第一篇：文化管理是通往百年老店的必由之路

文化管理階段隨著企業(yè)文化的興起而到來，但時至今日，由于國內(nèi)眾多企業(yè)家和理論家仍然對企業(yè)文化存在認識上的模糊，無法有效利用文化管理對企業(yè)發(fā)展的積極作用，從而導致眾多企業(yè)面臨無法實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展的困境。

換個角度看企業(yè)文化

企業(yè)文化，是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，為解決與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)問題和內(nèi)部的融合問題而形成的一套基本假設。這套基本假設是企業(yè)或企業(yè)家在過去成功和失敗中習得的，反映了企業(yè)或企業(yè)家對外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部運作有效性、人員本性等眾多問題的認識和判斷，并且，這套假設在潛意識狀態(tài)下影響企業(yè)和企業(yè)人未來的行為選擇。

這一定義以生存為核心界定了企業(yè)文化的概念，拋棄了以價值觀為核心的界定，使我們從更寬廣的視角去探索企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化對企業(yè)的終極作用，在于使企業(yè)在認識自身、人性和事務演變的客觀規(guī)律基礎上，系統(tǒng)思考企業(yè)發(fā)展過程中面臨的問題，從而實現(xiàn)企業(yè)長期存在。簡單地講，企業(yè)文化是企業(yè)在考慮如何成為一個百年老店、如何獲得尊敬時面臨的課題。

成為百年老店，必然要求企業(yè)在長期中持續(xù)獲得利潤，但不追求短期利潤最大化這種單一指標，而是對企業(yè)涉及的各方面做出綜合的思考。比如在1966年，惠普公司對公司目標中利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度，也是我們公司實力的根本源泉。我們應當在顧及我們其他目標的情況下努力取得最大限度的利潤?！边@些惠普公司顧及的其他目標包括能否恰當?shù)貫轭櫩头?、為研究和開發(fā)供應資金、為人們提供待遇優(yōu)厚的就業(yè)機會、為生活的社區(qū)做出貢獻。正是對其他目標的描述，構(gòu)成了惠普之道的核心內(nèi)容，也是支撐惠普半個多世紀發(fā)展的根源。

適時調(diào)整企業(yè)文化

思考企業(yè)文化，就是思考在未來發(fā)展中如何實現(xiàn)企業(yè)自身的有效循環(huán)和代謝，以及與環(huán)境的良性互動。通過思考企業(yè)文化，持續(xù)審視企業(yè)所處的環(huán)境、擁有的資源、對事物的假設、所采用的思維方式和行為方式，在客觀環(huán)境發(fā)生變化之前，因應調(diào)整對相關(guān)事務的判斷假設，謹慎地選擇并轉(zhuǎn)換思維方式和行為方式，使企業(yè)文化能夠適應不斷變化的環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

長期存在的企業(yè)，必然有與其環(huán)境相適應和不斷調(diào)整的企業(yè)文化；走向消亡邊緣的企業(yè)，企業(yè)文化一定不適合其所應對的環(huán)境，或者無法持續(xù)調(diào)整。當郭士納成為ibm的ceo后，面對ibm的困境，他決定重組企業(yè)文化。郭士納意識到，老沃森父子倆創(chuàng)立的企業(yè)文化是ibm鼎盛時期的支柱，也同樣是企業(yè)文化使ibm這幾年每況愈下。與ibm西裝革履的同僚不同，郭士納只穿藍色襯衫，在對企業(yè)管理方式變革之后，擯棄了前任肢解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，重組公司管理層結(jié)構(gòu)。經(jīng)過一系列的動作和多年的運作，郭士納調(diào)整了ibm的文化，并重新帶領ibm獲得輝煌。

實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向了解

認識企業(yè)文化，有助于企業(yè)從人的角度考慮發(fā)展問題，也就是以人為本。以人為本，并不是完全把人作為企業(yè)經(jīng)營的核心，更不是把某部分人作為核心，而是在經(jīng)營實踐中，充分考慮人所起的作用、人與資源和管理方式融合所起的作用。在企業(yè)中，戰(zhàn)略是由人來執(zhí)行的，流程是由人來運作的，生產(chǎn)線是由人來操作的。以何種角度看待人、采用何種管理措施，都會影響人的工作狀態(tài)和能力的有效發(fā)揮，從而影響未來的結(jié)果，最終影響企業(yè)經(jīng)營效果。

分析企業(yè)文化，也是使員工逐步認識企業(yè)的過程。企業(yè)成立以來，不斷探索有效的運營策略和管理模式，并形成具有穩(wěn)定性的管理范式。在固化的范式影響中所形成的決策，雖未必是最佳決策，但都有其合理原因和必然性，都符合企業(yè)自身行為方式以及思維方式。但是，這些原因假設或思維方式是企業(yè)過去學習的產(chǎn)物，是符合企業(yè)過去所處的環(huán)境條件，未必適合現(xiàn)在的環(huán)境條件。經(jīng)過一段時期，企業(yè)新員工和新管理者將會知道應用范式，卻不了解范式形成的原因，久而久之，就會對決策制定和決策執(zhí)行的過程存在困惑，最終必將影響行動效果。通過分析企業(yè)文化，了解做出這些決策的深層原因，并判斷與當前環(huán)境的協(xié)調(diào)程度，才能夠有效提高決策的科學性和合理性，同時也才能提升執(zhí)行的效果。

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融合多種資源和手段

發(fā)展企業(yè)文化，就是要求企業(yè)按照事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律管理企業(yè)，最終使企業(yè)走向文化管理這一最高層次的管理狀態(tài)。企業(yè)管理大體上分為科學管理、戰(zhàn)略管理、文化管理三個階段：科學管理以勞動分工為基礎，重點在于提升內(nèi)部流程的有效性，進而實現(xiàn)組織效率；戰(zhàn)略管理以組織資源的協(xié)作和與外部的協(xié)調(diào)為基礎，重點在于降低企業(yè)組織的協(xié)作成本，從而獲得組織整體效率；文化管理以人與企業(yè)內(nèi)外資源的協(xié)調(diào)為基礎，從而突破流程、組織內(nèi)在的效率極限，為企業(yè)獲得效率提升的空間和可能性。如同成功實踐戰(zhàn)略管理，必然需要科學、有效的內(nèi)部運作流程一樣，文化管理在企業(yè)中顯現(xiàn)效果，也離不開戰(zhàn)略、流程方面的有效運作。文化管理包含戰(zhàn)略管理、科學管理，所以企業(yè)文化方面的工作是以人為核心，綜合企業(yè)所用的管理系統(tǒng)而展開。

企業(yè)文化包容著眾多其他管理方法和手段，同時也需要這些管理方法和手段的有效支撐。以企業(yè)文化的視角考慮管理方法的應用，將會提高應用這些方法的有效性。目前管理方法或管理科學的發(fā)展，以美國為代表，這些管理方法的出現(xiàn)基本上都是為了解決美國企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題和困境。也就是說，這些方法背后包含著有效應用的前提假設，這些假設與美國企業(yè)所面臨的社會環(huán)境、對資源掌控能力以及對人性判斷等環(huán)境相適應，但未必是適合中國企業(yè)的環(huán)境。如績效管理中的目標管理，其理論背后存在一個基本假設，即人是具有追求成就欲望的，而國內(nèi)一些應用目標管理的企業(yè)，并未深入考慮員工心態(tài)與這一假設的吻合程度，從而影響了應用得效果。從企業(yè)文化的角度，可以分析企業(yè)相關(guān)因素與所應用的管理方法兼容性和一致性，依據(jù)企業(yè)的實際環(huán)境狀況，不斷修正管理方法應用路線，從而獲取應用的最佳效果。

用行動說明文化

企業(yè)文化，并不是一種空洞的詞匯，它顯現(xiàn)在企業(yè)的每一個角落中。企業(yè)高層領導者對人的假設、對周圍環(huán)境的假設，決定了領導者對人和事物的態(tài)度，同時就決定了領導者的行為。領導者的態(tài)度和行為通過各層管理者不斷向下傳遞，形成了公司整體的思維方式和行為方式，最終匯成了企業(yè)文化。所以了解企業(yè)文化，領導者的態(tài)度和行為是最好的指南，各層管理者的行為是最好的說明。通過這些指南和說明，去探尋企業(yè)運行的核心，適時調(diào)整文化或企業(yè)戰(zhàn)略。

從企業(yè)生存的角度思考企業(yè)文化，容易理解企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展起作用和有效的深層原因。從而抓住構(gòu)成文化的細微行動、改善日常管理措施，從實際的管理工作開始，引導企業(yè)總體氛圍，實現(xiàn)企業(yè)百年老店的夢想。

第二篇：求職信是通往求職的必由之路嗎[推薦]

求職信是通往求職的必由之路嗎？

左家哺

我們經(jīng)?？吹浇^大多數(shù)畢業(yè)生，給求職單位發(fā)送了幾頁厚厚的求職信，十分詳細地介紹自己各個方面，就擔心企業(yè)的人力資源部不了解自己，似乎流行求職信一樣?？墒?，到底要不要求職信？如果非要又該怎么寫？

如果自己學習、特長、興趣就是一般般的，寫求職信不也是一般般的嗎？還能有什么特色呢？是的，與其如此，倒不如不寫求職信。要是不相信這等說法，請聽一聽著名外企的人力資源部對求職信的評價吧。美國加州的惠普公司“附求職信沒有必要”，法國巴黎的歐萊雅公司“求職信作用不大”，美國紐約的IBM公司“寫得不好不如不寫”，美國西雅圖的微軟公司“不強調(diào)附求職信”，美國印第安那州的禮來公司“求職信沒有多大意義”，日本東京的NEC公司“附求職信是畫蛇添足”，德國柏林的西門子公司“不能千篇一律”，美國紐約的柯達公司“寫出閃光點很重要”，等等。事實上，外企人力資源部追求的是效率原則，給他們一個簡歷即可，因為這些人力資源部只有權(quán)力拒絕你，卻沒有權(quán)限錄用你。

如果自己不是一般般，而是十分出眾，那么寫一封求職信也可。但是必須要記住，求職信不是寫給人力資源部看的，而是寫給那個真正具有人事決策權(quán)的“關(guān)鍵先生”（專業(yè)人士）看的。如何寫好一份求職信，實質(zhì)上是對求職者的一項很大挑戰(zhàn)，需要獨出心裁。那么，第一，誰是“關(guān)鍵先生”呢？不可千篇一律。如你要應聘快速消費品行業(yè)一家大型企業(yè)的市場工作，你想要談談自己對該公司產(chǎn)品營銷方面的見解，你該寫信給誰？是他們的市場部總監(jiān)或主管營銷的副總裁，還是他們的人力資源總監(jiān)或招聘專員？求職信自然是寫給前者看，若寫信給人力資源部則是極端錯誤。這是寫求職信的第一個重中之重的原則。也就是說，寫求職信是通過用自己的專業(yè)見解與能力打動有決策權(quán)的關(guān)鍵先生，促使其決定錄用你。其次，寫求職信千萬不能寫成抒情散文，更不能寫成類似“情書”作品（當然如果你應聘想成為言情小說作家除外），這也是歷來寫求職信者一個最大的弊病，諸如“請給我一次機會，我就會還你一片天空”、“請給我一根杠桿，我就會翹起地球”之類的廢話。而是寫求職信內(nèi)容的主要側(cè)重在于展示你的專業(yè)能力和職業(yè)能力，盡量地用專業(yè)語言說明你勝任該職位的條件和特性，若是你有獨特賣點、專業(yè)見解甚至提供一些初步的工作方案，盡管可能你有一些不足，但是你被錄用的可能性極大。舉個我求職例子，當時我在貴州工作，在湖南沒有任何外部環(huán)境和熟人，我的求職信就是自己發(fā)表的論文和獲得成果獎勵的證書等復印件裝帖在一起，直接寄給當時的省林業(yè)廳廳長成瑞湘先生，他看后欣喜便將材料轉(zhuǎn)給了當時的人事處長趙愛群女士（現(xiàn)省林業(yè)廳巡視員）和科教處長彭德純先生，由此事成。總之，要記住“寫求職信是給‘關(guān)鍵先生’看的，一定要找到‘關(guān)鍵先生’才能更有成功的機會”。

第三篇：打造“善待文化” 發(fā)展百年老店

打造“善待文化” 發(fā)展百年老店

北京同仁堂（集團）有限責任公司是一家擁有342年歷史的中醫(yī)藥老字號企業(yè)，現(xiàn)有職工1.5萬人，總資產(chǎn)120億元，年銷售額130億元、利潤10億元，出口創(chuàng)匯2800萬美元。多年來，我們始終堅持創(chuàng)立者的“仁德”理念，以“同修仁德，濟世養(yǎng)生”為企業(yè)最高追求，堅持善待職工、善待經(jīng)營伙伴、善待投資者、善待社會，努力打造“善待文化”，推動百年老店健康快速發(fā)展。1997年同仁堂A股上市后，集團連續(xù)14年保持各項經(jīng)濟指標兩位數(shù)增長，逐步形成比較完善的現(xiàn)代制藥業(yè)、零售藥業(yè)和醫(yī)療服務三大板塊，連續(xù)5年被評為全國和北京市勞動關(guān)系和諧企業(yè)，連續(xù)兩次榮獲全國文明單位稱號。

一、用仁心和仁術(shù)善待職工

歷史上，同仁堂對內(nèi)對外都以“仁德”著稱，東家不以老板自居，伙計不以傭人自卑，形成上下和諧的“仁善”氛圍。新時期，我們將這種“仁善”理念與馬思洛的“需求層次理論”相結(jié)合，以“仁愛之心”和“仁德之術(shù)”，努力創(chuàng)造條件滿足職工的物質(zhì)待遇和精神需求，為企業(yè)發(fā)展營造和諧的內(nèi)部環(huán)境。

一是保障待遇福利。善待職工，首先要為職工創(chuàng)造一個安全、舒適的工作生活環(huán)境，保障其身心健康。近10年來，我們投入大量資金建立現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，讓職工在寬敞、明亮、潔凈的車間進行生產(chǎn)。我們有一家與外商合資的企業(yè)――同仁堂健康藥業(yè)，不僅為職工提供免費的午餐，還設有健身房、瑜珈房等，并請來專業(yè)教練，讓職工在工作之余鍛煉體魄、休養(yǎng)身心。在同仁堂健康藥業(yè)，還設有一間舒適的休息室，供出差歸來或身體不適的職工休息，職工們稱之為“頭等艙”。善待職工，還要為職工建立一個正常的收入分配增長機制，保障其分享企業(yè)發(fā)展的成果。1996年，正值國有企業(yè)改革的高潮，許多國有企業(yè)職工下崗。我們在統(tǒng)籌考慮全局發(fā)展的前提下，堅持維護職工權(quán)益。集團董事會在職代會上向全體職工作出三項承諾：職工轉(zhuǎn)崗不下崗，工資年年有增長，住房逐年有改善。10多年來，我們撤并與主業(yè)無關(guān)的40多個經(jīng)營實體，分流安置職工2100多人，不但沒有讓一名職工下崗，而且通過大量細致入微的工作，使分流職工經(jīng)培訓轉(zhuǎn)入新的崗位，發(fā)揮新的作用。職工工資每年都以3～4級的速度遞增，僅“十一五“期間就為職工增資12級，相當于平均每人月增資590元。2011年一季度，我們又為職工增資4級。

二是搭建激勵平臺。2004年，我們制定實施職工“金字塔”人才工程，為一線普通職工開辟一條成長成才的通道。我們規(guī)定：職工技能的每一次提升，待遇也隨之提高。普通職工成為“專家”，每月稅后工資可相當于中層管理人員的收入水平。目前，該工程已經(jīng)發(fā)展為“中醫(yī)藥大師”、“專家”、“優(yōu)秀中青年人才”、“優(yōu)秀店堂經(jīng)理”、“首席技師”和“首席職工”等7大類，各類人才已達1100多名，成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。這一工程的實施，有效地激勵了廣大職工學業(yè)務學技術(shù)的積極性。大家反映，“金字塔”所搭建的平臺，是對自己進一步實現(xiàn)人生價值的重要精神激勵。目前，集團經(jīng)自學取得技師以上各類職稱的人員已達1020人。

三是引導心靈歸屬。企業(yè)對職工以誠相待，職工對企業(yè)也產(chǎn)生一種強烈的認同感和歸屬感，在企業(yè)與職工、管理者與普通職工之間建立起一種精誠、團結(jié)、和諧、互信的關(guān)系，極大調(diào)動了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2010年初，由一線科技人員和技術(shù)工人組成的攻關(guān)組，經(jīng)過4年苦戰(zhàn)，成功解決困擾企業(yè)上百年的蜜丸自動蘸蠟技術(shù)和移印打金戳技術(shù)難題，一年就為企業(yè)節(jié)約各類成本560多萬元。

二、用誠信和誠意善待經(jīng)營伙伴

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，同仁堂已經(jīng)形成一個以產(chǎn)供銷、科工貿(mào)為一體的龐大中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。目前，同仁堂的上下游供應商和經(jīng)銷商上千家。我們與他們真誠合作、彼此信任，在經(jīng)營往來中體現(xiàn)互利互惠與互幫互助，使他們與同仁堂同進退、共榮辱、齊發(fā)展。

一是互利互惠建友誼。善待經(jīng)營伙伴，首先要踐約履約，講求誠信。2008年汶川地震后，震區(qū)藥品需求量猛增。同仁堂生產(chǎn)的“血毒丸”由于治療皮膚病療效顯著，很快售罄，當?shù)匾患医?jīng)銷商要求配貨。當時震區(qū)交通中斷，往來不便，使用平常的物流渠道，至少要一個星期才能把藥品配送到位，我們臨時決定走空運，用飛機送貨。就這樣，500多盒“血毒丸”空運到震區(qū)，經(jīng)銷商非常感動。一盒“血毒丸”價值僅十幾元，空運費就接近售價，從經(jīng)濟上說，這單生意同仁堂虧了，但是我們考慮的是，不能讓經(jīng)營伙伴因斷貨而商譽受損，不能讓震區(qū)患者買不到同仁堂的藥。

二是互幫互助顯力量。善待經(jīng)營伙伴，還要樂于利用自己的優(yōu)勢資源和管理經(jīng)驗，幫助經(jīng)營伙伴做大做強。在山西臨川，有一個中藥材種植基地一直給我們供應黃芪。臨川屬太行山老區(qū)，經(jīng)濟落后，信息閉塞，當我們了解到這個基地連年虧損、難以為繼時，立刻派人前去幫助出主意、想辦法，使該基地當年經(jīng)營狀況明顯改善，2010年已經(jīng)扭虧為盈。這些年來，每當經(jīng)營伙伴因不可抗力出現(xiàn)經(jīng)營困難時，我們都設身處地為其著想，并給予真誠幫助，累計支持經(jīng)營伙伴超過億元。2004年夏天，一場暴雨過后，福建一家客戶的倉庫被淹，上百箱同仁堂藥品包裝損毀，無法正常出售?？蛻粽f明情況后，我們立即將這批藥品收回，免費更換新的藥品，幫客戶渡過難關(guān)。

三是彼此善待助發(fā)展。從藥材種植到成藥銷售，市場分工越來越細，要做到彼此善待，就要使同仁堂經(jīng)濟鏈條上的各個環(huán)節(jié)都互利共贏。2010年，中藥材價格上漲，幾十元1公斤的金銀花，價格最高漲到300多元，照這樣的價格采購原材料，鐵定虧本。但我們的絕大部分供應商都能按照上年與我們簽訂的合同價供貨，讓同仁堂得以平穩(wěn)生產(chǎn)。2008年北京奧運會期間，由于車輛限行、運力緊張，北京的物流配送成本意外上漲，與我們合作的物流公司不但沒漲價，還盡最大努力克服限行的困難，保證了同仁堂藥品的及時配送。

三、用成果和業(yè)績善待投資者

同仁堂建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，實現(xiàn)股權(quán)多元化，目前集團旗下?lián)碛袃蓚€國有控股上市公司和8個股份制企業(yè)，社會股民和戰(zhàn)略投資者眾多。投資者用真金白銀支持同仁堂的發(fā)展，我們也以優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績回報投資者。

一是堅持成果共享。善待投資者，就要使投資者的利益得到切實保障。被股民譽為“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年來，年年分紅，目前按復權(quán)價格計算每股最高已超過200元，是上市發(fā)行價的近28倍，集團所屬的其他企業(yè)也年年分紅。2011年，同仁堂股份又推出“每10股送5股轉(zhuǎn)增10股，并派現(xiàn)3.5元”的分配方案。我們與香港泉昌公司合資興辦的同仁堂制藥公司，自2004年組建以來，累計分紅1.6億元，接近初始投資的4倍。

二是明確責任共擔。安徽亳州市藥材商徐廣友，在2004年同仁堂亳州飲片公司成立時出資445萬元，持股49%，從我們的合作伙伴變成投資者。為幫助亳州公司快速成長，我們派原同仁堂飲片廠的生產(chǎn)廠長和中青年專家，對該公司的生產(chǎn)工藝和技術(shù)標準進行把關(guān)，保證產(chǎn)品質(zhì)量。青年專家盧振英到亳州公司后，還收了12名徒弟，逐步把他們培養(yǎng)成技術(shù)骨干。建廠之初，該公司年銷售收入只有6000多萬元，2011年上半年就增加到3億元，預計全年可達6億元。良好的經(jīng)營業(yè)績，使徐廣友深感自己的榮譽與責任。2010年，他在亳州建立5000多畝的藥材種植基地，帶動當?shù)?000多人就業(yè)，為同仁堂在當?shù)刳A得美譽。

三是注重形象共塑。同仁堂健康藥業(yè)是一家中外合資企業(yè)，現(xiàn)有職工5000多人。投資者俞俊先生系加拿大國籍，他在與同仁堂10多年的合作中，深感同仁堂文化的魅力，從一般的保健品做起，借助同仁堂的金字招牌，如今已發(fā)展成為年銷售額40多億元，集生產(chǎn)、零售為一體的大型高端保健品企業(yè)。談起企業(yè)的發(fā)展，俞俊先生不無感慨地說：我在同仁堂最大的收獲就是受到同仁堂文化的感染，企業(yè)家同時應該成為慈善家，每做一件事都應該想大家，為大家，與大家和諧共處，追求互利共贏。他的言行，已成為同仁堂良好形象的一部分。

四、用愛心和責任善待社會

顧客、患者是我們的服務對象，也是我們的衣食父母，善待他們是我們義不容辭的責任。

一是日常中樹立誠信。善待社會，最重要的就是努力向社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。在生產(chǎn)過程中，我們始終堅持“配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著”的制藥特色，恪守“炮制雖繁必不敢省人工、品味雖貴必不敢減物力”的古訓。在原材料控制上，我們嚴格按國家GAP標準建立13個原材料種植基地；在生產(chǎn)管理上，我們嚴格按國家GMP標準新建和改造六大現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地；在經(jīng)營管理上，我們推行國家GSP標準建立計算機管理系統(tǒng)和質(zhì)量服務網(wǎng)絡。我們有上千家藥店，但服務標準只有一個，就是讓顧客滿意最大化。如今在同仁堂藥店，我們始終保持著代客煎藥、登記短缺藥品等10多項便民服務?！吧先f元大單我們要做好，1分錢的買賣我們也一視同仁”。每年我們都收到大量求醫(yī)問藥的來信，許多門店都派專人閱讀回復，并給患者寄去他們需要的藥品。雖然不賺錢，卻能贏得顧客的心。

二是公益上奉獻愛心。善待社會，不僅要治病救人，還要關(guān)心世情民生。300多年前，同仁堂的創(chuàng)立者賦予它“濟世養(yǎng)生”的使命，在擴大經(jīng)營的同時，普施善舉，通過冬設粥廠、夏送暑藥、施義棺、辦義學等救濟窮苦百姓。正是這些小事，使同仁堂在百姓心中贏得口碑，熱心公益的傳統(tǒng)一直傳承至今、發(fā)揚光大。集團連年為中醫(yī)藥進社區(qū)和北京市慈善協(xié)會組織的“春雨行動”大額捐款，所屬1500多家藥店經(jīng)常開展義診活動，2010年組織醫(yī)生到青海省互助土族自治縣等地免費為農(nóng)牧民做白內(nèi)障手術(shù)。近年來，集團為社會公益和慈善事業(yè)捐款捐物累計達5000多萬元。

三是危難時展示真情。2003年，北京暴發(fā)嚴重“非典”疫情，每天來同仁堂抓藥的顧客絡繹不絕。這時，金銀花、板藍根等藥材一天一個價。在這種情況下，我們在報紙上公開承諾：保證供應，保證質(zhì)量，保證不漲價。這個承諾給北京市民吃了一劑定心丸?！胺堑洹逼陂g，我們累計向市民提供中藥和瓶裝代煎液300萬副，61家同仁堂藥店供應著全北京近一半的藥量，滿足近100萬人次的用藥需求。“非典”結(jié)束后，我們一算賬，賠了600多萬元。我們認為這個“虧”吃得值，值就值在老百姓對我們更信任了。2008年南方發(fā)生冰雪災害，我們得知后，連夜派人向災區(qū)送去醫(yī)藥和食品。汶川地震、玉樹地震、舟曲泥石流等重大自然災害發(fā)生后，我們都及時組織職工伸出援手、捐款捐物。

第四篇：百年老店群英樓

百年老店群英樓

100多年前,一位山東籍的王姓老廚師由煙臺乘木帆船來到大連,1892年在今天天津街東段修竹街84號的位置上開設了一家專營大連風味小吃和飯菜的小飯店,名“春字號”。歷經(jīng)停業(yè)和重新開業(yè),于1912年擴建,更名為“群英樓”,以經(jīng)營遼寧和山東風味菜為主,名菜有“兩吃大蝦”?！凹t燒海參”等。自1892年算起,迄今店齡已長達107年,因此算是大連唯一現(xiàn)存的“百年老店”。據(jù)說現(xiàn)在該店店面的位置及朝向等與百年初建時完全一樣,這也是一個奇跡.1997年,該店被國家命名為“中華老字號”。

改革開放后,這個老店在二七廣場附近舉辦了現(xiàn)代化多功能飯店－群英樓。與此同時,這個店還向現(xiàn)代速凍食品加工業(yè),食堂委托管理業(yè)和超市方便菜品廚房加工業(yè)等經(jīng)營領域拓展,并興辦了中外合資企業(yè)。

第五篇：《百年老店西爾斯》讀后感

《百年老店西爾斯》讀后感

零售業(yè)總是在變化。這是這一行最令人痛苦也最令人快樂的地方。在零售業(yè)，有很多難決之策，它們可以在一眨眼的功夫?qū)②A家變成輸家。

提起西爾斯，相信對零售業(yè)有所研究的人都不陌生。西爾斯百貨經(jīng)歷了100多年的風風雨雨。百年滄桑，成就了這個世界零售業(yè)界的巨頭。2002年開始，西爾斯開始評估中國市場，并欲進軍中國大陸。如果想充分了解美國現(xiàn)代商業(yè)史，那么西爾斯是最佳的切入點。百年老店西爾斯曾經(jīng)是變革的典范，它從龐大的商品目錄公司，轉(zhuǎn)型成為零售百貨公司。這飽含了挫折的奮斗歷程，不僅改變了公司的性質(zhì)，同時也改變了美國零售業(yè)的面貌。但是在20世紀90年代初，西爾斯卻因為固步自封而風雨飄搖。在百年傳統(tǒng)和現(xiàn)實窘境間，昨日巨人何去何從？這在《百年老店西爾斯》這本書中有詳細的介紹。

讀完《百年老店西爾斯》，領略了在阿瑟·馬丁內(nèi)斯領導下從生死線回到制高點的西爾斯商業(yè)傳奇。西爾斯有著一百多年的歷史，是美國商業(yè)歷史的一部分。

西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。他對美國農(nóng)村市場的特點了如指掌，大膽創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營辦法。西爾斯利用類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些錢。西爾斯還是新的郵購公司的領軍天才。他了解農(nóng)民的需求，更可貴的是，他可以撰寫廣告文案，并引來農(nóng)民們的貨款和訂單，不過，由于受當時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，盡管他以自己的名字創(chuàng)建了西爾斯公司，但使公司走上大企業(yè)軌道的，卻是他的繼任者。

從事商業(yè)是一項極其冒險的活動，一方面它需要巨額的資金投入，另一方面需要適銷對路。百年老店西爾斯百貨是以開創(chuàng)者西爾斯的名字命名的，它與美國別的公司不同，它不是一個家族性質(zhì)的企業(yè)。他合理地利用了鐵路資源，建立郵購業(yè)務實在是一個創(chuàng)舉，這是一個極具創(chuàng)意的點子，所以這也使得他的創(chuàng)業(yè)獲得了成功。

西爾斯公司是美國最大的私人零售企業(yè)之一，它經(jīng)歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長和發(fā)展，成為美國經(jīng)營最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術(shù)領域并無令人矚目的貢獻，但是它對美國消費者的購物及生活方式都產(chǎn)生了很大影響，在西方商業(yè)界享有“ 零售業(yè)科學院”之譽。它從開展郵購業(yè)務起家，從城市開始，逐步開設零售商店，并且向全國各城市擴張。

50年代初期，西爾斯公司又首創(chuàng)了郊區(qū)型購物中心。融商業(yè)、服務業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區(qū)型購物中心的出現(xiàn)，不僅是商業(yè)設施上的一大改革，而且對美國消費者的購物習慣、生活方式甚至城市都產(chǎn)生了影響。西爾斯作為百貨業(yè)的巨子，以其獨特的經(jīng)營理念和經(jīng)營策略贏得了市場，贏得了

大量消費者的青睞。

“百貨王”歷經(jīng)百年不衰，其主要成功經(jīng)驗是：決不墨守成規(guī)，而是隨著形勢變化而變化。農(nóng)民的需要與城鎮(zhèn)消費者又不相同，農(nóng)民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經(jīng)營方式不可，首先是組織生產(chǎn)和提供符合農(nóng)村需要的商品。其次是要做到價格，供應穩(wěn)定，產(chǎn)品耐用，還要克服交通不便的困難，準時付貨，建立良好的商業(yè)信譽。

一個企業(yè)的發(fā)展需要幾代人的努力，西爾斯也不例外。經(jīng)過幾代人的努力，西爾斯百貨逐漸走向了輝煌！百年西爾斯的發(fā)展歷史告訴我們，突破常規(guī)是多么重要！

隨著時代的變遷，但尊重歷史的西爾斯人始終沒有放棄商品目錄，即使到了這個部分每年虧損巨大的時候。1992年的西爾斯已經(jīng)失去了絕大多數(shù)的顧客，他們成本高昂，忽視顧客，是個瀕臨滅亡的帝國。馬丁內(nèi)斯的到來給西爾斯進行了大規(guī)模的革命，從這本書中我們可以略窺馬丁內(nèi)斯的經(jīng)營才華。

下面談談西爾斯失敗的一些原因及現(xiàn)代零售商能夠應對這些失敗的措施。

一開始西爾斯錯解了營銷戰(zhàn)略，西爾斯不相信它的目標顧客藍領階層會進行網(wǎng)上購物。在通過電子商務為第一代網(wǎng)上購物者提供商品這方面，西爾斯公司允許強勁的競爭對手占領更大的市場份額，它始終認為西爾斯做生意的方式不會受到競爭者的沖擊，沒有誰比其更具優(yōu)勢。然而它忽略了人口地理和人們購物習慣的巨大變化，讓后來者占據(jù)了領先地位。這樣，西爾斯公司一時間沒了生意：百貨商店能給顧客提供更好的環(huán)境；像反斗城、HOME DE-PORT和CIRWIT CITY STORE這樣的廉價零售商和專賣店集中一種貨品，且能低價提供多種選擇；沃爾瑪和凱馬特以西爾斯公司無法承受的低價位，向顧客提供了最大選擇范圍的商品。

而整合營銷戰(zhàn)略能夠在很大程度上減少企業(yè)的成本。它的的實質(zhì)是謀求供應商一生產(chǎn)商一分銷商一顧客整條價值鏈的最優(yōu)化，實現(xiàn)整合營銷的七種武器：品牌整合、形象整合、理念整合、傳播工具整合、服務整合、促銷整合、價值鏈整合?，F(xiàn)在的零售業(yè)巨頭一般都利用規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，適度的擴大規(guī)模。這樣連鎖商店因其規(guī)模巨大，可以統(tǒng)一進貨，進價可大大降低，進行統(tǒng)一促銷，巨額廣告費分攤到每個商店的費用就比較少，在激烈的商業(yè)競爭中必然處于有利地位。同時，很多大型的零售商都很重視優(yōu)化公司的供應鏈管理戰(zhàn)略，供應鏈管理戰(zhàn)略已成為企業(yè)獲得并維持市場競爭優(yōu)勢的重要工具。公司可以通過減少供應鏈結(jié)點，省去中間環(huán)節(jié)，借此來減少部分成本，增加公司效益。

同時，西爾斯低估了大眾品牌，它認為它的目標顧客藍領階層會對價值購買保持忠誠，仍以最低的價格尋求高質(zhì)量的商品，但藍領階層背叛了西爾斯，轉(zhuǎn)向以較高的價格購買大眾品牌的產(chǎn)品，因為流行文化比傳統(tǒng)的價值現(xiàn)更能影響一個階層的購買意向。而同期的沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場，這正是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因。

我們都知道，主營業(yè)務是任何公司的核心，除非公司主營業(yè)務的前景暗淡，否則忽視主營業(yè)務將是一項嚴重的錯誤，而西爾斯當時就是忽略了主營業(yè)務。長期以來，西爾斯公司主要是在經(jīng)銷油漆、電動工具、五金工具、輪胎、建筑材料等方面優(yōu)勢超群，這些物品的銷售收入占到公司零售業(yè)總收入的70％左右。但自80年代以來，在西爾斯公司的決策者們垂青于金融服務業(yè)之際，后起的競爭者們開始一步步蠶食西爾斯公司的商業(yè)地盤。西爾斯公司的金融服務業(yè)蒸蒸日上，而商業(yè)卻每況愈下，公司主營業(yè)務的忽視幾乎使西爾斯毀于一旦。主營業(yè)務是大救星，是公司的優(yōu)勢所在，它關(guān)系著公司的存亡。西爾斯原有的優(yōu)勢應該保持，此外，公司運用科技制造創(chuàng)新產(chǎn)品，能更好地提高市場占有率。許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功，如麥當勞憑借一塊漢堡包、吉列憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂憑借一臺復印機、聯(lián)邦快遞憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具獲得了輝煌，也贏得了榮譽。可見主業(yè)的核心地位是多么的重要！

西爾斯還存在官僚式組織機構(gòu)。西爾斯公司在其統(tǒng)治零售業(yè)的數(shù)十年中，建立起了一套官僚式的組織機構(gòu)，這種組織機構(gòu)的必然后果是它不僅不能對迅速變化著的環(huán)境做出快速反應，而且它承受著高昂管理費用的重壓，不能向強勁競爭對手的低價位看齊。比如，1991年西爾斯公司花費其收入的29.2%用于薪金、小額支票、廣告和其他日常費用支出。而同期，凱馬特的費用占銷售額的19.6%，沃爾瑪則更少，僅占15.3%。這樣，西爾斯公司被拋在百貨商店和廉價零售商店之間的生意清淡地帶。就環(huán)境和時尚氛圍而言，西爾斯絕對比不上知名的百貨公司，同時，他也不能將價格降低到廉價零售商那么低。

一個“空降兵” 矢志不渝地與存在于大型零售企業(yè)中的頑疾周旋抗爭，以“柔性訴求”打動目標顧客、建立顧客—服務—價值鏈的理論，從而創(chuàng)造出反敗為勝的商業(yè)奇跡。《百年老店西爾斯》很好地描述了當以顧客為中心的企業(yè)領袖與勤勉盡職的管理團隊和上乘的商業(yè)地段結(jié)合在一起時候所演繹的盛景。馬丁內(nèi)斯把西爾斯從一個畏縮不前的落后者重新轉(zhuǎn)型為一個商業(yè)先鋒。

在《百年老店西爾斯》中，馬丁內(nèi)斯告訴我們他的西爾斯經(jīng)驗：

顧客就是一切。失去了與顧客的聯(lián)系，你就失去了自己的事業(yè)。要珍愛它、理解它、滋養(yǎng)它，因為它是動機，是力量，也是我們的生計。

珍視你的員工。當員工表現(xiàn)出色時要予以嘉獎。努力使他們能夠在正軌上好好發(fā)展。把對他們的教育看作是一項投資，而不是費用支出。傾聽他們的聲音，因為他們是最貼近顧客并了解顧客需求的人。讓他們分享企業(yè)的部分所有權(quán)，掌握自己的命運。了解你的對手。僅僅知道誰是你的對手還不夠，還要了解它的發(fā)展思路、經(jīng)營方式，了解它如何影響市場，了解它的歷史和它未來的戰(zhàn)略規(guī)劃；不能僅僅停留在了解

它昨天作了些什么，而要努力努力了解它的遠期規(guī)劃是什么，并針對這些發(fā)動戰(zhàn)役。要堤防競爭對手伺機全面壓垮你，并提前準備好一高明的方式予以回擊。

了解公司的歷史背景。要很好的了解公司的背景，以便你能繼續(xù)推行那些很有價值的東西，并摒棄那些陳舊的、有破壞性的和過時的東西。要認識企業(yè)文化在市場上所起的作用。如果獲得顧客的長期信任是公司的一項資產(chǎn)的話，就盡一切努力讓它發(fā)展壯大，并擺脫一切破壞力量。

時間并不是你的朋友。在一個競爭激烈的市場中，時間不是你的朋友。如果把公司的變革看作是修建一天公路，它應該被視為一個永遠沒有終點的修路項目，它的目的地永遠是顧客的滿意和股東價值的最大化。但是，到達目的地的方向會不斷變化；而且，為了實現(xiàn)這一目標，你必須迎接這一挑戰(zhàn)。

除此之外，他還充分展現(xiàn)了調(diào)查的力量。數(shù)據(jù)可以說明很多被隱藏起來的事實。我們不可能以自己的角色判斷別人的想法，正如我們不能從自己妻子女兒身上了解到全國女性的需求。

同時，誠信也是極其重要的。在1997年西爾斯面臨了又一場災難，由于對顧客破產(chǎn)案處理不當極可能被定性為犯罪。馬丁內(nèi)斯面對這一危機時采取了完全積極配合的態(tài)度，甚至讓調(diào)查人員都感到過于順利。也是因為這樣的誠實為西爾斯贏得了克服危機的機會，雖然付出了大量資金損失，卻終于沒有被這次會面性的危機打敗。企業(yè)要想在市場上長久經(jīng)營，誠信是必備的條件，危機公關(guān)處理非常重要。

馬丁內(nèi)斯說，經(jīng)營哲學和管理哲學是很難區(qū)分開來的。從他西爾斯的管理和經(jīng)營中也可領略一二。馬丁內(nèi)斯的西爾斯經(jīng)驗在很大程度上還是適用于現(xiàn)在的零售業(yè)的，顧客、員工、對手等一直是我們進行商業(yè)活動的關(guān)注點，他的經(jīng)驗存在很大的借鑒價值。

隨著網(wǎng)絡信息技術(shù)的高速發(fā)展，零售行業(yè)的發(fā)展前景也十分看好。發(fā)展新型網(wǎng)絡銷售有很好的發(fā)展前景，同時還可以采用更多的直銷方式：電話信函、電子郵件、有線電視、免費電話咨詢、銀行聯(lián)網(wǎng)、廠商消費者網(wǎng)絡、信用卡、電腦。如果一些大型的零售商能夠采用勞動分工模式，培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神的組織機構(gòu)；網(wǎng)絡+電子采購+配送的模式；連鎖百貨店加直銷；過硬的商品質(zhì)量和完整的售前售后服務體系，那么成為具有良好社會形象和知名度的商業(yè)巨子將指日可待。未來的世界是經(jīng)濟全球化的世界，國際間競爭日益激烈，跨國集團大量出現(xiàn)，期待更多新崛起的中國零售商能夠善于利用前人的經(jīng)驗并不斷創(chuàng)新，抓住機會，在擴大商業(yè)地盤的同時，縱橫雙向發(fā)展，將業(yè)務擴大到世界范圍內(nèi)，成為世界的零售業(yè)領頭羊。