第一篇：柔性企業(yè)文化的四大特征

如何理解柔性企業(yè)文化的特征？

柔性企業(yè)文化的四大特征

第一，文化本身相對于組織結(jié)構(gòu)、組織戰(zhàn)略等剛性組成所具有的柔性。

第二，組織文化形成時，相對于剛性的文化理念，組織成員在做事風格、工作技能、對具體事物的認知傾向與興趣以及對外部環(huán)境反應(yīng)等方面的自由程度。

第三，相對于剛性的管理規(guī)則，如執(zhí)行計劃、規(guī)章制度、外部服務(wù)規(guī)則與要求、處理問題的權(quán)限運用等方面。

第四，組織對其成員在價值觀、行為準則、組織宗旨等方面的強制性要求之外，允許個性精神存在的柔性，包括信息的共享、建議的提出與采納、非正式組織的人際關(guān)系等。

? 結(jié)合實際談?wù)勅绾螛?gòu)建本單位企業(yè)文化

? “看”企業(yè)文化是“從外至內(nèi)”的，即我們認識一個企業(yè)總是從它的外在形象開始的，其次是行為文化、制度文化，最后是精神文化。

? “做”企業(yè)文化是“自內(nèi)而外”的，即構(gòu)建企業(yè)文化是從提煉精神價值觀念開始的，然后制定制度，規(guī)范行為，最后是外在企業(yè)形象。

? 第一步 選擇企業(yè)價值觀念

? 第二步 制定能夠體現(xiàn)企業(yè)期望的目標和發(fā)展戰(zhàn)略

? 第三步 建立以人為本的規(guī)章制度

? 第四步 制定發(fā)展性的企業(yè)道德規(guī)范和行為準則

? 第五步 營造健康、和諧、愉悅的人際關(guān)系

? 第六步 塑造卓越的企業(yè)形象

第二篇：柔性企業(yè)文化研究

柔性企業(yè)文化研究

作者：靳海英編輯：studa20

【摘 要】當企業(yè)處于多變環(huán)境時，柔性企業(yè)文化能夠跟隨和適應(yīng)環(huán)境需要、通過調(diào)整價值觀、經(jīng)營理念等文化因素來適應(yīng)柔性戰(zhàn)略的形成及實施，保持企業(yè)的靈活程度。柔性文化被組織身份、企業(yè)家及企業(yè)家精神、非正式規(guī)則和外部導(dǎo)向所發(fā)展和維持。

【關(guān)鍵詞】柔性文化 組織身份 企業(yè)及企業(yè)家精神 非正式規(guī)則 外部導(dǎo)向

一、柔性文化的提出

(一)文化柔性

文化柔性對戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧性等方面。從戰(zhàn)略柔性的實質(zhì)看，企業(yè)價值觀及經(jīng)營理念的不斷創(chuàng)新是戰(zhàn)略柔性形成的前提。觀念的創(chuàng)新是保證企業(yè)使命達到相應(yīng)程度的可變性要求。同時，由于組織的轉(zhuǎn)變是在特定的企業(yè)氛圍中進行的，因此，群體的創(chuàng)新意識及相互和諧的促動關(guān)系不僅直接影響組織轉(zhuǎn)變的時間、效率和效益，而且還對組織的適時變化及采取的方式提出了要求和約束。

由于企業(yè)文化的不可模仿性較高，一旦它有助于形成企業(yè)的優(yōu)勢，往往就是一個巨大的力量成為企業(yè)的核心能力。然而，由于企業(yè)文化的形成要經(jīng)歷較長的時期，各個利益主體在長期的相互磨合中才能找出一個利益均衡的結(jié)合點。從這個意義上講，文化柔性本身就隱藏著企業(yè)中各利益主體觀念和利益調(diào)整的過程及追求創(chuàng)新的行為方式。

文化柔性的核心是企業(yè)價值觀及經(jīng)營理念在動態(tài)環(huán)境下的不斷創(chuàng)新，企業(yè)中各利益主體的觀念和利益也相應(yīng)經(jīng)歷調(diào)整過程，以期形成相應(yīng)的企業(yè)使命和有利于柔性戰(zhàn)略實施的管理氛圍。但企業(yè)柔性文化與企業(yè)文化的本質(zhì)特性有矛盾之處。盡管企業(yè)文化是可以改變的，而且文化的變革能帶來許多通常不會發(fā)現(xiàn)的機會，但由于企業(yè)文化具有根深蒂固的特性，文化變革期通常較長，而且原有文化仍可能持續(xù)產(chǎn)生影響，所以，構(gòu)建文化柔性的努力可能會在一定程度上制約戰(zhàn)略柔性的質(zhì)量和效果。

另外，企業(yè)文化的概念涵蓋了管理制度、組織結(jié)構(gòu)等因素，所以文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，需要在制訂文化變革計劃時運用系統(tǒng)思維方式，預(yù)計和考慮到現(xiàn)有文化體系中的每一個變化(甚至一個微小的變化)會如何影響到其他方面，這種文化變革所特有的“面面俱到”很難與戰(zhàn)略柔性要求的靈活性同時并存。

(二)柔性文化

柔性文化是與硬性文化相對應(yīng)的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系統(tǒng)和諧性，但缺乏開放性和寬容性，該類型企業(yè)文化在不斷的自行穩(wěn)定過程中逐漸僵化，不再讓人覺察到改變它的必要性。只有當突然出現(xiàn)危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍?？梢韵胍?，當與企業(yè)有關(guān)的環(huán)境發(fā)生變化，必須采取變革的解決方法，而該變革與現(xiàn)有企業(yè)文化相矛盾時，企業(yè)成員根據(jù)目前占統(tǒng)治地位的企業(yè)文化，沒有準備接受也不可能接受戰(zhàn)略變革，更不會付諸實施，企業(yè)文化所應(yīng)具有的原始和衍生功能遭到破壞，以致成為一個有負作用的企業(yè)文化。

與硬性文化相對應(yīng)，柔性文化也是一個起強大作用的并與現(xiàn)有系統(tǒng)和諧的企業(yè)文化，但它保持一定的開放性和寬容性，鼓勵個體創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)，為隨時而至的變革準備了應(yīng)變的空間，并為制造變革提供了前提條件。

二、柔性企業(yè)文化構(gòu)成要素

（一）企業(yè)身份與“柔性”

1.把握好核心價值觀的共性

企業(yè)核心價值觀的共性，是企業(yè)全體成員對組織獨特價值取向認同程度的描述。人們可以發(fā)現(xiàn)，在一個具有高認同度的組織中，往往有著一套連貫的信仰、高度共享的價值觀、共同的語言、取得高度一致意見的合適行為。像3M和惠普等公司，企業(yè)成員即便在不了解企業(yè)文化的情況下，也會向往和信奉這個組織。但是，認同度過高也會對組織產(chǎn)生不利影響。當充滿自信的企業(yè)身份過于強烈，以至企業(yè)在環(huán)境巨變面前束手無策時，就會來不及做出相應(yīng)的決策和行動。因為在極端強硬的文化中，是不鼓勵員工獨立思考和有原創(chuàng)性建議的，這就給組織的柔性潛能帶來危險。即使在通用、IBM和飛利浦，也都有過這樣的教訓(xùn)。

2.把握企業(yè)性質(zhì)的共性程度

近來，由于組織之間的整合以及跨國經(jīng)營的需要，企業(yè)可能會成為一種或者多種性質(zhì)的組合體，這時企業(yè)的性質(zhì)要么是“嵌套的”，要么是“重疊的”。因此，企業(yè)性質(zhì)的共性程度也決定了組織的柔性程度以及其潛能的發(fā)揮。

（二）企業(yè)家精神與“柔性”

1.把握領(lǐng)導(dǎo)風格

領(lǐng)導(dǎo)風格通常有指導(dǎo)行為和合作行為的表現(xiàn)形式。強調(diào)任務(wù)績效、偏好單向溝通和控制，是指導(dǎo)行為的基本特征；強調(diào)雙向溝通和員工參與決策，是合作行為的基本特征。選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風格，其主要參考因素是所要執(zhí)行的任務(wù)類型、員工能力、員工激勵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備多樣領(lǐng)導(dǎo)風格。而更加授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風格能促進柔性潛能，并能造就有創(chuàng)造力、反復(fù)摸索的價值取向的組織文化。當然，這種領(lǐng)導(dǎo)風格要求組織中要有非常能干和易受激勵的成員。企業(yè)家的柔性影響力強調(diào)的是非權(quán)力性影響力。

2.把握制定戰(zhàn)略的方法

企業(yè)家制定戰(zhàn)略的方法往往依據(jù)企業(yè)家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型：一種是極端剛性的制定方法——藍圖式計劃。另一種是極端柔性的方法：“無計劃地應(yīng)付”。第三種方法就是中和以上兩種方法而形成的“推進決策”。這種方法強調(diào)：首先由領(lǐng)導(dǎo)者確定組織的長期發(fā)展遠景，然后再根據(jù)這個遠景的要求向短期目標的實現(xiàn)逐步推進。這是戰(zhàn)略制定中柔性文化的較優(yōu)選擇。

3.把握企業(yè)家精神的提升

企業(yè)家精神是指具有與市場經(jīng)濟與現(xiàn)代化發(fā)展要求相吻合的現(xiàn)代職業(yè)性企業(yè)家所特有的文化品質(zhì)。它是集思維方式、經(jīng)濟倫理、個人能力于一身，包含信仰、意志、素質(zhì)等多種品格，并受一定環(huán)境因素影響的復(fù)雜的文化系統(tǒng)。而企業(yè)家的價值觀、創(chuàng)新觀念與素質(zhì)決定著企業(yè)文化的發(fā)展、創(chuàng)新與完善。因此，企業(yè)家精神是決定柔性潛能變動的最為關(guān)鍵的文化變量。

（三）潛規(guī)則與“柔性”

組織中形成的潛規(guī)則也是柔性潛能發(fā)揮作用的影響因素。這些潛規(guī)則的內(nèi)容和數(shù)量是由組織成員中“強勢群體”的價值觀、社會化過程、組織成員對差異化的態(tài)度和他們對不確定性容忍程度等因素共同決定的。

“強勢群體”指的是具有同等教育程度或同等經(jīng)驗及年齡的員工所組成的群體，他們的價值觀也就是他們的職業(yè)文化影響著組織的潛規(guī)則。例如：由于飛利浦半導(dǎo)體公司的生產(chǎn)線主要雇用具有技術(shù)教育背景的經(jīng)理和工人，所以問題經(jīng)常以技術(shù)形式表現(xiàn)出來。

社會化過程也能傳播潛規(guī)則。企業(yè)在制定新進員工個人素質(zhì)要求的時候就應(yīng)考慮這些“潛規(guī)則”，以確保新加入者能很快“適合”組織的運作模式。

此外，如果大多數(shù)組織成員可以接受組織的差異化，企業(yè)就更具靈活性；組織成員對組織不確定性的容忍度高，組織應(yīng)付環(huán)境變化的能力和非正式規(guī)則的回旋余地就大。總之，對組織的潛規(guī)則進行分析，有助于澄清對柔性潛能變量的影響。

（四）外部導(dǎo)向與“柔性”

最后，對于構(gòu)成組織文化的理念系統(tǒng)來講，外部導(dǎo)向也決定了柔性潛能的大小。這反映了組織和環(huán)境之間關(guān)系的緊密程度。例如：組織成員與外部環(huán)境有頻繁的接觸，尤其是與顧客面對面的接觸，這會觸發(fā)組織對外部導(dǎo)向的適應(yīng)，能夠充分促進企業(yè)戰(zhàn)略柔性的發(fā)展。總之，長期關(guān)注、開放的外部導(dǎo)向和與環(huán)境互動的計劃態(tài)度，能促進企業(yè)的柔性潛能。基于柔性組織的企業(yè)文化建設(shè)，是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)變幻莫測環(huán)境、增強組織能力的一項系統(tǒng)工程，它將是當今大多數(shù)企業(yè)今后必定要探索的主要領(lǐng)域之一。

第三篇：柔性管理的特征

柔性管理的特征

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織結(jié)構(gòu)是從事管理活動的人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而進行協(xié)作的機構(gòu)體系。剛性管理下的組織結(jié)構(gòu)大多采取的是直線式的、集權(quán)式的、職能部門式的管理機構(gòu)體系，強調(diào)統(tǒng)一指揮和明確分工。這些組織結(jié)構(gòu)的弊端是信息傳遞慢，適應(yīng)性差，難以適應(yīng)信息化社會中組織生存和發(fā)展的需要。柔性管理提倡組織結(jié)構(gòu)模式的扁平化，壓平層級制，精減組織中不必要的中間環(huán)節(jié)，下放決策權(quán)力，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的能力，發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造性，提供人盡其才的組織機制。與此同時，通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，使得縱向管理壓縮，橫向管理擴張，橫向管理向全方位信息化溝通的進一步擴展，將形成網(wǎng)絡(luò)型組織，團隊或工作小組就是網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點，大多數(shù)的節(jié)點相互之間是平等的、非剛性的，結(jié)點之間信息溝通方便、快捷、靈活。

2.管理決策的柔性化。在傳統(tǒng)的剛性組織中，決策層是領(lǐng)導(dǎo)層和指揮層，管理決策是自上而下推行，組織成員是決策的執(zhí)行者，因此決策往往帶有強烈的高層主觀色彩。柔性決策中決策層包括專家層和協(xié)調(diào)層，管理決策是在信任和尊重組織成員的基礎(chǔ)上，經(jīng)過廣泛討論而形成的，與此同時，大量的管理權(quán)限下放到基層，許多管理問題都由基層組織自己解決。管理決策柔性化的第二個表現(xiàn)是決策目標選擇的柔性化，剛性管理中決策目標的選擇遵循最優(yōu)化原則，尋求在一定條件下最優(yōu)方案。柔性管理認為，由于決策前提的不確定性，不可能按最優(yōu)化準則進行決策，提出以滿意準則代替最優(yōu)化準則，讓管理決策有更大的彈性。

3.組織激勵的科學(xué)化。為了充分調(diào)動組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實行科學(xué)的激勵方法是柔性管理的重要組成部分。柔性管理認為:激勵是對組織成員的尊重、信任、關(guān)心和獎勵的全面綜合，激勵分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。在實施時要充分把二者相結(jié)合，物質(zhì)激勵屬于基礎(chǔ)性的激勵辦法，能滿足組織成員的低層次需求，卻無法在激勵中發(fā)揮更大的作用。非物質(zhì)的激勵方法則能滿足組織成員對尊重和實現(xiàn)自我的高層次需求，它力求為組織成員創(chuàng)造寬松、平等、相互尊重和信任的工作環(huán)境，提供發(fā)展機遇，實行自主管理、參與管理等新的管理方法。

第四篇：企業(yè)文化四大忌諱

誠信法則“掛在嘴邊”

《商君書》記載，商鞅準備在秦國變法，制定了新的法律。為了使百姓相信新法是能夠堅決執(zhí)行的，他便在京城南門口樹了一根大木，對圍觀者說：“誰要能將這跟木頭從南門搬到北門，就賞他五十兩銀子！”大多數(shù)人都不相信有這等好事，恐怕商鞅的許諾不能兌現(xiàn)。就在大家猶豫不決時，有一個人卻扛起木頭，從南門一直走到北門，商鞅當場兌現(xiàn)，賞給他五十兩銀子。這樣一來，人們都相信商鞅說的話是算數(shù)的，在推行他所立的新法的時候人們就遵守了。

從這個典故中可以看出，中國人自古就很講究言不在多，但必須守信的道理，因為只要守信就能得到人們的信任。在競爭日趨國際化的今天，對于企業(yè)來說，誠信更是一個企業(yè)基業(yè)長青的重要因素，講不講誠信則直接影響到企業(yè)生存和發(fā)展。但是，雖然很多企業(yè)和企業(yè)家也在面對媒體時大聲疾呼“誠信”，也都明白誠信的基本內(nèi)涵，以及企業(yè)家不遵守自己的諾言將會使下屬很快產(chǎn)生對上司的不信任感?？杀氖遣簧倨髽I(yè)家仍然只是把“誠信”法則掛在嘴邊，而不會在自己的實際行為中實踐“誠信”，也就是說，誠信只是一層脆弱的美麗外衣，只要“風”輕輕一吹就無影無蹤了。

另外，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者的成功總是和團隊人員的辛苦努力密不可分的，所以企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能輕視自己對下屬的許諾，要么堅決不許諾，許諾就一定要遵守，哪怕最后會帶來一些損失，否則，作為企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)者失去的東西將會更多。因此，從這角度來說，中國的企業(yè)家迫切需要在塑造企業(yè)文化的實際行為中，真心學(xué)習(xí)商鞅的“言必信，行必果”，而不是僅僅把誠信法則“掛在嘴邊”就算了。

塑造企業(yè)文化當作買花瓶

很多企業(yè)在塑造企業(yè)文化的過程中，并不能切實發(fā)揮企業(yè)文化的作用，只是把企業(yè)文化當作一種“面子工程”，辦公室張貼張貼文化海報，走道里擺放擺放文化框，車間里懸掛一些“催人奮進”的口號，公司展廳里放上幾本企業(yè)文化詞典，結(jié)果是“多有人‘觀賞’，而少有人問‘精’，更無人‘力行’”。這實際上是把塑造企業(yè)文化當作買花瓶，把企業(yè)文化當作一種花瓶，一種供來訪客人觀賞的花瓶，實質(zhì)是在曲解企業(yè)文化。

所周知，企業(yè)文化要協(xié)助企業(yè)統(tǒng)一思想，規(guī)范員工的行為，增加員工的工作激情和信心，增強團隊的凝聚力，提高員工的工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的價值，而不能當作一種供人參觀的擺設(shè)。換句話說，企業(yè)文化要以效益為導(dǎo)向，必須為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的效益，而不是一種單純的成本，更不是一擲千金后，卻只換來文字里的宏偉和宣傳上的繁榮。

說到底，企業(yè)文化的建設(shè)是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的投資。既然是投資，就必須講究相應(yīng)的回報，就要努力讓投資收益率最大化。而花瓶般的企業(yè)文化只能讓企業(yè)獲取最簡單、最淺層次的投資回報，根本無緣更深層次的長期回報，實質(zhì)是一種企業(yè)資源的巨大浪費。

所以，我們會看到這樣的現(xiàn)象：許多企業(yè)的文化理念常年在變，而且每次變更都會從經(jīng)濟上帶來一定程度上的直接損失，比如，重新制作企業(yè)文化手冊或企業(yè)文化詞典等等。當然，企業(yè)更大的損失在于，企業(yè)員工無法從心中感受到企業(yè)文化的作用，甚至不能真正感受到企業(yè)文化的存在。

當然，需要指明的是，我們在這里談的企業(yè)文化是指積極向上的企業(yè)文化，而不是那種類似“朝令夕改”的消極企業(yè)文化。

而且，必須進一步指出的是，企業(yè)努力塑造企業(yè)文化固然是大勢所趨，但是，對于我國大部分企業(yè)來說，其還根本沒有到達需要大張旗鼓的來塑造企業(yè)文化的階段。因為，企業(yè)文化需要長時間的沉淀，不是依靠某個人的主觀意志，來一次“企業(yè)文化急行軍”，就能在短期內(nèi)快速形成的。

所以，對于我國當前的企業(yè)來說，應(yīng)該通過積極的系統(tǒng)的引導(dǎo)來逐漸建立企業(yè)文化是一條較為符合客觀實際的道路，而不是急于把企業(yè)文化弄得多么轟轟烈烈，或多么美麗壯觀。例如，遠卓品牌策劃機構(gòu)首次提出并廣泛運用的“121模式”，其主張先通過“提煉”，再“內(nèi)化”和“傳播”，然后在企業(yè)經(jīng)過一段時間的發(fā)展后，再結(jié)合企業(yè)實際狀況進行“再提煉”，如此循環(huán)堅持，企業(yè)便能夠在發(fā)展過程中真正建立起自己的企業(yè)文化。

總之，企業(yè)文化不是花瓶，企業(yè)不能用買花瓶的思想來塑造企業(yè)文化。企業(yè)家必須清醒的認識到，塑造企業(yè)文化根本上一種投資，必須用投資的心態(tài)來建設(shè)企業(yè)文化。不過，企業(yè)文化產(chǎn)生的效益，不單是指經(jīng)濟效益，還包括社會效益，這一點也絲毫不能忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該實事求是的，一步一個腳印的在企業(yè)的發(fā)展過程中，通過有意識的系統(tǒng)的引導(dǎo)來逐步建設(shè)自己富有特色的企業(yè)文化。道德標準“捏在手上”

很多企業(yè)都在強調(diào)企業(yè)文化的重要性，都希望企業(yè)文化能夠給公司帶來效益，以促進公司的可持續(xù)發(fā)展。也就是說，大家都知道了企業(yè)文化的重要意義，但是企業(yè)很少認真想過：企業(yè)文化優(yōu)劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要決策者以及其他所有員工的整體道德水平，而不僅僅是主要決策者的道德水平。但是不少企業(yè)決策者把道德標準“捏在手上”，導(dǎo)致道德標準十分模糊，甚至很多時候根本不把道德放在眼里，致使企業(yè)缺乏基本的道德底線，這些都必然制約著企業(yè)的整體道德水平的提升。于是，我們看到許多企業(yè)的道德標準相當模糊，而這種模糊的道德標準又一步步在企業(yè)的具體行為中造成惡劣的影響，“侵蝕”著企業(yè)的品牌形象。直接表現(xiàn)出來的則是，企業(yè)全體員工的道德水平差異決定了企業(yè)與企業(yè)之間的文化水平和文化層次的差異，通俗點說就是：“種瓜得瓜，種豆得豆?！薄肮蠁T工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”，不少企業(yè)存在著“道德標準‘捏在手上’”文化及相應(yīng)的行為表現(xiàn)，這應(yīng)該是一種必然。

道德標準“捏在手上”的具體表現(xiàn)有很多，下面列舉一些比較極端的案例，比如，北京市豐臺區(qū)槐房村幾家企業(yè)非法雇用一批年齡只有十二三歲的孩子從事繁重的勞動，孩子們的生活和工作條件極差，工資每月卻只有200多元；有的企業(yè)訂了許多不合理的規(guī)章制度，比如規(guī)定員工每半天只能上一次廁所，使不少

員工上班前不敢喝水，嚴重損害員工健康；有的規(guī)定女工來例假不準請假；有的企業(yè)規(guī)定，工人完不成當天的定額不準下班，甚至不準吃飯，使不少工人被迫每天工作十二三個小時，但根本不給加班費；有的企業(yè)為了賺錢，竟敢置顧客的生命于不顧，生產(chǎn)危害性極強的食品殘害人命；有的企業(yè)為防止偷盜，將工廠的窗子和一些走火通道的門鎖上，結(jié)果在發(fā)生火災(zāi)時，造成許多員工逃生無路；有的企業(yè)，生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生有毒氣體，或生產(chǎn)中用有腐蝕性的液體，但決策者為了省錢，不肯配備足夠的防護設(shè)備，讓員工長年在危險的環(huán)境中工作，甚至造成死亡等等，舉不勝舉。

試問這樣的企業(yè)壽命能夠長久嗎？當然不能?，F(xiàn)實盡管很少有企業(yè)如此嚴重的缺乏道德，但是道德標準“捏在手上”的現(xiàn)實表現(xiàn)仍舊是層出不窮，限于篇幅這里就不再贅述了。當然，如今，在中國也漸漸涌現(xiàn)出大量優(yōu)秀的企業(yè)，如，深圳一家企業(yè)，是全國最大的制帽企業(yè)，產(chǎn)品行銷歐美幾個國家。這家企業(yè)之所以獲得成功，其重要原因之一就是得益于該公司有良好的、健康的、先進的文化理念，也就是符合道德標準的文化理念，可以預(yù)言這種文化理念代表的正是中國企業(yè)文化發(fā)展的方向，同時這種符合道德標準的文化理念才是中國企業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)所在。

責任感“拋在身后”

盡管企業(yè)的首要任務(wù)毫無疑問的應(yīng)該是搞好經(jīng)營工作，創(chuàng)造經(jīng)濟效益或物質(zhì)財富，促進社會經(jīng)濟發(fā)展，而且，如果企業(yè)失去了創(chuàng)造物質(zhì)財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，真正優(yōu)秀的企業(yè)絕對不是僅僅“銷量第一”、“規(guī)模第一”或“利潤第一”的企業(yè)，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經(jīng)濟下的企業(yè)與社會有著千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)來自于社會，也必將還原于社會，這是一種新形勢下的社企關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會來承接。更主要的是，社會是企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，企業(yè)也難以生存。因此從這個角度來說，企業(yè)更應(yīng)該主動擔負起自己的社會責任以及對內(nèi)部員工的責任，從而為自己的長遠發(fā)展奠定一個堅實的基礎(chǔ)。

但是，部分企業(yè)往往把道德標準“捏在手上”，通俗點說就是道德標準企業(yè)自己“做”了算，這就在很大程度上致使企業(yè)為了自己短期利益的最大化，把責任感遠遠的“拋在身后”，全然不顧自己的社會責任，不擇手段的朝道德水平低下的方向“行使”，進而導(dǎo)致企業(yè)處處以眼前的得失為重，不從企業(yè)長期利益或企業(yè)員工的利益出發(fā)考慮問題，更不會考慮整個社會的利益，換句話說就是，企業(yè)社會責任心的匱乏，直接致使一些員工對企業(yè)不滿，企業(yè)整體“軍心不穩(wěn)”，產(chǎn)品質(zhì)量蒙混過關(guān)，品牌形象漸漸受損，企業(yè)難以健康持續(xù)發(fā)展，而且對社會風氣也會產(chǎn)生負面影響。

因此，把社會責任感“拋在身后”的企業(yè)應(yīng)該向富有社會責任感的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了倡導(dǎo)全社會都來關(guān)注、生產(chǎn)、使用節(jié)水節(jié)能型洗衣機，海爾除了宣布停產(chǎn)非節(jié)水洗衣機之外，還表示愿意把最新研制出來的滾筒洗衣機“自動擋節(jié)水技術(shù)”無償捐獻

出來，轉(zhuǎn)讓給愿意與海爾共同推動全社會節(jié)水事業(yè)的洗衣機同行?？梢韵胂?，海爾此舉將有助于喚起整個家電業(yè)的社會責任感，從而承擔起企業(yè)應(yīng)有的社會責任，非常值得中國企業(yè)認真學(xué)習(xí)。

進一步來說，從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關(guān)系也是互動關(guān)系，是“雙贏”的。無論是一個產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)或是一個產(chǎn)權(quán)單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。只有綜合考慮了各方面的利益，才算得上是一個合格的、負責任的企業(yè)，這個企業(yè)所在的社區(qū)和國家才能真正的發(fā)達繁榮，企業(yè)自身才能塑造健康有效的企業(yè)文化，走上更高的層次乃至實現(xiàn)常盛不衰。

第五篇：日本企業(yè)文化特征

日本企業(yè)文化特征

從根本上來說，日本的企業(yè)文化源于日本的傳統(tǒng)文化。由于日本的傳統(tǒng)文化又與歐美各國的傳統(tǒng)文化有很大差別，其特點是：農(nóng)耕社會；儒教文化；集團主義；單一民族；注重人際關(guān)系及情義；敬人及愛人的友善心理，等等。以此為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的日本的企業(yè)文化，也具有與歐美企業(yè)文化不同的一些鮮明特征。例如，在以儒教文化為價值觀之本的日本企業(yè)文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企業(yè)的公司歌曲或者由企業(yè)創(chuàng)始人制訂的企業(yè)哲學(xué)中，是根本不提“利潤”二字的。對于每一個企業(yè)來說，企業(yè)文化的課題是要把企業(yè)成員的變化、消費者的要求、內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)同企業(yè)的目標具體協(xié)調(diào)起來，以增強自身在國內(nèi)外的競爭力。因此，每一個日本企業(yè)都具有自己獨特的、與眾不同的企業(yè)文化，都具有各具特色的企業(yè)目標、價值觀體系、行為準則、經(jīng)營管理原則，等等。

就赫赫有名的索尼公司而言，在闡述其信念的公司綱領(lǐng)《索尼之魂》中，第一句話便是“索尼是開拓者”，表示出絕不步別人后塵的意志。緊接著又寫道：“永遠向著那未知的世界探索”，申明其遠大目標。在這一遠大目標之下，“開拓者索尼把最大限度地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命”，以人為中心開展一切工作。在日本，像這樣利用獨特的企業(yè)文化，通過堅持長期不懈的努力，不斷提高和鞏固企業(yè)形象，以鮮明的“個性化”企業(yè)形象而立足于社會的成功例子是不勝枚舉的。

還有松下電器產(chǎn)業(yè)公司，其企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，但其中最具特色、給人留下最深刻印象的，莫過于“自來水哲學(xué)”。早在松下電器產(chǎn)業(yè)公司初建之初，其創(chuàng)始人松下幸之助就以自來水的供給為例子，生動地闡述了他的創(chuàng)辦企業(yè)宗旨及經(jīng)營信念。他認為，松下公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品，首先要價格便宜，廣大消費者能買得起，其次要貨源充足，保證市場的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自來水一樣，既價格便宜又源源不斷。按照松下的企業(yè)哲學(xué)，那就是社會培育了企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該滿足社會的需要，而與此同時，企業(yè)也將得到社會的酬勞。

從戰(zhàn)后至今，一批批優(yōu)秀的企業(yè)，以其巨大的規(guī)模、雄厚的實力及出色的經(jīng)營，推動了日本經(jīng)濟的發(fā)展，造就了日本經(jīng)濟的繁榮，呈現(xiàn)出日本企業(yè)文化的特征。