第一篇：分析海爾并購(gòu)紅星電器公司（本站推薦）

本案例是以海爾兼并紅星電器公司為例，講解了企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。可以說(shuō)，企業(yè)文化石一個(gè)企業(yè)的中心思想，一個(gè)企業(yè)的靈魂。因?yàn)?，企業(yè)文化直接引導(dǎo)了一個(gè)企業(yè)的思考方式，影響了企業(yè)的處事原則，直接使企業(yè)生產(chǎn)力得到提高。這篇文章中提到，海爾集團(tuán)可以說(shuō)是不耗費(fèi)一分一厘，便兼并了紅星電器公司，并使得紅星電器公司的效益得到了巨大的進(jìn)步。老舊的生產(chǎn)模式與營(yíng)銷(xiāo)理念，必然會(huì)使得企業(yè)走向滅亡。而海爾集團(tuán)的企業(yè)文化的注入直接影響了紅星電器公司的理念，從而使生產(chǎn)能力得到了提升。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏到紅星電器公司中的宣講，使場(chǎng)中的員工與干部都得到了新鮮思想的注入。同時(shí)，注重干部的培養(yǎng)教育，也讓全場(chǎng)的員工有了學(xué)習(xí)的榜樣。全部工作責(zé)任到人，是每一位員工都有了責(zé)任感。中間發(fā)生的“范萍事件”讓干部們有了更多于以前的責(zé)任感。這一系列的改動(dòng)與思想的匯入，使得紅星電器公司的業(yè)績(jī)與績(jī)效有了巨大的提升，使公司扭虧為盈。公司文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)就好比企業(yè)的大腦，日常工作或者處理事件便直接參考了公司文化所映射的思想。因此，企業(yè)文化是非常重要的一個(gè)一個(gè)方面。在這個(gè)案例中，可以說(shuō)是完全因?yàn)楹柤瘓F(tuán)的企業(yè)文化，拯救了紅星電器公司。高效、負(fù)責(zé)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化是對(duì)于員工的行為約束，也使得員工對(duì)于企業(yè)有了個(gè)人的榮辱感。經(jīng)常會(huì)看到很多工廠(chǎng)的自我宣傳語(yǔ)“廠(chǎng)興我興，廠(chǎng)榮我榮”。但是真的能將這一思想灌輸于員工的大腦中的卻少之又少。因此，企業(yè)文化并不僅僅是幾句話(huà)的提出，幾句口號(hào)的宣揚(yáng)，而是真的將思想文化根植于員工的腦中。企業(yè)文化的貫徹落實(shí)是一個(gè)企業(yè)直接的生產(chǎn)創(chuàng)造力。企業(yè)文化于企業(yè)管理之中，也讓員工有了自我管理的意識(shí)，即自己的行為盡量靠近企業(yè)文化的內(nèi)容。企業(yè)文化的提出，也可以完善不健全的企業(yè)管理?xiàng)l規(guī)的內(nèi)容。各個(gè)企業(yè)有著不同的個(gè)性，各有特色。企業(yè)文化便是企業(yè)特色的直接表現(xiàn)。以此，企業(yè)也可以對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行特色管理---以企業(yè)文化為主導(dǎo)思想，來(lái)進(jìn)行特色管理本企業(yè)。這一做法也使得企業(yè)能夠堅(jiān)持本企業(yè)的特色，有原則性的管理自己的員工?？傊?，企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)有著非常重要的作用。企業(yè)文化對(duì)于提升企業(yè)管理效率、提升企業(yè)生產(chǎn)力都有著不可忽視的影響！！

第二篇：海爾兼并紅星電器

海爾兼并紅星電器

------整體兼并

一、企業(yè)兼并的含義、形式及性質(zhì)：

(一)企業(yè)兼并的含義：

我國(guó)公司法中只有公司合并而沒(méi)有公司兼并的規(guī)定。在我國(guó)的實(shí)踐中，很多情況下兼并與合并相同，而在另外一些情況下，兼并與收購(gòu)相同。

“兼并”是指為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效率等原因，多個(gè)獨(dú)立的企業(yè)結(jié)合在一起的一種法律行為。它包括三種具體形式，即：①公司合并;②一個(gè)公司購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)公司的全部或大部分財(cái)產(chǎn);③一個(gè)公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)公司的一定數(shù)量的股份來(lái)控制該公司。從法律的角度看，這三種形式是三種不同性質(zhì)的法律行為。人們之所以將這三種行為合在一起統(tǒng)稱(chēng)為兼并，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮?jīng)濟(jì)的意義上可以達(dá)到相同或類(lèi)似的結(jié)果。這三種行為的最終結(jié)果都是使多個(gè)企業(yè)緊密地結(jié)合在一起，處于一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)管轄之下，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益、拓展更廣泛市場(chǎng)、交流技術(shù)信息等目的。但這三種行為的法律后果是不同的。首先，公司合并的法律后果是被合并的公司法人主體消亡，其財(cái)產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)等其他的權(quán)利義務(wù)概括移轉(zhuǎn)于合并后的公司，民法上稱(chēng)之為“吸收合并”；其次，公司財(cái)產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)的兼并行為的法律后果是被購(gòu)買(mǎi)公司的全部或一部分財(cái)產(chǎn)所有權(quán)移轉(zhuǎn)于購(gòu)買(mǎi)公司，購(gòu)買(mǎi)公司和被購(gòu)買(mǎi)公司法人實(shí)體都發(fā)生了根本性改變，因此都要進(jìn)行變更登記，此即人們通常所稱(chēng)的“營(yíng)業(yè)轉(zhuǎn)讓”；第三種，通過(guò)收購(gòu)股份兼并的行為的法律后果是收購(gòu)公司獲得了被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，被收購(gòu)公司的法人地位并未改變，第三種兼并形式就是“公司收購(gòu)”。

1989年國(guó)家體改委、國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部、國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》對(duì)兼并下的定義是：“本辦法所稱(chēng)企業(yè)兼并，是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實(shí)體的一種行為，不通過(guò)購(gòu)買(mǎi)方式實(shí)行的企業(yè)之間的合并，不屬本辦法規(guī)范?！?996年財(cái)政部頒布的《企業(yè)兼并有關(guān)財(cái)務(wù)問(wèn)題的規(guī)定》對(duì)此進(jìn)行了修正，對(duì)兼并的定義是：“一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)等有償方式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其喪失法人資格或雖然 1 保留法人資格但改變投資主體的一種行為?！?/p>

（二）企業(yè)兼并的形式及性質(zhì)：

1．承擔(dān)債務(wù)式，即在資產(chǎn)與債務(wù)等價(jià)的情況下，兼并方以承擔(dān)被兼并方債務(wù)為條件接收其資產(chǎn)。

2．購(gòu)買(mǎi)式，即被兼并方出資購(gòu)買(mǎi)被兼并企業(yè)的資產(chǎn)。

3．吸收股份式，即被兼并企業(yè)的所有者將被兼并的凈資產(chǎn)作為股金投入兼并方，成為兼并方企業(yè)的一個(gè)股東。

4．控股式，即一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的股權(quán)，達(dá)到控股，實(shí)現(xiàn)兼并。

二、海爾集團(tuán)介紹：

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，精細(xì)化管理，資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為94年在全國(guó)500強(qiáng)中名列第107位。

三、兼并背景：

1991年由青島電冰箱總廠(chǎng)、青島電冰柜總廠(chǎng)和青島空調(diào)器廠(chǎng)組建而成的青島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份有限公司合資創(chuàng)辦青島海爾梅洛尼有限公司，開(kāi)始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入25.65億元，利潤(rùn)2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬(wàn)臺(tái)。95年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為95年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷(xiāo)洗衣機(jī)。

青島紅星電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬(wàn)臺(tái)，年銷(xiāo)售收入5億多元。但從95年上半年開(kāi)始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂(yōu)。為了盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線(xiàn)搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。

四、并購(gòu)動(dòng)因： 紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀(guān)念而著稱(chēng)，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。通過(guò)這一并購(gòu)，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線(xiàn)，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

五、并購(gòu)經(jīng)過(guò)：

（一）組織結(jié)構(gòu)的變化：

1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。

（二）接管過(guò)程：

1、文化先行：

1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書(shū)記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)，是最重要的一招。

海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢(xún)認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來(lái)到紅星電器公司，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，開(kāi)始植入并同化著“紅星”的員工們。

隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場(chǎng)為中心，賣(mài)信譽(yù)，不是賣(mài)產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿(mǎn)意來(lái)做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌，最終在國(guó)際上創(chuàng)名牌。

2、“范萍”事件：

海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對(duì)此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用單純說(shuō)教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來(lái)引導(dǎo)人們自覺(jué)地進(jìn)行觀(guān)念上的轉(zhuǎn)變。

一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車(chē)間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線(xiàn)工人，但若是用海爾的管理觀(guān)念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周?chē)母刹總兏鼞?yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開(kāi)展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開(kāi)始》。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有10位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。

現(xiàn)在，該公司各分廠(chǎng)均改變了過(guò)去那種從投入到產(chǎn)出的無(wú)序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。

3、市場(chǎng)理念的導(dǎo)入：

（1）“我們一切工作的效果，最終是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)反映的?！?/p>

在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)；建立了健全的質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。建立了高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)干部崗位，4 僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了50多位大專(zhuān)學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀(guān)念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。

（2）“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。

過(guò)去，該公司營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷(xiāo)人員的舊觀(guān)念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。

（三）整合的成效：

企業(yè)卻在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷(xiāo)量，已從95年7月份的全國(guó)第7位上升為95年底的第5位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。

六、并購(gòu)影響及意義：

此次并購(gòu)青島紅星電器廠(chǎng)，對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒(méi)有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并其他企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對(duì)紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過(guò)程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠(chǎng)第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式和企業(yè)文化上。于是，海爾集團(tuán)在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入 成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，把海爾的“名牌戰(zhàn)略”、“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“向服務(wù)要市場(chǎng)”、“賣(mài)信譽(yù)不是賣(mài)產(chǎn)品”、“高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)化、零缺陷”、“創(chuàng)造市場(chǎng)”、“人人是人才”一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念貫注于員工身心，由此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂，這些理念象一只無(wú)形的手將原來(lái)的幾乎潰不成軍的職工隊(duì)伍凝聚起來(lái)，并提升到一種有序、自律、迅捷的作業(yè)狀態(tài)，使其勃發(fā)出強(qiáng)大的生命力，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏(yíng)利１５０萬(wàn)“十佳品牌”、消費(fèi)者購(gòu)物首選品牌、開(kāi)箱合格率等８項(xiàng)第一；市場(chǎng)占有率到１９９６年底，在全國(guó)百家大商場(chǎng)的份額已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５個(gè)百分點(diǎn)。國(guó)際市場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國(guó)出口總量的９５％，占日本進(jìn)口總量的６１％??

由此可以看出，在現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，無(wú)形資產(chǎn)管理及企業(yè)的培養(yǎng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過(guò)企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類(lèi)迅速提高，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。海爾集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的模式就是“吃休克魚(yú)”，兼并一個(gè)企業(yè)時(shí)主要考慮兼并之后能否帶來(lái)效益，而不以該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，為了休克魚(yú)的復(fù)蘇，有時(shí)需要付出資金，但如果可以很快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時(shí)，它虧損了近２億元，但比起重新建廠(chǎng)還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營(yíng)管理抓好，整個(gè)企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時(shí)，海爾派去的第一個(gè)部門(mén)，不是財(cái)務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無(wú)形資產(chǎn)來(lái)盤(pán)活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)里程上的新思路，新模式。

七、看法與總結(jié)：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)多年努力無(wú)論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的ＯＥＣ管理被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委向全國(guó)推廣。海爾集團(tuán)不僅在經(jīng)營(yíng)管理上獨(dú)樹(shù)一幟，也是我國(guó)資本運(yùn)作成功的企業(yè)之一。為實(shí)現(xiàn)低成本的資本擴(kuò)張，海爾集團(tuán)利用它的核心能力——海爾的企業(yè)文化與ＯＥＣ管理體系，在企業(yè)兼并中提出了“吃休克魚(yú)”的理念，并 取得了巨大成功。

所謂休克魚(yú)是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善落到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)就能重新站起來(lái)。張瑞敏認(rèn)為在國(guó)內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚(yú)不讓吃，吃死魚(yú)會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。而海爾擅長(zhǎng)的就是管理，還有海爾品牌。這樣就找到了海爾與“休克魚(yú)”的結(jié)合點(diǎn)。此次海爾集團(tuán)兼并紅星電器廠(chǎng)的案例就是對(duì)“吃休克魚(yú)”的成功印證。我組認(rèn)為：這次的兼并案，對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就是紅星扭虧為盈并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。此外，海爾集團(tuán)通過(guò)企業(yè)兼并、重組等形式，不僅使海爾的產(chǎn)品種類(lèi)迅速提高，整體的競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)，而且也盤(pán)活了我國(guó)的國(guó)有資產(chǎn)和無(wú)數(shù)名職工的生計(jì)。因此，海爾兼并紅星電器廠(chǎng)可以說(shuō)是具有了里程碑的意義。

第三篇：海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析

海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析

海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空１４７萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為１９９４年在全國(guó)５００強(qiáng)中名列第１０７位，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，１９９６年銷(xiāo)售收人達(dá)６２億元，１９９７年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入１０８億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等１３個(gè)門(mén)類(lèi)，５００余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。１９９６年出口創(chuàng)匯達(dá)５７００萬(wàn)美元。集團(tuán)內(nèi)年銷(xiāo)售收入過(guò)億元的企業(yè)有１１個(gè)，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠(chǎng)、冰柜廠(chǎng)、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)達(dá)１５億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從１０年前的幾千萬(wàn)元膨脹至３９億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。

１９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。

１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠(chǎng)和青島第三制藥廠(chǎng)。至此，海爾１３年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)１６家，組成國(guó)內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。在這１６家中，海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏(yíng)并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購(gòu)，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍?，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購(gòu)都沒(méi)有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購(gòu)的腳步越邁越大，這次并購(gòu)無(wú)疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購(gòu)的重要性，在這次調(diào)研中較多地關(guān)注了這三次并購(gòu)，在下面的報(bào)告中將主要介紹這三個(gè)案例。整體兼并一一一紅星電器公 司

一、背景

１９９１年由青島電冰箱總廠(chǎng)、青島電冰柜總廠(chǎng)和青島空調(diào)器廠(chǎng)組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，１９９３年９月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。１９９３年７月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開(kāi)始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入２５．６５億元，利潤(rùn)２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬(wàn)臺(tái)，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為１９９５年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷(xiāo)洗衣機(jī)。青島紅星電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有３５００多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)７０萬(wàn)臺(tái)，年銷(xiāo)售收入５億多元。但從１９９５年上半年開(kāi)始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂(yōu)。為了盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)和３５００多名職工的生計(jì)，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線(xiàn)搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。

二、并購(gòu)目的中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于７０年代未，１９９５年總產(chǎn)量達(dá)到約９５０萬(wàn)臺(tái)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類(lèi)型，１９９５年時(shí)大多數(shù)廠(chǎng)商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見(jiàn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)９００多萬(wàn)臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾７０多萬(wàn)臺(tái)顯然只是一個(gè)不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線(xiàn)的長(zhǎng)度。紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠(chǎng)，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀(guān)念而著稱(chēng)，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。通過(guò)這一并購(gòu)，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線(xiàn)，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、并購(gòu)經(jīng)過(guò)

（一）組織結(jié)構(gòu)的變化

１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。

（二）接管過(guò)程

１．文化先行

１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書(shū)記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤(pán)活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。

海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢(xún)認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來(lái)到紅星電器公司，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，開(kāi)始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。

“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有８０％的責(zé)任?！?/p>

令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關(guān)于解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的風(fēng)帆。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。

他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場(chǎng)為中心，賣(mài)信譽(yù)，不是賣(mài)產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿(mǎn)意來(lái)做；

二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌，最終在國(guó)標(biāo)上創(chuàng)名牌。

２．“范萍事件”

應(yīng)該說(shuō)３５００多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對(duì)此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用單純說(shuō)教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來(lái)引導(dǎo)人們自覺(jué)地進(jìn)行觀(guān)念上的轉(zhuǎn)變。

一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車(chē)間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線(xiàn)工人，但若是用海爾的管理觀(guān)念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周?chē)母刹總兏鼞?yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開(kāi)展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開(kāi)始》。以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級(jí)部門(mén)迅速處理企業(yè)數(shù)年來(lái)的洗衣機(jī)存庫(kù)返修問(wèn)題，但拖拉慣了的下級(jí)部門(mén)認(rèn)為此事無(wú)關(guān)緊要，并沒(méi)有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了３００元。

全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。

干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。抓住員工觀(guān)念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀(guān)海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車(chē)間里一扇窗戶(hù)的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問(wèn)題誰(shuí)也不負(fù)責(zé)

任。

參觀(guān)回來(lái)后，該公司各分廠(chǎng)都把嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開(kāi)展工作、上水平的突破口，各分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)每天至少有６小時(shí)靠在現(xiàn)場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，促使現(xiàn)場(chǎng)管理水平每天都有提高。過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車(chē)間大門(mén)處；最優(yōu)、最差車(chē)間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書(shū)寫(xiě)在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車(chē)間地面上新畫(huà)的區(qū)域黃線(xiàn)，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限?，F(xiàn)在，該公司各分廠(chǎng)均改變了過(guò)去那種從投入到產(chǎn)出的無(wú)序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。３．市場(chǎng)理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)反映的?！焙柤瘓F(tuán)這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)：

棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。

棗建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo)３４個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行５部１所管理。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。

棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)干部崗位，僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了５ｏ多位大專(zhuān)學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀(guān)念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。棗調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。海爾集團(tuán)還有條營(yíng)銷(xiāo)理念是：“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過(guò)去，該公司營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷(xiāo)人員的舊觀(guān)念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。１９９５年底，該公司又根據(jù)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌這個(gè)目標(biāo)要求，進(jìn)行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場(chǎng)滯銷(xiāo)產(chǎn)品，同時(shí)確立了加速開(kāi)發(fā)市場(chǎng)暢銷(xiāo)的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機(jī)目標(biāo)，保證每月開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品。

（三）整合的成效

企業(yè)卻在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾５公斤洗衣機(jī)的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，１年可降低成本近１０００萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬(wàn)元，１０月盈利７．６萬(wàn)元，１１月盈利１０多萬(wàn)元，１２月一個(gè)月盈利１５０多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷(xiāo)量，已從１９９５年７月份的全國(guó)第７位上升為１９９５年底的第５位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機(jī)８．２萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯１２３０萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。１９９６年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過(guò)了ｉｓｏ９００１國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國(guó)第一，僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的６１％，占中國(guó)出口日本的９１％中國(guó)每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的；國(guó)家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動(dòng)洗衣機(jī)無(wú)故突破了７０００次大關(guān)，達(dá)到國(guó)際新水準(zhǔn)；榮獲全國(guó)消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購(gòu)物首選品牌第一名，在剛剛結(jié)束的中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴率調(diào)查活動(dòng)中，海爾洗衣機(jī)成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾洗衣機(jī)已擁有８大系列５０多種規(guī)格洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國(guó)同時(shí)也是世界唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。

投資控股――順德愛(ài)德集團(tuán)

一、背景介紹

順德，是創(chuàng)造了中國(guó)家電工業(yè)奇跡的城市。只要看看下面這些產(chǎn)品的名字，你就不會(huì)懷疑順德為什么

會(huì)被譽(yù)為“家電王國(guó)”了?？讫埲A寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛(ài)德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機(jī)這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛(ài)德集團(tuán)生產(chǎn)的愛(ài)德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場(chǎng)覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。１９９６年市場(chǎng)占有率高達(dá)２６．２％。１９９３年１月，李鵬總理和喬石委員長(zhǎng)曾先后到愛(ài)德集團(tuán)視察。１９９１年，愛(ài)德集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當(dāng)年便投資上了年產(chǎn)２０萬(wàn)臺(tái)的廣東第一家，中國(guó)第一代大容量全自動(dòng)洗衣機(jī)，借助愛(ài)德這塊名牌，產(chǎn)品曾風(fēng)行一時(shí)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛(ài)德洗衣機(jī)日益力不從心，兩年來(lái)一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務(wù)纏身，于１９９６年７月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實(shí)力的家電廠(chǎng)商合作重振山河。此時(shí)的海爾在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠绊懥?，１９９５年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入４３．３億元，利潤(rùn)２．４億元，１９９６年銷(xiāo)售收入６１．６億元，利潤(rùn)３．１億元，整個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢(shì)頭。１９９６年海爾洗衣機(jī)的產(chǎn)量達(dá)到了１０３．８１萬(wàn)臺(tái)，“海爾”商標(biāo)被評(píng)為最有價(jià)值的家電品牌。

二、并購(gòu)目的在順德周邊，早已有威力、萬(wàn)寶、高路華和風(fēng)凰等５家全國(guó)名牌洗衣機(jī)企業(yè)“盯”上了愛(ài)德，但愛(ài)德又為何“舍近求遠(yuǎn)”地尋求與海爾合作呢？

關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動(dòng)了愛(ài)德。

愛(ài)德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅(jiān)說(shuō)，愛(ài)德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過(guò)剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但不降價(jià)，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，商標(biāo)價(jià)值評(píng)估達(dá)７７億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機(jī)的發(fā)展更令人涼訝，推向市場(chǎng)不致兩年，便一舉奪得同類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費(fèi)者購(gòu)物品牌等８項(xiàng)全部第一，能和中國(guó)家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛(ài)德未來(lái)的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛(ài)德加盟海爾的初衷。從全國(guó)來(lái)看１９９６年中國(guó)城鎮(zhèn)家庭洗衣機(jī)擁有率達(dá)到了９０．０６％，但仍低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平。同時(shí)，許多家庭擁有的洗衣機(jī)使在八十年代中期購(gòu)買(mǎi)的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對(duì)洗衣機(jī)的需求進(jìn)一步增大，尤其是全自動(dòng)洗衣機(jī)。而人口數(shù)２．５倍于城鎮(zhèn)的農(nóng)村家庭在１９９６年洗衣機(jī)的擁有率僅２０．５４％，洗衣機(jī)的需求仍有較大的“增長(zhǎng)空間。正是鑒于這些原因，享有中國(guó)家電第一集團(tuán)之稱(chēng)的海爾自然想在洗衣機(jī)市場(chǎng)上更有作為。愛(ài)德集團(tuán)本身有著較強(qiáng)的實(shí)力，而且地處臨近港澳、東南亞市場(chǎng)的廣東順德，對(duì)于想通過(guò)并購(gòu)快速擴(kuò)張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國(guó)改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購(gòu)中也起到了極為重要的作用，下面將把這一點(diǎn)作為此次并購(gòu)的特點(diǎn)加以介紹。

三、并購(gòu)過(guò)程

１９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)跨過(guò)長(zhǎng)江，南下挺進(jìn)中國(guó)改革開(kāi)放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司。

總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這次海爾依然是以文化導(dǎo)人為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項(xiàng)，一是向愛(ài)德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實(shí)施”觀(guān)念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國(guó)重鎮(zhèn)改革開(kāi)放的新信息，新觀(guān)念，進(jìn)行南北企業(yè)觀(guān)念上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說(shuō)，海爾最大的優(yōu)勢(shì)，最有價(jià)值的資產(chǎn)是海爾的企業(yè)文化，海爾的報(bào)國(guó)精神。在此之前，海爾就以觀(guān)念和企業(yè)文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負(fù)債累累的破產(chǎn)邊緣救活過(guò)來(lái)，一年半時(shí)間便創(chuàng)出了中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌的奇跡。用企業(yè)文化盤(pán)活存量資產(chǎn)，已成為海爾規(guī)模擴(kuò)張中一種不可替代的模式。在愛(ài)德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會(huì)上，蘇芳受詳細(xì)講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠(chǎng)躍變?yōu)槟赇N(xiāo)售額超過(guò)６０億、利潤(rùn)超５億元的中國(guó)第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時(shí)間便走完國(guó)際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級(jí)服務(wù)”，什么叫“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛(ài)德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。愛(ài)德大多數(shù)干部聽(tīng)了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實(shí)、充實(shí)，打消了許多顧慮，堅(jiān)定了與海爾合作的信心，都一致認(rèn)為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說(shuō)，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。

海爾洗衣機(jī)公司派出趙振中任順德海爾公司總經(jīng)理后，他不住愛(ài)德集團(tuán)安排好的“貴賓樓”，而住進(jìn)企業(yè)設(shè)施簡(jiǎn)陋的招待所里，他每天和職工們一同下車(chē)間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無(wú)私奉獻(xiàn)、敬業(yè)報(bào)國(guó)的行為，就是海爾文化價(jià)值的體現(xiàn)，深深打動(dòng)了愛(ài)德員工的心。趙振中卻說(shuō)，因?yàn)槲宜龅囊磺胁粌H代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。在公司上下一心奮戰(zhàn)１０多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機(jī)總裝線(xiàn)已全面恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛(ài)德員工已全部回廠(chǎng)上班，原定５月中旬正式出產(chǎn)品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動(dòng)洗衣機(jī)從順德走向市場(chǎng)，走向世界。

四、并購(gòu)特點(diǎn)

與紅星案例不同，這一次并購(gòu)是跨地區(qū)進(jìn)行的，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度對(duì)于并購(gòu)能否順利進(jìn)行有著至關(guān)重要的影響。務(wù)實(shí)精明的順德人此時(shí)展現(xiàn)出了他們的遠(yuǎn)見(jiàn)，順德市以及愛(ài)德集團(tuán)所在的桂洲鎮(zhèn)對(duì)此次并購(gòu)都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場(chǎng)上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛(ài)德選擇海爾這個(gè)中國(guó)大家電第一名牌合作，他們認(rèn)為得益的不僅僅是愛(ài)德，對(duì)全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進(jìn)。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來(lái)，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國(guó)的“霸主地位”。順德經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展是從１９９２年撤縣建市后開(kāi)始的。有人說(shuō)順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會(huì)主任黃錦秋曾說(shuō)，這是因?yàn)轫樀伦プ×耍梗埃ヒ陨系陌l(fā)展機(jī)遇，體現(xiàn)在４個(gè)字上：務(wù)實(shí)，快速。務(wù)實(shí)主要體現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)采取“讓利發(fā)展”政策上。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來(lái)支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實(shí)行減兔。正是寬松的政策環(huán)境，使企業(yè)獲得高速發(fā)展，然后又以豐厚的效益回報(bào)政府和社會(huì)。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶(hù)戶(hù)都已提前１０年進(jìn)入了“小康”階段。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進(jìn)入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動(dòng)力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。具體做法是，進(jìn)一步加大改革開(kāi)放力度，將國(guó)內(nèi)外大集團(tuán)、大財(cái)團(tuán)和名企業(yè)都吸引到順德來(lái)。此次愛(ài)德集團(tuán)與國(guó)內(nèi)最有名，實(shí)力最強(qiáng)的海爾集團(tuán)合作，就是順德實(shí)施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動(dòng)和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實(shí)可行的經(jīng)驗(yàn)，市委市府對(duì)此非常重視和支持。對(duì)于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級(jí)政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實(shí)行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實(shí)行最優(yōu)惠的政策。由此可見(jiàn)，在這次并購(gòu)中，順德地方政府起到了極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個(gè)方面：一是他們的支持直接促成了愛(ài)德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的整合與重組得以順利進(jìn)行，在很短的時(shí)間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正軌。從這一個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中地方政府是一個(gè)極為重要的角色，如能取得他們的支持并購(gòu)成功的可能性將大大提高。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手一一一西湖電子

一、背景及井購(gòu)目的有關(guān)數(shù)字顯示，我國(guó)彩電生產(chǎn)能力已達(dá)３０００萬(wàn)臺(tái)，而市場(chǎng)年需求只有２０００萬(wàn)臺(tái)。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱(chēng)為“黑色家電”，商標(biāo)品牌價(jià)值被評(píng)估為７７．３６億元的“海爾”選在此時(shí)“下?！睏椷M(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。１９９７年９月海爾與浙江省最大的電視機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團(tuán)共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。

海爾為什么要在彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷時(shí)“自投落網(wǎng)”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認(rèn)為：中國(guó)彩電市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的潛力。他說(shuō)，海爾通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的反復(fù)觀(guān)察與調(diào)查，認(rèn)為中國(guó)彩電企業(yè)最大的弱點(diǎn)之一是技術(shù)開(kāi)發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一一體化為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)時(shí)代正悄然來(lái)臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場(chǎng)。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來(lái)的彩電市場(chǎng)占據(jù)一席之地。同時(shí)，集團(tuán)副總裁楊綿綿認(rèn)為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進(jìn)入世界５００強(qiáng)的目標(biāo)，而她認(rèn)為要臍身５００強(qiáng)就必須實(shí)行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產(chǎn)近１７億元的國(guó)家一級(jí)企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。公司建有國(guó)家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)

計(jì)、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專(zhuān)用集成電路等五個(gè)研究所和一個(gè)計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)１２０萬(wàn)臺(tái)彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)８年進(jìn)入全國(guó)５００家最大經(jīng)營(yíng)規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進(jìn)人全國(guó)科技開(kāi)發(fā)實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)行列。近年來(lái)在滿(mǎn)足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國(guó)的大字、國(guó)內(nèi)的牡丹公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒(méi)有給“西湖”自己帶來(lái)太多的的實(shí)惠，而西湖在品牌培育和市場(chǎng)開(kāi)拓方面的弱點(diǎn)卻一天天暴露出來(lái)，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊(duì)伍，具備多項(xiàng)國(guó)內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實(shí)力和強(qiáng)大市場(chǎng)開(kāi)拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。

二、并購(gòu)經(jīng)過(guò)

１９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國(guó)數(shù)字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話(huà)及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場(chǎng)銷(xiāo)售額統(tǒng)計(jì)估計(jì)海爾彩電在北京市場(chǎng)占有率達(dá)到了３０％，但由于客觀(guān)原因無(wú)法對(duì)此數(shù)據(jù)加以證實(shí)。對(duì)此次并購(gòu)的具體操作過(guò)程由于無(wú)法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報(bào)道來(lái)看也不盡一致，有的說(shuō)海爾不曾投入一分錢(qián)只是利用其自身的無(wú)形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱(chēng)是雙方共同出資。

三、并購(gòu)特點(diǎn)

毫無(wú)疑問(wèn)本次并購(gòu)是海爾若干次并購(gòu)中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)向著具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認(rèn)為這是其品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，超過(guò)了其所謂“吃休克魚(yú)”的模式，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造了一條活魚(yú)。

第四篇：海爾公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析

海爾公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析

引言：這次課程設(shè)計(jì)我選擇海爾公司作為范例進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析。海爾公司作為我國(guó)家電業(yè)的領(lǐng)頭羊，全世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，其經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式值得許多公司進(jìn)行研究。本文將針對(duì)海爾公司2002至2006年的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析。以探究海爾公司為何能夠創(chuàng)造如此輝煌的業(yè)績(jī)，并未以后的決策者提供有益的信息。

一公司簡(jiǎn)介：青島海爾股份有限公司的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠(chǎng)。經(jīng)中國(guó)人 民銀行青島市分行1989年12月16日批準(zhǔn)募股，1989年3月24日經(jīng)青體改[1989]3號(hào)文批準(zhǔn)，在對(duì)原青島電冰箱總廠(chǎng)改組的基礎(chǔ)上，以定向募集資金1．5億元方式設(shè)立股份有限公司。1993年3月和9月，經(jīng)青島市股份制試點(diǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組青股領(lǐng)字[1993]2號(hào)文和9號(hào)文批準(zhǔn)，由定向募集公司轉(zhuǎn)為社會(huì)募集公司，并增發(fā)社會(huì)公眾股5000萬(wàn)股，于1993年11月在上交所上市交易。海爾在張瑞敏確立的品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)家化戰(zhàn)略，2005年12月，在海爾創(chuàng)業(yè)2l周年之際，海爾啟動(dòng)了第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段一全球品牌化階段。海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2005年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)702億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等16個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌“之首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列。其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

二公司戰(zhàn)略：海爾公司作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一的白色家電贊助商，海爾將全面啟動(dòng)營(yíng) 銷(xiāo)奧運(yùn)戰(zhàn)略，將借助奧運(yùn)會(huì)這一平臺(tái)強(qiáng)勢(shì)出擊，搶占家電市場(chǎng)的制高點(diǎn)。海爾借助全球的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出一系列滿(mǎn)足奧運(yùn)需求的創(chuàng)新家電。海爾品牌提升與市場(chǎng)發(fā)展相得益彰，在全球化市場(chǎng)發(fā)展迅速。目前公司在國(guó)際化進(jìn)程中取得了一些成就，公司自有品牌產(chǎn)品在國(guó)外各市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升。創(chuàng)業(yè)初期的海爾靠“質(zhì)量’’取勝，后來(lái)又依靠“服務(wù)”優(yōu)勢(shì)取勝，現(xiàn)在海爾明確了“成套服務(wù)”．是信息化時(shí)代海爾戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。海爾正力推“成套家電”概念，由于“成套家電”符合了“一站式解決”，帶給了用戶(hù)超值享受。

為了把握經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，趕超全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝，最終實(shí)現(xiàn)海爾創(chuàng)世界品牌的宏偉目標(biāo)，從2006年開(kāi)始，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，以創(chuàng)全球美譽(yù)為目標(biāo)，按照“人單合一”的發(fā)展模式，徹底革新觀(guān)念，按照“t模式”的要求，對(duì)創(chuàng)造訂單、獲取訂單、執(zhí)行訂單、直銷(xiāo)訂單、優(yōu)化訂單的全流程進(jìn)行全員、全系統(tǒng)的創(chuàng)新，打造海爾全球市場(chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)出海爾世界品牌。

通過(guò)簡(jiǎn)單的了解，我們對(duì)于海爾公司有了初步的了解，下面通過(guò)對(duì)該公司財(cái)務(wù)報(bào)表的分析來(lái)進(jìn)一步了解該公司。

三公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析：

第五篇：海爾的并購(gòu)（小編推薦）

海爾的并購(gòu)

一、企業(yè)兼并的動(dòng)機(jī)有哪些？海爾選擇兼并目標(biāo)的依據(jù)是什么？

企業(yè)兼并的動(dòng)機(jī)有：1.追逐市場(chǎng)勢(shì)力。2.獲得多工廠(chǎng)經(jīng)濟(jì)的好處。3.消除過(guò)剩生產(chǎn)能力。4.利用企業(yè)生命循環(huán)中成熟階段的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)。5.彌補(bǔ)有限理性的不足。6.防止機(jī)會(huì)主義行為產(chǎn)生。7.避免討價(jià)還價(jià)問(wèn)題。8.消除下游產(chǎn)業(yè)投入品選擇中的扭曲現(xiàn)象。5.改善不完全市場(chǎng)信息的質(zhì)量。6.便于實(shí)施有利可圖的價(jià)格歧視策略。7.提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。8.分散風(fēng)險(xiǎn)。9.降低交易成本。10.接管低效率企業(yè)。11.構(gòu)造大企業(yè)。12.經(jīng)營(yíng)者追求自身目標(biāo)最大化。

兼并目標(biāo)的依據(jù): 海爾選擇兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱(chēng)之為“吃休克魚(yú)”。海爾選擇“休克魚(yú)”是基于一下兩個(gè)考慮：首先，體制不順使效益好的企業(yè)沒(méi)有被兼并的動(dòng)力，真正以資本為紐帶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在國(guó)內(nèi)條件尚不成熟；其次，資金匱乏，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，管理不善是普遍的根本原因。對(duì)被兼并的企業(yè)，注入資金、技術(shù)固然重要，但這只是外部條件的優(yōu)化，可指標(biāo)卻不能治本。因此，關(guān)鍵在于解決企業(yè)發(fā)展動(dòng)力和經(jīng)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題，變輸血為造血。海爾選擇那些硬件不錯(cuò)，只是管理不善的企業(yè)，用過(guò)輸入海爾的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，從休克狀態(tài)蘇醒，變得很有活力。

二、海爾提出吃“休克魚(yú)”戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是什么？適用于什么情況？

吃“休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚(yú)”。

所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。

三、海爾在兼并后的操作上有自己獨(dú)具的特色，如果你是被兼并企業(yè)的管理人員，你對(duì)他的做法有何評(píng)價(jià)？

答：海爾選擇兼并的都是“休克魚(yú)”的企業(yè)。也就是該企業(yè)硬件很好只是企業(yè)的戰(zhàn)略。理論有問(wèn)題。海爾在兼并后，注入海爾的文化模式和管理模式，使企業(yè)起死回生，重新充滿(mǎn)活力。這種‘低成本擴(kuò)張’方式作為被兼并的企業(yè)管理人員我認(rèn)為海爾的做法聰明專(zhuān)業(yè)特使行之有效的。

第一被兼并的企業(yè)往往都是些技術(shù)人才素質(zhì).設(shè)備欠佳.因管理不善而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗陣的企

業(yè)。海爾在兼并企業(yè)后，首先是教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，把他們的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來(lái)，為此海爾所做出的改變企業(yè)文化的努力。我認(rèn)為是最重要的一步，也是最關(guān)鍵的一部。最為管理人員在接受了這種文化思想也會(huì)變的嚴(yán)謹(jǐn)活躍起來(lái)，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)活力。隨意的海爾的文化滲透堪稱(chēng)最好的救死扶傷藥。

第二海爾在文化滲透以后，接著開(kāi)始一系列的工作。如○1建立全質(zhì)保體系獎(jiǎng)懲制度，這些是產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，也是企業(yè)管理人員有章可依使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證○2用人制度的改革變“相馬式”為“賽馬式”精簡(jiǎn)人員公開(kāi)招聘，這些隨隊(duì)員管理人員造成了一些威脅，但卻給企業(yè)的人才市場(chǎng)注入了活力為企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。○3全面推行oec管理法和進(jìn)行管理體系的改革。這些是公司日常業(yè)務(wù)及各個(gè)方面都更加標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)禁化使管理者的工作態(tài)度也會(huì)隨之發(fā)生巨大的變化。而這些變化都將有利于公司的持續(xù)發(fā)展?？傊鳛橐幻娌⑵髽I(yè)的管人員。我認(rèn)為，海爾的做法是非常明智和科學(xué)的。它不僅是公司起死回生.充滿(mǎn)活，也給管理人員提供機(jī)遇，公司這種展示自我的平臺(tái)。這對(duì)公司和管理人員來(lái)說(shuō)都是很好的發(fā)展機(jī)遇。

四、美國(guó)麥肯錫咨詢(xún)公司的顧問(wèn)畢德士和華特曼的研究結(jié)果；“最失敗的企業(yè)就是擴(kuò)張方位太廣的企業(yè)”，因此企業(yè)在選擇入行時(shí)一定要慎重。對(duì)于海爾進(jìn)入彩電.醫(yī)藥行業(yè)你有何看法？行業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)有哪些？如果讓你選擇，你會(huì)選哪一行業(yè)？為什么？

1海爾進(jìn)入彩電.醫(yī)藥行業(yè)屬于多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。我們組認(rèn)為海爾在1997年的實(shí)力，即在資金技術(shù)人才規(guī)模.企業(yè)文化，等各方面都有能力發(fā)展多元化戰(zhàn)略。這里海爾選擇的是不相關(guān)的多元化和相關(guān)的多元化戰(zhàn)略.海爾實(shí)行這種戰(zhàn)略。利用還誒現(xiàn)有的品牌影響力，銷(xiāo)售渠道等各方優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍彩電醫(yī)藥既可以降低管理風(fēng)險(xiǎn)又可以給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而且有利于擴(kuò)大企業(yè)的品牌效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，以便在全球市場(chǎng)中占有更多份額。當(dāng)時(shí)彩電.醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)潛大市場(chǎng)需求量供不應(yīng)求，海爾此時(shí)選擇進(jìn)入彩電醫(yī)藥行業(yè)是正確的發(fā)展戰(zhàn)略。而且以后的企業(yè)文化和管理模式在進(jìn)入后肯定能取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)或品牌等其他優(yōu)勢(shì)。

2進(jìn)入行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有；

1）該行業(yè)的潛力如何?是處于發(fā)展初期中期只是飽和期

2）要明確企業(yè)是選擇技術(shù)相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品群。市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品群還是市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品群。

3）要考慮進(jìn)入后企業(yè)內(nèi)部管理成本是否提高了以及新進(jìn)入的行業(yè)能否取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)或品牌等其他優(yōu)勢(shì)

4）看進(jìn)入行業(yè)政府的干預(yù)度是低還是高，政府干預(yù)過(guò)高的行業(yè)在進(jìn)入后往往受政府的約束大不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3如我讓我選擇我會(huì)選擇首先進(jìn)入彩電業(yè)，因?yàn)楹栔饕a(chǎn)冰箱?？照{(diào)等家用電器。而且具備了相當(dāng)成熟的技術(shù)銷(xiāo)售渠道.人才經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化。追所以選擇彩電是屬于相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略即新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)相互具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性它們?cè)诩夹g(shù)工藝銷(xiāo)售渠道市場(chǎng)管理技巧和產(chǎn)品等方面積有共同或相似的特點(diǎn)。在進(jìn)入后便可利用海爾的這些優(yōu)勢(shì)再者在當(dāng)時(shí)我國(guó)彩電市場(chǎng)容量大隨著社會(huì)的發(fā)展越來(lái)越多的家庭會(huì)購(gòu)買(mǎi)或更新新一代的彩電。這對(duì)還得來(lái)說(shuō)是很好的發(fā)展機(jī)遇抓住了產(chǎn)生的品牌的效應(yīng)是不可過(guò)量的所以讓我選擇我會(huì)進(jìn)入彩電業(yè)。

五、海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，加入你在世紀(jì)之交成為海爾總裁，你會(huì)選擇什么樣的兼并戰(zhàn)略？“繼續(xù)”低成本擴(kuò)張還是別的？

我們組認(rèn)為要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”組建“聯(lián)合艦隊(duì)”的兼并戰(zhàn)略。

海爾公司吃“休克魚(yú)”的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略有很大的限制性。首先，作為目標(biāo)公司，公司的本身的硬件不錯(cuò)，技術(shù)，設(shè)備，人才不錯(cuò)，只是因?yàn)楣芾聿簧撇旁斐善髽I(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。這樣適合兼并的企業(yè)太少。再次，企業(yè)與政府之間企業(yè)與政府之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，海爾在兼并過(guò)程中或多或少都與政府產(chǎn)生一些聯(lián)系。政府對(duì)兼并的干預(yù)會(huì)對(duì)最終結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，那些對(duì)政府有很大負(fù)擔(dān)的企業(yè)，政府會(huì)給預(yù)相對(duì)的政策支持，那么兼并會(huì)很順利，而海爾在向世界發(fā)展的過(guò)程中，這些優(yōu)惠條件很大程度上會(huì)受到限制，那么海爾的低成本擴(kuò)張也會(huì)受到限制。

最后，由于中國(guó)文化、法律、政策與世界上有一定區(qū)別，從而海爾在向世界發(fā)展過(guò)程中會(huì)因文化等方面的不同會(huì)受到不同程度的限制。

組建“聯(lián)合艦隊(duì)”這一方式，不需要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行全資購(gòu)買(mǎi)，只是進(jìn)行控股就可以叻，為企業(yè)節(jié)約大量資金，并組建“聯(lián)合艦隊(duì)”各企業(yè)是各自獨(dú)立的，有一定的自由度，只需統(tǒng)一聽(tīng)從指揮就可以了，加強(qiáng)了企業(yè)的靈活性，增加了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

組建“聯(lián)合艦隊(duì)”有很大的優(yōu)勢(shì)，在走向世界的過(guò)程中有很強(qiáng)的適應(yīng)性，所以海爾在進(jìn)入世界范圍后。因該選擇“聯(lián)合艦隊(duì)”的策略。

六、結(jié)合案例中的政府行為，討論一下政府在企業(yè)兼并中發(fā)揮什么樣的作用？

其一，在中介機(jī)構(gòu)不健全的情況下、政府發(fā)揮了中介替代的功能。對(duì)于企業(yè)兼并而言，中介機(jī)構(gòu)的主要職能在于評(píng)估、咨詢(xún)、策劃和組織，投資銀行甚至還可以通過(guò)各種方式向國(guó)內(nèi)外投資者籌集資金，注入到需要改組和實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃的企業(yè)當(dāng)中。根據(jù)Greenwald和Stiglitz(1992)，金融機(jī)構(gòu)的核心作用在于，當(dāng)資源從擁有者一方轉(zhuǎn)移到高效使用者一方時(shí)，金融機(jī)構(gòu)能克服信息問(wèn)題。鑒于國(guó)有企業(yè)與政府之間的密切聯(lián)系，政府不僅掌握著對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任免權(quán)，還能低成本的獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的各種信息。對(duì)于企業(yè)兼并中的雙方而言，政府的引導(dǎo)、干預(yù)和牽線(xiàn)搭橋，正是政府充分利用信息資源，實(shí)現(xiàn)了對(duì)我國(guó)弱小的中介機(jī)構(gòu)體系的功能替代，在一定程度上彌補(bǔ)了中介力量的不足。其二，政府在地區(qū)、行業(yè)間的部門(mén)協(xié)調(diào)中發(fā)揮作用。由于企業(yè)條塊分割、部門(mén)所有，跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并往往帶來(lái)利益上的重新調(diào)整，如納稅對(duì)象的改變，必然影響被兼并企業(yè)原來(lái)隸屬政府財(cái)政收入以及主管部門(mén)的既得利益，當(dāng)被兼并企業(yè)是盈利企業(yè)時(shí)，必然遭到有自身利益的各級(jí)政府以及主管部門(mén)的強(qiáng)烈阻礙，只靠兼并企業(yè)和中介機(jī)構(gòu)的“游說(shuō)”行動(dòng)，很難保證兼并過(guò)程的順利實(shí)施。兼并過(guò)程中高昂的談判成本往往導(dǎo)致兼并行動(dòng)的失敗。若政府憑藉其行政權(quán)力和經(jīng)濟(jì)管理權(quán)力，以同為“系鈴人”和“解鈴人”的身份，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)政策的原則出發(fā)，協(xié)調(diào)地區(qū)和部門(mén)間的利益關(guān)系，則能極大的降低交易成本，推動(dòng)企業(yè)兼并在跨地區(qū)、跨行業(yè)之間順利實(shí)現(xiàn)。其三，政府從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出發(fā)，對(duì)企業(yè)兼并起著導(dǎo)向的作用。我國(guó)經(jīng)濟(jì)中效益低下的一個(gè)重要原因是“大而全、小而散”的產(chǎn)業(yè)分布格局。大量的資產(chǎn)存量凝固在低效部門(mén)和行業(yè)上，形成資產(chǎn)存量的結(jié)構(gòu)剛性，使資金這種稀缺資源難以流向高收益的部門(mén)和企業(yè)，因此，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)兼并使生產(chǎn)能力過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)部門(mén)的閑置資產(chǎn)存量流向資金短缺而又缺乏這些資產(chǎn)的生產(chǎn)能力不足的產(chǎn)業(yè)部門(mén)，在盤(pán)活資產(chǎn)存量的同時(shí)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度化不是一個(gè)市場(chǎng)的自發(fā)過(guò)程，需要有政府的調(diào)控和干預(yù)。在企業(yè)兼并過(guò)程中，政府通過(guò)對(duì)短缺產(chǎn)業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)以及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等的傾斜政策和優(yōu)先原

則，則必然會(huì)引導(dǎo)這些產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢(shì)企業(yè)增強(qiáng)兼并動(dòng)力，降低兼并成本，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平和經(jīng)濟(jì)效率的提高，最終使各產(chǎn)業(yè)部門(mén)健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。其四，政府在企業(yè)兼并中保障相關(guān)者的利益。企業(yè)的利益相關(guān)者除了所有者（股東）之外，還包括企業(yè)的債權(quán)人和企業(yè)職工。在社會(huì)保障體制尚未健全的情況下，如何對(duì)被兼并企業(yè)的職工進(jìn)行安置是關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定的大事。企業(yè)兼并、拍賣(mài)的過(guò)程中，銀行債權(quán)的權(quán)益如何保障，尤其是在目前有相當(dāng)多的企業(yè)通過(guò)兼并、破產(chǎn)等各種途徑來(lái)逃避銀行債權(quán)，國(guó)有銀行本身狀況不佳時(shí)，該問(wèn)題就異常突出。另外，如何保障國(guó)有資產(chǎn)在兼并過(guò)程中不流失，使國(guó)家作為所有者的正當(dāng)權(quán)益在產(chǎn)權(quán)交易中不受侵蝕，是政府以及各界普遍并注的問(wèn)題。政府作為社會(huì)管理者，有足夠的動(dòng)力來(lái)保障企業(yè)職工的權(quán)益；作為國(guó)有企業(yè)和國(guó)有銀行的所有者，又有防止國(guó)有資產(chǎn)和銀行債權(quán)流失的激勵(lì)。因此國(guó)有企業(yè)購(gòu)并過(guò)程中的政府功能及角色定位 在保障企業(yè)利益相關(guān)者的正當(dāng)權(quán)益方面，政府憑著其強(qiáng)大信息和協(xié)調(diào)能力，通過(guò)制定、實(shí)施法規(guī)條款以及嚴(yán)格監(jiān)督兼并過(guò)程等手段，發(fā)揮著不可替代的作用。不可否認(rèn)的是，政府在發(fā)揮著正面效應(yīng)的同時(shí)，出于部門(mén)利益的考慮，往往會(huì)用行政性的直接干預(yù)手段影響企業(yè)兼并。不顧經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)意愿的“拉郎配”式的企業(yè)兼并或聯(lián)合，非但達(dá)不到改善不良企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的目的，反而拖累了優(yōu)勢(shì)企業(yè)。這種行政干預(yù)一方面造成產(chǎn)權(quán)交易的行政性壟斷，無(wú)法保證企業(yè)在兼并中遵循效率原則；另一方面往往會(huì)人為規(guī)定產(chǎn)權(quán)流動(dòng)方向，不利于生產(chǎn)要素資源的合理配置，造成宏觀(guān)效益低下。