一致，會使企業(yè)缺乏凝聚力。

企業(yè)整合重組，特別是強(qiáng)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的收購整合，往往是強(qiáng)勢企業(yè)注入的資金，派主要管理人員帶著先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，組建新的企業(yè)核心團(tuán)隊，在原企業(yè)的經(jīng)營場所帶領(lǐng)原企業(yè)的員工隊伍進(jìn)行新的發(fā)展。如果我們沒有從管理層到員工做好細(xì)致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對企業(yè)帶來新的發(fā)展和對個人帶來新的機(jī)會和利益，明確企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)與管理理念，并得到員工的理解與認(rèn)同，達(dá)成共同愿景，特別是企業(yè)性質(zhì)、核心團(tuán)隊，管理構(gòu)架，產(chǎn)品定位等都沒有大的調(diào)整時，員工會對新的企業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑態(tài)度，為我們在企業(yè)文化融合過程中的的凝聚人心，激發(fā)活力工作帶來阻力。

2、經(jīng)營管理體制的沖突，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒。每個企業(yè)經(jīng)過一定時間的運(yùn)營，必定積淀了自身所獨(dú)特的文化，使員工形成了自己思考和處理問題的習(xí)慣，甚至在一些老企業(yè)存在著一些人脈網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)整合重組也就是通過收購整合的方式對企業(yè)進(jìn)行的一次變革，是對企業(yè)管理構(gòu)架、機(jī)制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會有一些習(xí)慣性的行為方式要受到?jīng)_撞，一些人會得到新的發(fā)展平臺，一些人會受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時有效的疏導(dǎo)與溝通，個別人會受一些狹隘思想的影響會產(chǎn)生消極情緒，甚至?xí)π鹿镜墓芾懋a(chǎn)生抵觸，有時候一個人的情緒會在員工中影響一片，這對我們整合后，樹立員工信心，增加員工歸屬感很不利。

3、員工期望與現(xiàn)實之間的差異，會使員工缺乏安全感。一般前來整合重組的企業(yè)都是比較有實力的企業(yè)，被整合企

業(yè)員工大都對新企業(yè)有較高期望，期望新企業(yè)生機(jī)勃勃有新的希望，期望自己的收入比現(xiàn)在更高。因為對于員工來說，無論企業(yè)怎么改革，誰來當(dāng)老板，他們衡量的標(biāo)準(zhǔn)都很簡單：“今天的個人利益是否有所提高，今后的個人的利益是否能有保障”。而現(xiàn)實中，這一切期望的實現(xiàn)都是要建立的企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，新企業(yè)成長也是一步一步有個過程的，并不是人們想象的一下子就會上升到一定高度，如果在這方面對員工宣傳與梳導(dǎo)不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業(yè)一時不能滿足員工期望，員工會產(chǎn)生失落情緒。

三、整合重組企業(yè)文化融合中應(yīng)該做好以下幾個方面工作

1、提前做好企業(yè)文化融合方案，做為企業(yè)整合重組方案的一部分同步推進(jìn)。

企業(yè)的整合重組前都要安排專業(yè)人員對的評估人員對被整合企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)品、市場、員工隊伍等進(jìn)行調(diào)研、評估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實施，在這之前首先要摸清雙方企業(yè)的文化基礎(chǔ)，組織專門人員了解雙方企業(yè)的文化特性，文化差異和共同點(diǎn)；其次要確定經(jīng)過整合雙方的溝通一致，達(dá)成共識的整合行動綱領(lǐng)，即要明確重組后新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念以及產(chǎn)品、市場定位等，所要倡導(dǎo)的能夠促進(jìn)新企業(yè)和諧發(fā)展，使組建后新企業(yè)更具生命力，凝聚力和競爭力的企業(yè)文化；然后要抱著尊重原企業(yè)文化的態(tài)度，從高的起點(diǎn)出發(fā)，看哪些是需要繼承發(fā)揚(yáng)的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結(jié)合提升的，從深層結(jié)構(gòu)和內(nèi)在本質(zhì)上探索，找出切入點(diǎn)，抓住核心，制定企業(yè)文化融合方案，列入企業(yè)整合重組方案，有計劃，有步驟的層層推進(jìn)。

2、要把打造適合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊作為基礎(chǔ)，推進(jìn)企業(yè)新理念、新思想。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)臵的關(guān)鍵問題是企業(yè)核心管理團(tuán)隊的構(gòu)建，這是企業(yè)整合重組后，能否按照決策者對企業(yè)的預(yù)期規(guī)劃成功發(fā)展的重要因素之一。企業(yè)核心管理團(tuán)隊的成員首先，要能夠適合新企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要；其次，要充他融合，高度統(tǒng)一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動；只有核心管理團(tuán)隊的充分融合，與企業(yè)決策者對企業(yè)提出的理念達(dá)成共識，形成默契，表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力，才能實現(xiàn)自上到下的加強(qiáng)企業(yè)文化理念溝通，做到一級對一級負(fù)責(zé)，保證下屬員工對新的企業(yè)文化理念的認(rèn)同，全面提高企業(yè)的凝聚力。

同時，為保證新的企業(yè)理念的貫徹暢通和不致變形，還要對企業(yè)的中層管理人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，可使用受過主導(dǎo)文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過自身的行為和處理一些事情方式和觀點(diǎn)，把企業(yè)所倡導(dǎo)的新價值觀，新思想，新理念滲透傳輸給周圍的員工。這種調(diào)整面不能過寬，以免產(chǎn)生負(fù)面影響。

3、要通過制度建設(shè)和日常宣傳思想教育，引導(dǎo)員工按新的軌道前行。

員工是有思想會思考活生生的人，如果新企業(yè)的經(jīng)營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范沒有及時占領(lǐng)員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習(xí)慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業(yè)加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業(yè)的經(jīng)營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范是什么。這就需要新企業(yè)較快推出自己的管

理制度，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。同時要加大貫徹落實制度的宣傳思想教育力度，營造貫徹落實制度的良好輿論環(huán)境。新企業(yè)文化能否盡快被接受，除了組織強(qiáng)力推進(jìn)外，還得一靠管理者人格的力量層層推進(jìn)。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會人聽、有人信。同時要全方位、多途徑的為員工耐心仔細(xì)地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂意按要求去做。

4、要建立暢通的企業(yè)文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時時受到感染。

一是要在日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中要充分體現(xiàn)公司的追求，公司的價值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對什么；對符合公司文化的人和事要大力肯定和表揚(yáng)，對違犯公司規(guī)定的人和事要嚴(yán)肅查處，引導(dǎo)員工按照新的員工行為規(guī)范自約束自己的行為。二是要圍繞生產(chǎn)經(jīng)營開展一系列的文化活動，要突出本公司行為特點(diǎn)，讓員工通過參予活動受到教育，通過內(nèi)部工作會議、宣傳欄、報紙、廣播等渠道加強(qiáng)企業(yè)與員工，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與員之間的溝通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受和認(rèn)同，并落實到行動上。三是充分利用公司標(biāo)志、標(biāo)識在公司報、公司網(wǎng)頁、辦公用品、勞保用品和產(chǎn)品包裝、生產(chǎn)車間的布臵等方面都使用統(tǒng)一視覺標(biāo)識，宣傳公司、塑造企業(yè)新形象，使員在這種和諧一致的物質(zhì)環(huán)境氛圍中，產(chǎn)生對新組合企業(yè)的整體認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而激發(fā)員工的榮榮譽(yù)感和自豪感。

5、黨政工團(tuán)齊心協(xié)力培育和弘揚(yáng)新企業(yè)文化，讓其成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)大精神動力。

行政是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心，是企業(yè)文化的首創(chuàng)者，也自然是企業(yè)文化的第一推動者。黨工團(tuán)分別作為政治和群眾組織在企業(yè)就要想方設(shè)法使黨和國家的路線、方針、政策在本企業(yè)貫徹執(zhí)行，使廣大員工利益得到維護(hù)和實現(xiàn)。而科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧、建設(shè)全面小康社會是黨和國家現(xiàn)階段頭等任務(wù)，這些在企業(yè)的落實就要落腳到使企業(yè)又好又快的發(fā)展上。大量的事實早已告訴人們，企業(yè)要想實現(xiàn)又好又快的發(fā)展就得抓好企業(yè)文化建設(shè)，因此企業(yè)文化建設(shè)也是黨工團(tuán)組織的任務(wù)。黨工團(tuán)組織就要圍繞企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，以文化人，使黨團(tuán)員成為本企業(yè)文化踐行的先鋒，使員工成為本企業(yè)文化踐行的主人，人人為公司發(fā)展添磚。

總之，企業(yè)文化建是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業(yè)尤其需要盡快把職工凝聚起來，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進(jìn)企業(yè)文化融合，認(rèn)真做好企業(yè)文化融合，以文化導(dǎo)航引領(lǐng)企業(yè)又好又快的科學(xué)發(fā)展。

第三篇：企業(yè)調(diào)整重組中的文化融合

企業(yè)調(diào)整重組中的文化融合

近年來，天津中環(huán)集團(tuán)順應(yīng)電子信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)更替更為迅速的發(fā)展趨勢，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)重組整合，2011年，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)規(guī)模首次躍上千億臺階；2013年位列中國企業(yè)500強(qiáng)第90位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)第32位。企業(yè)的調(diào)整重組，不僅僅是產(chǎn)權(quán)優(yōu)化、人員集中、業(yè)務(wù)疊加和管理整合，更重要的是企業(yè)文化的重組。

加強(qiáng)文化融合的主要做法

加強(qiáng)價值理念體系建設(shè)，形成文化融合的思想基礎(chǔ)。價值理念體系建設(shè)是做好文化融合的思想基礎(chǔ)，是推進(jìn)企業(yè)調(diào)整重組的理念依據(jù)。中環(huán)集團(tuán)深入挖掘所屬企業(yè)的文化共性，“科技成就夢想，品質(zhì)鑄就價值”的核心價值理念已經(jīng)成為集團(tuán)廣大干部職工共同奮斗、干事創(chuàng)業(yè)的思想基礎(chǔ)，為企業(yè)的調(diào)整重組注入了靈魂和活力。組織開展了“中環(huán)精神”大討論活動，組織召開討論、座談等形式的交流活動314場次，共計6 564人次參加了討論，收到員工來電來信及電子郵件946次，征集到“中環(huán)精神”表述語提案共計1 598條，經(jīng)過分析整理推敲、投票表決確定，“尚德、敏行、篤實、創(chuàng)新”的中環(huán)精神成為了廣大干部職工熱愛中環(huán)、建設(shè)中環(huán)、發(fā)展中環(huán)的思想基礎(chǔ)。

明晰企業(yè)戰(zhàn)略與愿景，增強(qiáng)文化融合的內(nèi)核動力。在企業(yè)調(diào)整重組的整體規(guī)劃和頂層設(shè)計中，必須堅持用共同的愿景和清晰的戰(zhàn)略來凝聚、激勵廣大干部職工。中環(huán)集團(tuán)明確提出使集團(tuán)成為“國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的電子信息產(chǎn)品制造商和系統(tǒng)集成服務(wù)商”的發(fā)展愿景，共同的愿景轉(zhuǎn)化為推進(jìn)調(diào)整重組、做強(qiáng)做優(yōu)集團(tuán)的精神力量。中環(huán)集團(tuán)始終對企業(yè)的未來發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考，到“十二五”末期要做實“5+3”的主營業(yè)務(wù)板塊，凝聚十余個由核心企業(yè)引領(lǐng)的企業(yè)集群，形成五六家上市企業(yè)，清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)形成了以企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)文化融合的良好氛圍。

加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和后備干部隊伍建設(shè)，發(fā)揮文化融合的人本優(yōu)勢。人是文化的承載者和傳播者，以人為本，用“人”的融合促進(jìn)文化的融合。中環(huán)集團(tuán)十分注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子這一優(yōu)秀群體在文化融合過程中的倡導(dǎo)激勵、推動引領(lǐng)、示范帶動作用，把能夠做大做強(qiáng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)型干部、推動結(jié)構(gòu)調(diào)整技術(shù)進(jìn)步的創(chuàng)新型干部、帶領(lǐng)干部職工改變困難企業(yè)面貌的實干型干部選拔到調(diào)整重組企業(yè)擔(dān)任一把手，在推動企業(yè)發(fā)展中充當(dāng)先進(jìn)文化的傳播者、文化融合的實踐者。中環(huán)集團(tuán)以“希望之星”“領(lǐng)軍人才”工程為載體，在企業(yè)調(diào)整重組的過程中，同步開展后備干部的選拔、培養(yǎng)、交流和使用工作，通過到集團(tuán)新建企業(yè)、困難企業(yè)擔(dān)任助理職務(wù)，到行業(yè)重大項目擔(dān)綱領(lǐng)銜、主持自主創(chuàng)新課題研發(fā)，到系統(tǒng)內(nèi)資歷深、水平高的黨政一把手身邊進(jìn)行傳幫帶，不同企業(yè)、不同崗位間的鍛煉交流，增強(qiáng)了文化融合的自覺性和責(zé)任感。

做好宣傳思想工作，營造文化融合的濃厚氛圍。充分發(fā)揮國有企業(yè)政治優(yōu)勢，認(rèn)真做好調(diào)整重組中的宣傳思想工作，有利于文化融合的濃厚氛圍進(jìn)一步形成。中環(huán)集團(tuán)緊緊圍繞企業(yè)調(diào)整重組、改革發(fā)展的中心任務(wù)，科學(xué)配置思想政治工作資源，強(qiáng)化企業(yè)黨委書記第一責(zé)任人的職責(zé)，實行企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)“一崗雙責(zé)”。通過職代會、對話會、意見箱、滿意度測評等形式搭建職工意見建議、利益訴求表達(dá)的平臺。加強(qiáng)新聞宣傳和輿論引導(dǎo)工作，充分利用《天津中環(huán)》、企業(yè)報、企業(yè)微博等有效載體，營造文化融合的良好氛圍。圍繞改革發(fā)展調(diào)整主題，策劃實施文藝匯演、職工運(yùn)動會等特色文化活動，促進(jìn)了企業(yè)穩(wěn)定與文化融合。

注重與解決實際問題相結(jié)合，夯實文化融合的落地基礎(chǔ)。任何一種文化的融合都來自于企業(yè)自身成長發(fā)展的需要，都以企業(yè)調(diào)整重組中反映出來的實際問題為切入點(diǎn)。中環(huán)集團(tuán)把文化融合與法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)相結(jié)合，推進(jìn)管理體制集約化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不斷提升集團(tuán)和企業(yè)的母合增值效應(yīng)。把文化融合與推進(jìn)在新起點(diǎn)上實現(xiàn)更好更快發(fā)展相結(jié)合，組織開展“建設(shè)新中環(huán)，實現(xiàn)新發(fā)展”大討論活動，用文化融合的理念引導(dǎo)廣大干部職工豐富理解“新中環(huán)”的內(nèi)涵、“新發(fā)展”的要求，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的動力。把文化融合與關(guān)心職工生活相結(jié)合，建立困難職工幫扶基金，開展金秋助學(xué)活動，建立與基層職工通暢的交流渠道與機(jī)制，規(guī)范集團(tuán)公司層面民主管理制度。

文化融合過程中遇到的問題

盡管伴隨著企業(yè)調(diào)整重組的持續(xù)推進(jìn)，中環(huán)集團(tuán)文化融合的效果不斷顯現(xiàn)，但在實現(xiàn)更高層次、更好水平的改革調(diào)整目標(biāo)時，文化融合還會遇到一些實際問題：

重視不夠造成了文化融合的工作滯后。有的領(lǐng)導(dǎo)干部思想上不重視，進(jìn)行戰(zhàn)略部署的時候，只考慮調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式等內(nèi)容，對企業(yè)文化建設(shè)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，認(rèn)為文化融合牽扯時間和精力，不如“一心一意抓經(jīng)濟(jì)，聚精會神謀發(fā)展”。有的企業(yè)雖然也喊加強(qiáng)文化融合，但缺乏實現(xiàn)途徑、機(jī)制保障、工作流程，存在“說起來重要、干起來次要、忙起來不要”的現(xiàn)象，認(rèn)為企業(yè)效益是硬指標(biāo)、文化建設(shè)是軟任務(wù)，效益好就可以“一俊遮百丑”，導(dǎo)致文化融合的一些具體工作在加強(qiáng)聲中被削弱了。

品牌取舍成為了文化融合的首個難題。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是實力的綜合反映。隨著企業(yè)的調(diào)整重組，統(tǒng)一的品牌認(rèn)知成了文化融合的前提。中環(huán)集團(tuán)擁有產(chǎn)品品牌30個，分布在集團(tuán)的14個公司。其中，獲市著名商標(biāo)稱號的7個，獲市名牌產(chǎn)品稱號的5個，獲中華老字號的1個。這些品牌都在一定歷史時期發(fā)揮過不同程度的作用，品牌的取舍問題目前已經(jīng)成為關(guān)系到能否實現(xiàn)中環(huán)品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重大問題，也是中環(huán)集團(tuán)能否成功進(jìn)行文化融合的關(guān)鍵。

方法不當(dāng)增加了文化融合的盲目因素。中環(huán)集團(tuán)所屬企業(yè)大都具有比較深厚的文化積淀，在企業(yè)調(diào)整重組的過程中，因產(chǎn)業(yè)門類、科技實力、競爭優(yōu)勢等方面的區(qū)別，往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢企業(yè)文化、忽視弱勢企業(yè)文化的傾向，急于從精神層面（企業(yè)精神、核心理念等）用“強(qiáng)勢”文化去融合“弱勢”文化。這種簡單的疊加調(diào)整并不能從根本上實現(xiàn)文化的真正融合，也就無法實現(xiàn)與之相適應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)、管理制度、組織經(jīng)營模式和管理流程的有效調(diào)整再造。

進(jìn)一步做好文化融合工作的對策建議

企業(yè)調(diào)整重組過程中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務(wù)。做好文化融合工作，必須以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，通盤考慮、全面部署，重點(diǎn)要把握以下幾個方面：

從戰(zhàn)略的高度謀劃文化融合工作。戰(zhàn)略與文化是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略的實施需要文化與戰(zhàn)略高度匹配、一體化運(yùn)行。在企業(yè)調(diào)整重組前，要有針對性地進(jìn)行文化調(diào)研，全面了解被調(diào)整企業(yè)的發(fā)展歷史和文化背景，加強(qiáng)與兩會一層和職工代表的溝通交流，充分考慮可能遇到的文化沖突，深入挖掘與集團(tuán)文化的共性特征，為企業(yè)調(diào)整重組提供文化層面的參考依據(jù)。在企業(yè)調(diào)整重組后，要把戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計、制度體制創(chuàng)新、資源整合集中、管理流程再造等與文化融合創(chuàng)新進(jìn)行綜合考慮和統(tǒng)籌規(guī)劃，圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)同步推進(jìn)新的企業(yè)文化建設(shè)。

從現(xiàn)實的維度選擇文化融合模式。文化融合不是簡單的算術(shù)題，選擇正確的模式對做好文化融合工作意義重大。一方面，中環(huán)集團(tuán)要從增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力、向心力、核心競爭力、塑造統(tǒng)一品牌形象出發(fā)，用互相尊重、求同存異、兼收并蓄、共贏共進(jìn)的原則去推進(jìn)文化融合，建設(shè)形成體現(xiàn)企業(yè)文化共性、為廣大干部職工接受認(rèn)同的集團(tuán)文化。另一方面，對于發(fā)展經(jīng)歷相似、產(chǎn)業(yè)門類相近、規(guī)模實力相當(dāng)、技術(shù)工藝相通的企業(yè)，在調(diào)整重組的過程中，要鼓勵其相互學(xué)習(xí)、相互交流，融合彼此的優(yōu)秀文化元素和先進(jìn)文化理念，創(chuàng)造富有活力的豐富多彩的企業(yè)文化。

從互補(bǔ)的角度夯實文化融合基礎(chǔ)。要使文化融合工作起效果、管長遠(yuǎn)，必須搞好與企業(yè)其他工作的有機(jī)結(jié)合。與加強(qiáng)企業(yè)管理相結(jié)合，通過優(yōu)化組織與管理架構(gòu)、完善制度與管理流程，提升企業(yè)的管控力、執(zhí)行力。與解決實際問題相結(jié)合，集中解決影響和制約企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的突出問題和廣大干部職工普遍關(guān)心的勞動就業(yè)、社會保障、安全生產(chǎn)等熱點(diǎn)問題，維護(hù)職工合法權(quán)益，不斷鞏固文化融合的思想基礎(chǔ)。與加強(qiáng)改進(jìn)企業(yè)黨建工作相結(jié)合，進(jìn)一步加強(qiáng)思想政治建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、黨組織建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)，切實發(fā)揮國有企業(yè)政治優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)黨建工作科學(xué)化水平，為做好文化融合工作提供堅強(qiáng)的政治保證。

（責(zé)任編輯：李 直）

第四篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合

論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)

何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實踐，同時又指導(dǎo)實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點(diǎn)，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨铮俳?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點(diǎn)，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異

正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提

企業(yè)與消費(fèi)者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競爭而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認(rèn)識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產(chǎn)品壽命周期，不僅會模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導(dǎo)致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競爭對手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實支持。

(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)

一個企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，這種看得見的數(shù)字增長使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒有產(chǎn)生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現(xiàn)出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒有量化的現(xiàn)象。要明確長遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭創(chuàng)——流”，而沒有對目標(biāo)提出具體的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，同時也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。

一個企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是實施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場連接成一個全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實施流程冉造過程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個方面：(1)要認(rèn)識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產(chǎn)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。

行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個人上。如果說企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，承擔(dān)的是對社會的責(zé)任，那么，個人的行為準(zhǔn)則就是個人對企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r候，將適當(dāng)?shù)男畔ⅲ眠m當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜耍杂欣诮M織目標(biāo)的實現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績效考核和個人評價的公正性。

重組企業(yè)會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點(diǎn)的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因為如果企業(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來，部門間的流程還是無法銜接。

(六)共同的價值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

一般認(rèn)為，企業(yè)的價值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠信經(jīng)營，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應(yīng)后很快便銷聲匿跡。

企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應(yīng)該是價值最大化；不僅要做到國有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實與企業(yè)利益統(tǒng)一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國有資產(chǎn)才能保值增值，國家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動企業(yè)各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業(yè)價值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也就自然形成了。

總之，企業(yè)文化融合是一項系統(tǒng)工程，要結(jié)合實際，上下聯(lián)動，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。

第五篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值英語論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實踐，同時又指導(dǎo)實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點(diǎn)，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨铮俳?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。客觀來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點(diǎn)，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組

后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進(jìn)、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。