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      文化管理是通往百年老店的必由之路

      時間:2019-05-12 12:14:05下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《文化管理是通往百年老店的必由之路》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《文化管理是通往百年老店的必由之路》。

      第一篇:文化管理是通往百年老店的必由之路

      文化管理階段隨著企業(yè)文化的興起而到來,但時至今日,由于國內(nèi)眾多企業(yè)家和理論家仍然對企業(yè)文化存在認識上的模糊,無法有效利用文化管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用,從而導(dǎo)致眾多企業(yè)面臨無法實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展的困境。

      換個角度看企業(yè)文化

      企業(yè)文化,是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中,為解決與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)問題和內(nèi)部的融合問題而形成的一套基本假設(shè)。這套基本假設(shè)是企業(yè)或企業(yè)家在過去成功和失敗中習(xí)得的,反映了企業(yè)或企業(yè)家對外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部運作有效性、人員本性等眾多問題的認識和判斷,并且,這套假設(shè)在潛意識狀態(tài)下影響企業(yè)和企業(yè)人未來的行為選擇。

      這一定義以生存為核心界定了企業(yè)文化的概念,拋棄了以價值觀為核心的界定,使我們從更寬廣的視角去探索企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化對企業(yè)的終極作用,在于使企業(yè)在認識自身、人性和事務(wù)演變的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上,系統(tǒng)思考企業(yè)發(fā)展過程中面臨的問題,從而實現(xiàn)企業(yè)長期存在。簡單地講,企業(yè)文化是企業(yè)在考慮如何成為一個百年老店、如何獲得尊敬時面臨的課題。

      成為百年老店,必然要求企業(yè)在長期中持續(xù)獲得利潤,但不追求短期利潤最大化這種單一指標(biāo),而是對企業(yè)涉及的各方面做出綜合的思考。比如在1966年,惠普公司對公司目標(biāo)中利潤的描述是,“我們知道,利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度,也是我們公司實力的根本源泉。我們應(yīng)當(dāng)在顧及我們其他目標(biāo)的情況下努力取得最大限度的利潤。”這些惠普公司顧及的其他目標(biāo)包括能否恰當(dāng)?shù)貫轭櫩头?wù)、為研究和開發(fā)供應(yīng)資金、為人們提供待遇優(yōu)厚的就業(yè)機會、為生活的社區(qū)做出貢獻。正是對其他目標(biāo)的描述,構(gòu)成了惠普之道的核心內(nèi)容,也是支撐惠普半個多世紀(jì)發(fā)展的根源。

      適時調(diào)整企業(yè)文化

      思考企業(yè)文化,就是思考在未來發(fā)展中如何實現(xiàn)企業(yè)自身的有效循環(huán)和代謝,以及與環(huán)境的良性互動。通過思考企業(yè)文化,持續(xù)審視企業(yè)所處的環(huán)境、擁有的資源、對事物的假設(shè)、所采用的思維方式和行為方式,在客觀環(huán)境發(fā)生變化之前,因應(yīng)調(diào)整對相關(guān)事務(wù)的判斷假設(shè),謹慎地選擇并轉(zhuǎn)換思維方式和行為方式,使企業(yè)文化能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境,實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

      長期存在的企業(yè),必然有與其環(huán)境相適應(yīng)和不斷調(diào)整的企業(yè)文化;走向消亡邊緣的企業(yè),企業(yè)文化一定不適合其所應(yīng)對的環(huán)境,或者無法持續(xù)調(diào)整。當(dāng)郭士納成為ibm的ceo后,面對ibm的困境,他決定重組企業(yè)文化。郭士納意識到,老沃森父子倆創(chuàng)立的企業(yè)文化是ibm鼎盛時期的支柱,也同樣是企業(yè)文化使ibm這幾年每況愈下。與ibm西裝革履的同僚不同,郭士納只穿藍色襯衫,在對企業(yè)管理方式變革之后,擯棄了前任肢解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,重組公司管理層結(jié)構(gòu)。經(jīng)過一系列的動作和多年的運作,郭士納調(diào)整了ibm的文化,并重新帶領(lǐng)ibm獲得輝煌。

      實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向了解

      認識企業(yè)文化,有助于企業(yè)從人的角度考慮發(fā)展問題,也就是以人為本。以人為本,并不是完全把人作為企業(yè)經(jīng)營的核心,更不是把某部分人作為核心,而是在經(jīng)營實踐中,充分考慮人所起的作用、人與資源和管理方式融合所起的作用。在企業(yè)中,戰(zhàn)略是由人來執(zhí)行的,流程是由人來運作的,生產(chǎn)線是由人來操作的。以何種角度看待人、采用何種管理措施,都會影響人的工作狀態(tài)和能力的有效發(fā)揮,從而影響未來的結(jié)果,最終影響企業(yè)經(jīng)營效果。

      分析企業(yè)文化,也是使員工逐步認識企業(yè)的過程。企業(yè)成立以來,不斷探索有效的運營策略和管理模式,并形成具有穩(wěn)定性的管理范式。在固化的范式影響中所形成的決策,雖未必是最佳決策,但都有其合理原因和必然性,都符合企業(yè)自身行為方式以及思維方式。但是,這些原因假設(shè)或思維方式是企業(yè)過去學(xué)習(xí)的產(chǎn)物,是符合企業(yè)過去所處的環(huán)境條件,未必適合現(xiàn)在的環(huán)境條件。經(jīng)過一段時期,企業(yè)新員工和新管理者將會知道應(yīng)用范式,卻不了解范式形成的原因,久而久之,就會對決策制定和決策執(zhí)行的過程存在困惑,最終必將影響行動效果。通過分析企業(yè)文化,了解做出這些決策的深層原因,并判斷與當(dāng)前環(huán)境的協(xié)調(diào)程度,才能夠有效提高決策的科學(xué)性和合理性,同時也才能提升執(zhí)行的效果。

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      融合多種資源和手段

      發(fā)展企業(yè)文化,就是要求企業(yè)按照事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律管理企業(yè),最終使企業(yè)走向文化管理這一最高層次的管理狀態(tài)。企業(yè)管理大體上分為科學(xué)管理、戰(zhàn)略管理、文化管理三個階段:科學(xué)管理以勞動分工為基礎(chǔ),重點在于提升內(nèi)部流程的有效性,進而實現(xiàn)組織效率;戰(zhàn)略管理以組織資源的協(xié)作和與外部的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ),重點在于降低企業(yè)組織的協(xié)作成本,從而獲得組織整體效率;文化管理以人與企業(yè)內(nèi)外資源的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ),從而突破流程、組織內(nèi)在的效率極限,為企業(yè)獲得效率提升的空間和可能性。如同成功實踐戰(zhàn)略管理,必然需要科學(xué)、有效的內(nèi)部運作流程一樣,文化管理在企業(yè)中顯現(xiàn)效果,也離不開戰(zhàn)略、流程方面的有效運作。文化管理包含戰(zhàn)略管理、科學(xué)管理,所以企業(yè)文化方面的工作是以人為核心,綜合企業(yè)所用的管理系統(tǒng)而展開。

      企業(yè)文化包容著眾多其他管理方法和手段,同時也需要這些管理方法和手段的有效支撐。以企業(yè)文化的視角考慮管理方法的應(yīng)用,將會提高應(yīng)用這些方法的有效性。目前管理方法或管理科學(xué)的發(fā)展,以美國為代表,這些管理方法的出現(xiàn)基本上都是為了解決美國企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題和困境。也就是說,這些方法背后包含著有效應(yīng)用的前提假設(shè),這些假設(shè)與美國企業(yè)所面臨的社會環(huán)境、對資源掌控能力以及對人性判斷等環(huán)境相適應(yīng),但未必是適合中國企業(yè)的環(huán)境。如績效管理中的目標(biāo)管理,其理論背后存在一個基本假設(shè),即人是具有追求成就欲望的,而國內(nèi)一些應(yīng)用目標(biāo)管理的企業(yè),并未深入考慮員工心態(tài)與這一假設(shè)的吻合程度,從而影響了應(yīng)用得效果。從企業(yè)文化的角度,可以分析企業(yè)相關(guān)因素與所應(yīng)用的管理方法兼容性和一致性,依據(jù)企業(yè)的實際環(huán)境狀況,不斷修正管理方法應(yīng)用路線,從而獲取應(yīng)用的最佳效果。

      用行動說明文化

      企業(yè)文化,并不是一種空洞的詞匯,它顯現(xiàn)在企業(yè)的每一個角落中。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對人的假設(shè)、對周圍環(huán)境的假設(shè),決定了領(lǐng)導(dǎo)者對人和事物的態(tài)度,同時就決定了領(lǐng)導(dǎo)者的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞,形成了公司整體的思維方式和行為方式,最終匯成了企業(yè)文化。所以了解企業(yè)文化,領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和行為是最好的指南,各層管理者的行為是最好的說明。通過這些指南和說明,去探尋企業(yè)運行的核心,適時調(diào)整文化或企業(yè)戰(zhàn)略。

      從企業(yè)生存的角度思考企業(yè)文化,容易理解企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展起作用和有效的深層原因。從而抓住構(gòu)成文化的細微行動、改善日常管理措施,從實際的管理工作開始,引導(dǎo)企業(yè)總體氛圍,實現(xiàn)企業(yè)百年老店的夢想。

      第二篇:求職信是通往求職的必由之路嗎[推薦]

      求職信是通往求職的必由之路嗎?

      左家哺

      我們經(jīng)常看到絕大多數(shù)畢業(yè)生,給求職單位發(fā)送了幾頁厚厚的求職信,十分詳細地介紹自己各個方面,就擔(dān)心企業(yè)的人力資源部不了解自己,似乎流行求職信一樣??墒牵降滓灰舐毿??如果非要又該怎么寫?

      如果自己學(xué)習(xí)、特長、興趣就是一般般的,寫求職信不也是一般般的嗎?還能有什么特色呢?是的,與其如此,倒不如不寫求職信。要是不相信這等說法,請聽一聽著名外企的人力資源部對求職信的評價吧。美國加州的惠普公司“附求職信沒有必要”,法國巴黎的歐萊雅公司“求職信作用不大”,美國紐約的IBM公司“寫得不好不如不寫”,美國西雅圖的微軟公司“不強調(diào)附求職信”,美國印第安那州的禮來公司“求職信沒有多大意義”,日本東京的NEC公司“附求職信是畫蛇添足”,德國柏林的西門子公司“不能千篇一律”,美國紐約的柯達公司“寫出閃光點很重要”,等等。事實上,外企人力資源部追求的是效率原則,給他們一個簡歷即可,因為這些人力資源部只有權(quán)力拒絕你,卻沒有權(quán)限錄用你。

      如果自己不是一般般,而是十分出眾,那么寫一封求職信也可。但是必須要記住,求職信不是寫給人力資源部看的,而是寫給那個真正具有人事決策權(quán)的“關(guān)鍵先生”(專業(yè)人士)看的。如何寫好一份求職信,實質(zhì)上是對求職者的一項很大挑戰(zhàn),需要獨出心裁。那么,第一,誰是“關(guān)鍵先生”呢?不可千篇一律。如你要應(yīng)聘快速消費品行業(yè)一家大型企業(yè)的市場工作,你想要談?wù)勛约簩υ摴井a(chǎn)品營銷方面的見解,你該寫信給誰?是他們的市場部總監(jiān)或主管營銷的副總裁,還是他們的人力資源總監(jiān)或招聘專員?求職信自然是寫給前者看,若寫信給人力資源部則是極端錯誤。這是寫求職信的第一個重中之重的原則。也就是說,寫求職信是通過用自己的專業(yè)見解與能力打動有決策權(quán)的關(guān)鍵先生,促使其決定錄用你。其次,寫求職信千萬不能寫成抒情散文,更不能寫成類似“情書”作品(當(dāng)然如果你應(yīng)聘想成為言情小說作家除外),這也是歷來寫求職信者一個最大的弊病,諸如“請給我一次機會,我就會還你一片天空”、“請給我一根杠桿,我就會翹起地球”之類的廢話。而是寫求職信內(nèi)容的主要側(cè)重在于展示你的專業(yè)能力和職業(yè)能力,盡量地用專業(yè)語言說明你勝任該職位的條件和特性,若是你有獨特賣點、專業(yè)見解甚至提供一些初步的工作方案,盡管可能你有一些不足,但是你被錄用的可能性極大。舉個我求職例子,當(dāng)時我在貴州工作,在湖南沒有任何外部環(huán)境和熟人,我的求職信就是自己發(fā)表的論文和獲得成果獎勵的證書等復(fù)印件裝帖在一起,直接寄給當(dāng)時的省林業(yè)廳廳長成瑞湘先生,他看后欣喜便將材料轉(zhuǎn)給了當(dāng)時的人事處長趙愛群女士(現(xiàn)省林業(yè)廳巡視員)和科教處長彭德純先生,由此事成??傊涀 皩懬舐毿攀墙o‘關(guān)鍵先生’看的,一定要找到‘關(guān)鍵先生’才能更有成功的機會”。

      第三篇:打造“善待文化” 發(fā)展百年老店

      打造“善待文化” 發(fā)展百年老店

      北京同仁堂(集團)有限責(zé)任公司是一家擁有342年歷史的中醫(yī)藥老字號企業(yè),現(xiàn)有職工1.5萬人,總資產(chǎn)120億元,年銷售額130億元、利潤10億元,出口創(chuàng)匯2800萬美元。多年來,我們始終堅持創(chuàng)立者的“仁德”理念,以“同修仁德,濟世養(yǎng)生”為企業(yè)最高追求,堅持善待職工、善待經(jīng)營伙伴、善待投資者、善待社會,努力打造“善待文化”,推動百年老店健康快速發(fā)展。1997年同仁堂A股上市后,集團連續(xù)14年保持各項經(jīng)濟指標(biāo)兩位數(shù)增長,逐步形成比較完善的現(xiàn)代制藥業(yè)、零售藥業(yè)和醫(yī)療服務(wù)三大板塊,連續(xù)5年被評為全國和北京市勞動關(guān)系和諧企業(yè),連續(xù)兩次榮獲全國文明單位稱號。

      一、用仁心和仁術(shù)善待職工

      歷史上,同仁堂對內(nèi)對外都以“仁德”著稱,東家不以老板自居,伙計不以傭人自卑,形成上下和諧的“仁善”氛圍。新時期,我們將這種“仁善”理念與馬思洛的“需求層次理論”相結(jié)合,以“仁愛之心”和“仁德之術(shù)”,努力創(chuàng)造條件滿足職工的物質(zhì)待遇和精神需求,為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造和諧的內(nèi)部環(huán)境。

      一是保障待遇福利。善待職工,首先要為職工創(chuàng)造一個安全、舒適的工作生活環(huán)境,保障其身心健康。近10年來,我們投入大量資金建立現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地,讓職工在寬敞、明亮、潔凈的車間進行生產(chǎn)。我們有一家與外商合資的企業(yè)――同仁堂健康藥業(yè),不僅為職工提供免費的午餐,還設(shè)有健身房、瑜珈房等,并請來專業(yè)教練,讓職工在工作之余鍛煉體魄、休養(yǎng)身心。在同仁堂健康藥業(yè),還設(shè)有一間舒適的休息室,供出差歸來或身體不適的職工休息,職工們稱之為“頭等艙”。善待職工,還要為職工建立一個正常的收入分配增長機制,保障其分享企業(yè)發(fā)展的成果。1996年,正值國有企業(yè)改革的高潮,許多國有企業(yè)職工下崗。我們在統(tǒng)籌考慮全局發(fā)展的前提下,堅持維護職工權(quán)益。集團董事會在職代會上向全體職工作出三項承諾:職工轉(zhuǎn)崗不下崗,工資年年有增長,住房逐年有改善。10多年來,我們撤并與主業(yè)無關(guān)的40多個經(jīng)營實體,分流安置職工2100多人,不但沒有讓一名職工下崗,而且通過大量細致入微的工作,使分流職工經(jīng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)入新的崗位,發(fā)揮新的作用。職工工資每年都以3~4級的速度遞增,僅“十一五“期間就為職工增資12級,相當(dāng)于平均每人月增資590元。2011年一季度,我們又為職工增資4級。

      二是搭建激勵平臺。2004年,我們制定實施職工“金字塔”人才工程,為一線普通職工開辟一條成長成才的通道。我們規(guī)定:職工技能的每一次提升,待遇也隨之提高。普通職工成為“專家”,每月稅后工資可相當(dāng)于中層管理人員的收入水平。目前,該工程已經(jīng)發(fā)展為“中醫(yī)藥大師”、“專家”、“優(yōu)秀中青年人才”、“優(yōu)秀店堂經(jīng)理”、“首席技師”和“首席職工”等7大類,各類人才已達1100多名,成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。這一工程的實施,有效地激勵了廣大職工學(xué)業(yè)務(wù)學(xué)技術(shù)的積極性。大家反映,“金字塔”所搭建的平臺,是對自己進一步實現(xiàn)人生價值的重要精神激勵。目前,集團經(jīng)自學(xué)取得技師以上各類職稱的人員已達1020人。

      三是引導(dǎo)心靈歸屬。企業(yè)對職工以誠相待,職工對企業(yè)也產(chǎn)生一種強烈的認同感和歸屬感,在企業(yè)與職工、管理者與普通職工之間建立起一種精誠、團結(jié)、和諧、互信的關(guān)系,極大調(diào)動了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2010年初,由一線科技人員和技術(shù)工人組成的攻關(guān)組,經(jīng)過4年苦戰(zhàn),成功解決困擾企業(yè)上百年的蜜丸自動蘸蠟技術(shù)和移印打金戳技術(shù)難題,一年就為企業(yè)節(jié)約各類成本560多萬元。

      二、用誠信和誠意善待經(jīng)營伙伴

      隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,同仁堂已經(jīng)形成一個以產(chǎn)供銷、科工貿(mào)為一體的龐大中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。目前,同仁堂的上下游供應(yīng)商和經(jīng)銷商上千家。我們與他們真誠合作、彼此信任,在經(jīng)營往來中體現(xiàn)互利互惠與互幫互助,使他們與同仁堂同進退、共榮辱、齊發(fā)展。

      一是互利互惠建友誼。善待經(jīng)營伙伴,首先要踐約履約,講求誠信。2008年汶川地震后,震區(qū)藥品需求量猛增。同仁堂生產(chǎn)的“血毒丸”由于治療皮膚病療效顯著,很快售罄,當(dāng)?shù)匾患医?jīng)銷商要求配貨。當(dāng)時震區(qū)交通中斷,往來不便,使用平常的物流渠道,至少要一個星期才能把藥品配送到位,我們臨時決定走空運,用飛機送貨。就這樣,500多盒“血毒丸”空運到震區(qū),經(jīng)銷商非常感動。一盒“血毒丸”價值僅十幾元,空運費就接近售價,從經(jīng)濟上說,這單生意同仁堂虧了,但是我們考慮的是,不能讓經(jīng)營伙伴因斷貨而商譽受損,不能讓震區(qū)患者買不到同仁堂的藥。

      二是互幫互助顯力量。善待經(jīng)營伙伴,還要樂于利用自己的優(yōu)勢資源和管理經(jīng)驗,幫助經(jīng)營伙伴做大做強。在山西臨川,有一個中藥材種植基地一直給我們供應(yīng)黃芪。臨川屬太行山老區(qū),經(jīng)濟落后,信息閉塞,當(dāng)我們了解到這個基地連年虧損、難以為繼時,立刻派人前去幫助出主意、想辦法,使該基地當(dāng)年經(jīng)營狀況明顯改善,2010年已經(jīng)扭虧為盈。這些年來,每當(dāng)經(jīng)營伙伴因不可抗力出現(xiàn)經(jīng)營困難時,我們都設(shè)身處地為其著想,并給予真誠幫助,累計支持經(jīng)營伙伴超過億元。2004年夏天,一場暴雨過后,福建一家客戶的倉庫被淹,上百箱同仁堂藥品包裝損毀,無法正常出售??蛻粽f明情況后,我們立即將這批藥品收回,免費更換新的藥品,幫客戶渡過難關(guān)。

      三是彼此善待助發(fā)展。從藥材種植到成藥銷售,市場分工越來越細,要做到彼此善待,就要使同仁堂經(jīng)濟鏈條上的各個環(huán)節(jié)都互利共贏。2010年,中藥材價格上漲,幾十元1公斤的金銀花,價格最高漲到300多元,照這樣的價格采購原材料,鐵定虧本。但我們的絕大部分供應(yīng)商都能按照上年與我們簽訂的合同價供貨,讓同仁堂得以平穩(wěn)生產(chǎn)。2008年北京奧運會期間,由于車輛限行、運力緊張,北京的物流配送成本意外上漲,與我們合作的物流公司不但沒漲價,還盡最大努力克服限行的困難,保證了同仁堂藥品的及時配送。

      三、用成果和業(yè)績善待投資者

      同仁堂建立現(xiàn)代企業(yè)制度后,實現(xiàn)股權(quán)多元化,目前集團旗下?lián)碛袃蓚€國有控股上市公司和8個股份制企業(yè),社會股民和戰(zhàn)略投資者眾多。投資者用真金白銀支持同仁堂的發(fā)展,我們也以優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績回報投資者。

      一是堅持成果共享。善待投資者,就要使投資者的利益得到切實保障。被股民譽為“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年來,年年分紅,目前按復(fù)權(quán)價格計算每股最高已超過200元,是上市發(fā)行價的近28倍,集團所屬的其他企業(yè)也年年分紅。2011年,同仁堂股份又推出“每10股送5股轉(zhuǎn)增10股,并派現(xiàn)3.5元”的分配方案。我們與香港泉昌公司合資興辦的同仁堂制藥公司,自2004年組建以來,累計分紅1.6億元,接近初始投資的4倍。

      二是明確責(zé)任共擔(dān)。安徽亳州市藥材商徐廣友,在2004年同仁堂亳州飲片公司成立時出資445萬元,持股49%,從我們的合作伙伴變成投資者。為幫助亳州公司快速成長,我們派原同仁堂飲片廠的生產(chǎn)廠長和中青年專家,對該公司的生產(chǎn)工藝和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進行把關(guān),保證產(chǎn)品質(zhì)量。青年專家盧振英到亳州公司后,還收了12名徒弟,逐步把他們培養(yǎng)成技術(shù)骨干。建廠之初,該公司年銷售收入只有6000多萬元,2011年上半年就增加到3億元,預(yù)計全年可達6億元。良好的經(jīng)營業(yè)績,使徐廣友深感自己的榮譽與責(zé)任。2010年,他在亳州建立5000多畝的藥材種植基地,帶動當(dāng)?shù)?000多人就業(yè),為同仁堂在當(dāng)?shù)刳A得美譽。

      三是注重形象共塑。同仁堂健康藥業(yè)是一家中外合資企業(yè),現(xiàn)有職工5000多人。投資者俞俊先生系加拿大國籍,他在與同仁堂10多年的合作中,深感同仁堂文化的魅力,從一般的保健品做起,借助同仁堂的金字招牌,如今已發(fā)展成為年銷售額40多億元,集生產(chǎn)、零售為一體的大型高端保健品企業(yè)。談起企業(yè)的發(fā)展,俞俊先生不無感慨地說:我在同仁堂最大的收獲就是受到同仁堂文化的感染,企業(yè)家同時應(yīng)該成為慈善家,每做一件事都應(yīng)該想大家,為大家,與大家和諧共處,追求互利共贏。他的言行,已成為同仁堂良好形象的一部分。

      四、用愛心和責(zé)任善待社會

      顧客、患者是我們的服務(wù)對象,也是我們的衣食父母,善待他們是我們義不容辭的責(zé)任。

      一是日常中樹立誠信。善待社會,最重要的就是努力向社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。在生產(chǎn)過程中,我們始終堅持“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”的制藥特色,恪守“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)。在原材料控制上,我們嚴(yán)格按國家GAP標(biāo)準(zhǔn)建立13個原材料種植基地;在生產(chǎn)管理上,我們嚴(yán)格按國家GMP標(biāo)準(zhǔn)新建和改造六大現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地;在經(jīng)營管理上,我們推行國家GSP標(biāo)準(zhǔn)建立計算機管理系統(tǒng)和質(zhì)量服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。我們有上千家藥店,但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只有一個,就是讓顧客滿意最大化。如今在同仁堂藥店,我們始終保持著代客煎藥、登記短缺藥品等10多項便民服務(wù)。“上萬元大單我們要做好,1分錢的買賣我們也一視同仁”。每年我們都收到大量求醫(yī)問藥的來信,許多門店都派專人閱讀回復(fù),并給患者寄去他們需要的藥品。雖然不賺錢,卻能贏得顧客的心。

      二是公益上奉獻愛心。善待社會,不僅要治病救人,還要關(guān)心世情民生。300多年前,同仁堂的創(chuàng)立者賦予它“濟世養(yǎng)生”的使命,在擴大經(jīng)營的同時,普施善舉,通過冬設(shè)粥廠、夏送暑藥、施義棺、辦義學(xué)等救濟窮苦百姓。正是這些小事,使同仁堂在百姓心中贏得口碑,熱心公益的傳統(tǒng)一直傳承至今、發(fā)揚光大。集團連年為中醫(yī)藥進社區(qū)和北京市慈善協(xié)會組織的“春雨行動”大額捐款,所屬1500多家藥店經(jīng)常開展義診活動,2010年組織醫(yī)生到青海省互助土族自治縣等地免費為農(nóng)牧民做白內(nèi)障手術(shù)。近年來,集團為社會公益和慈善事業(yè)捐款捐物累計達5000多萬元。

      三是危難時展示真情。2003年,北京暴發(fā)嚴(yán)重“非典”疫情,每天來同仁堂抓藥的顧客絡(luò)繹不絕。這時,金銀花、板藍根等藥材一天一個價。在這種情況下,我們在報紙上公開承諾:保證供應(yīng),保證質(zhì)量,保證不漲價。這個承諾給北京市民吃了一劑定心丸。“非典”期間,我們累計向市民提供中藥和瓶裝代煎液300萬副,61家同仁堂藥店供應(yīng)著全北京近一半的藥量,滿足近100萬人次的用藥需求?!胺堑洹苯Y(jié)束后,我們一算賬,賠了600多萬元。我們認為這個“虧”吃得值,值就值在老百姓對我們更信任了。2008年南方發(fā)生冰雪災(zāi)害,我們得知后,連夜派人向災(zāi)區(qū)送去醫(yī)藥和食品。汶川地震、玉樹地震、舟曲泥石流等重大自然災(zāi)害發(fā)生后,我們都及時組織職工伸出援手、捐款捐物。

      第四篇:百年老店群英樓

      百年老店群英樓

      100多年前,一位山東籍的王姓老廚師由煙臺乘木帆船來到大連,1892年在今天天津街東段修竹街84號的位置上開設(shè)了一家專營大連風(fēng)味小吃和飯菜的小飯店,名“春字號”。歷經(jīng)停業(yè)和重新開業(yè),于1912年擴建,更名為“群英樓”,以經(jīng)營遼寧和山東風(fēng)味菜為主,名菜有“兩吃大蝦”?!凹t燒海參”等。自1892年算起,迄今店齡已長達107年,因此算是大連唯一現(xiàn)存的“百年老店”。據(jù)說現(xiàn)在該店店面的位置及朝向等與百年初建時完全一樣,這也是一個奇跡.1997年,該店被國家命名為“中華老字號”。

      改革開放后,這個老店在二七廣場附近舉辦了現(xiàn)代化多功能飯店-群英樓。與此同時,這個店還向現(xiàn)代速凍食品加工業(yè),食堂委托管理業(yè)和超市方便菜品廚房加工業(yè)等經(jīng)營領(lǐng)域拓展,并興辦了中外合資企業(yè)。

      第五篇:《百年老店西爾斯》讀后感

      《百年老店西爾斯》讀后感

      零售業(yè)總是在變化。這是這一行最令人痛苦也最令人快樂的地方。在零售業(yè),有很多難決之策,它們可以在一眨眼的功夫?qū)②A家變成輸家。

      提起西爾斯,相信對零售業(yè)有所研究的人都不陌生。西爾斯百貨經(jīng)歷了100多年的風(fēng)風(fēng)雨雨。百年滄桑,成就了這個世界零售業(yè)界的巨頭。2002年開始,西爾斯開始評估中國市場,并欲進軍中國大陸。如果想充分了解美國現(xiàn)代商業(yè)史,那么西爾斯是最佳的切入點。百年老店西爾斯曾經(jīng)是變革的典范,它從龐大的商品目錄公司,轉(zhuǎn)型成為零售百貨公司。這飽含了挫折的奮斗歷程,不僅改變了公司的性質(zhì),同時也改變了美國零售業(yè)的面貌。但是在20世紀(jì)90年代初,西爾斯卻因為固步自封而風(fēng)雨飄搖。在百年傳統(tǒng)和現(xiàn)實窘境間,昨日巨人何去何從?這在《百年老店西爾斯》這本書中有詳細的介紹。

      讀完《百年老店西爾斯》,領(lǐng)略了在阿瑟·馬丁內(nèi)斯領(lǐng)導(dǎo)下從生死線回到制高點的西爾斯商業(yè)傳奇。西爾斯有著一百多年的歷史,是美國商業(yè)歷史的一部分。

      西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。他對美國農(nóng)村市場的特點了如指掌,大膽創(chuàng)新,逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營辦法。西爾斯利用類似交易會的零打碎敲的買賣,使他狠賺了一些錢。西爾斯還是新的郵購公司的領(lǐng)軍天才。他了解農(nóng)民的需求,更可貴的是,他可以撰寫廣告文案,并引來農(nóng)民們的貨款和訂單,不過,由于受當(dāng)時條件所限,加之他本人缺乏高超的組織能力,所以,盡管他以自己的名字創(chuàng)建了西爾斯公司,但使公司走上大企業(yè)軌道的,卻是他的繼任者。

      從事商業(yè)是一項極其冒險的活動,一方面它需要巨額的資金投入,另一方面需要適銷對路。百年老店西爾斯百貨是以開創(chuàng)者西爾斯的名字命名的,它與美國別的公司不同,它不是一個家族性質(zhì)的企業(yè)。他合理地利用了鐵路資源,建立郵購業(yè)務(wù)實在是一個創(chuàng)舉,這是一個極具創(chuàng)意的點子,所以這也使得他的創(chuàng)業(yè)獲得了成功。

      西爾斯公司是美國最大的私人零售企業(yè)之一,它經(jīng)歷了美國社會生活的幾次大變革,跟上了潮流,在穩(wěn)定中增長和發(fā)展,成為美國經(jīng)營最成功和最賺錢的企業(yè)之一,西爾斯公司雖在采用尖端技術(shù)領(lǐng)域并無令人矚目的貢獻,但是它對美國消費者的購物及生活方式都產(chǎn)生了很大影響,在西方商業(yè)界享有“ 零售業(yè)科學(xué)院”之譽。它從開展郵購業(yè)務(wù)起家,從城市開始,逐步開設(shè)零售商店,并且向全國各城市擴張。

      50年代初期,西爾斯公司又首創(chuàng)了郊區(qū)型購物中心。融商業(yè)、服務(wù)業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購物中心,甚受世人歡迎,很快遍及美國。郊區(qū)型購物中心的出現(xiàn),不僅是商業(yè)設(shè)施上的一大改革,而且對美國消費者的購物習(xí)慣、生活方式甚至城市都產(chǎn)生了影響。西爾斯作為百貨業(yè)的巨子,以其獨特的經(jīng)營理念和經(jīng)營策略贏得了市場,贏得了

      大量消費者的青睞。

      “百貨王”歷經(jīng)百年不衰,其主要成功經(jīng)驗是:決不墨守成規(guī),而是隨著形勢變化而變化。農(nóng)民的需要與城鎮(zhèn)消費者又不相同,農(nóng)民購買力雖不高,總體上卻是一個巨大的市場,要開拓這個市場,非采取一套有針對性的經(jīng)營方式不可,首先是組織生產(chǎn)和提供符合農(nóng)村需要的商品。其次是要做到價格,供應(yīng)穩(wěn)定,產(chǎn)品耐用,還要克服交通不便的困難,準(zhǔn)時付貨,建立良好的商業(yè)信譽。

      一個企業(yè)的發(fā)展需要幾代人的努力,西爾斯也不例外。經(jīng)過幾代人的努力,西爾斯百貨逐漸走向了輝煌!百年西爾斯的發(fā)展歷史告訴我們,突破常規(guī)是多么重要!

      隨著時代的變遷,但尊重歷史的西爾斯人始終沒有放棄商品目錄,即使到了這個部分每年虧損巨大的時候。1992年的西爾斯已經(jīng)失去了絕大多數(shù)的顧客,他們成本高昂,忽視顧客,是個瀕臨滅亡的帝國。馬丁內(nèi)斯的到來給西爾斯進行了大規(guī)模的革命,從這本書中我們可以略窺馬丁內(nèi)斯的經(jīng)營才華。

      下面談?wù)勎鳡査故〉囊恍┰蚣艾F(xiàn)代零售商能夠應(yīng)對這些失敗的措施。

      一開始西爾斯錯解了營銷戰(zhàn)略,西爾斯不相信它的目標(biāo)顧客藍領(lǐng)階層會進行網(wǎng)上購物。在通過電子商務(wù)為第一代網(wǎng)上購物者提供商品這方面,西爾斯公司允許強勁的競爭對手占領(lǐng)更大的市場份額,它始終認為西爾斯做生意的方式不會受到競爭者的沖擊,沒有誰比其更具優(yōu)勢。然而它忽略了人口地理和人們購物習(xí)慣的巨大變化,讓后來者占據(jù)了領(lǐng)先地位。這樣,西爾斯公司一時間沒了生意:百貨商店能給顧客提供更好的環(huán)境;像反斗城、HOME DE-PORT和CIRWIT CITY STORE這樣的廉價零售商和專賣店集中一種貨品,且能低價提供多種選擇;沃爾瑪和凱馬特以西爾斯公司無法承受的低價位,向顧客提供了最大選擇范圍的商品。

      而整合營銷戰(zhàn)略能夠在很大程度上減少企業(yè)的成本。它的的實質(zhì)是謀求供應(yīng)商一生產(chǎn)商一分銷商一顧客整條價值鏈的最優(yōu)化,實現(xiàn)整合營銷的七種武器:品牌整合、形象整合、理念整合、傳播工具整合、服務(wù)整合、促銷整合、價值鏈整合。現(xiàn)在的零售業(yè)巨頭一般都利用規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢,適度的擴大規(guī)模。這樣連鎖商店因其規(guī)模巨大,可以統(tǒng)一進貨,進價可大大降低,進行統(tǒng)一促銷,巨額廣告費分攤到每個商店的費用就比較少,在激烈的商業(yè)競爭中必然處于有利地位。同時,很多大型的零售商都很重視優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略已成為企業(yè)獲得并維持市場競爭優(yōu)勢的重要工具。公司可以通過減少供應(yīng)鏈結(jié)點,省去中間環(huán)節(jié),借此來減少部分成本,增加公司效益。

      同時,西爾斯低估了大眾品牌,它認為它的目標(biāo)顧客藍領(lǐng)階層會對價值購買保持忠誠,仍以最低的價格尋求高質(zhì)量的商品,但藍領(lǐng)階層背叛了西爾斯,轉(zhuǎn)向以較高的價格購買大眾品牌的產(chǎn)品,因為流行文化比傳統(tǒng)的價值現(xiàn)更能影響一個階層的購買意向。而同期的沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者,采取不同的零售經(jīng)營形式,分別占領(lǐng)高、低檔市場,這正是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因。

      我們都知道,主營業(yè)務(wù)是任何公司的核心,除非公司主營業(yè)務(wù)的前景暗淡,否則忽視主營業(yè)務(wù)將是一項嚴(yán)重的錯誤,而西爾斯當(dāng)時就是忽略了主營業(yè)務(wù)。長期以來,西爾斯公司主要是在經(jīng)銷油漆、電動工具、五金工具、輪胎、建筑材料等方面優(yōu)勢超群,這些物品的銷售收入占到公司零售業(yè)總收入的70%左右。但自80年代以來,在西爾斯公司的決策者們垂青于金融服務(wù)業(yè)之際,后起的競爭者們開始一步步蠶食西爾斯公司的商業(yè)地盤。西爾斯公司的金融服務(wù)業(yè)蒸蒸日上,而商業(yè)卻每況愈下,公司主營業(yè)務(wù)的忽視幾乎使西爾斯毀于一旦。主營業(yè)務(wù)是大救星,是公司的優(yōu)勢所在,它關(guān)系著公司的存亡。西爾斯原有的優(yōu)勢應(yīng)該保持,此外,公司運用科技制造創(chuàng)新產(chǎn)品,能更好地提高市場占有率。許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務(wù),而不是依靠多元化而獲得了巨大成功,如麥當(dāng)勞憑借一塊漢堡包、吉列憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂憑借一臺復(fù)印機、聯(lián)邦快遞憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具獲得了輝煌,也贏得了榮譽。可見主業(yè)的核心地位是多么的重要!

      西爾斯還存在官僚式組織機構(gòu)。西爾斯公司在其統(tǒng)治零售業(yè)的數(shù)十年中,建立起了一套官僚式的組織機構(gòu),這種組織機構(gòu)的必然后果是它不僅不能對迅速變化著的環(huán)境做出快速反應(yīng),而且它承受著高昂管理費用的重壓,不能向強勁競爭對手的低價位看齊。比如,1991年西爾斯公司花費其收入的29.2%用于薪金、小額支票、廣告和其他日常費用支出。而同期,凱馬特的費用占銷售額的19.6%,沃爾瑪則更少,僅占15.3%。這樣,西爾斯公司被拋在百貨商店和廉價零售商店之間的生意清淡地帶。就環(huán)境和時尚氛圍而言,西爾斯絕對比不上知名的百貨公司,同時,他也不能將價格降低到廉價零售商那么低。

      一個“空降兵” 矢志不渝地與存在于大型零售企業(yè)中的頑疾周旋抗?fàn)?,以“柔性訴求”打動目標(biāo)顧客、建立顧客—服務(wù)—價值鏈的理論,從而創(chuàng)造出反敗為勝的商業(yè)奇跡。《百年老店西爾斯》很好地描述了當(dāng)以顧客為中心的企業(yè)領(lǐng)袖與勤勉盡職的管理團隊和上乘的商業(yè)地段結(jié)合在一起時候所演繹的盛景。馬丁內(nèi)斯把西爾斯從一個畏縮不前的落后者重新轉(zhuǎn)型為一個商業(yè)先鋒。

      在《百年老店西爾斯》中,馬丁內(nèi)斯告訴我們他的西爾斯經(jīng)驗:

      顧客就是一切。失去了與顧客的聯(lián)系,你就失去了自己的事業(yè)。要珍愛它、理解它、滋養(yǎng)它,因為它是動機,是力量,也是我們的生計。

      珍視你的員工。當(dāng)員工表現(xiàn)出色時要予以嘉獎。努力使他們能夠在正軌上好好發(fā)展。把對他們的教育看作是一項投資,而不是費用支出。傾聽他們的聲音,因為他們是最貼近顧客并了解顧客需求的人。讓他們分享企業(yè)的部分所有權(quán),掌握自己的命運。了解你的對手。僅僅知道誰是你的對手還不夠,還要了解它的發(fā)展思路、經(jīng)營方式,了解它如何影響市場,了解它的歷史和它未來的戰(zhàn)略規(guī)劃;不能僅僅停留在了解

      它昨天作了些什么,而要努力努力了解它的遠期規(guī)劃是什么,并針對這些發(fā)動戰(zhàn)役。要堤防競爭對手伺機全面壓垮你,并提前準(zhǔn)備好一高明的方式予以回擊。

      了解公司的歷史背景。要很好的了解公司的背景,以便你能繼續(xù)推行那些很有價值的東西,并摒棄那些陳舊的、有破壞性的和過時的東西。要認識企業(yè)文化在市場上所起的作用。如果獲得顧客的長期信任是公司的一項資產(chǎn)的話,就盡一切努力讓它發(fā)展壯大,并擺脫一切破壞力量。

      時間并不是你的朋友。在一個競爭激烈的市場中,時間不是你的朋友。如果把公司的變革看作是修建一天公路,它應(yīng)該被視為一個永遠沒有終點的修路項目,它的目的地永遠是顧客的滿意和股東價值的最大化。但是,到達目的地的方向會不斷變化;而且,為了實現(xiàn)這一目標(biāo),你必須迎接這一挑戰(zhàn)。

      除此之外,他還充分展現(xiàn)了調(diào)查的力量。數(shù)據(jù)可以說明很多被隱藏起來的事實。我們不可能以自己的角色判斷別人的想法,正如我們不能從自己妻子女兒身上了解到全國女性的需求。

      同時,誠信也是極其重要的。在1997年西爾斯面臨了又一場災(zāi)難,由于對顧客破產(chǎn)案處理不當(dāng)極可能被定性為犯罪。馬丁內(nèi)斯面對這一危機時采取了完全積極配合的態(tài)度,甚至讓調(diào)查人員都感到過于順利。也是因為這樣的誠實為西爾斯贏得了克服危機的機會,雖然付出了大量資金損失,卻終于沒有被這次會面性的危機打敗。企業(yè)要想在市場上長久經(jīng)營,誠信是必備的條件,危機公關(guān)處理非常重要。

      馬丁內(nèi)斯說,經(jīng)營哲學(xué)和管理哲學(xué)是很難區(qū)分開來的。從他西爾斯的管理和經(jīng)營中也可領(lǐng)略一二。馬丁內(nèi)斯的西爾斯經(jīng)驗在很大程度上還是適用于現(xiàn)在的零售業(yè)的,顧客、員工、對手等一直是我們進行商業(yè)活動的關(guān)注點,他的經(jīng)驗存在很大的借鑒價值。

      隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的高速發(fā)展,零售行業(yè)的發(fā)展前景也十分看好。發(fā)展新型網(wǎng)絡(luò)銷售有很好的發(fā)展前景,同時還可以采用更多的直銷方式:電話信函、電子郵件、有線電視、免費電話咨詢、銀行聯(lián)網(wǎng)、廠商消費者網(wǎng)絡(luò)、信用卡、電腦。如果一些大型的零售商能夠采用勞動分工模式,培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神的組織機構(gòu);網(wǎng)絡(luò)+電子采購+配送的模式;連鎖百貨店加直銷;過硬的商品質(zhì)量和完整的售前售后服務(wù)體系,那么成為具有良好社會形象和知名度的商業(yè)巨子將指日可待。未來的世界是經(jīng)濟全球化的世界,國際間競爭日益激烈,跨國集團大量出現(xiàn),期待更多新崛起的中國零售商能夠善于利用前人的經(jīng)驗并不斷創(chuàng)新,抓住機會,在擴大商業(yè)地盤的同時,縱橫雙向發(fā)展,將業(yè)務(wù)擴大到世界范圍內(nèi),成為世界的零售業(yè)領(lǐng)頭羊。

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